第一章总论
一、概论
1. 项目名称及建设单位
项目名称：北京龙涛一汽－大众品牌特约经销3S?站
经营范围：新车展示，整车销售、装饰美容、维修保养、备件销售、信息交流、旧车置换、汽车文化
建设单位：北京北方龙涛机动车检测有限责任公司
北京北方龙涛机动车检测有限责任公司成立于1997年，注册资金1000万元，占地36000平米，受北京市公安交通管理局的委托对社会承担机动车检测业务。该公司完全按照现代化企业制度运作，已经通过国家ISO9000质量体系认证；在严格执法的同时也注重服务质量，逐步提高顾客满意度，声誉良好，实力雄厚。目前已累计为4万多客户提供优质服务，在北京市检测行业位列三甲。
2. 项目建设地点
北京市海淀区阜石路59号，即北京北方龙涛机动车检测有限责任公司所在地。
3.项目提出的背景
一汽－大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司及奥迪汽车股份公司合资经营的大型轿车生产企业。公司于1991年2月6日正式成立，整个项目总投资111.3亿元人民币，注册资本为37.12亿元人民币，目前累
?“3S”指整车销售、配件供应、维修保养等三项由汽车服务企业向客户提供的服务项目的简称。
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计上缴利税120亿元。在2000年全国500家外商投资企业中排名第四，今年5月被美国《财富》杂志评为在中国最受赞赏的合资企业。为迎接入世挑战与机遇，扩大市场份额，参照国外成熟的同业经验，正采用品牌特许经营手段建设自己的捷达、奥迪等知名品牌的营销渠道，力求以这种代理制的方式改变以往重制造而轻销售和售后服务的经营模式。
北京北方龙涛机动车检测有限责任公司自进入汽车服务行业起，就一直以发展全程汽车服务体系、满足用户多方位需求为己任，在经营项目、运行机制和行业协作等多方面进行了有益的探索，并在1999年就确立了在行业内实现纵向多种经营的战略目标。为了充分发挥现有检测优势和已有客户的维修资源，他们也在寻找适当的品牌和合作伙伴。
一汽－大众汽车有限公司原在北京北方龙涛机动车检测有限责任公司附近有一个维修网点――一汽北京汽车有限公司修理厂，后因种种原因停业。为继续为一汽－大众的客户提供服务，原修理厂有关人员主动为挪站而寻求新址。
2001年6月7日，双方经过多次认真细致的洽商，签署了“关于销售捷达轿车并提供售后服务的意向书”，一汽－大众销售有限责任公司同意销售一汽－大众汽车有限公司生产的大众品牌产品给北京北方龙涛机动车检测有限责任公司，由后者在北京地区将上述品牌产品零售给最终用户，并提供售前、售中、售后服务。
4.建设必要性
行业历程：从1956年第一辆国产解放牌汽车从长春第一汽车制造厂总装配线上驶出开始，经过26年的缓慢发展，至1982年中国汽车工业公司向国家计委、经委、国家机械委上报“发展汽车工业的6个政策性意见”，汽车工业的大发展才初露端倪。1985年国家发展计划委员会、国家经委、国家体改委、机械工业部联合发出“关于汽车工业发展规划和管理体制改革若干问题的通知”，极大地促进了以一汽、二汽、上汽为龙头的中国汽车工业的推进速度。
从总体上讲，当时的汽车工业是“缺重少轻，轿车几乎空白”。80年代初，国内轿车仅有供高层领导和迎宾用的红旗牌高级轿车和供公务、商务用的上海牌中级轿车。1980年全国生产轿车5418辆，进口19570辆；1980～1990年10
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年间共生产165910辆，而进口为351042辆。
1983年开始，围绕着中国要不要发展轿车工业展开争论，范围广、时间长，国人侧目。直至1986年国家科委会同经委作《发展轿车工业、促进经济振兴》的研究报告，发展轿车呼声渐高并逐渐成为主流声音。87年5月，国务院经济技术社会发展研究中心和国务院决策咨询协调小组，在二汽召开“中国汽车工业发展战略讨论会”。当年8月，国务院北戴河会议确定建设一汽、二汽、上海3个轿车生产点（这种格局一直延续至今）。1989年3月，国家发布《产业政策要点》，已经批准的轿车项目列为国家重点支持项目。
同时，1984年2月，国务院发布《关于农民个人或联户购置机动车船和拖拉机经营运输业的若干规定》，从此我国的汽车消费开始从公款购车这一单一的消费渠道变为多元化的消费结构。1998年10月，经中国人民银行批准，国有商业银行开办汽车消费贷款业务。中国建设银行成为首家开办汽车消费贷款业务的国有商业银行，并制定了《汽车消费贷款实施细则》。目前，为配合国家启动内需、扩大私人消费的政策，所有商业银行均已开办该项业务。
存在问题：轿车工业已经成为我国国民经济的支柱产业，在国民经济中具有重要地位和作用。但由于发展周期较短，整个汽车行业在制造、流通和服务等关键环节上，呈现出明显的不均衡态势，尤其在流通和服务环节上。这对即将“入世”
的中国汽车工业而言，无疑是严峻的挑战。
在相对而言发展比较快的制造环节，仍然存在着技术水平低下、产业集中度不高等问题。与国际水平相比差距甚大。
虽然我国从产量上看位列全球第十大汽车生产国，但1999年把我国当年汽车总产量加在一起，还不足国际上大的汽车厂商的第10位。
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1999年世界排名前10名汽车制造商产量
辆
除一汽、二汽、上汽的营销体系正在建设、完善之中以外，其他厂家还不具备自成体系的能力和条件；即便是上述的三
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家“龙头”企业，无论从流通速度、流通规模还是区域覆盖，都还不能满足现实需求。在轿车尚不发达的前些年，单位用车是消费主体，单位车队必须担负维修职能是理所当然的；而今私人购车渐成主流，庞大的轿车保养、维修服务市场却极不规范，厂家的自身主导作用远远没有发挥出来，又进一步制约了制造和流通。
此外，国外厂家对国内的汽车服务市场早已虎视眈眈。“入世”后按照约定，在汽车贸易和服务领域，前三年内将逐步允许外资在境内建立合资企业，外资持股可达40％；至第五年则允许直接设立独资企业。按国外的经验，这个市场是汽车生产制造的两倍。《国家汽车工业“十五”规划》明确指出：“入世”后，将对外开放汽车与零部件的国内销售、汽车进出口和分销业务、汽车分期付款和融资租赁等汽车服务贸易领域；这些领域放开后，国外产品进入中国市场更加畅通，对服务贸易体系尚不健全的我国汽车工业将产生重大影响。
发展趋势与建设必要性：国内的汽车制造厂商、特别是一汽－大众这样有外资背景的龙头企业，已经充分意识到“入世”
