什么是精益六西格玛
精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注减少浪费和消除变异。
精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。
传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。
通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：
?减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；
?减少在制品数量、减少库存、降低成本；
?缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；
?改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；
?提高顾客满意度、提高市场占有率。
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精益生产
精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。
精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— Total Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。
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六西格玛管理
六西格玛首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。
六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。它一般采用项目管理的方式，采用DMAIC流程分析技术——定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)来实现产品和服务质量的持续改进。
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精益六西格玛基本支持要素[1]
可靠、完善的企业信息系统和强有执行力、操作性的精益六西格玛管理机制是精益六西格玛成功实施的基本支持要素。
(一)完善优化信息系统。
1．建立或完善PONC管理信息系统。
P0NC(Price of Nonconformance，不符合要求的代价)是指由于没有第一次做对而造成人财物的额外浪费。质量管理大师克劳士比说：质量是免费的。只要我们按照原设计运行过程的要求去做，第一次就把事情做对，才是成本的真谛。而传统的成本中却包含并认可了返工、报废、保修、库存和变更等不增值的活动，掩盖了真正的成本。第一次没做对，势必要修修补补，做第二次、第三次。这些都是额外的浪费，是“不符合要求的代价”(PONC)。统计表明，在制造业，PONC高达销售额的20-25％，而服务业则高达30-40％!对于在改进和创新过程中利用PONC管理信息系统，持续而且有效地测量我们的运营系统是非常重要的。
2．建立或完善VOC管理系统。
VOC(Voice of Customer，顾客之声)是指内部或外部客户对于我们所提供产品或服务的反应。VOC对于我们的生存和发展很关键，对于我们的战略调整很关键。如何使用当前和以往顾客的相关信息，并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、改进过程和其他业务的开发?识别和确定顾客和市场的需求、期望和喜好以不断进行改进和创新满足其要求。
3．建立或完善过程KPIV和KPOV管理系统。
KPIV(Key Process Input Variable，关键过程输入变量)、KPOV(Key Process Output Variable，关键过程输出变量)分别是造成过程结果的影响因素和反应过程好坏的结果指标。也是改进和创新过程当中识别机会、分析根本原因的重要资料来源。二者缺一不可，并且在数据收集的过程中要相互对应，以增强决策结果的可信赖程度。
(二)管理机制的建立。
要想保证精益六西格玛管理推进的执行力和实施效果，必须建立缜密且操作性较强的运行规则。需要建立以下管理机制：(1)组织架构及职责；(2)项目选择和授权；(3)项目实施与评审管理；(4)人员选拔和资格认定管理；(5)项目成果认可和激励机制；(6)项目成果移交和推广等。
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精益六西格玛驱动要素的构建[1]
(一)远见卓识的领导。
需要具有高瞻远瞩的领导来支持和维护LSS的升级发展。理想的领导是LSS思维的引领者、督导者，而不是管理者，且领导对LSS目标坚持不懈，能够保障执行力。
(二)人员发展。
组织需要大力投资人才发展，通过GB、BB、MBB的培养，为组织LSS升级培养技术与管理并重的人才梯队。
人才培养完之后，不是让他们自由发展，而组织的人力资源部门需要为LSS升级相应的人员做好职业规划。
(三)教育、培训和辅导。
教育和培训不是一种单纯的讲授，而是传授知识、双方沟通、建立共同价值观和选择相适宜的方法论的黄金时间。在项目操作过程中是理论与实践互相融合的过程，所以黑带对项目运作后的辅导显得尤为重要，辅导不是从属培训，而与培训同等重要，实际操作和实践中得到辅导是更深层次的学习。应在辅导过程中项目组和辅导人员进行深入探讨，促使LSS 思想融入组织文化。
(四)授权与参与。
我们要面向愿景，授权员工实施改进和创新，鼓励追求完美，但也要能接受挫折和失败。允许项目团队基于“事实和数据”做出决策，不再“拍脑门儿”来扼杀有价值的创意。领导者参与培训或项目辅导，对推进也是极大的支持，并从业务的更高水准来指导与评价项目。
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精益六西格玛方法、技术层面的实施[1]
起初实施的这个阶段，技术、方法在某些流程进行实践，关注于技术方法应用的正确性，但是我们更要强调整个过程的逻辑性，其次应用工具、方法时要注意，不要肤浅的模仿，也不要对技术和方法的孤立的随机运用。
(二)注意工具、方法应用过程当中的严谨性和系统性。
比如：1)样本取得(随机性、代表性、没有偏移)及最少样本数，不能不注意样本取得方式与所应用工具、方法的适宜性，以及所需要的最少样本数，不能随便取三五个就进行分析，需要通过科学合理的样本容量计算。
2)分析步骤(如回归分析)，不能得到几组数据就直接拟合数学模型，进而进行优化、预测。而要按照严谨的统计分析过程操作，其过程应当为：a．散步图分析Ib．相关分析；c．如果是多元回归，要进行“逐步回归”，进行优化、筛选；d．直接回归；e．残差分析；f．利用模型进行预测。
(三)关注顾客之声。
在方法、技术层面实施阶段，由于是精益六西格玛实施的开始阶段，大家期望将以往存在的难题解决，选项的视野受到限制。其实不应局限于日常的琐事，一定要以关注顾客的呼声。
(四)强化流程思考。
在方法、技术层面实施阶段，工具、方法的应用固然重要，但是要分清主次。流程思考和过程方法是我们分析问题的主线，其它的分析工具是这条主线上的一些点。
(五)对六西格玛方法的深刻理解一减小过程变异性(波动性)。
减小过程的变异性，即减小过程的变化性、波动性，能够增加可预见性，增强计划性和结果的可控性，增强稳定性。六西格玛方法论(DMAIC、DFSS)擅长消除变异。
(六)对精益方法的深刻理解一增加过程的灵活性。
精益方法的实施能够增加过程灵活性，能够增强应对多变市场的能力，且成本最低。精益更擅长增强过程的灵活性(Lean)。
(七)六西格玛和精益管理二者是一致的。
六西格玛管理是减小过程变异，减小变异的结果也是减少浪费，消除一切非增值，消除一切浪费是二者共同的结果。
(八)对相关方法、技术本质的理解。
例如：1)SPC的本质就是识别对过程有影响的因素当中是否有特殊原因存在(相对“普通原因”)，能够判断过程是否处于统计稳态，给我们提供过程失控的预警。如果有人说SPC
能够评估过程能力高低，那就错了，这不是它的本质作用。又如：2)SMED(快速换型)，如果仅仅理解为缩短换型时间，可以增加有效加工时间，这还不够，SMED更深层次的意义
在于缩短换型时间可以实施更小批量的生产，这样增强了生产的灵活性，相应地就能快速响应多样性、差异化需求的和快速变化的市场。
(九)技术或管理成果的标准化(S0P)。
没有标准化，就没有创新和改进。
标准化是创新和改进的基础，尤其大量的改进和创新项目运作起来，会产生大量全新的或改善后的工作程序。这样，我们需要与我们的管理体系接轨，搞好标准化的工作。
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精益六西格玛系统层面的整合[1]
一个项目产生的效果是有限的，但是通过对项目成果在相同或相近的流程进行分享与整合，项目复制后的效果会放大l0倍、100倍……
(二)系统角度考虑改进与创新。
组织本身就是一个系统，任何系统都离不开环境且与环境共生，市场环境要求越来越高，且具多样性和差异化需求，因此需要系统提升自身之能力。
(三)精益六西格玛从方法、技术层面到系统层面。
组织的发展是系统性的发展，而不是某个流程或部门的发展。在工具、技术层面时，某些流程在LSS实践中，取得较大发展，但是相关流程也需要协调发展，整合和协作就会在流程问产生，系统水平就会形成。
(四)关键流程在系统层面的协调。
组织基于研发、运营、供应链、客户关系等流程为子系统，理解流程之间的相互关系及它们之间的协同作用，其效果要远远大于各部分之和。
