个人整理
进度控制的方法：缩小范围快速跟进
信息化体系六要素
信息资源-关键决定性一环信息网络-基础设施信息技术应用-重要的要素信息产业-物质基础信息化人才-成功之本信息化政策、法规、标准、规范
三网合一计算机电话电视电网4 网
物联网射频技术RFID 红外感知全球定位激光扫描
感知层应用层网络层
云计算PAAS 平台即服务IAAS 基础设施即服务SAAS 软件即服务
IPV6 16 进制IPV4 10 进制计算机二进制
电子政务G2C G2B G2G G2E 电子商务B2B B2C C2C
ERP 统一集成的、面向业务流程、模块化可配置的、开放的
生产控制管理人力资源管理物流管理财务管理客户关系管理供应链管理商业智
能
数据仓库面向主题反应历史变化的稳定的有：数据挖掘联机分析
集成资质：
一级：注册资本5000W，收入5 亿，20 个登记软件，1500 ㎡，220 人,项目经理30 人，高级20 人。
二级：注册资本2000W，收入2.5 亿，10 个登记软件，1000 ㎡，150 人，项目经理8 人，高级4 人。
三级：注册资本200W，收入5000W，3 个登记软件，300 ㎡，50 人，项目经理6 人，高级1 人。
四级：注册资本30W，15 人，项目经理2 人
评审审评的原则
审批资质3 4 级省里审批1 2 级国务院审批
系统集成定义：
信息系统的生命周期产生开发运行收尾阶段
开发：总体规划系统分析系统设计系统实施系统验收
软件维护：纠错性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护。
测试：白盒和黑盒白盒看透黑盒是不考虑内部
黑盒方法等价类边界值因果图
白盒方法语句覆盖、判断覆盖、条件覆盖、判定-条件覆盖、条件组合覆盖、路径覆盖
分阶段执行每阶段执行一次完整的串行过程迭代模型
需求明确或有先例的项目
分阶段执行一个工作得到确认后进入下一阶段，否则返回需求明确瀑布模型
需求不明确或与客户难以沟通的项目原型模型
规模大且时间紧的项目增量模型
带有突破性技术的项目大型复杂项目
强调风险一系列增量发布螺旋模型
采用面向对象方法开发的项目喷泉模型
明显复用潜力的项目构件模型
项目的需求很明确V 模型
面向对象类对象继承消息同时具有
技术评审管理评审：检查、走查、审计
验证：验证已经满足的产品确认：确保能够满足产品
UML 统一建模语言
一种语言、可视化、详细描述、构造、文档语言
软件架构：管道过滤器模式
面向对象模式
事件驱动模式
分层模式支持抽象支持功能争强重用
知识库模式
客户机服务器模式C/S
浏览器服务器模式B/S
中间件独立的系统软件和服务程序微软COM SUN 的EJB CORBA
WEBSERVS 服务提供者服务请求者服务注册中心
SOAP 简单对象访问协议
UDDI 统一描述和发现集成
WSDL 描述语言
XML 协议解决异构
.NET WINDOWS 的
工作流工作流程的计算模型将工作流程中的前后工作组合在一起
构件复用
网络协议TCP/IP 最广泛
ARP 网络地址转物理地址
RARP 物理地址转网络地址
TCP 可靠协议
UDP 不可靠协议
DNS 域名
WWW 万维网
TELNET 远程登录服务
FTP 协议文件传输协议端口号20 是传的内容21 是控制
PING 因特网包探索器
MPLS (Multi-Protocol Label Switching，多协议标签交换技术)的一种广域网络技术。它是继
是目前网络界最流行IP 技术以来的新一代广域网传输技术。MPLS 充分利用数据标签引导数据包在开放的通信网络上进行高速、高效
传输，通过在一个无连接的网络中引入连接模式，从而减少了网络复杂性，并能兼容现有各种主流网络技术，大大降低了网络成本。在提高IP 业务性能的同时，能确保网络通信的服务质量和数据传输的安全性。
PPP 点对点协议
ADSL 非对称传输协议
帧中继：帧中继是对分组交换的改进，其目的是提高分组交换的速度，’帧中继的工作原理
很简单:由于使用光纤传输技术，通信线路的误码率非常低，因此帧中继不进行差错检测和纠正，只进行分组转发。
无线个人网无线局域网无线城域网
3G 制式WCDMA CDMA TD-CDMA
无线传输：红外卫星激光蓝牙WIFI
RAID 0 1 2 3 4 5 6 7 10
局域网成域网广域网
总线型星型型环形型网孔型
网卡-工作在数据链路层调制解调器-工作在物理层或者网络层中继器-工作在物理层
集线器-工作在数据链路层二层交换机-工作在数据链路层三层交换机-工作在网络层路由器-工作在网络层网桥-工作在数据链
路层
网络交换技术软交换电路交换ATM 报文交换分组交换虚电路交换
电路交换报文交换不适于网络传输
分组交换ATM 技术适合于网络传输分组交换成本低ATM 技术成本高适合骨干网传输
网络存储NAS 可直接即插即用SAN 存储区域网DAS 直连式
冷热备份全局、增量、差分、按需备份
多路复用技术频分多路复用-FDMA 波分多路复用-WDMA 时分多路复用-TDMA 码分多路复用-CDMA
综合布线：建筑群工作区垂直水平设备间管理间子系统
插座离地0.3M 线缆不超过90 米
机房工程机房的等级ABC 三类温湿
A 类温度夏季23+- 2C 冬季20+- 2C 相对湿度45-65%
B 类温度18-28
C 相对湿度40-70%
相对机柜不小于1.5M
侧面距墙不小于0.5M 维修时不小于1.2M
走到净宽不小于1.2M
防雷电阻4 欧。交流4 欧，直流1 欧防雷根需求据
接地等电位防火防盗出入口距离
不间断电源滤波器电磁屏蔽
广泛EIA568A EIA568B TIA568A TIA568B 线序-综合布线
我们按照此标准来做的有IBM 的ACS、AT＆T 的scs、AMP 的ows
网络安全外部攻击内部威胁
类型：入侵拒绝服务盗窃信息
机制：身份验证授权审核数据加密数字签名防火墙入侵检测物理安全
密码技术
PKI PMI RSA 128 位512 位非对称加密
DES 56 位3DES 112 位对称加密
安全等级第一级第二级第三级第四级
加密技术
军用密码普通密码绝密密码商用密码
军用比绝密高军用密码不能用机器破解的
DMZ 非军事区VPN 虚拟专网VLAN 虚拟局域网
安全体系MIS-S S-MIS S2-MIS 三层
信息安全：定方案、定岗、定位、定员、定目标、定制度、定工作流程。
权限授权控制
三分技术七分管理技术是死的人是活的
方案是用户方定不一定是建设方
人员组织离港人员权限收回
最小授权开机密码是访问授权
FTTR：光纤到远端接点，Fiber to the Remote
FTTB：光纤到大楼，Fiber To The Building
FTTC：光纤到路边，Fibre to the Curb
FTTZ：光纤到小区，Fiber To The Zone
FTTH：光纤到户，Fiber to the Home
机房的走线上走线下走线
综合布线规范3000 米跨越50-5W 人100W 平方米建筑面积
政府采购法
政府采购的方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源、询价、其他
政府采购15 天20 天30 天的用处
15 天发布了招标公告需要修改提前的时间还有中标后15 天报监督管理部门
20 天最短招标时间公示期
30 天签合同的时间
邀请招标：在必须进行招标的项目中，满足以下条件经过核准或备案可以采用邀请招标（1)施工（设计、货物）技术复杂或有特殊要求的，符合条件的投标人数量有限。
（2）受自然条件，地域条件约束的
（3）如采用公开招标所需费用占施工（设计、货物）比例较大的
（4）涉及国家安全、秘密不适宜公开招标的
（5）法律规定其他不适宜公开招标的
竞争性谈判：满足下述四个条件
（1）招标后没有供应商投标或者没有合格的或者重新招标未能成立的
（2）技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格的
（3）采用招标所需时间不能满足用户需求的
（4）不能事先计算出价格总额的
单一来源：满足下述三个条件
（1）只能从唯一供应商处采购的