的压力，并把完善产业价值链条、建设自己的营销渠道、控制和扶持售后服务作为当前的工作重点。仅仅两年时间，一汽－大众仅在北京就发展了24家特约经销单位，其中1家为－3S站（另有11家在建）。
实际上，从厂家自身实力和国际惯例两个方面看，我国的汽车产业都必须沿着产业价值链进行社会分工。即：厂家掌控制造环节，提高产业集中度，提高技术水平和质量，而将流通与售后服务环节以特许授权等适当的方式交给社会上的服务企业，各自发挥各自的优势，各自获取其应得的利润。也只有这样，才能充分调动各方面的资金和力量，提高整个产业的国际竞争力。
然而，长期以来我国形成了汽车制造与售后服务的割裂局面，至今修理业务仍由各地交通局的修管处进行行业管理，分销商要开展维修业务就必须经过繁杂的手续报修管处批准；即便是在《国家汽车工业“十五”规划》中，也基本没有把售后服务对整个产业链的制约作用突出出来。
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市场的缺陷也就是新的利润增长点。而能够敏锐把握商机，快速整合各种资源，冲破条框阻碍的，正是那些经营市场化程度较高的民营企业。以捷达的在京销售为例，短短两年时间就有2亿多的资金在围绕捷达的销售和服务来运作，
其中除去一汽－大众原来的业务关系单位，大部分是民营企业在投入；而这部分工作若由一汽－大众自己来操作，很难
想像能够达到现在的规模和效果。我们有理由相信，未来的汽车服务行业，起主导作用的即不是政府，也不会是汽车制
造厂商，而一定是在利益驱动下、活跃在直接与消费者接触的市场一线的服务类企业。
5.编制依据
?国家有关政策法规
?市场调研有关数据
?项目建设单位提供的资料
?一汽－大众汽车有限公司提供的资料与数据
二、结论
1.简要结论：该项目的选择时机得当，起点高，能够增强捷达在京销售及售后服务的力度；再加上拥有一批从原“一汽北京汽
车有限公司”转入的众多客户与专业人才，使该项目具有明显的竞争优势。另外，由于选址在北京北方龙涛机动车检测场院内，同时检测场也是项目的投资人，其宣传效果和驾驶员的寻租心理，也为该项目增添了成功的把握。除上缴税金外，该项目还将解决50人左右的就业问题。
2.投资及经济效益估算
?投资估算：1259万元。
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前期费用：40万元
外部市政工程建设费：2万元
变配电工程：5万元
室外工程费：10万元
建安工程费：300万元
专用设备费：100万元
不可预见费：46万元
建设期利息：6万元
流动资金：750万元
?资金筹措：自有资金459万元，项目贷款400万元，流动资金贷款400万元。
?经济效益估算：进入正常经营后，整车销售、维修保养和备件销售的年销售额为10110万元，利税总额为880万元。
3.问题与建议
?一汽－大众公司对经销商的管理较为严格。经销商必须按一汽－大众公司要求建立业务和财务管理网络体系、
规章制度和员工培训计划，包括经营管理、维修技术和财务核算；完成ISO9002的达标工作；保证整车款和备件款的正常周转；按既定标准建立整车销售大厅和售后服务接待大厅等基本建设；购置必要的、与一汽－大众要求相适应的维修保养设备、仪器、通用工具以及专用的检测仪器、工具和夹具；按一汽－大众的要求建立完善的企业标识体系以及建立与经营相关的体系和文件。这些硬性要求对企业的管理水平提出了较高要求。
?需通过地方工商局，向国家工商局申请办理轿车整车销售业务增项；向其他相关政府部门办理环保、消防、安全许可
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证等手续。程序较为烦琐。
?对人才和培训的要求较高。随着汽车技术水平的发展，传统的“座商”和路边小店式的维修都已不适应形势的变化而
逐步淘汰，市场化、精细化的操作需要行业内优秀人才的加盟和对一般岗位工人的认真细致的培训。
?资金问题。项目总投资包括销售购车用流动资金在内，总计1442万元，以投资人目前经营项目的盈利水平无法全部承
担，加上国内资本市场途径较为单一，故需向银行申请项目贷款400万元及流动资金贷款300万元。
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第二章市场分析
一、国内轿车市场状况
1.概况
随着经济的发展，人民生活水平的不断提高，我国家用轿车的保有量不断增长。由于消费能力的不同，中低档轿车占轿车市场份额的70%左右。
?低档轿车：价格在10万元以下，购买对象主要面对家庭，少部分用于出租、租赁，公务车几乎不用。车型如天津夏利、
奥拓以及新上市的上汽奇瑞、江苏悦达、南汽英格尔、美日等等。
?中档轿车：价格在10-30万元之间，主要是个人收入较高的私人购车和大多数的单位用车。这档次车型的市场竞争也相
对激烈。有大家熟知的老三样：桑塔纳、捷达、富康，又有夏利2000、通用赛欧、一汽红旗和帕萨特B5、奥迪部分车
型等。
?高档轿车：价格在30万元以上，购买对象为大部分的公务用车及部分成功人士。购买此档车型能够充分显示其身份地位。
国产车型有奥迪A6系列、通用别克、广州本田等。
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2.发展趋势
目前，汽车安全、节能及污染控制已成为我国汽车工业发展的3大主题。从发展趋势上看，有以下利好因素：国家继续执行积极财政政策，扩大内需、扩大产品出口，扩大固定资产投资；与汽车工业密切相关的公路交通设施进一步改善；燃油税可能实施，对私人购车有一定促进；汽车消费信贷及汽车租赁业进一步发展；各生产厂商推出适应市场需求的新车型，扩大了有效供给；国家债转股执行，减轻了一些汽车生产企业的利息负担；旅游业发展；汽车排放标准提高（2008年北京将对接欧洲三号环保标准），促进旧车更新。
但同时也存在一定的不利因素：私人轿车消费市场仍未充分启动，有效需求不足；住房、医疗、教育、养老保险的改革还未最后完成，消费预期不十分明朗；农产品价格下降，不利于向农村销售；各大城市“轨道交通”的建设，对私人用车有消极作用；购买使用费用过高，地方保护主义严重；加入WTO在即，有持币待购心理。
最近，北京成功地取得了2008年奥运会主办权。奥运会是一国经济发展的契机，这一点对我们这样的发展中国家尤其突出。日本1964年奥运会，是日本经济发展的启动器，促进了日本东名高速公路和新干线高速铁路等一大批巨大建设项目的建成。韩国1988年奥运会，也带来经济的巨大增长。就汽车而言，影响也十分明显。在奥运会的次年，1965年日本便进入了轿车普及元年（千人乘用车拥有量为22辆左右），而1989年则是韩国公认的汽车普及年（千人乘用车拥有量为30辆左
