《IT项目管理》课程实验报告
院系经贸学院
专业信息管理与信息系统
学号2110223
姓名周琳
成绩
2013年6月21日
第1章：Project入门
一、实验目的：
1.了解Microsoft Office Project 2007产品系列。
2.了解优秀的项目管理工具如何帮助完成任务。
3.启动Project Standard或Project Professional，辨别Project窗口的主要组成部分。
4.使用视图以不同方式显示项目计划的详细信息。
5.使用报表打印项目计划的详细信息。
6.创建项目计划和输入项目开始日期。
7.设置项目的工作和非工作时间。
8.输入项目计划属性。
二、实验环境
Microsoft Office Project 2007
三、实验内容和要求：
1．使用Project管理项目，了解Project管理项目的优点及Microsoft Office Project 2007系列包括的产品种类。
2．掌握启动Project Professional的方法，并学会使用项目模板。
3．学会不同视图间的相互转换和符合视图的使用。
4．了解如何生成一个可视报表。
5．学会创建新项目计划。
6．设置非工作日。
7．输入项目属性。
四、实验内容及完成情况
1．使用Project管理项目
Project管理项目有助于您完成下列工作。
（1）跟踪您收集的与工作有关的所有信息：项目的工期、成本和资源需求。（2）以标准、美观的格式形象具体地呈现项目计划。
（3）一致而高效地安排任务和资源。
（4）与其他Microsoft Office 系统应用程序交换项目信息。
（5）作为项目经理的您在保持对项目的最终控制权的同时，又能与资源和其他项目干系人交流。
（6）使用外观和操作类似桌面程序的应用来管理项目。
Microsoft Office Project 2007系列包括的产品众多，具体有以下几种。
（1）Microsoft Office Project Standard 2007 用于项目管理的基于Windows的桌面应用程序。此版本为单一项目管理人员设计，并且不能与Project Server交互。（2）Microsoft Office Project Professional 2007 基于Windows的桌面应用程序，包
括Standard版的完整特性集，还有使用Project Server时需要的项目团队计划和通信功能。Project Professional加上Project Server是Microsoft的企业项目管理( Enterprise Project Management，EPM)产品的代表。
（3）Microsoft Office Project Server 2007基于内联网的解决方案。结合Project Professional使用时支持企业级的项目合作、时间表报表和状态报表。
（4）Microsoft Office Project Web Access 2007使用Project Server时所用的基于Internet Explorer的界面。
（5）Microsoft Office Project Portfolio Server 2007组合(Portfolio)管理解决方案。2．启动Project Professional
（1）在Windows任务栏上，单击“开始”按钮，显示“开始”菜单。
（2）在“开始”菜单上，指向“所有程序”，单击Microsoft Office，然后单击Microsoft Office Project 2007。
（3）单击“工具”|“企业选项”|“Microsoft Office Project Server账户”，显示“Project Server账户”对话框。如图1.1所示。
图1.1
（4）注意当前账户值：
如果当前账户值不是“计算机”，单击“手动控制连接状态”，单击“确定”，然后完成步骤（5），如果当前账户值是“计算机”，单击“取消”，然后跳过步骤（5）。
（5）关闭并重启Project Professional。如果提示选择配置文件，单击“计算机”，然后单击“确定”。此时显示Project Professional，如图1.2所示。
图1.2
（6）单击“文件”菜单中的“新建”，此时会显示“新建项目”窗格。
（7）在“新建项目”窗格中，在“模板”下单击“计算机上的模板”，显示“模板”对话框。
（8）单击“项目模板”标签，如图1.3所示。
（9）单击“开办新业务”，然后单击“确定”，如图1.4所示。
图1.4
3．视图
任务：以“甘特图”视图启动Project，然后切换到突出项目计划不同部分的其他视图。使用复合视图，以便更容易聚焦于特定的项目详细信息。
（1）单击“视图”菜单中的“资源工作表”。此时，“资源工作表”视图代替“甘
特图”视图，如图1.5所示。
图1.5
（2）单击“视图”菜单中的“资源使用状况”，此时，“资源使用状况”视图
代替“资源工作表”视图。
（3）单击“视图”菜单中的“任务分配状况”。此时，“任务分配状况”视图
代替“资源使用状况”视图，如图1.6所示。
图1.6
（4）在视图左侧的表部分，单击“定义业务构想”。
（5）在“标准”工具栏上，单击“滚动到任务”按钮。
视图的时间刻度一侧可滚动显示每一任务的工时值，如图1.7所示。
图1.7
（6）单击“视图”菜单中的“日历”，显示“日历”视图，如图1.8所示。
图1.8
（7）单击“视图”菜单中的“网络图”，显示“网络图”视图，如图1.9所示。使用滚动条查看“网络图”视图的不同部分。
图1.9
（8）单击“视图”菜单中的“其他视图”，显示“其他视图”对话框。此对话框列出了Project中所有预定义的可用视图，如图1.10所示。
图1.10
（9）在“视图”框中，单击“任务数据编辑”，然后单击“应用”，显示“任务数据编辑”视图，如图1.11所示。
图1.11
（10）在“甘特图”部分中，单击任务4的名称，即“确定可供使用的技能、信息和支持”。任务4的详细信息显示在任务窗体中，如图1.12所示。
图1.12
4.报表
任务：在“打印预览”窗口中查看一个报表，然后生成一个可视报表。
（1）单击“报表”菜单中的“报表”，显示“报表”对话框，其中显示Project 中可用的6大报表种类，如图1.13所示。
图1.13
（2）单击“自定义”，然后单击“选定”按钮。“自定义报表”对话框显示，列出了Project中所有预定义的报表和所有已加入的自定义报表，如图1.14所示。
图1.14
（3）在“报表”列表中，单击“资源(工时)”，然后单击“预览”按钮。Project
在“打印预览”窗口中显示“资源(工时)”报表，如图1.15所示。
图1.15
（4）在“打印预览”工具栏上单击“关闭”按钮。
（5）在“自定义报表”对话框中，单击“关闭”，然后再次单击“关闭”，关闭“报表”对话框。
（6）单击“报表”菜单中的“可视报表”，显示可视报表对话框，其中列出了Project中所有预定义的可视报表，如图1.16所示。
图1.16
（7）在“显示以下应用程序中创建的报表模板”选项区中，确保选中Microsoft
Office Excel，并且“全部”选项卡处于可见状态。
（8）单击“资源剩余工时报表”，然后单击“视图”。Excel启动，Project将资源数据输出到Excel，如图1.17所示。
图1.17
（9）关闭Excel并且不保存可视报表。
（10）单击“关闭”，关闭可视报表对话框。