(五)系统演化的动力和保障机制。
在外在环境驱动下，组织需要动态地完成自我更新和发展。LsS能够在组织系统内部建立推动系统向完美演化的动力和保障机制。
(六)从系统的角度来看变异和灵活性。
缩小变异(波动)，减小系统的变化性，增加稳定性，同时要增强系统的灵活性。就能够从系统角度识别并消除浪费：(1)六西格玛消除系统变异(DMAIC、DFSS)；(2)精益增强系统的灵活性(Lean)。
(七)精益六西格玛成为系统语言。
LSS成为各子系统之间沟通协调的共同语言，系统改进的方法论。不同业务部门的绩效实现了对比管理的可能。
(八)精益六西格玛管理结构化与创新。
LSS本身也是一个系统，自身也在更新和发展。因此，LSS虽然是一个结构化的方法论，但LSS同时也是一个接纳和鼓励创新的开放的平台，创新与结构化并不排斥，鼓励建立具有本企业个性化的改进和创新系统。
(九)成为真正意义上的精益六西格玛系统。
LSS在组织内部系统展开后，就可以将LSS拓展到供应商、甚至顾客，通过学习、应用、创新，以创造一个真正的LSS组织。
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精益六西格玛文化层面的形成[1]
任何组织文化的形成不是空穴来风，不仅仅要反复的宣传、教导，更需要亲身实践和感受，通过潜移默化的方式来改变根深蒂固的消极工作态度和行为，转向积极的、高瞻远瞩的、高效的组织文化，这正是精益六西格玛实施的方式。精益六西格玛是承载企业新文化的有效载体，组织应对LSS理念、愿景、战略坚持不懈。
(二)改变企业文化最好的方式是改变员工的工作方式。
文化是微妙的，命令式的改变企业文化难以成功，而可能强化了员工原有的观念，这就是常说的一种“逆反心理”。
(三)精益六西格玛的价值观。
在文化层面，LSS价值观更强化了企业好的文化，消弱了不利企业的风气，改变了做事方式。(1)消除一切浪费；(2)以顾客为中心；(3)以“数据和事实”为基础的管理；(4)以流程为导向；(5)暴露、识别问题，并从根本上解决问题；(6)积极的预防性管理；(7)追求尽善尽美等。
(四)把精益六西格玛融入日常工作。
把LSS理念方法分解、融合到流程管理当中，在日常工作中建立结构化的工作方式，开发和实践具体的方法。如：1)把“项目授权书”，应用到日常工作任务分配或沟通；2)把“FMEA”应用到安全管理；3)利用“PONC”(COPQ)体系方法，体现在财务记账方式中，部门或区域管理者得以主动查阅或分析PONC，并对PONC体系提出要求或改善建议；4)优化信息管理系统，数据并不等于信息，只要通过“统计分析”，才能使数据转化为信息，实施科学决策管理。
(五)实现员工驱动的自主管理。
系统思维，组织持续地评估现有。“价值流程图”，并追求一个更好的“未来价值流程图”，激发组织追求完美。
每个员工都能查看整个系统的情况，增加了系统的透明度，也帮助员工了解系统的变化，驱使员工自主管理，这样改进创新就是员工驱动，而非管理驱动，持续改进的活动和方法已经变成组织每位员工日常工作的一部分。
(六)培养下一代领导人。
由于市场环境的瞬息万变，大家还记得GE的前任总裁杰克·韦尔奇说过一句话：“我们一直认为当企业内部的变革速度比组织外部的变化速度还慢时，则企业的寿命即将结束，只是具体的时间问题。”所以，开发并培养能够秉承精益六西格玛文化的LF一代领导人是必须
的，精益六西格玛管理是一个永无止境的改善和创新过程，这个过程充满挑战，同时也充满激情，并且没有回头路可走。
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精益六西格玛管理的改善方向与目标
精益六西格玛管理的主要改善方向与目标：
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精益六西格玛的必要性和可行性
1、实施精益六西格玛是必要的
1）六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。系统中经常存在不能提高价值的过程或活动，无论员工如何努力，他们都无法超越系统流程的设计能力范围之外，流程重新设计的目标就是尽量消除此类活动或过程，精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。
2）精益生产依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。
总之，精益生产告诉六西格玛做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是必要的。
2、精益生产与六西格玛管理进行集成形成精益六西格玛是可行的
1）两者都是持续改进，追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性，正因为如此，两者才能有结合的可能性。
2）精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。
3）如前所述，精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以两种模式关注的对象不是对立的，而是具有互补性。
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精益六西格玛的实施
1、精益六西格玛实施的关键成功因素
实施精益六西格玛的关键成功因素包括以下几点：
1）关注系统
精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到I+I>2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。
所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。
2）重视文化建设
不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。
精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。
3）流程管理为中心
精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。
4）领导的支持
精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。
5）正确使用方法和工具
在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。
2、精益六西格玛项目实施流程
我们把精益六西格玛活动可以分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动。精益改善活动主要是针对简单问题，这类问题可以直接用精益的方法和工具解决。
精益六西格玛项目主要是针对于复杂问题，它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义——测量——分析——改进——控制”流程，称为DMAIC II，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的哲理、方法和工具。
DMAIC II各阶段内容为：定义阶段利用精益思想定义价值、提出流程框架，在此框架下，结合六西格玛工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合测量过程管理现状；分析阶段运用六西格玛技术与精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段以流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并，同时对具体流程稳健性和过程能力改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对实施中产生的新问题进行总结，以便下一个循环对系统进行进一步完善。
精益六西格玛项目的实施步骤为：
定义阶段：1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会；2．分析组织战略和组织的资源；3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。
测量阶段：4．定义流程特性；5．测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)；6．对测量系统分析：7．评价过程能力。
分析阶段：8．分析流程，查找浪费根源或变异源；9．确定流程及关键输入因素。
改进阶段：10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；ll．定改进计划。
控制阶段：12．建立运作规范、实施流程控制：l3．验证测量系统，验证过程及其能力；14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。
3、精益六西格玛项目实施中工具的选择
实施精益六西格玛项目时应该合理选择精益生产与六西格玛的工具，选择工具的原则是：结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源。不同阶段主导工具的选择可以参考图1：
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实施精益六西格玛失败的原因[2]