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右）。据测算，2009年也将是中国的汽车普及元年，千人乘用车拥有量为22辆左右，届时北京的私人轿车保有量将超过30万辆。
3.关于捷达轿车
现在购车用户买车时，不仅是单从外观、内饰方面考虑，而特别注重产品的性能价格比、安全系数、舒适程度。我们所选择的捷达产品，从其性能上讲，在同类车型中是首屈一指的，这一点已成为广大用户的共识，而其逐步改进车型、内饰、加装ABS、安全气囊，使其身处中、低档轿车的行列，却拥有高档轿车的装备，更受购买者喜爱。
目前汽车市场上，与捷达竞争的主要对手仍为上汽的桑塔纳及二汽的神龙富康车型，从今年上半年的销售业绩表明，捷达的销量已全面胜过其他两家竞争对手的销量。
今年，一汽－大众的营销政策非常优厚，销售返点率高达5%，这让各经销单位得到了更多、更大的利益，同时让经销商在市场竞争中掌握更大的价值空间，充分发挥自身运作能力，占领市场，扩大销售。
下半年，一汽－大众即将推出捷达轿车的换代产品BORA轿车，此款车型为德国大众最新版本，与欧洲同期同步生产，被业内人士普遍看好，也势必对我们的销售起到促进作用。
按照一汽与德国大众的既定协议，“入世”后，德国大众的产品进入国内市场，仍将沿用一汽、上汽已经建立的营销渠道与服务网络，并给予更多的资金与技术支持。这无疑增加了一汽－大众的特约商户的利润增长点。
二、北京市场动态
1.销售
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用“一枝独秀”来形容捷达的在京销售并不过分。北京最大的且有北京汽车市场晴雨表之称的北京亚运村汽车交易市场5月份统计，捷达轿车销售558台，桑塔纳308台，富康119台。一汽－大众北京特许经销商目前有20家，今年1－5月份共销售捷达11000台，平均月销售量2000台，比去年同期增长30％左右。北京拓展工贸公司、北京亚之杰汽车贸易公司、中国北方车辆公司，这三家排名销量前三的单位，月销售量均超过200台，其他经销商多数销量比去年有不同程度增长。捷达车99年产销量6.6万辆，在京销售1.3万辆；2000年产销量8.8万辆，在京销售2万辆；2001年上半年，捷达车在京销量已突破1.1万辆。目前捷达车在京保有量为8万多辆。
一个产品自问市起，都将经过投入期、成长期、成熟期、衰退期。捷达轿车目前正处于成熟期，已被大多数用户所接受。一个成熟的产品，加上优厚的营销政策以及优秀的市场运作能力，我们有理由相信，在相当长的时间里，捷达品牌能够在北京市场保持领先地位。
2.维修
就汽车修理行业看，目前北京修理企业尽管已有5000多家，但绝大部分都是不成规模的小企业。营业额每年1亿元以上的有首汽三厂、市修理公司一厂和市修理公司六厂三家，每年3000万元以上的有十家，1000万元以上的有24家。随着科技进步和加入WTO，中国市场尤其是北京市场上汽车档次越来越高，电子技术在汽车上的应用日趋复杂，科技含量的增高势必对汽修行业提出更高的要求，走规模化、专业化是势在必行的。
捷达虽然在北京有24家特约经销商，但其中只有1家达到3S站级别（另有数家在建），而国外的情况是统一达到5S （加信息和回收）甚至是6S站（再加救援）级别。一汽－大众的新政策是，对达不到3S级别的经销商要逐步淘汰。只要我们的修理业务上规模、服务上档次，再加上每年的一汽专修业务，在北京的汽车修理业必将争得一席之地。
3.配件
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由于管理不规范，加之利润空间较大，北京市场上的汽车配件良莠不齐，屡屡成为消费者投诉的焦点。随着私人购车的增加，消费者的理性消费倾向也愈加明显，我们作为捷达的3S站来提供纯正捷达配件，即维护了消费者的利益，也提高了我们自身的声誉。
三、项目优势
1.地域优势
阜石路拓展工程开工后，本项目南侧的临时建筑将全部拆除，项目将临街而立。
?轿车：从一汽在北京的捷达和红旗服务站的分布看，东面最近的是首汽三厂（紫竹院，捷达与红旗）和中汽力发（天
意市场，捷达），北面最近的是中汽公司（闵庄，捷达），南面是鲁谷站（衙门口，捷达），西面是石景山汽车大世界（红
旗）。以上几个站除首汽三厂外，其他均不成规模或尚未开业，也就是说，从紫竹桥、航天桥向西至西面几大区县，都
是我们潜在客户区域，其中捷达用户就有10000辆以上。
?大用户群体：在这个区域内分布许多机关大院，如各大军兵种司令部、武警、石化、首钢等大的团体。这类用户是公
款消费，要求修理厂是上规模、上档次、服务好。只要我们自身工作作好，加强管理、搞好质量、抓住服务，这一层
次的用户也是我们潜在的市场之一。
?其他类型车辆：除一汽系列车型外，这个区域内其它型号车辆也是我们的服务对象，这部分用户主要是和区域内路边
小店竞争。我们依靠可靠的质量和对备件质量的承诺，在竞争中有一定优势。
2.协同优势：北京北方龙涛机动车检测场目前的业务是机动车年检，年业务量在2万辆以上。到这里来年检的车辆看到该项
目的规模、档次以后，都有可能成为3S站的用户；况且从心理上讲总觉得在这里修理比较踏实，也许验车时也会顺利一
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些，这是一般的广告宣传的效力所无法比拟的。今后两个企业相互合作，推出一些互利措施，一定能起到相互促进、互相带动的作用。
3.其他因素：原一汽北京有限公司修理厂已经营多年，停业前营业额已达1000多万元，拥有一大批熟悉的老用户和大用户
团体。本项目建成后，原工作团队（接受过一汽－大众正规培训）和部分用户会随之转移过来，一旦开始工作，项目就能很快进入正轨。
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第三章建设方案及规模
一、方案及规模
1.总面积：占地3600平米。
2.公建用地：全部利用现有场地的公用设施，不需要另行建设。
3.道路用地：200平米，约为总占地面积的6％。
4.绿地：200平米
5.总建筑面积：2800平米
6.地上建筑面积：2800平米；其中营业大厅700平米（局部两层），修理车间1600平米，备件库房500平米
7.停车场：350平米
8.辅助设施：50平米
9.人员：53人
二、主要技术指标
1.建筑容积率：0.675
2.建筑密度：78％
3.绿地率：6％
4.平均层数：1.3层
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5.最大高度：5.7米