（11）单击“文件”菜单中的“关闭”，关闭“开办新业务”计划。在被提示是否保存修改时，单击“否”按钮。
5.创建新项目计划
任务：创建新的项目计划。
（1）单击“文件”菜单中的“新建”。在“新建项目”任务窗格中，单击“空白项目”。
Project新建一个空白项目计划，设置项目的开始日期。
（2）单击“项目”菜单中的“项目信息”。显示项目信息对话框。
（3）在“开始日期”框中，选择“2013年6月17日”，如图1.18所示。
图1.18
（4）单击“确定”，关闭项目信息对话框。
（5）在“标准”工具栏中，单击“保存”按钮。
因为项目计划之前没有保存过，所以显示“另存为”对话框。
（6）定位到硬盘上Project 2007 SBS文件夹中的Chapter 1 Getting Started文件夹。Project 2007 SBS的默认位置为\Documents\Microsoft Press
（7）在“文件名称”框中，输入Wingtip Toys Commercial 1。
（8）单击“保存”，关闭“另存为”对话框。Project将项目计划保存为Wingtip Toys Commercial 1。
6.设置非工作日
任务：解决项目日历中的法定假日问题。
（1）单击“工具”菜单中的“更改工作时间”。显示“更改工作时间”对话框，如图1.19所示。
图1.19
（2）在“对于日历”框中，单击下拉箭头。显示的列表包含Project中的3个基本日历（24小时，夜班，标准），对本项目而言，将使用“标准”基本日历，因此让它保持选中状态。在6月19日全体职员有个集体活动，在那一天不应该安排工作，因此将那一天记为日历的例外日期。
（3）在“例外日期”选项卡中的“名称”域中输入Staff at morale event，然后单击“开始时间”域。
（4）在“开始时间”域中，输入2013-6-19，然后按Enter键。此日期已被定为项目的非工作时间。在对话框中，该日期有一下划线，并呈深青色，表明是例外日期，如图1.20所示。
图1.20
（5）单击“确定”，关闭“更改工作时间”对话框。要验证对项目日历的更改，向右滚动“甘特图”视图的图部分（右侧），直到显示2013年6月19日。和周末一样，6月19日格式化为灰色，表明是非工作时间，如图1.21 所示。
图1.21
7.输入项目属性
任务：输入一些属性，这些属性用于稍后打印项目信息或其他用途。
（1）单击“文件”菜单中的“属性”，显示属性对话框。
（2）如果“摘要”选项卡不可见，请单击“摘要”标签。
（3）在“主题”框中，输入Video production schedule。
（4）在“作者”框中，输入自己的名字。
（5）在“经理”框中，输入经理的名字或保留空白。
（6）在“单位”框中，输入Southridge Video。
（7）勾选“保存预览图片”复选框，如图1.22所示。
图1.22
（8）单击“确定”，关闭对话框。
五、出现的问题及解决方案
Project用户在将特定格式的特定信息引入自定义视图时常会遇到许多问题。在自定义之前，请查看预定义的视图(对于联机工作或打印)、报表(对于打印)或可视报表(对于图表)。因为Project的设计人员很可能已经将您的需要考虑进去，并为您提供了预定义的解决方案。
第2章：创建任务列表
一、实验目的：
（1）输入任务信息。
（2）估计并输入任务持续的时间。
（3）创建里程碑来跟踪重要事件。
（4）分阶段组织任务。
（5）通过链接任务创建任务间的关系。
（6）在备注中记录任务的详细信息并插入对因特网内容的超链接。
（7）核查项目计划的总体工期。
二、实验环境
Microsoft Office Project 2007
三、实验内容和要求：
1．输入任务，学会如何输入任务名称。
2．估计工期，学会设置工作的任务工期。
3．了解里程碑，并学会输入里程碑。
4．分阶段组织任务，了解摘要任务和子任务，并学会设置。
5．链接任务，通过创建任务间的链接来建立任务间的关系。
6．记录任务，学会使用超链接。
7．检查任务工期，了解项目花费时间。
四、实验内容及完成情况
1.输入任务
任务：输入video项目需要的第一个任务。
（1）单击“文件”菜单中的“另存为”，显示“另存为”对话框。
（2）在“文件名”框中，输入Wingtip Toys Commercial 2，然后单击“保存”。（3）在“任务名称”列标题下的第一个单元格中，输入Pre-Production，然后按Enter键。
（4）在Pre-Production 任务名称下输入下列任务名称，每输入一个任务名称，按一下Enter 键。
Develop script
Develop production boards
Pick locations
Hold auditions
Production
Rehearse
Shoot video
Log footage
完成此步骤后，应总共输入9 个任务，如图2.1所示。
图2.1
2.估计工期
任务：为每个创建的任务输入工期。在创建这些任务时，Project为每个任务输入估计的工期：一天。
（1）单击“工期”列标题下属于任务2即Develop script的单元格，则任务2的“工期”域被选中。
（2）输入5d，然后按Enter键。
（3）按照表2.1为余下任务输入工期。
任务ID 任务名称工期
3 Develop production boards 3d
4 Pick locations 2d
5 Hold auditions 2d
6 Production 按Enter 键跳过该项任务
7 Rehearse 2d
8 Shoot video 2d
9 Log footage 1d
表2.1
完成步骤（3）后，可以看见甘特图中任务条的长度发生改变，如图2.2 所示。
图2.2
3.输入里程碑
任务：创建一个里程碑。
（1）单击任务6 的名称：Production。
（2）在“插入”菜单中，单击“新任务”。Project 为新任务插入一行，并重新对后面的任务排序。
（3）输入Pre-Production complete!，然后按Tab 键，移动到“工期”域。
（4）在“工期”域中，输入0d，然后按Enter 键。此里程碑就加入计划了，如图2.3所示。在甘特图中，里程碑表示为黑色菱形。
图2.3
4.分阶段组织任务
任务：通过缩进任务来创建两个摘要任务。
（1）选择任务2到任务6。
（2）在“项目”菜单中，指向“大纲”，然后单击“降级”。任务1变为摘要任务。
（3）下一步，选择任务8到任务10的名称。
（4）在“项目”菜单中，指向“大纲”，然后单击“降级”。任务7变为摘要任务，如图2.4所示。
图2.4
5.链接任务
任务：使用不同方法来创建多个任务间的链接，因此创建的是完成-开始关系。（1）选择任务2和任务3的名称，如图2.9所示。
（2）在“编辑”菜单中，单击“链接任务”。任务2和任务3以完成-开始关系链接。
（3）选择任务3 到任务6 的名称。
（4）在“编辑”菜单中，单击“链接任务”。任务3 到任务6 以完成-开始关系链接在一起，如图2.5所示。“更改突出显示”显示的值是修改项目计划后受影响的值。
图2.5
（5）选择任务9的名称。
（6）单击“标准”工具栏中的“任务信息”按钮。“任务信息”对话框显示。（7）单击“前置任务”标签。
（8）单击“任务名称”列标题下的空白单元格，然后单击显示的下拉箭头。（9）在“任务名称”列表中，单击Rehearse，然后按Enter键，结果如图2.6所示。
图2.6
（10）单击“确定”，关闭“任务信息”对话框。任务8和任务9以完成-开始关系链接在一起。