（2）发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的
（3）必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，
且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。
三十六条在招标采购中，出现下列情形之一的，应予废标：
（一）符合专业条件的供应商或者对招标文件作实质响应的供应商不足三家的；
（二）出现影响采购公正的违法、违规行为的；
（三）投标人的报价均超过了采购预算，采购人不能支付的；
（四）因重大变故，采购任务取消的。
废标后，采购人应当将废标理由通知所有投标人。
数据仓库：面向主题集成的非易失的随时间的变化性
CMM 能力成熟度模型CMMI 能力成熟度模型集成
CMMI 结构更加形式化和精致，更复杂；CMMI 强调需求的管理（需求管理和需求开发）CMM 为需求管理；CMMI 加强对工程过程的重视；CMMI 强调度量；CMMI 强调对风险的管理
COCOMO（constructive cost model），构造性成本模型，是一种参数化的项目估算方法。
具
有估算精确、易于使用的特点
文档分类开发管理产品文档
四个等级4 级最高
著作权法三种委托开发合作开发职务作品
著作权：发表权、署名权、修改权、保护作品完整使用、许可、获取报酬、转让权
公民：发表使用报酬50 年12.31 日其他永久
公司：发表使用报酬50 年12.31 日
著作权针对软件（程序）、文档不包括思想过程方法概念
复制品不能转让或修改后转让
合同：书面口头
无效合同：
一方以欺诈、胁迫的手段订立合同，损害国家利益
恶意串通、损害国家、集合或者第三人利益
以合法形式掩盖非法目的
损害社会公共利益
违反法律、行政法规的强制性规定
质量不明按国家行业符合合同目地
价钱不明履行地价格政府指导价
地点不明接受钱履行地不动产所在地
时间不明随时但要准备时间
方式不明利于实现合同
报酬不明履行义务出
招标法：
招标：公开公正公平诚实信用
使用国家的国际的关系社会利益安全的必须招标
招标方式：公开-不定人邀请-特定人
招标过程方式标底保密评标会2/3 5 或5 以上等自己学习
我国标准的级别：国家标准、行业标准、地方标准、企业标准。
强制性国家标准代号为GB；推荐性国家标准代号为GB/T；国家标准指导性技术文件代号为GB/Z；国军标代号为GJB。
ANSI 美国BS 英国JIS 日本
ISO 国际化标准组织IEC 国际电工ITU 国际电信IEEE 电子电气
发改委55 号令
配置项：功能基线指派极限产品基线
质量六个特性21 个子特性
功能性：适宜性准确性互用性依从性安全性
可靠性：成熟性容错性可恢复性
可用性：可理解性、易学性、可操作性
效率：时间效率资源效率
可维护性：可分析性可修改性稳定性可测实性
可移植性：适应性易安装性一致性可替换行
项目特点：一次性独特性目标确定性组织的临时和开放性成果的不可挽回性
项目的目标多目标独特性渐进明细性
成果性:时间质量成本
约束性：时间成本范围
项目管理
两个层次：企业层次项目层次
四大阶段：概念开发运行收尾
五大过程组：启动计划执行控制结束
9 大管理领域整体管理范围管理人力资源管理成本管理质量管理进度管理风险管
理沟通管理采购管理
整体管理工作内容：制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作
实施整体变更控制结束项目或阶段
范围管理工作内容：收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围
WBS 工作分解结构最小工作包分解原则8/80 原则
进度管理工作内容：定力活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计
划控制进度
成本管理工作内容: 成本估算制定预算控制成本
质量管理工作内容：规划质量质量保证质量控制
质量保证质量控制区别：
项目质量控制的方法、技术：1、测试2、检查3、统计抽样4、6σ
项目质量控制的老七种工具：1、因果图/石川图/鱼骨图2、流程图3、直方图/柱形图4、检查表5、散点图6、排列图/帕累托图（二八原理，即80%的问题是20%的原因所造成的）7、控制图/管理图/趋势图
项目质量控制的新七种工具：1、相互关系图2、亲和图3、树状图4、矩阵图5、优先矩阵
图6、过程决策方法图（PDPC）7、活动网络图
人力资源管理工作内容：人力资源管理计划编制组建项目团队建设项目团队管理项目团
队
沟通管理的工作内容：识别干系人规划沟通发布信息管理干系人期望报告绩效
沟通的方式：正式非正式垂直水平口头/书面
冲突的解决方法：问题解决、妥协、合作、强制、求同存异、撤退。最有效的是问题解决风险管理的工作内容：制定风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划以及风险监控等6 个过程（风险识别的主要工作是判断风险对项目的影响，并以书面形式记录器特点）
定性分析的工具和技术：风险概率和影响评估概率影响矩阵风险数据质量评估风险分类
风险紧迫性评估
定量分析的工具和技术：专家评估数据手机和表现技术蒙特卡洛法定量风险分析和建模
应对策略：积极消极
消极风险和威胁：规避、转移、减轻、接受（主动接受--建立应急储备、被动接受—不采取
措施）积极风险和机会：开拓、分享、增强
SWOT 用于风险识别和战略管理
优势劣势机会威胁
PERT 计划评审技术68%；95%；99%
三点估算法定量风险分析进度历时估算的
采购管理工作内容：规划采购实施采购管理采购结束采购
采购管理过程：采购计划合同编制招标供方选择合同管理合同收尾
采购方式：招标非招标
采购工作说明书：设计说明书、执行说明书、功能说明书
自制外购分析：分析决策是自制还是外购
决策树分析
合同类型：固定总价固定单价成本加酬金成本补偿成本加比例
采购说明书的内容：
监理的主要内容四控三管一协调
四控：进度控制、质量控制、投资控制、变更控制。
三管：信息管理、合同管理、安全管理。一协调：组织与协调。
重要工具：PERT 德尔菲头脑风暴专家判断帕累托80/20 原则ABC 法
甘特图横道图进度用
单代号双代号网络图
挣值法
加权法
大型复杂项目：间接管理
项目干系人：影响项目的人
项目的组织结构：职能性组织结构，项目型组织结构、矩阵型组织结构
优缺点
PMO 项目管理办公室的职能：制定方法、程序提供指导审批计划、情况确定模式、支持人员确定历史管理过程优化
PDCA 戴明环
项目章程：项目之外管理机构颁发授权核准的正式授权一个项目和资金确定项目合法存在初步确定范围任命项目经理
文档是：桥梁和交流作用明晰干系人责任对系统理解管理依据
收尾过程：项目收尾合同收费管理收费
立项
可研：必要性分析可能性分析效益分析
可研：技术分析经济分析社会分析
初步可研详细可研项目论证
项目招标投标评标基本知识点
人数的要求
单价和总价认定
大小写的认定
联合投标
合同8 个要素
技术合同：验收标准验收时间技术服务违约办法
管理合同：签订合同，管理合同，合同变更，合同归档
项目范围说明书是
包含了14 点学习下
组织和环境要素是：项目的资源状况和约束可利用资源
组织过程资产是：组织和管理的工作程序组织的共享知识库
重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线
变更控制流程是：变更申请变更初验（监理）变更影响分析变更评审（CCB 做）变更接受或变更拒绝变更实施变更验证
范围蔓延无法验收范围不明确需求不明确范围没确认变更流程为由沟通没有监控
没做好
范围基准是经过批准的详细的项目范围说明书、项目的工作分解结构和工作分解结构词汇表CCB 变更控制委员会配置管理委员会可以是1 人主要有：项目经理用户代表软件质
量控制人员配置控制人员
关键路径法画图六个时间的计算
成本结合
进度失控的原因通过挣值分析解决现状
原因：监控不理范围蔓延沟通不同材料部到计划不到位关键人员流失盲目确定工期，
工期计划制定不周密，项目参与人员的失误，不可预见事件的发生，没有考虑现实项目的特点是导致进度失控的原因等等