6.停车位：临时停车位20，待修区车位15，完工交车区车位15，内部停车位10
三、建设方式
按照一汽－大众公司的要求，在其推荐的两家建筑商中任选一家，由其按照既定规范建设。
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第四章项目选址和建设条件
一、项目选址
1.地理位置
该项目位于阜石路东段北侧。阜石路是北京西部进京的交通要道，联系着北京市的海淀区、西城区、石景山区、门头沟区、丰台区，且明年阜石路将由上下四车道扩为上下六车道，届时车流量将进一步提高；东距西四环路3.5公里，西距规划中的五环路不足两公里；东侧的南北向马路也即将拓宽，将南通最高法院，北连颐和园。由于北京申奥成功，上述即将进行的工程必将加快上马，将有可能更为便利。项目东面是航天桥、五棵松地区，集中了航空航天部、中央电视台、北京电视台等大型团体，聚集了恩济庄、定慧寺等多个小区，其中有大量的捷达车用户和潜在购买者；北面是金沟河地区，聚集了多个北京市商品房和经济适用房小区；南面是北京西部主干道――阜石路，联系着北京最大的企业首钢；东面是北京葡萄酒厂、北京冰箱电机厂、丽源日化等多家企事业单位。从一汽－大众现有3S站布局来看，正东要到6公里外的紫竹桥才有“首汽三厂”，东南方向要远至10公里的丰益桥才有“庆洋”。
2.占地面积
项目占地面积6000平方米，同时还留有2000平方米的后期发展用地。
3.土地征用
投资人已经完成土地批租手续。
4.土地使用现状
投资人已经于97年从北京四季青乡整租50亩地，并在其上占地30余亩建立了北方龙涛机动车检测场及其办公楼和
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附属设施，其余地块也已经做到七通一平，目前为大面积绿地。本项目不再需要建设公用设施和供电、供暖等等辅助设施。
二、建设条件
1.气象条件
北京处于温暖季风气候带内，四季受季风支配，春夏秋冬四季分明。冬季长达四个月，寒冷干燥；春季气温回升快，风多雨少，气候干燥；夏季炎热，湿度较大，多雨，且多集中在六、七、八三个月；秋季气温下降快，日夜温差大，天气晴朗，冷空气活动频繁。
全年降水量为430.9mm，年平均气温为13.1℃，年日照时数为2596.5小时，全年无霜期为221天，年极限最高气温为
41.3℃（七月中旬），极限最低气温为-14.0℃（一月上旬），平均风速为2.5米/秒，平均气压为1012.9百帕。
2.交通现状和发展趋势
该项目地处北京正西部，位于西四环和西五环之间，东距航天桥6公里，南距最高法院和八宝山地铁站1公里，西距北方工业大学和石景山游乐园3公里，北距颐和园6公里。交通便利，紧邻阜石路交通干线，车流量大。由于北京申奥成功，近期市政府将拓宽阜石路和项目东侧南北向马路，对项目2002年的经营会有一定不良影响，但长期利好。
3.地形地貌
项目所处地区为平原，地势平坦，地势大致东南高西北低，海拔50米，系古代永定河冲击扇的一部分。地下水资源丰富，地下水位在40米左右，水质良好。
4.工程地质
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该地区工程地质可满足项目最高两层的建设需要。
5.地震等级
建筑按北京地区8级地震烈度设防。
6.上水雨水污水管线现状：全部使用检测场相关设施，衔接工程简单易行。
7.供电
投资人现有200KW变电站，经测算不需要新增负荷。
8.电讯
本地区现状通信基础设施完备，能够满足项目建设与运营的需要。
9.热力供应工程
投资人现有供热锅炉因采用燃煤技术，将于2002年强制淘汰，本项目需另建供热系统或与投资人改建后的锅炉连接。
10.绿化
建设区内经投资人多年绿化，环境良好，树篱完整，布局合理。
如上所述，建设条件对该项目无不良影响。
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第五章公用工程和辅助设施方案
一、总图运输
1.总平面布置
项目的建设应满足汽车服务业的需求，以展示销售和维修为主，按照一汽－大众公司的统一布局，融展示、销售、保养、维修、备件、救援、保险、咨询为一体。在总体布局上，沿东侧公路向北排开，自南至北分别为停车场、销售区、办公区和维修区。门脸按照一汽－大众授权的CI方案装饰。大厅向南，可以多利用停车场地，也可将修车用户与购车用户分开，同时便于查验修车用户缴费情况。
2.交通规划
在东侧和南侧设置出入口，各停车场之间双车道联系；同时充分利用检测场原有场内道路，形成环行通路。
二、给排水
经测算项目高日用水量、高时用水量和消防用水，项目用水量估算为每月2000吨。
投资人除拥有一寸口径的市政上水管道以外，还有自备井一口，能够满足项目需要。需从自备井泵房敷设100米DN800mm 的配水管道。
雨水和经过处理的污水并入投资人现有管线，排入市政管道。
三、供电
按冬季用锅炉供暖的用电水平计算，考虑单位面积用电水平、同时率、容载比等指标，该项目用电负荷为50KW。
投资人现有200KW电容量，已经使用及将要增加的用电负荷为110KW，即本项目不需要增容。项目需建设自己的配电设
龙涛捷达3S站筹备文件项目建议书20
通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型 美国通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份，使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一，尤其重视质量把关和新技术的采用，因而其产品始终在用户心中享有盛誉。 20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”。这一制度的建立与实施对公司员工产生了很大的激励作用。 事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 事业部制的主要特点有四个方面：一，专业化生产经营管理部门——按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。二，集中政策，分散经营——在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制，企业最高领导