精益六西格玛作为系统性强，发展历史长，应用广泛的方法论。经过丰田，通用电气公司等不同行业企业的实践检验，精益六西格玛已经被证明是优化内部资源，提高生产效率的有效工具，并且也在被越来越多的公司采纳和推广。但在推行过程中，有不少公司确实也遇到了不少困难和阻力，有的甚至半途而废，前功尽弃。总结下来，实施失败的原因无外乎以下几点，希望即将推行和正在推行精益六西格玛的公司能够得到一定启示:。
1.缺乏高层领导对于精益六西格玛项目的承诺
领导层的承诺指的是对于项目百分百的承诺和支持，并不是走走形式，只停留在口头上或是发发邮件而已是远远不够的。真正的承诺和支持需要是看得见的实实在在的行动。领导层应当将精益六西格玛的原则变成自己生活中的一部分。在很多企业中，许多CEO认为他们在精益六西格玛中所扮演的角色无非就是选一选黑带和黑带大师而已。这也正式精益六西格玛项目失败的线路之一。作为倡导者（Champion）或实施负责人应该对于精益六西格玛的方法论有足够的了解。如果实施负责人对于相关的方法论知之甚少，他就很难得到其他人员的支持和信赖。
2.兼职的黑带
许多企业由于选用兼职的而不是专职的黑带从而导致精益六西格玛项目的失败。黑带必须是专职的。黑带需要许多技术和实践方面的技能。黑带必须全身心的投入到与公司策略相关的改善项目中，只有这样才能取得预期的效果。一个黑带一年所取得的财务收益应该是他个人薪水的几倍才属于正常，并且一年可以完成多个项目。一个兼职的黑带实际上只相当于一个绿带而已。企业应该选择他们最优秀的员工接受黑带的培训和认证。黑带应该是企业培养未来领导层的人选。
3.改善项目没有与公司的战略目标联系起来
作为精益六西格玛项目的产出回报，它必须与公司的战略目标联系起来。在这一点上没有任何回旋的余地。项目的选择必须兼顾自上而下和自下而上的平衡。不考虑组织目标的改善是没有商业价值的，同时也得不到高层的支持。从而很难取得最终的成功和管理层的认可。
4.只注重项目数量而忽视项目质量
虽然广泛的参与-特别是在精益六西格玛刚刚开始实施的阶段-是我们所期望的，但是这种追求项目数量的导向会以牺牲项目质量作为代价的。大量项目的完成固然会看起来不错，但是正在能够给企业带来丰厚回报的项目往往不是这些琐碎的小项目。这些小项目会消耗我们有限的项目资源，无法保障我们在和公司发展策略相关的关键项目的有效实施。
5.没有督察机制
精益六西格玛项目缺乏督察进而废弃督察已经是实施过程中的一种普遍现象。如果改善项目不进行定期的检查和评估，慢慢地就会导致项目的流产，再一次从新开始将会费更多的力气。所以，建立完善的定期检查机制是确保项目最终成功的一个重要因素。切记，定期检查评估需要邀请公司领导层参加。
6.没有卓有成效的奖励机制
作为精益六西格玛成功的因素，有效的奖励机制是必不可少的。
奖励可以是物质性的或精神性的，例如当众表彰，认证等。有一些成功的企业将精益六西格玛的业绩与年终评定联系在一起取得了不错的效果，或是根据项目实际完成的情况给予项目组现金奖励。
7.缺乏对于项目提供必要支持的基础构架
实施项目的团队需要相应的各方面的支持。这意味着一些基础构架，例如统计软件，顾问的支持等都是不可或缺的。这些基础构架的支持对于项目的最终成功起着相当重要的作用。
8.机械照搬的实施项目
任何项目的实施都需要一个特定的环境和过程，只是机械地照搬从别处学到的知识而去实施项目是不会成功的。你需要基于事实了解你们公司特定的组织结构和客户需求才会有效果，因为精益六西格玛是以统计事实为出发点进行分析从而得出解决方案的工具。
9.过于注重统计工具的使用
前面讲过，精益六西格玛是基于统计事实而进行分析的，但我们要注意不要被这些个工具所束缚。因为我们是利用这些工具进行改善活动的，而不是为了单单为使用工具而使用。事实上，据调查，大约有60%-70%改进活动并不需要使用统计工具。所以在实施过程中，是不是用统计工具，需要使用哪些工具要根据项目的实际情况而定。
10.对于项目的期望过高，期望尽早见效
由于精益六西格玛可以从根本上改善公司的一些关键性问题，所以领导层对于项目的期望往往是很高的。但是对于整个项目如果期望过高，并希望能在很短的时间内见到效果那是不现实的事情。因为精益六西格玛是一项需要很多投入，并且正常情况下在3年后才能逐渐见效的系统性项目。过高过早的要求项目见效，反而会使项目朝只追求短期效应而忽视整个公司重点问题的解决上。
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精益六西格玛在物流中的应用[3]
一、精益六西格玛物流的实施过程与工具
精益六西格玛物流的实施过程如下图所示，可见其实施过程是一个不断改进的动态循环过程。
在精益六西格玛物流的实施过程中，各阶段所应用的工具如下表所示，在能有效解决问题的前提下，我们应尽量选择简便易行的工具，以期降低成本。
精益六西格玛物流的实施工具
界定测评分析改进控制
概念和经验
问题与目标
流程图分析
价值流分析Pareto分析Herzberg分析Kano分析TAKT分析
头脑风暴
平衡计分卡
过程活动图SCOR分析
产品漏斗图
质量过滤图
需求扭曲图等时间测量
动作分析
价值流分析
提前期分析
过程能力分析
客户满意度分析
经验判断
检查表
因果分析
趋势分析
系统分析
Pareto 分析
TAKT 分析
SCOR 分析
质量过滤图等
回归分析
方差分析
残差分析
聚类分析
因果分析
增值分析
相关性分析
多变异分析
5W1H
鱼骨图
流程图分析
价值流分析
过程活动图
SCOR 分析
产品漏斗图等
关键路径
头脑风暴
实验设计
甘特图
标杆分析
力场分析
投票法分析
最优化技术
系统协调技术
过程活动图
供应链反应矩阵
产品漏斗图
质量过滤图
需求扭曲图
决策点分析图等
5S 现场管理
看板管理
实验设计
控制图
标准化技术
可视化技术
持续改进
全面控制
过程活动图
SCOR 分析
产品漏斗图
质量过滤图
需求扭曲图
决策点分析图
实体结构图等
二、实施条件
1．高度重视物流服务质量。精益六西格玛物流追求质量完美，应建立覆盖供应链各环节的质量保证体系，每个环节都要严把质量关。质量管理体系要覆盖供应商、制造商、分销商、配送中心等供应链网络的各个节点，以追求产品的零缺陷。
2．消除一切浪费。在提供令客户满意的产品和服务的同时，力争消除供应链网络中一切形式的浪费。精益六西格玛物流致力于物流正向及逆向活动中运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等各个环节的改善，在令客户满意的前提下消除消除一切不产生价值的行为。
3．以客户需求为中心。精益六西格玛物流的宗旨是客户至上，在物流系统中，客户需求是企业价值流的源头，是驱动企业经营运作的源动力。企业价值流的流动依靠下游客户来拉动，当客户没有发出需求指令时，上游的任何部分都不提供服务，而当客户发出需求指令后，则在适当的成本下快速提供令其满意的服务。
4．进行持续改进。精益六西格玛管理是一种动态管理思想，应对物流活动进行持续改进，不断完善，使物流总成本不断降低，提前期不断缩短，浪费不断减少，从而保证整个系统持续改进、不断完善。
5．重视人力资源管理。实施精益六西格玛物流客观上要求人人参与，这就要求特别重视人力资源的开发和利用。应加强对员工的培训以便使其掌握多种技能成为多能工，并力争将其培养成黑带大师、黑带等企业精英人物，同时还必须培养所有员工的团队精神，共同协作解决问题。
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精益六西格玛案例分析[4]
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精益六西格玛在GE的应用
1.六西格玛在GE应用的两个阶段
六西格玛在GE经历了两个阶段，第一个阶段是从1996年到2001年老杰克·韦尔奇在任期间，第二个阶段从2001年杰夫接任CEO开始至今。在第一个阶段内，尤其在初期，GE对于六西格玛培训不惜血本，花巨资请了咨询公司在全球范围内培训绿带和黑带，从高级副总裁开始，一律在培训室从最基本的统计开始学起。那时的绿带培训时间长达五个星期，DMAIC每个阶段都有一个星期集中培训，还要完成一个绿带项目。参加六西格玛培训和做项目是一件非常荣耀的事情，最有前途和有潜质的人都争着去做绿带和黑带。
第二个阶段从2001年杰夫接任CEO开始，虽然杰夫也重视六西格玛，但显然再没有提高到以前的那个高度，而“911事件”以及一系列大公司财务丑闻之后，GE面临商业环境的压力也比以前大了。绿带的培训慢慢改为一周左右的面授＋网上自学＋网上考试，项目仍然要求做。黑带的培训前后加起来仍然是长达2个月之多。绿带和黑带的认证流程更加规范化，黑带工作的重点从培训更多的变成改善公司内部流程为主。
2.GE六西格玛BB（黑带）的特点
GE是把黑带作为未来领导人的角度来加以培养的，黑带经历只是这些人的职业生涯的一段经历而已，而绝不是目标和终点。GE招聘最优秀和最有潜力的人去做黑带，让他们在这两年中经受这些不同部门的锻炼，期望他们能迅速成长。这些BB（黑带）其实起到了人材库的作用。
GE六西格玛组织
六西格玛组织资源配置
冠军（兼职）所有业务领导人
黑带大师（MBB）500
黑带（BB）5000
绿带（GB）100000
与六西格玛相关的人100%
与其他企业相比，GE的六西格玛黑带有两个明显的特点：黑带的背景来源多样化，不局限于质量出身的。由于黑带要求很强的领导能力，所以在选材的时候，会长远考虑这个人将来能否担当起领导的重任而综合衡量，而不是选择纯技术型的人材当黑带，但会很强调该领域、行业的工作经验。黑带的综合素质高，得到授权深入到管辖范围深入调查。所以尽管有些黑带在六西格玛统计方面未必有很深的造诣，但在推行能力方面绝对一流。这也是GE 不拘一格，广泛推行六西格玛的成功因素之一。
3.精益六西格玛应用于产品研发、营销、生产运营等领域