方法：1、投入更多的资源以加速活动进程2、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目
工作3、减小活动范围或降低活动要求4、通过改进方法或技术提高生产效率1、投入更多
的资源以加速活动进程2、指派经验更丰富的人
去完成或帮助完成项目工作3、减小活动范围或降低活动要求4、通过改进方法或技术提高生产效率
进度超前适当放松政策
风险应对：冗余是减轻储备是接受
计划有问题会出现有负数的情况网络图中
成本失控的原因：缺乏计划、目标不明、范围蔓延、缺乏领导力
成本失控的解决办法：湿却管饱，监禁防空洞（施确管保、监记防通控）
对造成变更的因素施加影响、确保变更请求获得同意、变更发生时管理这些变更、保证潜在的变更不超过制授权的奖金……
质量成本直接成本间接成本沉默成本
内部质量保证外部质量保证忽悠领导忽悠客户
全面质量管理TQM
质量控制ISO9000
质量计划的工具：效益成本分析基准分析流程图实验设计质量功能展开
过程决策程序图法
质量保证的工具：过程分析和质量审计
质量失控的原因：
项目质量控制过程的基本步骤：
①选择控制对象；②为控制对象确定标准或目标；③制定实施计划，确定保证措施；④
按计划执行；⑤对项目实施情况进行跟踪监测，检查并将监测的结果与计划或标准相比较；
⑥发现并分析偏差；⑦根据偏差采取相应对
策。
配置管理就是做控制变更
人力资源管理：
项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划、组建项目团队和项目团队建设。
人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责和请示汇报关系。输出：角色和职责分配矩阵、报告关系、组织结构
团队组建：招募、谈判、事先分派、外部采购、虚拟。
团队建设：培养项目团队个人与集团的能力，以提高项目的绩效。
团队建设的技术和工具：培训、团队建设活动和奖励与表彰制度。（集中办公培养集团感、
通过观察和交谈了解团队成员的工作情况和思想状况）
团队的阶段：形成期振荡器正规期表现期
人力问题：有冲突有离职有兼职有心人培训部不到位管理角色没到沟通不到位多
个项目人员争夺等等
人力解决：多沟通多培训奖励计划AB 角色配备有经验的团队加强培训换位思考
OBS 组织分解结构
RBS 风险分解结构
RAM 责任分配矩阵
资源日历是：多项目时使用
X 理论Y 理论马斯洛理论五层卫生理论期望理论
团队特点：共同的目标合理分工与协作高度的凝聚力成员相互信任有效的沟通
成功的团队的特点：
团队建设的办法：培训、团队建设、基本规则、集中办公、奖励与表彰
人力资源可能遇到的问题：
1．缺乏足够的项目管理能力和经验
2．兼职过多，精力和时间不够用
3．没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理
4．新人缺乏培训和全程的跟踪和监控
5．精力和能力不够－负荷均衡
应对措施
1．事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选
2．对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替
3．事前沟通并对相应人员明确要，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色
4．上级应该注意平时对人员的培养和监控
5．采用激励理论与实际制度相一致
6．加强团队建设的活动
7．形成共同的行为准则
8．争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作
9．绩效考核
10. 做好人员风险分析，制定相应的计划与措施
11. 采用项目管理系统，提高工作效率
12. 招聘掌握技能的人员加入项目团队
冲突解决方法：解决问题、妥协、调和、搁置、强制
沟通的方式：正式和非正式上下平行沟通单双向沟通书面口头沟通言语肢体沟通
无效合同是：一方以欺诈、胁迫手段订立的合同，属于意思表示不真实的合同，一般属于可变更或撤销的合同，但是如果还损害了国家利益，则属于无效合同。
（2）恶意串通，损害国家、集体或第三人利益的合同；
（3）合法形式掩盖非法目的的合同；
（4）损害社会公共利益的合同；
（5）违反法律和行政法规的强制性规定的合同；
（6）对于造成对方人身伤害或者因故意或重大过失造成对方财产损失免责的合同条款。（7）提供格式条款一方免除责任、加重对方责任、排除对方主要权利的条款无效
合同管理的过程：
验收标准是：合同要求的所有产品和服务
验收的管理过程：签订管理档案管理履行管理变更管理索赔管理28 天
采购工作说明书很重要
外包的好处：转移风险、节约成本、提高质量、提高效率、提升核心竞争力
论文写过程的话每个过程都要写
文档分类正式非正式文档
文档的重要性：
配置库产品库受控库开发库
配置管理的活动：
制定配置管理计划、配置标识、建立基线、建立配置管理系统、版本管理、配置状态报告、配置审计、变更管理、产品发布（发行管理）
风险的识别特点：全员性依赖性
风险管理可能出现的问题
1、项目范围的风险
2、项目进度的风险
3、项目人力资源的风险
4、项目质量的风险
5、客户方面的风险
系统测试试运行、项目评估、后续工作
项目论证：技术上先进、成熟、适用经济上合理赢利实施上可能、风险性
论证可分为内部论证和外部论证
项目的评估是：投资者主管部门第三方机构进行技术经济社会评估
论证的对象可是未完成评估的需要正式提交
知识产权的时间性地域性要求
绩效评估
1、制定绩效评估计划
2、确定绩效评估项
3、组建评估队伍
4、收集、审核被评估项目的数据资料
5、进行定性的评价
6、进行定量的评价
7、编制评价报告
需求工程
需求开发：需求获取需求分析需求定义（制定说明书）需求确认
需求管理：建立需求基线跟踪需求需求变更控制
软件工程产品质量GB/T 16260.1-2006 内容
.net 不是通用平台J2EE 是通用平台J2EE 和.NET 的区别
WEB SERVIVE 是可以跨平台的
成本效益分析要有多项目现值或者收益值才可进行比较
采购工作说明书SOW
蒙特卡洛法
头脑风暴法
德尔菲法
最新的资质集成资质
人力资源重点
从案例分析书中的个人案例总结：
计划不全计划颗粒度太大计划没有沟通计划不切合实际
项目干系人分析分析流程
部门之间销售和技术部门的沟通配合
划分计划中主要部分分期实现
进度中分析赶工和投入资源的区别
单位没有统一管理项目
新的项目收益更好
旧的项目无法继续执行1、没效益2 甲方完蛋3 自己完蛋
单位内权力太小被边缘化没有资源
项目失败的原因：1、系统没进行分析2、技术不成熟3、没有政策法规
风险：技术-没有行业政策-没有法规市场-厂商倒闭
停止实施改进方案替代方案
WBS:分解成最小工作包逻辑上不能再分可管理片段
作用：防止应该做的工作被遗漏掉也防止镀金
方便沟通
明确责任
资源时间估算依据
帮助获取建立团队
WBS 原则：
各层完整性
一个工作只属于上层的一个没交叉
同层同性质
单元分开责任者和内容
满足管理需要
最底层可比可检查可管理
包分包工作
成本估算时：WBS 定义明确以前可以用的WBS 分解类比估算新的采用头脑、德尔、专家判断最后采用三点估算或参数估算
合同没明确没确认
变更没管理没依据
合同范围模糊没法验收
对销售人培训改变考核直接了解客户需求
执行中管理包括：例会周报月报监理管理
计算工期要求工期计划工期
人的原因：
项目经理自己没能力
兼职两份没精力
还没有重技术人员身份变成管理者
公司没有对项目经理进行培训
上级领导没有进行指导
公司没有对新项目经理的工作进行跟踪监督
上级领导没有对项目经理进行跟踪监督
管理风格没有公司的政策支持
管理风格不符合直接领导的管理风格
管理风格没有落实具体工作
管理风格没有进行沟通
没有进行激励机制
没有约束机制
没有深入沟通了解帮助解决困难
公司：
没有建立管理制度
没有执行管理制度
没有建立管理办公室
没有建立资源平衡管理
没有执行资源平衡
没有项目管理制度
没有执行项目管理制度
项目资源不平衡管理
项目没有执行资源平衡
没有考虑节假日
没有考虑妇产日