（11）选择任务9和任务10的名称。
（12）在“编辑”菜单中，单击“链接任务”。
（13）选择任务1的名称，按住Ctrl键，再选择任务7的名称。
（14）在“编辑”菜单中，单击“链接任务”，链接两个摘要任务。
（15）如果需要，可以向右滚动“甘特图”视图的图部分，直到显示项目计划的第2个阶段，如图2.6所示。
图2.6
6.记录任务
任务：输入任务备注和插入超链接来记录某些任务的重要信息。
（1）选择任务4的名称：Pick Locations。
（2）在“项目”菜单中，单击“任务备注”。
（3）在“备注”文本框中，输入Includes exterior street scene and indoor studio
scenes，如图2.7所示。
图2.7
项目管理案例：项目经理应该为这些问题负责吗？（一）案例正文 陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。 半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。 公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。 这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。 三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。 公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？ （二）案例分析 ●从案例中可以分析得出，身为项目经理，陈需要为这些问题负责。造成这些问题的主要原因有以下两个： 1、沟通方面的问题 2、项目计划的制定、监控及修正的问题 以下对两个主要原因进行分析： 1、沟通方面的问题 1）没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源； 从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。而陈作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成公司资源(人力和资金等)的严重浪费。 案例片段： “其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。” 分析： 项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的
《IT项目管理》中项目风险管理分析及心得 电商马超 09501109 一 IT项目管理的简述 1项目管理概述 项目是为完成某一独特的产品或服务而进行的一次性努力。项目具有独特性、一次性、风险性、资源耗用等特性。每个项目都有一个项目发起人。 项目管理的“三项约束”是指项目的运行范围、时间和成本三个维度。 项目管理是指在项目活动中运用相关的知识、技能、工具和方法，以实现或超过项目干系人的需要和期望。项目干系人是指参与项目或受项目活动影响的有关各方。 2 项目范围管理 项目范围管理是指为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。主要过程有项目启动、范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制 范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。对于IT项目来说，要实现高水平的项目范围管理，重点要做好用户参与、明确的要求说明以及范围变更管理的程序设置等。 3 项目时间管理 项目时间管理常被引述为项目冲突的主要根源。大多数IT项目超过了时间估计。 时间管理涉及的主要过程包括活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划制定和进度控制。 赶工和快速跟进是缩短项目进度的两种技术。项目经理及其团队成员在接受不合理的进度计划时必须非常小心，尤其是在IT项目中。 4 项目成本管理 项目成本管理是IT项目中一个传统薄弱方面。IT项目专业人员必须承认成本管理的重要性，必须负责提高资源计划、成本估算、预算和成本控制。 成本估算是项目成本管理一个非常重要的部分。成本估算有几种类型：量级估算、预算估算和最终估算。每种估算类型分别用于项目生命周期不同阶段，并具有
不同的精度。建立成本估算有四种基本的工具和技术：类比估计法、自下而上法、参数模型估计法和计算机化的工具。成本估算的主要部分包括目标叙述、范围、假设、成本／收益分析、现金流分析、预算分解和解释或详细依据。 5 项目质量管理 项目质量管理包括质量计划编制、质量保证和质量控制。质量计划编制确认了与项目相关的质量标准且如何满足他们。质量保证包括评估所有项目执行情况来确保项目将满足相关的质量标准。质量控制包括监控特定的项目结果来确保他们遵从质量标准，并确认改进全部质量的方法。 IT项目质量提高空间非常大。强有力的领导有助于质量意识的形成。理解质量成本可以刺激质量改进。提供一个好的工作环境能有效提高质量和生产率。发展和遵从成熟度模型能帮助组织系统地提高他们的项目管理过程，从而提高项目的质量和项目成功率。 6 项目人力资源管理 人是组织和项目最重要的资产。因此，项目经理很有必要成为一个优秀的人力资源管理人员。激励、影响、权力和效率是影响人们更好工作的心理因素。 项目人力资源管理的主要过程包括组织计划编制、人员获取和团队开发。组织计划编制就是对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。RAM是定义项目角色和职责的关键工具。 7 项目沟通管理 沟通失败常常是项目——特别是IT项目——成功的最大的威胁。沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。沟通计划编制包括信息发送、绩效报告和管理收尾，它需要确定项目干系人的信息和沟通需求。沟通管理计划应该是为所有项目创建的。 绩效报告包括收集和发送有关项目朝预定目标迈进的状态信息。项目团队可以使用挣值分析表和其他形式的进展信息，来沟通和评价项目绩效。状态评审会议是项目沟通、监督和控制的重要一部分。 8 项目风险管理 风险是指损失或损害的可能性。项目由于它们独一无二的本质而具有风险。 风险管理是一项投资，也就是说，风险管理需要花费与识别风险、分析风险和制定风险减轻计划相关的成本。这些成本必须包括在成本、进度和资源的计划编制中。