***项目管理沟通案例分析 1.案例实景： 1.1.项目的组织结构 ××市***超高层商务写字楼，由政府投资兴建。参与建设的主要机构有：政府主管部门成立的基建办公室；驻现场的监理工程师机构；不同专业的若干个承包商项目管理部。本人只是土建项目部的一个管理人员。 甲方 监理工程师 土建项目部 装饰项目部 水电项目部 1.2.项目的沟通渠道 正式的沟通渠道为：建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目部之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。 非正式沟通渠道为：在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助；建立工作关系之外的私人友谊。 1.3.项目的沟通方式 会议沟通的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。 文件的沟通方式主要有：项目部的施工组织设计；建立工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师
的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。 口头沟通的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。 1.4.项目的沟通程序 对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注；然后非正式的交流，引起对方的重视；然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见；最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。 1.5.项目沟通的实例 本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。 劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。 我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映，引起了他们的极大关注。三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时，工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量，主要问题是什么。听取了一线工人的意见后，三方的领导迅速达成一个一致意见，必须在一周内确定是否能解决这个问题；如不能，必须更改设计；在时间上不能拖工程进度的后腿。会后我方提出用实验的方法确定是否能解决问题，获得甲方和监理工程师的同意。这时，新问题出现了：几万元的实验费谁出？谁都没有这笔预算。在双方高层的非正式沟通中，甲方要我们出，理由是：这是保证质量的施工措施费。我们提出，应该由建设单位出，理由是：这时新工艺导致的不确定因素，并非一个成熟的承包商能预计得了的。由于是非正式交流，监理工程师并不知道费用一事。
集团化管控模式选择 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。 另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践，以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系
集团化运营下子公司管控模式分析 构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间，建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部的协同，最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，是集团化运营下子公司有效管控的核心思路。 集团化运营有着明显的优势，但也存在着“一管就死，一放就乱”的现象。其优势如下： 1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、统一技术和研发平台可以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。 在集团化运作下，母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主要三种典型的管控模式，即财务管控型、战略管控型和运营管控型。运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。 随着药物碱厂子公司数量的不断增加，药物碱厂的运营也在步入集团化运营的现状，下面结合公司实际管控情况，对药物碱厂母子公司管控模式进行简要分析。 一、财务管控型 财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。在这种模式中，母公司与子公司通过资本纽带相联，二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 1、控制方式
Run @ Rate GP-9 按预定能力生产 I. 目的 Run @ Rate的目的是要核实： A：供应商的当前制造过程是否有能力在指定的一段时间内按声称的加工能力、生产 出符合通用汽车公司现行质量要求的零部件。如同在该零件“生产件批准” (PPAP) 文件中所述一致。 B：供应商的当前生产流程是否符合供应商在PPAP，GP-12或其它要求的文件中所记录 的制造和质量计划。 在Run @ Rate过程中，所有的生产工具应各就各位并且按最大能力运行，运用所有正 式生产的人员和支持系统，包括直接的和间接的。 II. 适用范围 所有新的零部件都要通过Run @ Rate，除非供应商质量工程师认为可以免除并且得到采购部门供应商质量和采购负责人的认可。 III. 规程选择 所有新零件号中的零件都要经过通用汽车公司的评审，将考虑到如下的一些因素：生产历史，新技术，不能回复的模具更改，以及新的生产工厂等等。进行Run @ Rate 的必要性由供应商质量工程师确认，并且得到采购部门的供应商质量及采购负责人的认可。供应商将在前期产品质量计划(APQP)规程中尽早被通知是否要作一次用户监督 或由供应商自行监督的Run @ Rate。