目前，GE主要将精益六西格玛推广到新产品开发、信息到客户下订单、出订单到交货三个流程，关注从客户开始到客户结束，贯穿始末的价值链方法，而不局限于供应链的一段。
GE的这三种流程不仅限于生产流程，而且可以是服务流程、培训流程等。关键在于从客户开始到客户结束，这样才能真正了解到客户的满意度。
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GE推行精益六西格玛的启示
精益六西格玛管理思想是当今公认的先进管理方法，关键在于接受了这种管理思想后，如何实施和推行。实施和推行精益六西格玛管理方法应与企业的实际情况相结合，不能照抄照搬，更不能抱有一蹴而就的幻想。
1.高层认可是推行精益六西格玛管理的前提和保证
六西格玛管理是一种自上而下的变革，它涉及到企业运作流程的整合和优化，涉及到企业内部部门利益的再分配，涉及到员工行为思想的变革，这一切都需要企业最高层的有力推动。可以说，企业最高管理者就是实施精益六西格玛项目的明星，没有明星的决心，没有倡导者调动足够资源的支持，企业实施六西格玛管理变革只能是海市蜃楼。
当然，企业最高管理层对实施六西格玛的支持还应该建立在对六西格玛管理原理、思想有较全面认识的基础上，要认识到企业实施六西格玛管理取得成功是一个循序渐进的过程，在这个过程中肯定充满着艰辛和挫折，要有足够的思想准备。
2.实施六西格玛项目是推行六西格玛管理的关键环节
根据GE等公司的经验，企业推行精益六西格玛管理的关键环节在于有效实施六西格玛项目。通过实施六西格玛项目培训大批的明星、黑带、绿带，宣传六西格玛管理的理念，从而逐渐形成企业的共同语言——六西格玛文化。
3.在实践中发展六西格玛管理方法
坚持与时俱进是世界上先进理论必须具有的品质，精益六西格玛管理理论也会在实际应用中不断地发展与完善。精益六西格玛管理理论本身没有独有的东西，它是把过去一些行之有效的方法、工具有机地结合起来形成一套系统的方法。鞍钢如推行精益六西格玛管理，一定不能脱离实际，要与原有的管理方法进行结合，并在实践中有所创新。
4.配套政策支持
推行精益六西格玛管理是一项系统工程。GE的成功经验是将它作为公司三大发展战略之首考虑的。所以要推行精益六西格玛管理就必须把它提升到公司发展战略的角度来考虑。为有力地推行这个战略，需要相关配套政策支持。
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参考文献
1. ↑ 1.0 1.1 1.2 1.31.4吴茂林.成为精益六西格玛组织.中国质量.2009年06期
2. ↑牟旭东.浅析企业实施精益六西格玛失败的原因.科技信息.2008年29期
3. ↑王茂林.精益六西格玛物流系统实施研究.现代管理科学.2009年05期
4. ↑刘杰.精益六西格玛——GE的管理战略.冶金管理.2008年11期
精益六西格玛 精益六西格玛（(Lean Six Sigma，简写为LSS） 目录 [隐藏] ? 1 什么是精益六西格玛 o 1.1 精益生产 o 1.2 六西格玛管理 ? 2 精益六西格玛基本支持要素[1] ? 3 精益六西格玛驱动要素的构建[1] ? 4 精益六西格玛方法、技术层面的实施[1] ? 5 精益六西格玛系统层面的整合[1] ? 6 精益六西格玛文化层面的形成[1] ?7 精益六西格玛管理的改善方向与目标 ?8 精益六西格玛的必要性和可行性 ?9 精益六西格玛的实施 ?10 实施精益六西格玛失败的原因[2] ?11 精益六西格玛在物流中的应用[3] ?12 精益六西格玛案例分析[4] o12.1 精益六西格玛在GE的应用 o12.2 GE推行精益六西格玛的启示 ?13 参考文献 [编辑] 什么是精益六西格玛 精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。 按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的
问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。 传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。 通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益： ?减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、 提高过程或产品的稳健性； ?减少在制品数量、减少库存、降低成本； ?缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解 和响应顾客需求； ?改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源； ?提高顾客满意度、提高市场占有率。 [编辑] 精益生产 精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。 精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。 [编辑] 六西格玛管理 六西格玛首先于20世纪8O年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。
SIX Sigma BB Pro ject Improvement Of P569 G1G2GAPNG
1. Projoot (Y) Btatownt i 2. Projeot Soope: 4. Start date: ?nd date: 5. Interior ouotoaor and exterior Custowr Benefit ? B. Soft oosting 7.T MH Meabor and signatory Six Sigma Project Authorization ?Project No: ?Project name: 'Departnant: ?GB/BB: 3.BaselIne and Goal: 6. Project Estimated $ impact: A. Hard oostlng
D1 Project Selection Background : 为了创造品质 Company ,从2U01 年 1 月至6月，初造部 门开展“飞向900”活动，在 此基础之上，为了实现最高 品质和客户品质革新，给顾 客提供更高品位的产品。从 2001年7月至12月，制造 部门继续开展“飞向6U0” 活 动。制造一科为了满足顾客 对ZkCOEK特性的要求， 以及提高内部执行率。 定G1G2 GAP不良 率最高的P569为改善 PROJECTo Example only
D2 Problem Statement Example only 73-5
D3 Strategic relation |M|A|T|C 宏观经营目标 效率/成本中心 经管目标 径营深化 确保品质及生产 性第一的XXX Project 目标 P569 G1G2不良率下| Example only 73-6
64册质量管理图书免费下载地址链接汇总 1.两种质量诊断理论及其应用电子书 2.供应商质量控制实用统计技术 3.优秀品管员工作技能手册 4.供应商的系统选择与管理电子书 5.现代质量工程电子书 6.过程控制与统计技术 7.精益六西格玛案例 8.零缺陷质量控制：根源检验与防差错系统 9.六西格玛基础教材（绿带读本） 10.六西格玛试验设计 11.六西格玛核心教程黑带读本(2006修订版) 12.产品质量法百问公民实用法律百问丛书 13.Excel在经济与数理统计中的应用 14.注册质量工程师手册第二版 15.ISO9001质量管理体系的理解与运作(管理体系理解与推行培训丛书) 16.QC成果与价值关注 17.CQI-16 ISO TS16949：2009 指南手册 18.ISO9001：2008标准图解快易通(快速精通ISO9001：2008系列丛书) 19.5S推行问题与对策 20.质量改进六步法 21.现代企业工艺技术员现场管理运作实务 22.库存管理入门 23.不良品管控李军腾悦然编著 24.最新统计抽样检验与过程控制实用教程 25.统计学的世界(第五版) 26.测量系统分析(MSA)手册中文第四版 27.ISO9000审核案例大全(2009-2010) 28.车间主任安全管理必读(第二版) 29.质量工程师资格考培辅导与习题集-石岩主编.rar 30.质量工程师国家教材 31.企业计划书制作手册电子书 32.现场改善：低成本管理方法电子书 33.六西格玛控制阶段电子书 34.企业安全生产管理实务电子书 35.做事的科学：细节与流程(第2版) 电子书 36.点燃心火—员工激励手册电子书 37.质量专业技术人员职业资格考试课本 38.质量考试习题库1500多道习题陪你一起学 39.WTO操作平台图解全面质量管理
精益六西格玛在临床医疗的应用案例 运用于制造业和服务业的精益和六西格玛管理理论正逐步被医疗管理者引入到临床医疗中.本文系统阐述了精益六西格玛理论,并通过实例列举了其在医疗管理改造中的应用及取得的成效.
土耳其公立医院运用精益六西格玛理论改善白内障手术流程： 白内障在土耳其是导致患者失明的重要原因,手术是首选的治疗方法.手术的关注重点是术前等待时间和手术并发症.漫长的预约时间和手术本身可能会对患者造成负面影响比如视力下降、生活质量降低.2008年,土耳其一家公立医院的工作人员决定重新设计白内障手术流程以提高其成功率,减少并发症,改善服务质量.作为一种成熟的流程改善管理方法,精益六西格玛理论被该院管理层采用.它的DMAIC等结构化工具在整个流程改进过程中得以贯彻使用.