IT项目管理学习心得 项目管理，正确理解应该是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、指导和控制，以实现全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。然而，初次接触“项目管理”这个名词时，我很片面的将其理解为是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。学了《现代项目管理学》这门课程后，不禁对当初的想法莞尔。 首先，理解“项目”这一概念。《现代项目管理学》一书认为：“项目是在一定时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动”，并归纳为“项目是特定目标下的一组任务或活动”。现代项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。经过学习，是我对“项目”也有了自己的认知：项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。项目是一个特殊的将完成的有限任务，在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动；是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、量、技术指标等要求的任务。项目的主要属性包独特性，每个项目都有独特的地方，没有两个项目会是完全相同的;一次性，由于项目的独特性，项作为一项任务，一旦完成，就不会重复;多目标性项目的目标包括成果性目标和约束性目标，成果目标指项目的一系列技术指标，约束性目标指项的进度、成本等;生命期，任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因而是有起点和终点的。 接着谈到“项目管理”。项目管理的准确定义已经在开头给出了，现在谈谈我对项目管理的理解：所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。有效的利用现代项目管理，可以提高企业的项目管理整体能力、控制成本、提高效率、更好的应对快速变化的商业环境、提高市场竞争力、促进企业战略目标的实现。 随着全球经济一体化以及科学技术的提高，市场竞争更趋激烈、残酷，企业为了生存和发展，就要不断进行技术创新、机制创新、管理创新。随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。更多的企业认识到必须通过信息化建设才能够实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业的核心竞争力。因此，项目管理的思想已经被越来越多的it企业所接受，企业把越来越多精力和资源投入到it项目的建设中。权威人士认为，项目管理作为独特性、一次性和创新性的管理模式，已成为适应新时代最具生命力的管理手段之一。如作为我们计算机专业，将来会接触到的it项目管理，
1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！ 项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿？ 张一峰怎么做？
2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。
亲爱的朋友，很高兴能在此相遇！欢迎您阅读文档软件项目管理学习心得体会，这篇文档是由我们精心收集整理的新文档。相信您通过阅读这篇文档，一定会有所收获。假若亲能将此文档收藏或者转发，将是我们莫大的荣幸，更是我们继续前行的动力。 软件项目管理学习心得体会 软件项目管理学习心得体会1 软件项目管理这门课程是我们软件工程测试技术专业学生的一门重要的课程，这门课程的开设必有其重要性。软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国。由于开发项目不能按时提交、超出预算、质量达不到用户的要求等原因，70%的项目出现问题。于是，软件开发者开始逐渐重视软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件项目管理不善的问题仍然存在。软件项目管理和其他项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。因此，项目管理对软件生产具有决定性的意义。 项目管理的定义是指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行的项目周期的各个阶段工作进行计划、
组织、协调、指挥、控制，以取得良好经济效益的各项活动的总和。软件项目管理目的是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成而进行分析和管理的活动。另外，进行软件项目管理有利于将个人开发能力转化成企业的开发能力。企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向成熟，企业越能够稳定发展。 对于软件项目的学习，我首先放正了态度来学习，认真分清软件项目管理与软件工程的关系和项目管理知识体系。软件项目管理从头到尾包括9个知识领域、5个标准化过程组和44个模块。其中本学期我们学习的主要知识点有以下几个部分，如：项目的初始中项目立项、合同项目、内部项目、项目授权、初始项目范围、生存期模型等知识点;项目计划中范围计划、时间计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划、合同计划、配置管理计划、集成计划等知识点;项目执行控制中集成变更管理、范围管理、进度成本管理、挣值分析法、偏差管理、质量管理控制、团队管理和建设、项目沟通管理和风险管理等;项目结束中合同结束、项目结束、项目总结、项目管理的建议等。对于这些知识点，我根据具体案例具体分析。 通过本学期的学习，我感受到软件项目管理是一门非常需要学习的课程。即使作为考察课程，它也是软件行业人士所必须
项目管理案例教程（第四版）习题及答案 第一章软件项目管理概述 一、填空题 1、敏捷模型包括4个核心价值，对应12个敏捷原则。 2、项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。 二、判断题 1、搬家属于项目。（对） 2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。（错） 3、过程管理目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。（对） 4、项目具有临时性的特征。（对） 5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。（错） 6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。（错） 7、（对）参见教材p20 三、选择题 1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C） A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。 B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。 C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。 D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。 2、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D） A．由人来做 B．受限于有限的资源 C．需要规划、执行和控制 D．都是重复性工作 3、（A） 4、下列选项中属于项目的是（C） A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁 5、下列选项中正确的是（C） A．一个项目具有明确的目标而且周期不限 B.一个项目一旦确定就不会发生变更 C．每个项目都有自己的独特性 D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成 6、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。 A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合 A．人力资源管理 B.项目管理 C.软件项目管理 D.需求管理 7、（c） 8、下列活动中不是项目的是（C） A．野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统 9、下列选项中不是项目的特征的是（C） A.项目具有明确的目标 B.项目具有限定的周期 C.项目可以重复进行 D.项目对资源成本具有约束性