质量不仅是测试测试也只是可交付成果质量展示方法之一还有管理质量质量管理计划：
质量责任和人员分工
组织结构
程序与过程
质量控制的方法
质量管理所需的资源
验收标准
质量保证：制定标准制定控制流程建立保证体系
解决方案：
需要强有力的领导
需要建立公司制度
建立公司体系
建立项目体系
需要建立项目制度
需要建立项目管理系统
需要建立变更管理
建立资源平衡
建立激励
建立培训指导自己学习制度
提高文档质量
建立持续改进制度
项目干系人：建设方投资方承建方监理方使用方维护方
需求问题：
成果功能不行
成果没有达到要求
成果没有核心需求需求是没调研出来
有新的需求了
需求意见不统一没确定
监理：
为业主参考
对承建监督
保证成果
协调关系
四控三管一协调
没有监理制度
没有执行监理制度
没有相应资源（人财物）
岗位：项目经理系统分析师系统构架师软件设计师程序员测试工程师网络工程师实
施人员文档管理员系统管理员秘书（小三情人）专家
团队：组团-明确责任建团-提高个人绩效信任效率管团-跟踪情况提高项目绩效解决冲突奖励惩罚
项目经理：管理能力专业知识。广博知识管理经验领导和协调力沟通和表达能力
冲突：
未能正确解决
没有使用强制力
没有使用专家说服力
没有及时上报
沟通：
没有进行干系人分析
没有沟通风格分析
没有采用非正式的
没有采用对方容易接受的
没有对自己的沟通表达进行训练
没有冲突管理
没有借鉴好的沟通资料
没有信息发布
没有绩效报告
会议：
没有会议管理制度
没有事前准备会议资料
没有在会议中选定主持人
没有进行会议记录
事后没有按会议要求执行
客户：
没有获得实际的信息
没有良好的沟通
没有明确的配合
没有给予支持
没有管理制度
没有执行管理制度
分包商：
没有管理制度
没有执行管理制度
没有制定计划
没有执行计划
没有进行调查
没有进行了解
信息方式：
电话会议邮件电子邮件QQ 即时通信传真网络会议风险后果纯粹风险投机风险
风险来源自然风险人为风险
可管理可管理不可管理
影响范围局部风险总体风险
可预测性已知可预不可预
变更中：
对变更进行说明
对变更引起的估算
对变更风险分析
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项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度
《项目管理精华》读书笔记 图书推荐指数：五颗星 书名：项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书 作者：科丽·科歌昂，叙泽特·布莱克莫尔，詹姆士·伍德著 下面是书中的部分精华内容。 你也不需要把这份工作想得太复杂，因为项目管理专家解释道，只要保证基本原则正确，就不会出什么大问题，他说，大多数复杂的项目之所以会失败，主要因为项目经理们把眼光都放在复杂的程序上，而忘记了最简单也最重要的事。 因为效率和控制从来都是成反比的，特别是从长远的角度来看。 非正式权力来自于领导者的性格和能力，只有在重压下人们才能展现出自己真实的性格。 四个基本行为准则，一，展现尊重。第二先聆听。第三，明确期望，第四，承担责任。 展现尊重，主要体现在，有时他也会给我们一些几乎
不可能完成的任务，但他会花时间给我们解释这样做的原因，尊重别人并不意味着放弃尊严。 先聆听，主要体现在，必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听，可能会导致同事关系紧张，效率降低，错过学习机会以及判断失误。一定要克制自己，想要不断的说话的欲望，尽可能地倾听，你会发现没有谁是无所不知的项目，不是你一个人的，还是整个团队的，你的工作是管理流程，更重要的是激励团队的热情，来激励来自于你的倾听，而不是说个不停。 明确期望体现在，项目经理的非正式权力，意味着不断向项目成员灌输项目阶段及整体的预期。对角色和目标的预期模糊不清，是导致所有关系恶化的根源。 承担责任体现的，长期以来掩盖真相才是最可怕的。确保所有人都在同一战线上。 项目管理的五大流程，第一，发起。式项目得到正式授权。第二，规划。定义和修正目标。第三，执行。协调人员和资源来执行规划，第四，关于控制，保证目标能够实现，第五，结束。让大家认可项目的成果。 为了每次都能够回答这些问题，你需要遵循下面的步骤，第一，确定所有利益相关方，第二，确定主要利益相关方，第三，有效地对主要利益相关方进行访谈。
信息系统开发项目管理指导书 1、项目建设总体目标 系统应该根据甲方用户的现有业务需求及发展规划的扩延要求，提供功能完善、界面友好、流程清晰、智能高效，配置维护方便的系统功能，满足系统运行稳定、安全、可靠、高效等技术要求。提供电脑版和手机版2个版本。 2、项目开发建设过程及要求 为了确保项目能按照甲乙双方达成的目标要求顺利开展，甲乙双方应该联合成立项目组，由乙方编制《项目执行计划》（式样见附件1）并有甲方确认同意。 2.1系统需求分析 1、开发商必须对甲方公司的业务需求进行深入调研，收集汇总 客户的具体需求，出具《业务需求说明书》（式样见附件2），并确保《业务需求说明书》中包含了所有的业务需求。《业务需求说明书》经甲方公司（用户）负责人签字确认，作为业务需求基线。 2、开发商在获得甲方签字确认的《业务需求说明书》后，提出技术需求和解决方案，并对系统进行定义，出具《系统需求规格说明书》（式样见附件3）。《系统需求规格说明书》需详细列出业务对系统的要求（界面、输入、输出、管理功能、安全需求、运作模式、关键指标等）。《系统需求规格说明书》需经甲方公司（用户）负责人签字确认。
3、当业务需求发生变更时，应由甲方公司提交《需求变更申请》（式样见附件4）给乙方开发商实施。 2.2系统设计 为简化流程，本项目建议将概要设计和详细设计合二为一，统一遵循完备性、一致性、扩展性、可靠性、安全性、可维护性等原则。 1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构，文件命名规范，编码规范。按软件需求划分成子系统，定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。 2、确定软件模块结构，给出每个功能模块的功能描述、数据接 口描述，各模块之间的详细接口信息，并完成《系统设计说明书》（式样见附件5）。 3、《系统设计说明书》应该包括所有用户界面的原型图。 4、完成数据库的设计，并编写《数据库设计说明书》。 5、在设计阶段，用户应充分参与，确保设计能满足系统需求。 6、甲方应对组织对开发商提交的《系统设计说明书》进行评审，设计评审均以《业务需求说明书》和《系统需求规格说明书》为依据，确保系统设计满足全部需求，并出具《系统设计评审报告》（式样见附件6 ）。 2.3系统开发 1、系统开发包括程序编码、单元测试和集成测试。开发商根据《系统设计说明书》制定系统开发计划，并提交给甲方对计划进行监督。
建设工程项目管理重点笔记 第一章建设工程项目的组织与管理 一、建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴：是建设工程项目的实施阶段。 实施阶段：包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2、建设工程管理和建设工程项目管理区别和联系 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理仅限于实施阶段，而建设工程管理涉及项目全寿命周期（包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段）。 建设工程管理的核心任务是：为工程建设和使用增值（是为决策、实施、使用3个阶段的增值） 工程项目管理的核心任务是：目标控制（仅在实施阶段） 建设工程项目管理和建设工程管理的时间范畴不同、对象不同、核心任务不同。 3、建设工程各参与方的项目管理 时间范畴都是在实施阶段的全过程，它们的任务都是三管三控一协调 （三管：安全管理、合同管理、信息管理；三控：投资（成本）控制、进度控制、质量控制；一协调：组织与协调） 4、总承包方的项目管理 时间范畴：实施阶段；管理任务：三管三控一协调 管理目标：安全、项目总投资、成本、进度、质量（比项目其他参与方多了个项目总投资）