D:医院组织了跨部门的团队,进行黑带和绿带的培训,涉及 手术医师、助理医师、护士.他们将手术的成功定义为没有并发症,提升助理医师经验,提高患者视力,提供安全的治疗方法,维持医院形象和服务质量. M:他们对现有流程进行数据统计,根据并发症类型、发生率将并发症分为5类,然后列表统计了最近18个月内5类并发症在每个月的发生情况. A:团队成员使用鱼骨图对5个并发症类型列出主要因素和次要因素. I:根据并发症的严重程度和发生率来制定改进计划,通过讨论提出改进措施比如选用高质量人工晶体、更详细的病史记录和全面检查.另外几个措施包括助理医师得到进一步培训、手术医师增加术后回访、严格执行设备消毒及空气过滤、护士加强对患者术后护理. 最后,该小组建立了一个新系统来分配预约手术,即紧急的 患者首先手术,病情加重的其次,老年患者和其余患者第3
中 管理协会成立于一九七九年,是经民政部批准登记注册的全国性法人社团组织, 六、课程大纲: 周期主要内容时间周期主要内容时间 第一周 绿带 黑带?LSS(精益六西格玛概论 ?LSS项目管理 ?QC Tools(质量工具 ?团队建设 ?水平对比及财务收益分析 ?FMEA(失效模式与效果分析 ?Process Mapping(流程分 析&CE矩阵 ?统计基础 ?统计软件介绍 ?项目选项辅导 5天 第
二 周 绿 带 黑 带 ?假设检验介绍 ?方差分析 ?七大浪费 ?SPC(统计过程控制 ?快速换模 ?VSM(价值流图析 ?不良成本分析 ?5S与目视化 ?报告书写与呈现技巧 ?数据输入与操作处理Minitab ?项目辅导 5天 第三周
黑带?新QC七大手法 ?工程能力研究 ?MSA(测量系统分析 ?假设检验进阶 ?独立性检验 ?非参数检验 ?标准作业 ?相关及回归分析 ?部分因子试验 ?防错与防呆 ?项目辅导 5天 第 四 周 黑 带 ?QFD(质量功能展开 ?APQP(产品质量先期策划
?特殊控制图 ?控制计划 ?DOE(实验设计介绍 ?单因子试验 ?二阶全因子试验 ?TPM(全员生产维持 ?响应曲面法 ?看板及拉动式生产 ?项目辅导 5天 七、报名方式:咨询热线:0755-******** 26751127 蒋老师 1. 填写好报名表传真或邮件至深圳市谋事精益信息咨询有限公司招生办(传真:0755-********,邮 箱:service@https://www.doczj.com/doc/bf4801632.html,,接到报名表我们会发出正式确认函。 2. 完成培训费用的支付,支付方式:现金、支票、转账。若转账请将转账回执单传真至招生办,同时 请将发票抬头名称提交给招生办,以便准确开具发票。 3. 培训证及教材开课时统一发放。
精益六西格玛管理六大工具 工具一：质量功能展开（QFD） 质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来指导产品的健壮设计和质量保证。这一技术产生于日本，在美国得到进一步发展，并在全球得到广泛应用。质量功能展开是开展六西格玛必须应用的最重要的方法之一。在概念设计、优化设计和验证阶段，质量功能展开也可以发挥辅助的作用。 工具二：测量系统分析（MSA） 测量系统分析(Measurement System Analysis），它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，从而判定检验系统的状态、改进方向及系统可接受程度。测量系统的误差由稳定条件下运行的测量系统多次测量数据的统计特性：偏倚和方差来表征。偏倚指测量数据相对于标准值的位置，包括测量系统的偏倚（Bias）、线性（Linearity）和稳定性（Stability）；而方差指测量数据的分散程度，也称为测量系统的R&R，包括测量系统的重复性（Repeatability）和再现性（Reproducibility）。 工具三：故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA) 故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在 ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与 FTA技术应用于可靠性设计分析，根据我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施。
精益六西格玛简介 质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。为了在降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”与“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法可以使企业兼顾速度、成本与质量，这一点是以往任何一种管理方法都不能做到的。精益六西格玛在国外的研究和应用使得在军工领域进行推广应用具有重要的价值。 一、精益六西格玛管理 1. 精益生产 精益（Lean Production，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。自从1996 年沃麦克和琼斯的《精益思维》一书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。 精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，并且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。 2. 六西格玛管理 六西格玛管理（Six Sigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。 六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，旨在对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他相关方满意。它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（Design for Six Sigma，DFSS），并对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。 3. 精益六西格玛 精益六西格玛（Lean Six Sigma，LSS）将全面质量管理的统计工具和过程改进方法集成在一起，结合了精益（致力于消除非增值活动以及改进寿命周期）和六西格玛（降低过程变异和提供高质量的可重复加工过程）两者优点的持续改进方法。 精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优
（六西格玛管理）精益六西 格玛简介
精益六西格玛简介 质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。为了于降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”和“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法能够使企业兼顾速度、成本和质量，这壹点是以往任何壹种管理方法均不能做到的。精益六西格玛于国内外的研究和应用使得于军工领域进行推广应用具有重要的价值。壹、精益六西格玛管理 1.精益生产 精益（LeanProduction，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐壹于福特汽车公司先进管理方法的基础上，进壹步发展了其理念，于组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率均得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。自从1996年沃麦克和琼斯的《精益思维》壹书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。 精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，且且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下壹道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。 2.六西格玛管理 六西格玛管理（SixSigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格玛这壹高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成壹种企业文化的是于杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。