it项目管理心得(心得) 目录 第一篇：it项目管理心得 第二篇：it项目管理心得 第三篇：it项目管理心得513 第四篇：it项目管理心得总结 第五篇：it项目管理学习心得 正文 第一篇：it项目管理心得 项目开发方面 项目应以需求为核心。一个项目是否能够成功，对需求的准确把握在成功因素中要占上60%的比例。不管系统的架构设计、团队管理有多么的成功，如果需求出现偏差，仍然是南辕北辙。由于eas项目的特殊性，项目开发过程中能够与客户建立有效快速的沟通渠道，是项目成功的关键。 需求必须获得客户的确认。通过需求调研与分析后获得的用户需求说明书，以及软件需求规格说明书都必须得到客户的签字确认。确认的内容包括项目的目标、范围以及项目需求功能点（用例）。eas项目在前期对需求不够重视，导致在需求理解上出现了一些偏差，从而影响了项目的进度。幸而得到了及时的纠正，在项目管理部的协助下，所有需求都得了客户或客户代表的签字确认。从而使得项目在客户验收时，有了充分的保证。
项目应确立专门的需求分析师。公司没有专门的需求分析师，不能不说是人员配备上的一大弊端。（软件开放工作细分的第一步就是要有专门的系统分析员或需求分析师）从eas项目的开发过程中，我们就充分地认识到这一问题的严重性。需求的不断更改，客户迟迟未签字确认，原因正是在于我们没有专门的具有丰富经验的需求分析师。普通开发人员在调研需求以及撰写需求规格说明书时，总是会出现偏差或理解错误的地方。软件需求分析是一项重要且负责的技术，没有经过专门训练的需求分析师，通常会给项目带来隐患。 项目应指定各个模块的需求接口人。只有这样，才能有效地保证项目组与客户的及时沟通，快速响应客户的请求与反馈。eas项目在开发早期及时地确立了需求接口人，在一定程度上规避了需求变更给项目带来的风险。但是，确立的需求接口人未经过系统培训，在需求调研以及与客户沟通的过程中，工作表现只能说是差强人意。 注意维护需求调研记录以及需求跟踪表。这一工作做得不够好。由于需求调研人不够专业，而项目经理以及需求分析负责人对这一过程还欠缺足够的重视，同时没有好的工具或流程来监控这一过程，使得需求调研记录没有发挥更大的作用。此外，需求跟踪也非常重要，毕竟，任何项目的需求都不是固定不变的，需求随时会发生变更，而开发人员实现的需求也可能会与客户的要求偏差。 注意维护需求矩阵。项目经理对这一内容缺乏足够的重视与理解，项目开发过程体系中也缺乏好的需求矩阵文档模板。但是在项目中后期，项目及时撰写了eas项目需求功能列表，并结合交付版本与客户进行了沟通和协商，从而规避了需求偏差的风险。(需求追踪，任何原始需求来有头就有尾。原始需求->用户需求->产品需求->软件需
IT项目管理 案例1 一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。 这个“双项目经理制”，可行吗？ 参考答案： 在一个团队里面，没有一个清晰的领导人员，最容易造成权责模糊，执行力下降。更何况文中都说到两位高级人才，无论谁压着谁都不好，说明两人的领导能力旗鼓相当，如果两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢？本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远，两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西，但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点（国人还是比较看重这个的）。建议：由软件技术的人出任PM，最大限度可以保证项目正常进行完成，同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目，监督项目的进度以及质量，但是不可以插手项目具体的工作。 案例2 1.如果你遇到这种恶性挖人的情况，你会选择什么方式处理？如何挽回劣势？ 2.在现在已经成为定局的情况之下，你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制 参考答案：
1.如果遇到这种恶性挖人的情况， （1）对公司内的管理进行反省，制定策略，尽量重新召回以前的员工； （2）要镇定，尽量采取措施重新组建核心团队，将损失减到最小； （3）利用行业舆论和法律手段加以解决； （4）大家都把问题摆在桌面上谈，通过协商解决处理，达到双方共赢。 2.控制项目可以首先对项目进行跟踪，在项目的整个实施过程中对项目状态以及影响项目进展的内外因素进行及时的、连续的、系统地记录和报告。其次对项目进行控制，以事先制订的计划和标准为依据，定期或不定期地对项目实施的所有环节的全过程进行检查、分析、建议和咨询，发现项目活动与标准之间的偏离，提出切实可行的实施方案，供项目的管理层进行决策。 （1）建立项目的基准计划； （2）收集有关项目进展情况的信息； （3）寻求偏差； （4）对偏差的原因和趋势进行分析； （5）采取措施来纠正偏差。 最后，对项目变更进行控制并把握以下原则： （1）把项目变更融入到项目的计划中去； （2）选择影响最小的方案； （3）所有的变更在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨；（4）及时发布项目变更信息。 案例3 问题：
it项目管理学习心得体会 it项目管理学习心得体会 通过项目管理课程的学习，我初步了解到项目管理的知识体系及其架构、项目过程组合及启动、项目计划实施等基础知识。项目管理总体有五个过程: 启动过程、计划过程、实施过程、执行过程和收尾过程，包含了九大领域的知识: 范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理及其方法和工具。通过在线课程学习，我进一步体会到什么是项目管理以及学习项目管理课程的重要意义。现将学习这门课程的心得体会总结为如下几点: 从定义来看，项目是为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性工作。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如北京的奥运会、上海的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目，还有像信息系统、结婚典礼以及家居装修等小型项目。项目管理则是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。就是用正确的行为方式来保证目标的实现，这里除了要求结果的成功，更强调了方法的合理性。所以除了绩效，项目管理还要考虑时间和成本等因素。整个过程中始终追求着这样一个终极目标: 从成功到成熟，从成熟到卓越。it项目管理学习心得体会。任何项目都会在 范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成 本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目管理的五个过程组:
启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如: 网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如: Micrsft Prject、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。传统的项目需要经历的时间长，使用的是有形资源，项目成果是通过对资源的消耗与形态的转化来逐步实现的。IT项目的实质是“知识转移”，项目是以无形的智力产品为项目目标。典型的IT项目是IT系统的建造(如系统集成)和软件开发项目。因此说，IT项目的实质是“知识转移”，而建造项目的实质是“资源消耗”。it项目管理学习心得体会。随着信息技术的发展和应用范围的不断扩大，IT项目管理越来越具有普遍性。需要强调的是，信息技术本身的发展并不是IT项目的目的，满足应用对象的需求和战略目标才是其出发点，因此需要切实做好项目的需求分析，一切从业务工作的实际需求出发，在集成理念 的指导下，充分考虑整个系统的集成要求，并在此基础上选择相关的成熟技术、应用系统和产品，同时做好项目的技术经济分析，才能保证信息化项目发挥实效。国家863计划CIMS主题专家组在大量信息化工程实践的基础上提出的“需求牵引、效益驱动、总体规划、分步实施”的策略是IT信息化项目管理的总体指导思想。通过项目管理培训在线课程的学习，我从最初对项目管理的知之甚少，到
软件实施心得体会 【篇一：实施项目经理的心得】 在项目的不同阶段，项目经理要考虑的事情也不同，要做的事情也不同，下面按照项目不同阶段来谈谈我的体会。 一、项目前期阶段： 项目的前期阶段是一个项目最重要的时期，在这个时候项目经理对项目情况了解越多，后期项目风险就越小。 1．细读项目合同，弄清楚这个是什么项目，项目的目的是什么，项目合同中有那些客户关注的问题。有哪些是新的功能，这些功能现有系统通过实施变通的方法能解决吗？如果不能解决是否要进行二次开发？了解项目实施的范围是如何，这次实施是推行主要业务还是全部业务，是帮企业推行个别部门还是整个公司以及整个集团？ 2.从项目合同中了解情况后，还要从其他方面了解这客户关注的问题最终又是那些部门、那些岗位甚至是那些人员提出的，在项目调研阶段主动到这些部门拜访这些人员，真正理解他们的需求，还有了解各个方面对这次项目看法和期望，有助于在实施中碰到阻力的时候，就每件事情分析那些人会支持你，那些人会反对你，从而好联合支持人去对抗反对者，让项目向成功方向发展。记住，想办法让企业有声望的部门领导成为你坚强的支持。 3.了解客户的基本情况后，再了解自己公司高层领导对该项目的态度。公司高层是想把项目做大还是想赚钱？是想做样板工程还是敷衍了事，这个决定了你项目实施策略，这个策略将影响到你项目的整体计划。 4.知己知彼，现在来估算项目资源和分析项目风险。项目资源之一是时间，按照项目的合同要求是否可以完成项目，如果完不成，是那些资源不足，能否增加这些资源，那些任务必须要并行工作，那些任务要简化。项目资源之二是人员，根据项目情况和经验，分析需要那些角色，每个角色目前公司是否有人，这些人员能否为项目所用，如果这些资源不够，提前向公司汇报，争取这些资源到位；另外你还需要和你的经理以及销售经理充分沟通项目中相关的风险以及风险对策。然后写成风险评估报告，详细分析这个项目的风险以及风险应对措施。如果
IT项目管理案例及答案 案例10 如何启动项目 海正公司的赵晓东最近心里挺烦。公司前一段签了一个100 多万的单子，由于双方老板很熟，且都希望项目尽快启动，在签合同时也没有举行正式的签字仪式。合同签完，公司老总很快指定赵晓东及其他8 名员工组成项目组，由赵晓东任项目经理。老总把赵晓东引见给客户老总，客户老总在业务部给他们安排了一间办公室。项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。项目组内部问题也不少， 有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。赵晓东的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启
动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。参考讨论题： 参考讨论题： 内部赵晓东遇到了什么问题？内部问题：赵晓东遇到了什么问题？ 问题： 1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总； 2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况； 3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字。 结果：结果： 1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦； 2、公司老总怀疑项目经理的能力。 外部问题：外部问题： 1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙； 2、客户部门负责人推托，手续没人签字。 结果：结果： 在客户端的工作无法正常开展。 做项目启动的目的是什么？做项目启动的目的是什么？建立项目管理制度、整理启动会资料等。1. 项目启动会的任务有哪些？项目启动会的任务有哪些？ 阐述项目背景、价值、目标；项目交付物介绍；项目组织机构及主要成员职责介绍；使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口；项
软件项目管理学习心得体会 软件项目管理这门课程是我们软件工程测试技术专业学生的一门重要的课程。接下来就跟着X的脚步一起去看一下关于吧。 篇1 通过本学期X老师的课程的学习，我深深的体会到了项目管理在软件工程甚至是其他工程领域的重要性。通过老师的讲解，我了解到了项目管理的理念目前在实践中起到了越来越重要的作用，对于技术而言，管理意味着决策和支持。只有对生产过程进行科学的、全面的管理，才能保证达到提高生产率，改善产品质量的工程目标。好好研究学习软件项目管理对于我们以后要从事IT行业的学生而言有着决定性的作用。首先这里存在一个问题，之前已经学习过了课程，所以刚开始听到的名字的时候就产生了软件工程和软件项目之间有什么区别的疑惑，通过后来对课程的深入学习，才了解到了：(1)软件工程是研究和应用如何以系统性的、规范化的、可定量的过程化方法去开发和维护软件，以及如何把经过时间考验而证明正确的管理技术和当前能够得到的最好的技术方法结合起来。(2)项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的