注：按国际贯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对分包方的工期目标和质量目标负责。 二、建设工程项目的组织 1、建设项目系统的特征： （1）一次性；（2）全寿命周期持续时间长；（3）一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。 2、系统目标与系统组织的关系 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施是最重要的措施。 3、组织论和组织工具 （1）组织论研究的内容：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 a、组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的指令关系。是一种静态的组织关系。 b、组织分工：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工。是一种静态的组织关系 组织结构模式和组织分工的对象是相同的。 c、工作流程组织：反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。是一种动态的组织关系 三、建设工程项目策划 1、建设工程项目策划的含义：（1）旨在为项目建设的决策和实施增值；（2）是专家知识的组织和集成，及信息的组织和集成的过程；（3）是一个开放性的工作过程。 四、建工各项目采购的模式
第3章项目时间管理案例 项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。 3．1案例一：时间管理 阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4。 3.1.1案例场景 小张为某信息技术有限公司(N公司) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。 在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下： 第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。 一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。 当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。 设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。开发表格工作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。 最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要3天，成本4500元。如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750元。 【问题1】(6分) 如果不加班，完成此项目的成本是多少？完成这一项目要花多长时间？ 【问题2】(6分) 项目可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项目的成本是多少？ 【问题3】(6分) 假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行？ 【问题4】(7分) 假定总裁想在35天内启动项目，小张将采取什么行动来达到这一期限？在35天完成项目将花费多少？ 3.1.2参考答案 【问题1】(6分) 本题的关键是确定关键路径，完成这一项目要花43天。如果不加班，完成此项目的成本是103150元。 【问题2】(6分) 项目可以完成的最短时间量是30天，在最短时间内完成项目的成本是127 650元。 【问题3】(6分) 在关键路径②一③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”进行赶工2天后，在关键路径④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工1天，同时，在④-⑤“开发电子商务平台数据库”也必
2015年二级建造师《建设工程施工管理》科目考试大纲及整理笔记 建设工程施工管理整理笔记 满分120分及格72分 2Z101000 施工管理 一、施工方的项目管理（2分） 由于项目管理的核心任务是项目的 的建设工程不能成为项目管理的对象。（去年考点） 2Z101011 1、建设工程项目管理的内涵是 （哪三大目标，通过什么实现三大目标） 2、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、建设工程项目管理的类型： （1）业主方的项目管理。是管理的核心。 （2）设计方的项目管理。 （3）施工方的项目管理。 （4）供货方的项目管理。 （5）建设项目工程总承包方的项目管理等。EPC承包 4、业主方项目管理的目标和任务： （1）业主方项目管理服务于业主的利益， 标工作分散，不列为单独阶段。 （2 （3 5、设计方项目管理的目标和任务： }coJ:25702 6466 摦N36056 8CD8 賘 （1）设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本 身的利益。其项目管理的目标包括
项目投资目标能否实现，与设计工作密切相关。 （2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 （3 6、供货方项目管理的目标和任务 （1）供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本 大目标） （2 7、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 （1）建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体 （2 2Z101012 8、施工方项目管理的任务 （1）施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、 分包施工方、建设项目总承包的的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。 9、施工总承包方的管理任务 （1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。 （2）控制施工的成本. （3 （4）负责施工资源的供应组织。 （5 32038 7D26 紦5{:37396 9214 鈔23192 5A98 媘26318 66CE 曎# 10、施工总承包管理方的主要特征（只负责管理） （1）施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。
《不懂项目管理，还敢拼职场》思维导图读书笔记 《不懂项目管理，还敢拼职场》思维导图读书笔记 今天分享一本很不错的项目管理入门书籍《不懂项目管理，还敢拼职场》，这本书记录的主人公栗子，分享在百事10年职场中的跨国项目经历和很多真实的安全和实用心得。作者：李治，她另一本书《别告诉我你懂》也不错，这里有下载：《别告诉我你懂》思维导图读书笔记 文件格式：制作软件： 点击下面的图片，查看全书内容： 第一次对项目管理有概念，是在10年刚入职的时候，偶然在豆瓣上看到了要考项目管理师执照童鞋的日志。当时自惭形秽。念大学的时候，最爱的那个社团叫，经常有和外籍同学打交道的机会，协会中也是人才济济，外国语学院过半，指导老师也都有留洋背景。每次，我们发起什么活动，都会称之为项目，协会中对此有兴趣的同学报名，可以当组织者，也可以只做简单的参与者，负责其中的小部分工作即可。这样看来，我从大一下到大三，经历过大大小小的项目，可是