注：见第VIII节中有关于由供应商自行监督下的Run @ Rate的附加要求。 IV. 概述 A. Run @ Rate的周期 在 Run @ Rate 过程中所生产的零部件的数量要足以表明其所具备的生产能力，并且由供应商和采购部门的质量工程师们共同预先商定。诸如产品复杂程度，有效期，贮存，费用，单班运作或多班轮作等等，都是影响Run @ Rate时间长短应考虑的因素。 Run @ Rate的默认周期是用户满负荷生产时一天的需求量。 B. Run @ Rate的开始时间 供应商必须在获得PPAP生产件批准后及在开始加速生产之前进行Run @ Rate。尽管越早进行越好，但是进行Run @ Rate的关键考虑因素是该零件设计的确定性。确切的日期应由采购部门和供应商共同确定。 C. 要求参加的人员 1.用户监督 用户－－采购部门的一个代表到现场监督整个生产过程。没有预先的许可，没有代表到场，不得进行任何的操作，GM方面的首席代表是供应商质量工程师。如有需要，采购员和产品放行工程师也可能被邀参加。 供应商－－供应方的首席代表应是项目经理或是该项目经理指定的代表。 2.供应商监督 供应方的首席代表应是项目经理或其指定的代表。 注：设备制造商和分包商也可能被要求参加。
***项目管理沟通案例分析 1. 案例实景： .项目的组织结构 ××市***超高层商务写字楼，由政府投资兴建。参与建设的主要机构有：政府主管部门成立的基建办公室；驻现场的监理工程师机构；不同专业的若干个承包商项目管理部。本人只是土建项目部的一个管理人员。 甲方 ) 监理工程师 土建项目部 装饰项目部 水电项目部 ~ .项目的沟通渠道 正式的沟通渠道为：建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目部之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。 非正式沟通渠道为：在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助；建立工作关系之外的私人友谊。 .项目的沟通方式
会议沟通的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。 文件的沟通方式主要有：项目部的施工组织设计；建立工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。 口头沟通的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。 .项目的沟通程序 … 对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注；然后非正式的交流，引起对方的重视；然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见；最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。 .项目沟通的实例 本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。 劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。 我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映，引起了他们的极大关注。三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时，工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量，主要问题是什么。听取了一线工人的意见后，三方的领导迅速达成一个一致意见，必须在一周内确定是否能解决这个问题；如不能，必须更改设计；在时间上不能拖工程进度的后腿。会后我方提出用实验的方法确定
关于集团化人力资源管控模式的几点思考随着产业链的不断延伸和分工协作的细分，在投资多元化的资本纽带基础上，产业化的集群效应和规模效应成为企业组织资源的有效形式之一。产业的增多、规模的壮大、专业化的管理也推动了企业集团化管控模式的发展。 一、集团化人力资源管控面临的问题 面对具有一定规模的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题：一是“统一性有余而差异化不足”，集团总部制定统一的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”；二是“差异性有余而规范性、系统性不足”，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，整个集团内部“政出多门”，人力资源管控处于“失控状态”，无法统一，集团公司很难进行有效的人力资源调配，难以实现集团化资源的有效组合和规模效应。 二、现行集团化人力资源职能战略管理思路 在目前集团化管理模式之中，按照集、分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式，而相应人力资源管控也分为顾问型、监管型和直管型三种类型。 （一）财务管控模式和顾问型人力资源管理。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，在人力资源管理上与之相匹配的是顾问型HRM模式，主要对外派高管、财务总监具有任免考核权，不涉及具体的人力资源管理事务。通常适用于集团参股不控股的法人股权治理结构。 （二）战略管控模式和监管型人力资源管理。战略管控模式并不要求总部设
集团化管理 集团化管理(Collectivize Management) 集团化管理的定义 要了解集团化管理，首先要清楚集团的定义。所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。 集团化管理的特点 1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。 集团化管理的理论基础 1、企业边界理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。 2、规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。 3、协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。