需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。也就是说，软件工程为我们提供的具有指导意义的软件开发方法，项目管理是更从更高的角度思考问题，它总结出了项目管理中会碰到的问题及常规的解决方案，他不仅仅针对软件开发，而可以适用任何项目工程。那么软件项目管理则是项目管理在软件行业的应用了。在课程接下来的学习中，我有了一个深切的体会，在以往的小软件开发中，都是自己根据想象确定软件所需功能，然后编写代码，做成了一些具有“死”功能的软件，由于没有在实际应用中大量使用所写的软件，所以忽略了很重要的一点，客户对软件的需求变更要求，那么就要求项目开发相关人员对用户的需求变更有一个好的回复。所以在软件开发的过程中我们项目开发人员要了解可能导致需求变更的原因，如何管理变更需求，以及如何正确的处理需求变更。 然后学习到了一个重要的成本控制方法—挣值法，挣值分析相比于传统分析方法是一种更好的项目/工程管理方法，因为它综合了成本、进度与范围，可以用来预测未来绩效与工程完工日期。作为一种早期预警项目管理手段。可以使工程管理人员识别与控制问题，以免问题扩大化。能够使工程管理更高效、更及时的反应预算情况。下面举例说明：你被指定负责一个软件项目，其中有4部分，项目总预算为
项目管理综合案例分析 1.项目背景 东方建筑设计院一直采用人工进行档案管理工作，档案管理人员经常报怨劳动强度大，效率低下，为节省人力和财力，节省借阅人员的等待时间，设计院决定引入计算机管理，拿出专项经费，委托软件开发公司开发一套功能齐全的档案管理软件。 于是在2010年3月，在院长的指示下，由档案室牵头，项目管理专家参与，起草了一份《东方建筑设计院档案管理软件开发项目需求建议书》（即招标书），并在报纸上公布。在需求建议书中，给出了以下主要信息：东方建筑设计院向软件开发承约商征求档案管理软件开发；承约商必须最迟在2010年4月30日前向东方建筑设计院提交《东方建筑设计院档案管理软件开发项目申请书》（即投标书）；东方建筑设计院将在5月15日前选中一家承约商；该项目完成的期限为6个月，从7月1日到12月31日，所有的交付物必须不迟于12月31日提供给东方建筑设计院；合同必须以一个商定的价格，向满足建议书要求的承约商付款。 多家软件开发公司在报纸上看到项目需求建议书后，纷纷编制申请书，并寄发给东方建筑设计院。最后，亚华软件开发公司经过激烈竞争，以35万元的价格承接了此项目。亚华软件开发公司经过研究，决定由张强出任此项目的项目经理。 2.项目章程 2.1项目名称：开发一套功能齐全的档案管理软件 2.2项目重要性： ◆节省人力和财力，提高档案管理人员的工作效率 ◆节省借阅人员的等待时间 ◆有利于提高建筑院的核心竞争力
2.3项目目标 总目标：为东方建一套筑设计院开发一套劳动强度小，效率高，节省人力和财力，节省借阅人员的等待时间的工作方法 分目标：开发一套20用户、运行在Windows98版本以上功能齐全的档案管理软件 2.4项目主要可交付成果 交付物：东方建筑设计院档案管理软件、软件文档、用户手册（修改）2.5项目经理及职责 项目经理：张强 项目经理的职责：计划并执行整个项目，同潜在用户进行交流，需求分析，界面设计 2.6主要项目主要干系 主要内部干系人：吴斌、刘丽 主要外部干系人：谢红、张辉 2.7项目总体进度计划及主要里程碑 项目开始时间：2010年7月1日 项目结束时间：2010年12月31日 主要里程碑安排： 2010年7月1日~2010年7月10日：方案设计 2010年7月11日~2010年7月20日：用户需求调研 2010年7月21日~2010年12月10日：软件开发 2010年12月11日~2010年12月31日：BETA测试 2.8项目总体预算 项目总体预算：35万元以内 2.9各职能部门应提供的配合 1.设计院项目领导和负责人能及时处理工程建设过程中遇到的问题，无相互推诿，延时响应等延误工期的情况发生。 2.能及时向上级部门上报工程建设进度及建设过程中遇到的问题 2.10项目审批要求：符合讨论中的标准 2.11章程的批准
it项目管理心得体会 【篇一：软件项目管理学习心得】 软件项目管理课程总结和心得 软件项目管理这门课程是我们软件工程测试技术专业学生的一门重 要的课程，这门课程的开设必有其重要性。软件项目管理的提出是 在20世纪70年代中期的美国。由于开发项目不能按时提交、超出 预算、质量达不到用户的要求等原因，70%的项目出现问题。于是，软件开发者开始逐渐重视软件开发中的各项管理。到了20世纪90 年代中期，软件项目管理不善的问题仍然存在。软件项目管理和其 他项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开 发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。因此，项目管理对软件生产具有决定性的意义。 项目管理的定义是指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效 的手段，对执行的项目周期的各个阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制，以取得良好经济效益的各项活动的总和。软件项目管 理目的是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完 成而进行分析和管理的活动。另外，进行软件项目管理有利于将个 人开发能力转化成企业的开发能力。企业的软件开发能力越高，表 明这个企业的软件生产越趋向成熟，企业越能够稳定发展。 对于软件项目的学习，我首先放正了态度来学习，认真分清软件项 目管理与软件工程的关系和项目管理知识体系。软件项目管理从头 到尾包括9个知识领域、5个标准化过程组和44个模块。其中本学 期我们学习的主要知识点有以下几个部分，如：项目的初始中项目 立项、合同项目、内部项目、项目授权、初始项目范围、生存期模 型等知识点；项目计划中范围计划、时间计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划、合同计划、配置管理计划、集成计划等知识点；项目执行控制中集成变更管理、范围管理、进度成本管理、挣值分析法、 偏差管理、质量管理控制、团队管理和建设、项目沟通管理和风险 管理等；项目结束中合同结束、项目结束、项目总结、项目管理的 建议等。对于这些知识点，我根据具体案例具体分析。 通过本学期的学习，我感受到软件项目管理是一门非常需要学习的 课程。即使作为考察课程，它也是软件行业人士所必须了解的知识。