居然连项目管理是什么都没有概念。“不知庐山真面目，只缘身在此山中”之后，离开山中知道这个概念的时候，是多么的抓狂。那么多华丽丽的机会摆在我面前，可以让我免费去试验、实践的机会，就被我这么白痴地断送了。 老天再次给了我一个机会，一个我可以认识我是多么不优秀的机会：在认识这个概念激动抓狂之后，继续回归平庸的生活。如果说还有什么值得一提的，那就是期间读过《供应链管理：香港利丰集团的实践》一书，与项目管理八竿子能碰到一点。一位同事，因为这本书，对我有了更深的良好印象。 今年，过完忙碌的半年，下半年有大把的时间可以看书。于是，天天混迹于豆瓣、图书馆、当当，觉得差不多的，就会拎过来看看。不得不提的是《项目计划、进度与控制》。书本身不难读，可是读完之后对于项目管理，并未有更深的认知。 微博上关注了中国项目管理方面的达人，把我读《项目计划、进度与控制》这本好评颇多的专业书收获寥寥的问题抛过去，对方建议我先看视频再看书。坑爹的，只见这些讨论活动都是在上海北京。
教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同
第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步） 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制
1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息（文档）和配置管理 1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容
《工程项目管理》读书心得 本书以工程项目建设活动为研究对象，阐述为达到项目建设目标，参与工程建设活动各主体(业主、承包商、监理工程师)在工程建设中的地位、作用及相应的工程项目管理问题和政府在项目建设活动中的监督保证作用问题。现将有关心得与大家分享。 一、工程项目管理的总目标工程项目管理具有重大性和复杂性的特点，相关子目标众多而且也非常重要，重要的子目标列举如下：建设地点、建设方案、结构形式、功能、使用满意度、经济性、工期、质量、风水等。但现实工作中总是面临着为了实现一个目标而使另一个目标难以实现的困境，例如工期越慢，工程质量越好，投资越多，质量越好，进度越快。所以，必须明确工程项目管理的总目标，而一个工程项目管理的总目标可以归结为：成本、工期、质量。 二、工程项目管理的三个阶段工程项目管理周期性长，涉及人员、事物、关系众多，内部管理错综复杂，但是总体来说可以为为三个阶段：第一个阶段是前期决策阶段，具体可分为投资机会选择、项目建议书、可行性研究、项目评估。第二个阶段是项目实施阶段，具体可分为勘查设计、施工前准备、工程施工。第三个阶段是使用阶段，具体可分为试运行阶段、使用阶段、后评估阶段。 三、工程项目管理的六大任务在纷繁复杂的工程项目管理过程当中，共有六大任务，一切工作的开展都是在这六大任务的指导下来开展，六大任务分别是组织工作、合同工作、进度控制、质量控制、费用控制及财务管理、信息管理。一个拥有作战力的团队是组织管理的核心内容；工程合
同具有经济法律关系的多元性、内容庞杂、条款多、合同履约方式的确良连续性和履约周期长、合同多变性、合同的风险性等多个特性，都需要针对合同进行专门的管理；进度控制、质量控制、成本控制是总目标，时刻都要作为工作的重心；信息管理涉及到组织内部的沟通与协调，是工作效率高低的重中之重，各种信息的分类、流转、保存等都是信息管理的内容，同时也关系到竣工验收及房产证的办理。 通过看《工程项目管理》使我对整个工程项目管理的宏观层面的了解有了进一步提高，也更加明确了工作的重心。
2011年一级建造师项目管理必备笔记 1、 决策阶段管理的主要任务及包括容？①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 2、 。 项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。⑧项目全寿命 3、 组织论？（重点每年必考） 4、 建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务？策划的目的?过程？ 5、 建设工程项目管理规划是？阶段？属于的畴？包括哪二类？分别由谁编制？ 6、 施工总承包与总承包管理？（见附表） 7、 国际上建设工程总承包？采购？设计？业主项目管理？★国际上，项目总承包模式：独立地；设 计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资指定供货商；承包商采购。★设计任务委托模式：设计总负责单位（视需要再委托） ；平行委托多个设计单位。★国际上业主方项目管理方式：自行；委托项目管理咨询公司；共同（在咨询公司委派项目经理领导下工作）。 8、 施工组织总设计的编制程序？★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划；★编制施工总进度计 划后才可编制资源需求量计划；★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。 9、 动态控制的纠偏措施？（与19、45一同详见附表）（每年必考） 10、 项目目标动态的核心？设计过程与施工过程计划值与实际值？（每年必考） 11、 项目经理的职责和权限？（基本隔年考一个） 12、 ①项目经理是建筑施工企业企业法定代表人在工程项目上的代表人②是否担任项目经理， 由企业自主决定。③项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任④人力资源管理目的：调动所有项目参与人的积极性。 13、 ①建设工程风险包括：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。②
1000 施工管理施工管理 1010 施工方的项目管理 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、使用阶段。（三阶段）
项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务
施工总承包方和施工总承包管理方的比较
满意，业主执意不更换， 可拒绝对该分包承担管 理责任） 1020 施工管理的组织（重点） 影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具 系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题） 目标控制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。 组织措施是最重要的措施 组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织 组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系 组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系 特征表达的含义矩形框的含义 项目结构图 直线连接矩形 框 （树状图）WBS 对一个项目结构进行逐层分 解。反映组成该项目的所有工作 任务 一个项目的组成部分 组织结构图 单向箭线连接 矩形框（OBS） 反映系统中各组成部门之间 的（组织）指令关系 一个组织系统中的工作 部门 工作流程图 单向箭线连接 矩形框、菱形框表 示判别条件 反映组织系统中各项工作之 间的逻辑关系 各项工作 合同结构图 双箭线连接矩 形框 反映一个建设项目各参与单 位之间的合同关系 各参与方