美国斯坦福医院精益六西格玛应用案例 斯坦福医院是一家私人的、非营利性的学术医疗中心。多年来，斯坦福医院一直致力于发展和创新。这是美国第一家实现心脏移植的医院，也是世界上第一家成功移植心肺的医院。 在精益和六西格玛的基本术语出现之前，斯坦福医院一直在使用它们。然而，在20世纪80年代中期，美国医疗保险制度所支付的费用发生了变化，HMO（health care organization）的出现使得医务工作者不得不在财政收入和他们的主要使
命——为病人提供优质服务之间找到一个平衡点。正是在这一时期，斯坦福医院开始应用质量和过程的原则。 在实施全面质量管理的同时，医院还开展了一项独特的项目“业务改进”。该项目的关键是将改进动机与年度计划和预算联系起来。它不是简单地规定所有的改进指标，也不是任意停止一些职能部门的工作。相反，它关注他们的运作，识别浪费或过剩，并使用精益和六西格玛的观点和方法来消除浪费。 在实施初期，重点和核心是找到降低成本、提高效率的方法；经过几年的实施，增加了跨职能部门对临床治疗进行评估，全面清晰地查看患者住院期间的所有经历。在此期间，医院率先培养了一批人员成为专职培训师，并从这批专职人员中选拔出能成为优秀班长的管理人员，对组织内其他人员的业务能力进行再培训。在为期三天的TQM导入培训中，从鱼骨图到项目推广，共有1500多名员工和管理者接受了质量知识和精益原则培训，占员工总数的30%。 尽管如此，很难详细说明OI项目的所有结果。然而，大多数管理者通过精益六西格玛（包括消除医疗差错、减少缺陷、
通过消除非增值工作重新定义流程等）为医疗一线和管理工作提供指导。 斯坦福医院通过实施精益六西格玛管理，取得了显著的进步。因此，你要看一些数据： （1）一个病人在重症监护病房需要照顾的小时数从80年代的29.6小时减少到1995年的20.5小时，2001年减少到19小时，大大节省了医护人员的人力。 （2）节省材料成本。主要是以患者每天医疗保险支付的保险金额为指标计算的用品成本的减少。这家医院每年节省2500万美元的材料费。 （3）心脏置换管移植手术的成本节约。斯坦福医院的目标是每例2400美元。
呼叫中心的精益六西格玛的改善案例 案例背景：某技术支持型的呼叫中心首次来电解决率（First Call Resolution FCR）持续较低，最近三个月的平均水平为85%，现在希望用三个月的时间将这个指标提升到87%以上。 根据项目要求时间和资源投入，该项目界定为黄带。 1 Define界定问题 因为FCR的指标是首次来电解决率，所以流程范围可以界定为该中心的技术咨询流程（非事务性），根据这个范围，绘制咨询流程的细化流程图如图1：
图1技术支持咨询流程图（细化流程） 上述的流程图描述得比较详尽，对于客户电话接入后问题咨询，CSR应该首先进行问题确认，如果之前曾有过同类问题，则应该在信息记录中进行标注，这样做的目的是为了能将重复来电的问题进行归类，此后流程要求CSR应该查询知识库进行回答，如果确认知识库中没有该问题答案，才能根据自己的经验进行方案提供，但是也需要进行标注，发给二线也就是后台支持人员进行知识库内容的添加。从流程设计上看，基本上可以满足将重复问题筛选出来的目的。 2 测量与分析 实际流程执行的情况可以在现场听取录音或远程监控的方式来获取。通过听取大约20个电话，项目责任人发现现场CSR执行情况不是很一致。图2是流程审核表，可以用于固定周期的流程审核或日常发现流程执行的问题。 图2 流程审核结果 发现的问题汇总如下： 对于知识库中没有答案，服务代表按照流程应该凭经验给用户方案。这就使提供的方案没有可靠的依据，是产生再次来电的隐患。 某些CSR不是所有电话都查询知识库，为了追求高话量，很多时候不查询而直接提供答案。 对于在线解决不了的问题，升级流程不够明晰，员工不清楚何种情况才能升级。 结合数据分析，查看三个月之内员工的FCR数据分布，用频数图绘制（如图3），FCR均值为85.1%，而目标值为87%，需要将均值提升两个百分点，最高的柱子在83.6%-85%之间，说明大部分的员工都无法达到87%的目标值，标准差为3.3%，不是差异很大，属于集中分布，但不能达到目标要求的情况，所以流程问题比员工问题更突出。
精益六西格玛在C公司的应用研究 在日益激励的市场竞争和不断高涨的生产成本的双重压力下,制造企业无不全力提升生产效率和品质,从而提升自己的综合竞争力。作为全球第三大开关电源制造商的C公司更是面临这种困境,所以就不得不采取一些新措施改善企业的生产效率、提升质量,以降低生产成本,从而有效增强企业的综合实力。目前世界上公认的提升效率和质量最好的工具是精益六西格玛。它可以对影响企业生产效率和质量的关键因素进行深入分析,对生产制程进行优化,有效提升生产效率和质量,降低生产成本,从而使企业有能力为客户如期提供质优价廉的产品,与客户建立和保持长期稳定的供需关系。 精益六西格玛虽然具有如此强大功能,也早已被国内外一些大型生产企业所采用,但是在国内真正能为企业带来卓越成效的案例并不多见。C公司在吸取其它公司的经验基础上,结合了自己公司的实际情况,成功实施了精益六西格玛,取得了良好的成效。本文是对C公司应用精益六西格玛提升生产效率和产品质量所做的专题研究,总结了实施精益六西格玛的成功经验和结论。希望本研究成果能为其它企业在提升生产效率和质量方面带来新的思路和启发。 本文内容分以下五个部分：第一章：引言,介绍本文的选题背景、研究目的和意义、国内外研究现状、本文的研究内容和思路等。第二章：相关理论综述,介绍精益生产、六西格玛以及精益六西格玛的理论体系,其中重点介绍三者的起源与发展,以及精益生产与六西格玛对比分析与整合。第三章：主要介绍C公司现况、生产流程和竞争环境,并对C公司实施精益六西格玛的必要性和可行性做了详细的分析。第四章：主要介绍C公司实施精益六西格玛前的基础建设以及精益六西格玛案例分析。 第五章：介绍本文的主要结论以及研究展望。
先进制造模式——精益6西格玛 摘要：介绍了精益生产和六西格玛管理的本质和特点, 从文化、战略、运作模式、过程改进方式、员工培训、关注对象等多方面对两种管理模式进行了对比, 分析了它们的相同点和不同点。通过对比分析,指出了各自的优势与不足,剖析了二者整合的优势———其本质都旨在实现持续改进的管理模式,可以进行优势互补。在此基础上,给出了精益生产和6西格玛管理法的整合路线。精益6西格玛作为精益生产和6西格玛的有效结合,最终会获得竞争对手难以模仿的竞争优势。 关键词：精益生产六西格玛精益六西格玛 引言：随着市场竞争的日趋激烈,面对不断变化的顾客需求,企业面临着越来越大的竞争压力。企业要不断地改进管理方式、提高产品质量、加快生产流程,提高顾客的满意度、忠诚度,才能保持一定的竞争优势并不断增加收益。因此精益生产和六西格玛先进的管理方式有效结合对于企业的重要性越来越突出。 20世纪50年代,日本丰田汽车生产管理专家[1]大野耐一认为,自行发展了所谓的丰田生产方式,强调降低库存,使用具高度弹性的机器设备,制造出适量的多样化产品。日后,欧美国家将这种生产方式称之为精益生产(LeanProduction)。精益生产方式追求低成本、零缺陷、产品的多样化,希望通过较少的资源,追求完美的境界,以创造企业最高的利润。精益生产让丰田汽车得以缩减浪费、降低成本,并且大幅改进资源运用和周期。时至今日,全球的各行各业,已有许多公司采用精益方式,并展现出傲人的经营成效。 六西格玛管理 20世纪 80年代产生于摩托罗拉公司, 目的是利用一致的数据驱动方法来解决商业问题。 90年代中后期, 通用电气公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩, 六西格玛从一个解决问题的技术演化为一个持续改进的质量战略, 最终成为一个高度成熟的质量哲理。六西格玛管理通过持续改进产品、服务和过程的质量 , 实现客户满意 , 它通过系统地、集成地采用质量改进流程, 实现无缺陷的过程设计, 并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进和评价, 消除过程缺陷和变异 , 从而提高质量和服务 , 降低成本, 缩短运转周期, 达到客户完全满意 , 增强企业竞争力。[2]一．国内外现状分析 精益六西格玛由精益生产与六西格玛管理工具整合而成,该整合研究开始于上世纪90年代中期,90年代末期形成完整的精益六西格玛理论并逐渐被西方及日本企业广泛采用。据TBM公司资料,到2008年1月,美国有约70%的制造加工企业应用了该先进的质量管理工具,而在美国的世界500强企业中应用该管理工具的高达80%以上;精益六西格玛咨询培训公司在美国从2000年到现在有上千家,但在中国仅有于2004年底才开始在