软件项目管理案例分析 案例分析一 问题1： 本项目申请国家技术创新基金100万元，但国家实际批准基金额度很可能会低于100万元，“项目投资来源”中应当说明：当国家实际批准基金低于申请额度时，如何补足二者之间的差额以及由此所引起的地方匹配基金的差额。 应重新召开股东大会并讨论以下议题：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司是否愿意补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额。 如果能够通过，应在“项目投资来源”中加注：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司承诺补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额（附新的公司股东大会决议）。 问题2： A，B双方以B方现有技术成果为基础进一步合作开发，应明确以下几个主要问题：（1）B方是以现有技术成果折价入股，还是将现有技术成果转让给A方； （2）如果是“技术转让”，应明确是“专利权转让”、“专利实施许可”、还是“技术秘密转让”？ （3）双方是否已就合作开发的新技术成果的所有权、使用权以及利益分成问题达成一致意见？ 双方是否已正式签订“合作开发合同”或“技术转让合同”？ 问题3： 应主要从以下几方面分析项目技术的成熟性： （1）关键技术成熟性分析（包括采用的现有成熟关键技术、已攻克的关键技术、待研究的关键技术等）； （2）项目采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技计划的支持（已获得、尚未获得）及计划的名称、获得支持的时间； （3）项目采用的关键技术是否通过技术鉴定（已鉴定、尚未鉴定）及鉴定单位、鉴定意见、鉴定时间。 案例分析二 问题1： 由项目执行偏差导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的内部因素。由项目目标变化导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的外部因素。 问题2： “B方首付资金未能按时交付”、“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方编制的需求分析说明书未能准确、全面地表达B方的实际需求”、“B方自行负责的机房装修误期”、“A方开发人员跳槽”，属于项目变更的内部因素。 “证监会要求上市公司执行新的会计制度”、“B方因机构重组改变了业务流程”、“B方提出增加合同审计功能”、“B方行业主管部门发布了新的行业ERP实施规范”，属于变更的外部因素。 问题3： “A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方开发人员跳槽”，属于A方责任。由此而增加的项目经费，由A方承担。“需求分析时，B方表达不清，A方理解有误，双方沟通不够，A方编制的需求分析说明了书未能准确、全面地表达B方的实际需求，而B方未能及时指正”，属于双方责任，由此而增加的项目经费，由A、B双方协商分
软件项目管理学习心得体会篇一：项目管理学习心得体会范文两则 项目管理学习心得体会范文两则 最近两周通过听胡百师老师的讲课和公司同事关于项目管理经验的交流会议，在项目管理上学到不少东西，感受最深的是项目管理就是要合理的利用资源，而人无疑是一切资源中最重要的一环。 我们做任何工作都不是孤立存在的，工作不论繁复，都可以看作是一个项目。而要完成一个项目就需要各式各样的人员整合到一起，扮演不同的角色。如何发挥这些人的特色，分配适合的角色，从而更快更好的完成各自的分工，就是项目最需要考虑到问题了。但要真正发挥每个人都特色却不是这么容易就能做到的。因此就需要我们不断的学习，培养自己的思考力。思考力提高了观察敏锐了，才能发掘出他人的特色，并善加利用。 发掘出每个人都特色并分配好各人在项目中所处的职位后，就需要采取有效的管理来监督把控每个环节，以确保项目能够按照计划执行。以往我们在工作中都接触过各式各样的表格，说起来各个环节似乎都有表格可以监控。可是由于这些表格都是分散开来，针对单独某一个环节的，结果就使得整体管理上缺乏统一性，实施起来难免会出现混乱的感觉。经常出现一个人只着眼自己负责的某一环节，却忽视了
整个项目的情况。一旦某一环节上出现了调整，其他人员却无法第一时间得到消息，无法及时作出调整。结果就使得整个项目的工作节奏都被打乱了。 因此就像项目管理经验交流时有人说到的：“表格需要做减法”，我们首先应该以项目为单位，将涉及到的所有环节和资源都整合到一起，这样大家就可以知道自己在这整个项目中所处的位置，了解在项目中于自己相关的前后环节的进展情况，这样执行起计划来就更有依据了。 通过这两次项目管理的经验交流，大家准备已一本书作为一个项目，进行项目管理，设计出适合我们用的项目管理表格。这是与各个部门都相关的工作。一旦做好了，将会大大减少进度管理上的时间成本。使得管理更简单化也更人性化。 希望这项工作能够尽快的展开，尽早制作出适用于我们公司的项目管理表来，相信所有人都会尽力配合的。 项目管理学习心得(2)： 项目管理，正确理解应该是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、指导和控制，以实现全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。然而，初次接触“项目管理”这个名词时，我很片面的将其理解为是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。学了《现
《IT项目管理》心得 随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息技术的应用已成为社会各行各业所不可或缺的，成为了企业发展的重要因素之一，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。越来越多的企业认识到只有通过信息化建设才能够增强企业的核心竞争力，并在企业体制、技术、管理等方面实现创新，以此来在弱肉强食的环境中生存发展。由此项目管理的思想已经被越来越多的IT领域中的企业所接受，IT 项目建设逐渐成为企业资源投入的重中之重。而企业为了使IT项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，从而对成本、人员、进度、质量、风险、文档等进行分析、管理和控制。 目前，项目风险管理已被认为是减少IT项目失败的一种重要手段。项目必须事先有风险预控方案，事前控制永远要好于事中和事后控制，而要在项目开始之初就考虑到项目过程中可能出现的所有风险，是不现实的。但是我们必须考虑对风险的管理，尤其是在制订项目计划以及创建团队的时候，考虑这一因素。风险有很多，包括需求的风险、进度的风险、质量的风险以及技术风险等。必须制定一套完整的风险管理计划，一旦发生了风险，则必须及时响应，组织相关人员解决风险。不能忽略任何一个小的风险，否则一个小的风险到最后会造成大的灾难。风险的把握必须要有项目经理与系统架构师把关。 项目风险管理的实质，就是针对项目进行过程中各种各样的风险事件，在合理分析评估的基础上采取合理的对策，促进项目管理目标的实现。如果要真正搞好IT项目的风险管理，树立正确的项目风险意识尤为关键。就是要确立具体的目标，制定具体的指导原则，规定风险管理的责任范围，从认知、分析、防范等各个方面做好工作，采取主动行动，合理的使用回避、减少、分散或转移等方法和技术对活动或事件所涉及的风险实行有效的控制，妥善地处理风险事件造成的不利后果，以合理的成本保证安全、可靠地实现预定的目标，事无巨细都要谨慎处理。特别是在IT项目的可行性研究和计划阶段，风险管理的应用尤为重要。在IT项目的前期阶段面对的不确定因素较多，因此在这一环节推行风险管理对提高项目计划的准确性和可行性有极大的帮助。 风险有诸多因素构成，比如不合格的人力资源、缺乏客户参与、过于乐观的计划、流于形式、管理控制不力、次品频出、过于依赖技术、企业无法承担项目费用、市场定位错误等。其中，我认为自于项目人员的组织有效性，企业如何组建项目团队、其他部门如何配合项目