三种组织结构模式的比较 工作任务分工表：首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主 管人员的工作任务，并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门 工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整 管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、 各工作岗位职能分工 工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资、进度、合同、付款和设计变更等流程） 信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程） 物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程） 1030 施工组织设计的内容和编制方法 施工组织设计一般包括以下基本内容：5项 1.工程概况 特征 指令 适用工程 职能组织结构 传统的组织结构模式 有多个指令源、一个上 级可有多个下级，一个下级 可有多个上级 多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统 线性组织结构 十分严谨的军事组织系统 指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个 下级只能有一个上级，是国际上常用模式 信息传递路线长， 不适合特大工程， 矩阵组织结构 较新型组织结构模式 设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为 两个当纵向和横向工作部门 的指令发生矛盾时，由该组 织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主 适用于大型项目上 可避免矛盾指令影响系统运行
一、项目管理框架 1、术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。 Rolling Wave Planning:滚动计划，计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。 Project Expeditor：项目联络员，没有决策权。 Project Coordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。 2、项目：为创建独特的产品或服务，以达到独特目的而临时进行的一次努力。 3、项目的目标和范围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。 4、项目管理是面向目标的创新管理。 5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改进的客户关系；增加的项目干系 人信赖；改进的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增加的可靠性；更高的利润幅度；改进的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。个人方面，提高公司领导的未来资源；建立项目结果的高可见度；提高职业和个人成长机会；构建你的名声和人际网络；发展技能和经验。 6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。 7、计划由项目团队和项目经理共同制定。 8、常用信息收集技术：头脑风暴法，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是收集信息的 数量；合意（Consensus），是一种决策，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（Delphi Technique）,是一种预测技术，请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息 9、项目过程组关系：
10、常用计划编制过程 二、范围管理 １、术语：假设，通常包括一定程度的风险 三重约束，范围、时间和成本目标的平衡。项目经理很难控制间接成本。 回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超过累计的成本，因此是项目盈利点。 价值分析，一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。价值分析考虑每个功能是否必须的，并且在没有质量和性能下降的前提下，以更低的成本提供该功能。 学习曲线理论，活动程度得到提高，相应的生产率也会相应提高，生产成本也会相应下降。学习曲线用来估计大量产品的项目的成本。 边际利润，收入与利润的比率，利润／收入 投资回报率，收入／投资的比率 贴现率，一个收入最少期望收益率，也是可以接受的最低投资回报率 净现值分析，通过在现在时间点对所有预期的现金流入和流出进行折现来计算一个项目的预期净货币损益方法。回收期，以净现金流入的方式来补偿一个项目的投资所需要的时间
前言 以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。 第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 1.1 项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 1.2 什么是项目？ 项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。 1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范
2010年一级建造师考试《项目管理》精华笔记(一) ★项目管理核心任务是项目的目标控制 ★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 ★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。 ★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。 ★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 ★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 ★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 ★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 ★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益. ★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同 ★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程 ★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 ★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 ★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位 ★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 ★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 ★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。 ★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 ★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 ★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 ★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。 ★项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。 ★项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 ★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 ★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 ★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。