精益六西格玛在服务行业的应用 服务业精益六西格玛 精益六西格玛最早起源并成功运用于众多制造型企业，但目前也越来越多的被服务业所采用，而且带来的帮助甚至大于制造企业，这和服务型企业的自身特点有较大关系。常规服务性企业有以下特点： 1、几乎所有服务的实现是靠人和系统来完成。越多人的参与，流程波动越大，可控性越差，而系统往往由于初期考虑不完善和环境的变化不能适应当前的需要。 2、服务业流程不可见。由于流程的不可见，就给问题的暴露和原因分析带来较大的困难。 3、客户直接参与服务过程。客户的参与程度越深，流程受到的干扰就越大（因为客户不专业、客户个体差异非常大），流程就越难控制和改进。 4、服务不能储存。制造业可以根据预测提前生产产品来应对市场的变化，而服务也只能根据预测来不断调整自身的服务能力，服务能力的不足和过剩都会给企业带来较大的影响。 精益六西格玛方法论中有较多的方法和工具可很好的应对服务业的特点： 1、精益六西格玛特别强调客户声音的收集和分析，这可帮助企业清楚的了解客户的需求和抱怨。对于客户的需求，企业可提供更有针对性的服务；对于客户的抱怨，企业可及时解决相应的问题，从而提高客户的满意度。 2、精益六西格玛强调流程分析，有较多有效的流程分析工具帮助可视化流程，在流程分析的同时强调浪费分析和触点分析。浪费分析可帮助找出流程中存在问题的环节，从而找出更多的改善机会，尤其是对服务时效的缩短和人力成本的降低有较大的帮助；触点分析强调找出流程中和客户接触的环节，然后再思考如何量化该环节的表现和客户的满意度，从而找出改善机会。 3、精益六西格玛强调数据分析，通过大量的数据分析和挖掘找出问题的根本原因，从而量化改善机会。服务业通常有大量的数据，但没有很好的应用，精益六西格玛强有力的统计分析工具已经在较多企业内提供帮助。 4、精益六西格玛强调创新，通过各种创新工具的运用，帮助企业产生有突破性的解决方案，甚至是全新的服务模式和产品，从而使企业快速的成为行业的领先者。 5、精益六西格玛强调人员能力的提升和团队建设，已培养的人员不断实施项目来提升企业的管理能力，同时把所学知识应用在工作中给客户提供更好的服务。 实施精益六西格玛给服务企业带来以下好处：
精益六西格玛，攻守兼备的流程优化利器组合 相福军王玉荣 问题的提出 当企业面临速度、质量、成本的压力时，人们很容易想到运用流程优化的方法。然而流程优化的方法五花八门，选择不同的方法，可能会得到不同的结果；一如十八班长短兵器，当你准备奔赴战场的时候，哪一个是最好的选择？ 选择哪个不取决于我们的爱好，二是取决于我们所面临的情况。刀枪剑戟，攻守之间的用途各有不同，加快速度、提高质量，哪个是我们应该的选择？如同冷兵器时代刀枪这两种最常见由于威力和携带方面等不同的原因，逐渐被人们应用于不同的场合、对付不同的敌人。诸多流程工具也是这般，一些常用的流程改进方法，也适用行业不同、或适用指标不同的区别，然而对这些工具区别的识别，毕竟不像选择一样兵器那样简单，以这些年流行最广的两种流程工具精益和6西格玛而言，选择哪个就颇费心思： 精益和六西格玛的区别是什么？ 何时应用精益生产？何时应用六西格玛？ 为什么要将精益和六西格玛进行结合？怎样结合？ 多角度分析明确差异多方位比较作出选择求同存异进行融合 对管理水平的要求 思想范畴 解决问题的出发点 对财务效果的认识 统计知识的应用 波动处理原则 需求变化情况 品种多少 批量大小 需要高层管理者的支持和 授权 属于持续改进的管理方法 强调降低成本，提高效率， 减少浪费 采用团队的方式实施改善 具有显著的财务效果 精益和六西格玛的不同体现在多个方面 分析二者的不同，首先要看一下双方产生的时间、地点、文化、经济环境等诸多因素。 精益生产的提出基于日本的丰田生产方式。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。 其指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。LP的主要特点：（1）拉动式，（2）准时化生产，（3）均衡生产，（4）一个流。 而六西格玛则由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治?费舍首先提出的，当时的摩托罗拉虽有一些质量方针，但没有统一的质量策略。为了提高产品质量的竞争力，摩托罗拉将六西格玛这一创新的改进概念在全公司大力推广。采取六西格玛管理模式后，该公司平均每年提高生产率12.3% 。到了九十年代中后期，通用电气公司的总裁杰克?韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。从实质上讲，它是一种从全面质量管理
考虑到有些同学还是初次接触六西格玛，对于六西格玛的带级，以及六西格玛的起源，概念还不是很了解。我先带领大家做个预习拓展，补充一些这方面的知识。希望以下的分享能够帮助大家理清思路，助力你们未来的系统性知识搭建以及职业发展规划！ 六西格玛的带级是怎么规定的？ 六西格玛的带级和跆拳道的带级是非常相似的，黄带- 绿带- 黑带–资深黑带（也称之为黑带大师）。 总结下各带级大致的中英文对照： 黄带-----Yellow Belt-----YB 绿带-----Green Belt------GB 黑带------Black Belt------BB 资深黑带（黑带大师）------Master Black Belt-----MBB 那么各带级的级别关系是怎么样呢？孰高孰低呢？ 不同带级都需要具备怎样的能力？以及他们在企业中的职业发展定位是什么？ 1.MBB（Master Black Belt），资深黑带，也称黑带大师 在通用电器GE，MBB更多地强调其管理和监督的作用，在霍尼韦尔，主要起协调作用，负责日程调整，项目领导和指导工具的运用。MBB在组织里通常扮演的是变革代言人的角色，是六西格玛管理的高参兼专家，是运用六西格玛管理工具的高手。负责实施重大的六西格玛项目，并培训指导黑带，绿带和黄带。 2.BB（Black Belt）黑带（先考试，再实操） 黑带是六西格玛管理中最重要的一个角色，是成功完成六西格玛项目的技术骨干，是组织的核心力量。需要系统地掌握六西格玛方法，有专职也有兼职负责组织六西格玛改进项目。需要有能力负责并带领项目团队完成跨工厂/公司级（集团层面的）的持续改善项目CIP（Continuous Improvement Projects持续改进项目） 3.GB（Green Belt）绿带 绿带是企业六西格玛管理中的基本力量，它的作用是把六西格玛的理念和改善工具，带到组织日常的活动中去。在一些实施六西格玛的企业，很大比例的员工都接受过绿带的
科技经济市场 1引言 精益六西格玛在制造类企业的推行成为了必然的趋势。某全球化的大型科技公司(简称BC集团),主要从事显示器、电视的研发、生产制造和销售推广。福建厂作为该集团最早的和最大的制造基地，推行精益六西格玛是最成功的。在产品质量缺陷改良、产品制程控制、缩短生产周期、快速切换等方面，已取得了巨大的成果。在这些实践经验的基础上，摸索将精益六西格玛应用于业务流程优化。 2精益六西格玛 精益生产（Lean Production，简称LP），于1990年出版的由美国麻省理工学院的国际汽车计划组织专家主笔的《改变世界的机器》一书中，首次提出用于赞誉日本“丰田JIT生产方式”。而后精益这个词更多地作为一种思想和方法体系而存在。六西格玛（Six Sigma，简称SS）这个概念是在1987年由当时为了应对日本高质量挑战的摩托罗拉公司的首席执行官鲍勃高尔文首次提出并建立的。二者的不谋而合不仅在出现的时间上，在其根本原则和理念上也是如此一斑。共同拥有顾客至上原理。精益的核心就是站在顾客的角度而非企业的角度来定义“价值”，视一切“非价值”为浪费，杜绝和消除浪费，六西格玛的根本价值观是以顾客为中心，倾听和收集顾客声音，以满足顾客需求为最终目标；同样拥有坚持持续改进，追求卓越的理念。精益通过对价值流的分析方法，通过不断的暴露问题，找出并消除隐藏的浪费，从而形成趋于尽善尽美的过程。六西格玛从它的统计意义上说，就是近乎“零缺陷”的一个目标，它为企业提供了一个近乎完美的努力方向。一个追求卓越的过程是一个永不停止的过程；精益和六西格玛发展至今，它们所代表的更多的是一种理念，文化和拥有各自方法体系的集成。这三点是精益和六西格玛可以有机融合的根本所在。精益和六西格玛各自的优劣势明显且形成的互补趋势则是二者融合的不可或缺的促因。精益关注的核心是“浪费”，通过识别价值流，保证价值流的顺畅和采用拉动式管理来暴露问题，通过整体系统的形式，可以大刀阔斧地优化流程，大幅度地降低成本，提高速度。但是它过多地以来于专家人才的特有知识和经验，采用直接解决问题的方法，缺乏定量的分析。六西格玛关注的核心是“变异”，以数据分析为基础，提出一套严谨的问题解决分析逻辑DM AIC，从而找出问题的关键，解决问题，消除过程变异，统一产出，减少过程波动，从而保证质量。