美国通用公司经营管理分析 120510154 李阳国贸1205班一、公司简介 通用汽车公司（英语：General Motors Corporation，通称为GM），是一家美国的汽车制造公司，邮威廉·杜兰特创立于1908年9月16日，总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律。先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂克、克尔维特、悍马等公司，拥有铃木（Suzuki）3%股份。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司之一。旗下拥有别克（BUICK）、庞蒂克（Pontiac）、GMC、土星（SATURN）、凯迪拉克（Cadillac）、霍顿(Holden)、大宇（Daewoo）、雪佛兰（Chevrolet）、欧宝（OPEL）、奥斯摩比（Oldsmobile）等品牌。其中雪佛兰和GMC事业部制造卡车与载客用轿车。通用汽车公司的产品主要分为三大类：(1)汽车产品，包括制造、装配、销售汽车、卡车、公共汽车和相关零配件。(2)金融和保险业，主要业务单位是通用汽车承兑公司，它资助购买GM产品。此外，公司也为经销商和消费者提供保险，并从事抵押银行业务、海上金融和投资服务业务。(3)其它产品，主要是电子数据系统公司从事的数据加工、电讯服务和GM休斯电子公司从事的军火生意，特别是导弹系统。上海通用汽车有限公司是通用汽车公司与上海汽车工业（集团）总公司各出资50% 建立的中国最先进的整车生产合资企业。这一中国最大的中美合资企业成立于1997年6月。上海通用汽车已拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰及萨博四大品牌，形成凯迪拉克CTS、凯迪拉克SRX、凯迪拉克XLR；别克荣御轿车、别克君威轿车、别克GL8商务公务旅行车系列、别克凯越系列；雪佛兰景程轿车、雪佛兰LOV A轿车、雪佛兰乐骋轿车、雪佛兰赛欧紧凑型轿车；萨博9-3运动型轿车、萨博9-3高档敞蓬轿车、萨博9-5运动型高档轿车十六大系列五十多个品种的产品矩阵，拥有遍布全国的完整的销售、售后服务和零部件供应网络。上海通用汽车拥有金桥、烟台、沈阳3大生产基地，金桥南厂、金桥北厂、烟台东岳汽车、沈阳北盛汽车4个整车生产厂，以及金桥动力总成、烟台东岳动力总成2个动力总成厂。其中金桥基地的生产能力为年产32万辆整车，10万台自动变速箱、20万台发动机；烟台基地年设计产能为12万辆整车，37.5万台发动机；沈阳基地年设计产能为4万辆整车。 2009年6月1日，通用汽车申请破产保护。2009年7月10日成立新通用汽车有限公司，结束破产保护。目前由美国联邦政府注资而持有其60.8%的股权，新公司标志保持不变，只保留“雪佛兰”、“凯迪拉克”、“别克”和“GMC”4个核心汽车品牌。 二、经营方式 (一）生产方向和专业分工 通用汽车公司在二十年代整顿改组以前，经营范围极为庞杂。当时"通用"所辖的各个汽车生产部门之间，没有明确的专业分工。各汽车生产部门不仅生产各种"成车"^并且还生产各种另配件，各种产品的批量都较小，不能组织大批量生产，所以在市场竞争中处于不利地位。通过整改，不仅明确了各个汽车生产部门的产品方向，使它们分工生产不同价格的各档汽车产品，使"通用"的产品，不
项目管理案例分析实践报告1 目录 案例一微软公司办公商务单位-----WinWord之成败 问题： 1、你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些？ 答：首先我觉得winword是成功的。 项目如果完成了既定目标，满足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，就可以认为项目是成功的。但有时候项目的成果被顾客接受就可以认为成功。比如在IT行业里，产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍，但是如果最终项目得以技术实现，而且被顾客接受，也算做成功。 项目的成败受到四个方面的影响，即项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。从可控角度，通常需着重考虑前三个方面。把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察，可以得到影响项目成败的因素。 以下从项目运行环境、项目计划、项目监控及项目沟通、过程改进和技术革新、项目经理素质等几个要素来对微软的winword成功与否进行分析： 第一、项目运行环境 1 、组织机构：
选择合适的项目管理组织架构，以及团队成员选择，建立激励考评机制。在同一个管理平台上并行运作多个项目的组织，倾向于选择矩阵式结构；对于项目期限特别长的专项投资项目也可能选用纯粹项目管理模式；项目存在多个子项目组的复杂协调，且项目存在比较大的技术瓶颈的项目宜选择强矩阵式，就是有一个全职的项目经理承担管理性工作，以使技术经理把大部分经理花在攻克技术难关上。 “人”是项目成功的最关键因素，选用具备必要技能、能与小组很好融合、具有强的责任心和事业心的成员进入小组，将极大的促进项目的成功。 把责任、绩效与奖励捆绑在一起，实施目标管理，采取必要的激励措施。一套行之有效的激励考评体系将极大调动团队成员的积极性。 2 、部支持环境 多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，这属于内部支持环境。理顺项目运行内环境的内容包括，汇报渠道、财务联系、人力资源以及公司内部其它职能管理机构的联系。 良好的项目运行环境这一点在微软的这个项目上没有任何问题，微软采用了项目型的组织解结构，而且在当微软公司还全球知名度的环境下，微软内部有很好的人才，有良好的项目运行环境。 第二，项目经理
集团管理模式有哪些 以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 集团管理模式有哪些 第一种、财务管控型。 这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。 优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。 缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。 第二种、运营管控型。 运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。 优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。