《信息系统开发项目管理》教学大纲 课程编号051471 课程性质学科方向课，选修 学时48 学分 2 适用专业电子商务、信息管理与信息系统 I 大纲本文 一、课程内容 （一）信息系统开发项目管理概述 1.信息系统开发是一项系统工程：信息系统的战略角色，信息系统开发对组织、业务及人的影响，信息系统开发技术和方法的复杂性等 2.信息系统开发项目管理的必要性及意义 3.项目管理的历史和发展 4.项目管理的新变化：面临的新环境和新问题，可能采取的对策等 （二）项目管理的基本概念 1.项目管理的定义和术语 2.项目管理的知识体系 3.项目的生命周期 4.项目管理的基本过程：项目计划、执行项目、控制项目、结束项目 （三）信息系统开发需求的识别 1.开发需求的提出：识别需求、问题和机会 2.准备需求建议书 3.征集申请书 （四）信息系统开发的可行性研究 1.可行性研究及其作用 2.可行性研究的内容：需求的合理性和必要性，技术的可行性，经济的可行性，环境的可行性等 3.可行性研究的程序和机构 4.可行性研究报告的编写 （五）项目的投标及合同管理 1.投标决策 2.准备申请书：申请书的内容（技术部分、管理部分、成本部分） 3.定价理由 4.提交申请书以及后续行动 5.客户评估申请书
6.项目合同的特点、分类与作用 7.项目合同的签约与履行：合同条款，合同的签约，合同的履行 8.项目合同纠纷的处理 （六）项目总目标控制 1.信息系统开发计划准备：工作分析结构，责任矩阵，界定工作，制定网络计划 2.信息系统开发计划：项目目标，信息系统的计算机体系结构（体系结构的选择、硬件配置、软件选型），项目实施进度，人力资源需求及培训，项目实施效果的评价标准等 3.项目投资控制：基本原理，失控原因分析，建设单位项目投资的控制措施 4.项目实施的进度控制：项目实施进度的内容，进度控制的重要性，进度控制方法，进度计划的编制，实施，监督，项目实施进度计划的分析和总结 5.项目的质量控制：项目质量控制的意义，项目质量控制的基本内容 6.项目的成本控制：项目成本与影响成本的因素，成本控制 7.项目竣工验收：竣工验收，竣工决算 （七）项目后评价 1.项目后评价的定义：概念，项目后评价的特点和种类，项目后评价的监督功能，项目后评价的基本内容 2.项目后评价的方法论：统计预测的原理和方法，对比原则 3.项目后评价的效益评价方法 4.信息系统开发项目的表现衡量标准：表现衡量标准的依据（项目规划、项目目标、实施策略等），项目表现衡量标准的主要内容（工作范围和项目具体步骤；基本时间估计和成本预算；财务预测和资金计划；工作详细安排；质量要求；项目小组满意程度；最终用户满意程度；企业管理层和出资人满意程度等） 5.信息系统开发项目的实际表现观察：项目执行过程中的信息渠道（正式渠道，如项目进度报告，项目例会，项目里程碑会议，各种会议纪要等；非正式的渠道，如：与项目小组成员或最终用户的交谈和讨论，与企业管理层或出资方非正式的交流等），反映信息系统开发项目实际表现的信息的收集、整理和分析 6.实际表现与衡量标准的比较：实际表现与衡量标准的比较是项目小组和高层管理者的重要责任，项目的进展，实际表现与衡量标准之间偏差 7.纠正措施的采取：分析造成偏差的原因，确定纠正措施（重新制定项目计划；重新安排项目步骤；重新分配项目资源；调整项目组织形式和项目管理方法） （八）项目管理组织及项目成功的关键 1.现代项目管理组织制度 2.项目组织机构：项目组织机构的特征，设置项目组织机构的原则，项目组织机构的类型 3.项目经理的关键作用：项目经理的职责（计划、组织、控制），项目经理的技能（领导能力，人员开发能力，沟通技巧，人际交往能力，处理压力的能力，解决问题的能力，管理时间的能力）
p m b o k项目管理知识重 点笔记 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 什么是项目 项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。
1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。 什么是项目管理( Project Management ) 项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。 Program / project / subproject的区别与关系 大型项目( programs )：是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。许多计划还包括持续营运部分。 子项目( sub-programs )：项目常常被划分为若干个较易管理的组成部分，称为子项目。子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。子项目一般被视为项目，并按项目进行管理。 第二章项目管理的环境 【本章知识重点】 ★项目生命周期及其特点； ★项目生命周期和产品生命周期的定义与区别； ★项目干系人的定义、冲突如何解决 ★组织结构（每种组织的优缺点、项目经理的权限与称呼）。
1. 项目管理简介 (1) 项目管理定义 项目管理定义 : 将知识, 技能, 工具与技术应用与项目活动, 以满足项目的要求; (2) 现代项目管理 现代项目管理与传统项目管理区别 : -- 传统项目管理 (风险) : 只关心项目计划和项目实施, 很少考虑风险; -- 现代项目管理 (风险, 内涵) : 现代项目管理则强调对项目目标的主动控制, 对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素防防患与未然, 以避免和减少损失, 现代项目管理 的内涵已经扩展到了项目前期和项目后期; 现代项目管理特点: 全球化, 多元化, 专业化; (3) 项目管理的特点 项目管理特点 : 目标管理, 系统工程, 创新与应变, 协作与共享; (4) 按项目方式管理 项目方式管理简介: -- 管理方式: 把日常运作的许多方面视为项目, 并运用项目管理技术进行管理; -- 优点 : 组织灵活, 分散的管理责任, 以目标为导向的解决问题过程; -- 示例 : 研发过程中, 分为设计和编码工作, 将设计和编码分开管理; 2. 项目管理知识体系 (1) 项目管理知识领域 项目管理知识领域简介 : -- 项目管理独有知识 : 关键路线法, 工作分解结构, 项目声明周期; -- 一般管理学知识 : 系统科学, 行为科学, 组织学, 金融与会计, 市场营销, 战略规划, 沟通, 激励, 领导, 谈判; -- 应用领域知识 : 软件开发, 医药, 能源, 交通, 军事, 航空, 环保, 金融等; (2) PMI 与 PMP PMI 简介 : 全称Project Management Institute, 美国项目管理协会; 项目管理知识体系指南(A Guide of Project Management Body OF Knowledge, PMBOK) : 由 PMI 开发, 是 IOS10006 的前身;