但是它优化的对象往往是局部的，其见效是较慢的，特别是针对业务流程优化来说，业务人员对统计和数学的畏惧心理，以及业务流程本身通常并无具体实体的产出会让六西格玛的进行更为艰难。 对精益和六西格玛有机融合的基础上，对二者的优劣势进行互补整合后，二者理论再一次升级，就是现今企业所需要的精益六西格玛（Lean Six Sigma，简称LSS）。精益六西格玛更多地基于六西格玛这个绝佳的解决问题的框架，融合精益的思想，收纳精益和六西格玛可以用于持续改善的所有工具，形成自成的一套方法论。针对业务流程优化，精益六西格玛也提出一些特有的问题解决工具。如下表所示： 表1精益六西格玛DMAIC工具表 3优化现金管理专案 3.1定义阶段 3.1.1专案背景：企业为了支付应收账款、税款、薪资及小额的管理费用和销售费用等，从而必须拥有一定额度的现金。福建厂响应集团现金优化管理的号召，提升资金周转速度，减少在途资金和闲置资金，降低利息费用以支应公司业务急速成长的资金需求。 3.1.2问题描述：收集福建厂07年6月至8月的日平均现金余额为USD3.98M。而BC集团对福建厂设定的上限为USD2. 5M，则当期实际达成天数仅占32.52％，损失相当于68万人民币年利息费用。 3.1.3确定专案范围SIPOC和细节：针对现金优化的问题，利用SIPOC圈定具体涉及到的流程范围，指出流程的主要输入和输出，及输入的供方和输出的影响方。将专案的范围设定在资金需求信息确认至资金跟踪这段流程。确定专案组织人员、时间进度、需要的资源等细节。 3.2衡量阶段 3.2.1泳道图 根据SIPOC确定的流程范围，利用泳道图对过程的每个大步骤作为里程碑，进行展开。重点是在宏观上整体把握该段流程，找出在该段流程中都有“谁”，“谁”又做了什么样的事情；清楚该流程中人与人之间，工作与工作之间的交接动作。将正常情况下流程顺畅地在泳道图上加以描述。从绘制泳道图中发现该段流程主要有调度和汇出两个部分组成，在资金的预测和汇入阶段，资金汇入前置时间不稳定，在调度和汇出阶段存在工作反复交接。 精益六西格玛在业务流程优化中的应用 王丽丽王武魁 （北京林业大学经济管理学院管理科学与工程系，北京100083） 摘要：精益六西格玛是追求极致的理念，是打破传统的企业为中心而以顾客为中心的文化，更是一种可以切实解决问题的工具集。本文通过对B C集团福建厂专案的分析，阐述了精益六西格玛在资金管理流程优化的整个实施过程，从而为精益六西格玛在业务流程优化的可行性提供了有力的证据。 关键词：精益生产；六西格玛；精益六西格玛；增值 中图分类号：F406.3 作者简介：王丽丽（1984-），女，福建人，北京林业大学经济管理学院，硕士研究生，管理科学与工程（信息管理与信息系统）。 经营管理 趩趹 2010年第1期
精益六西格玛之精益和六西格玛整合途径 精益和六西格玛的目标都是想达到消除浪费、持续改善和追求完美。两者关注的焦点都是来自客户的需求，两种管理方法都离不开领导层的大力支持和积极参与，都需要跨部门合作，这些都为精益和六西格玛的整合提供切入点。总的来说，精益和六西格玛的整合可以从以下几点出发: 一、理念整合：六西格玛为精益生产的持续改进提供了战略性的指导 精益和六西格玛分别代表着东西方两种截然不同的文化，他们之间的冲突也在所难免，但是这些冲突不是互相对立的，而是可以相互融合的.精益生产强调企业的高效率和良好的流程，这需要持续改进的理念来支撑，以使精益生产不断完善。最终改变全体员工的思维方式，实现持续改进的企业战略和文化，为精益生产提供战略性指导。 二、方法整合：精益方法和六西格玛的DMAIC流程的整合 六西格玛擅长解决因波动产生的差异问题，需要大量数据分析。精益生产擅长应用逻辑思维方法，解决那些无需大量数据的情况，它必须依靠专家的经验知识，其过程快速有效。精益生产和六西格玛的结合就是将逻辑思维和统计分析有效结合并发挥各自优势，解决由于变异而引起的过程稳定性问题以及流程最优化问题等，在这些过程的控制阶段，必须将六西格玛DMAIC流程和精益生产相结合，更好地识别、消除质量变异和周期过长等浪费. 这里以生产过程中的精益和六西格玛的整合为例。首先要先了解生产组织的现状，画出流程图，再用精益价值流图分析出流程中不增值的环节以及需要改进的流程。而后用六西格玛方法DMAIC流程进行原因分析，数据测量统计分析，快速地找到合适的解决方案，再用实验设计或模拟生产等方法优化和改善流程，确定所有变量关系，计划出新布局，最后根据制定的流程规范进行操作，减少循环周期、减少各种产品缺陷，而生成一个高效可靠的精益六西格玛生产模式. 用这样的整合方式，在企业内的每一个环节都可以有效整合成精益六西格玛模式来推动企业的发展。
精益六西格玛成长阶段的主要内容 1、加大培训力度 伴随着精益六西格玛在企业的逐步推进，必须更大规模地开展沟通和培训工作以满足企业的实际人力资源需要。该企业在加大自主培训力度的同时还派代表到做得比较成功的单位参观、培训、实习，从别人那儿取经，为本企业的精益六西格玛开展工作提供借鉴。 2、完善精益六西格玛管理组织 精益六西格玛管理在任何企业的推行都不可能是一帆风顺的，当遇到阻力、挫折时，如果没有规范化的制度，政策朝令夕改，对精益六西格玛的开展非常不利。完善精益六西格玛管理组织要从如下两方面入手: ①对黑带、绿带的培训体系进一步正规化、标准化、制度化，为企业后续的发展做好人才储备。 ②规范企业黑带、绿带认证体系。可以内部建立培训、取证体系，也可以委托外部专业认证机构对内部成员进行认证，培训费用可以由企业来承担，当然企业也可以与培训员工达成培训协议，如取证以后对服务期限的承诺等，以保持队伍的相对稳定。 3、建立精益六西格玛改进项目立项机制 企业往往在开始推行精益六西格玛管理的阶段会有不少的改进项目提出来。随着精益六西格玛管理在企业的逐步深入推进，要找出合适的改进项目的难度将会越来越大。如果不建立精益六西格玛改进项目的立项机制，企业有可能出现无多少项目可做的局面。 为了更好地适应企业精益六西格玛管理的最新发展，必须形成规范的精益六西格玛项目立项机制。立项机制的建立主要包括成立精益六西格玛项目委员会、项目立项指导、项目立项分析、项目选择、项目批准执行。 4、建立精益六西格玛改进项目全过程管理体系 只有建立精益六西格玛改进项目全过程管理体系，才能实现项目的全程管理跟踪和控制。精益六西格玛项目委员会(指导委员会)主要是负责指导精益六西格玛项目选定、推动项目实施、跟踪项目、评价项目、指导改进、项目评审和项目验收。 5、建立精益六西格玛改进项目财务预算及审计机制 建立精益六西格玛改进项目财务预算与审计机制主要是为了让精益六西格玛项目的成果通 过财务指标或非财务的综合指标加以衡量，从而相对科学、公平、全面地对精益六西格玛项目所取得成果做出评估。 6、建立精益六西格玛改进项目工作沟通机制 为了对精益六西格玛改进项目进行比较有效的指导，必须建立精益六西格玛改进项目工作沟通机制。可以明确规定在项目进行到某一步必须将项目的最新进展进行公开展示，比如可以
精益六西格玛考试复习题 D: 1、6σ在统计上是一个流程或产品在一百万次使用中只会出现三点四故障。它也可以是原景、目标、观念、方法、价值、标杆、工具、纪律。 2、如果你不能测量改善所造成的影响，你就还不知道要改善什么。所做所为都是流程的一部分，流程决定结果。改善流程的所有信息都包含在数据中。6σ是将收集的数据经由统计分析找到改善方向，进而使流程得到改善，创造企业的高业绩。 3、项目改进流程定义、测量、分析、改善、控制。 4、6σ的核心概念客户、流程、现有能力、应有能力、缺点、 变异。 5、选择正确项目的六个观点流程、可能性、可测量的成效、改善空间、 内部组织的资源提供、项目之间的交互影响。 6、项目来源客户仪表板、学习其它的项目、工作现场的困扰、单位的主要问题、 上级领导指出的项目。 7、CTQ是关键质量特性。 8、SIPOC中S是供应商I是输入P是流程O是输出C是客户。 9、客户需求的卡洛模型三条线分别是必需曲线、一元曲线、魅力曲线。 10、QFD流程，生产制造分为顾客需求、技术要求、产品特性、制造流程、生产要求。 11、CTQ分解图就是把大而复杂的流程/系统拆分成可管理的项目、处理范围或时间序列。 12、博拉图纵轴代表频数，横轴代表导致问题发生的因素。 13、问题称述的5原则SMART中S表示具体、M表示可测量、A表示可达成、R 表示有重大意义、T表示规定时间可完成。 14、流程图的类型有传统流程图、商务流程图、特殊分析流程图、价值流程图。 15、制造业的七种浪费纠正、过量生产、运输、库存、不必要的动作、不必要的流程、等待。 16、FMEA的作用减小影响大小、降低发生几率、提升察觉能力。 17、风险因素包括严重性、发生几率、察觉能力。 RPN= OCC*SEV*DET，当RPN 〉120时，需要采取改进措施。 18、GRPI中G是目标R是角色P是流程I是人际关系。 M 1、测量标准是依据客户需求而确定的规格。 2、建立测量标准的目的是将客户需求转换成可测量的指标。