决策快速，执行快捷。 缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。 第三种、战略管控型 战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔，上尖下大。在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A 公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。 简明扼要一句话就是：定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。 优点：各级管理人员有极大的自主权，能充分发挥积极性。 缺点：各自为政，互不配合，容易引起部门的矛盾。 第四种、混合管控型 混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式，主要方式为：主要集中管控财务、采购、销售，其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作，又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。 从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成
汽车零部件产品开发项目管理研究 摘要：随着国内汽车产业快速增长，汽车零部件制造产业也随之获得蓬勃发展，而伴随汽车整车及零部件制造行业的深化竞争，新产品升级换代随度也随之加快。基于对汽车零部件制造业的发展趋势分析和零部件产品开发项目特点的阐述，进行了针对性的我国汽车零部件新品开发的创新项目管理对策分析。 关键词：汽车零部件产品开发项目管理 一、行业发展趋势 随着经济全球化的进一步深入发展，我国汽车制造及零部件制造业均面临着高端品的竞争压力，而低端产品则由于产业大背景的劳动力成本制约因素上涨，面临相应的压力，也就是说对于具备一定技术和规模比较优势的企业才能在今后的汽车零部件制造业竞争中取胜，特别是可借助于海外竞争机制与平台获得技术性或规模性并购机遇将获得快速发展。 对于我国汽车零部件制造业其提升的根本之道在于提升研发，但是这关键还在于企业的全球产业链竞争，唯有图为现有产业竞争制约瓶颈，而对照我国目前的的汽车零部件制造，相对属于技术落后竞争地位，而要在相应情况进行突破又不具备相应的较优厚人才吸引策略，则进行规模化创新竞争是关键所在。故而对于我国汽车零部件制造业而言，汽车及零部件行业的发展趋势为以下两点：进行并购过的相应技术，例如北京太平洋世纪对美国通用汽车Nextee转向系统以及山东潍柴动力对于法国MoteursBaudouin（著名引擎制造商），以及浙江吉利对于澳大利亚DSI公司的并购。另一类则是借助于大企业集团关系，进行基于其规模化经营的扩展。在这方面我国自2009年出台了汽车产业调整振兴相应规划，主要通过整车行业的兼并重组来实现，并指出以占据90%市场规模的企业进行汽车企业集团化的并购，并在最后将其规模整合成10家企业之内的规模。无论上述哪种发展趋势，都将这种传导机制传递给其次零部件制造业，而其中的较大规模汽车企业零部件工厂或集团也将实现快速发展。另外，随着国内外汽车后市场发展的逐步崛起和竞争逐步激励，汽车零部件的系统化和模块化供应将成为将来市场的主要格局，特别是如今日益形成金字塔的发展结构，汽车整车系统供应商作为塔尖，汽车零部件供应商为塔底，而汽车生产经营过程中的模块化销售是金字塔塔身，根据市场竞争及销售利润的基本构成分配比例可以看出，汽车零部件供应商及其销售在整个汽车产业链中属于相对末位，即塔底，不仅相对利润过低，而且存在生存困境和竞争压力较大，从这一点上说，汽车零部件生产商及其对应产业往往存在业务上向拓展的必要和迫切，向模块供应商或系统供应商进行竞争产业链合作，并最终获得产业链节点平
解析克莱斯勒与通用 1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。它们是如何对汽车工业本身产生影响的？ 相同点是： 1）随着两家公司规模的不断扩大，行业地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可或缺的部分 2）信息系统已能向企业管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能 3）决策工作借助信息系统必将成为企业每一位管理与技术人员的工作内容之一。 不同点 是：通用信息系统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽车的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据。克莱斯勒汽车公司的信息系统大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，为了降低存货水平，降低成本。 信息系统对于汽车工业本身影响在于致使许多决策问题不必再由上层或专人解决，导致企业决策权力向下层转移并逐步分散化，企业组织结构由原来立式的集权结构向卧式的扁平化分权结构发展。信息系统对于企业组织结构的影响反映在上下之间联络通路的缩短，不同地域的企业部门、分支机构或管理人员决策权力和能力的加强，信息系统促进了企业组织结构的变化。提高了企业的灵活应变能力和竞争力。 2、信息系统对于通用汽车公司和克莱斯勒公司的成败起到多大作用？
1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。 引入EDS及其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。 2）克莱斯勒公司建立的集成化系统，大部分投向全公司范围的通信系统和库存管理。 综上可看出信息系统除了对企业管理的效率与质量的提高，成本的降低具有显而易见的作用外，实际上还有更深层次的促使企业运作方式和管理过程的变革等作用，这些作用是通过遵循信息的规律，采用全新的信息资源开发与利用方式，集成与共享信息，安排合理的信息流转路径来实现的。其中尤为重要的是信息的统一和共享，舍去了烦琐的反复核对和重复性业务环节。节约资源，降低成本，提高了企业竞争力。 3、什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司在应用信息系统上的不同。 决定克莱斯勒公司信息系统和通用汽车公司信息系统的不同的管理组织和技术因素在于通用是世界上最大的汽车制造商组织结构是由上至下的控制和分散经营的混合方式，每个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结构。所以如何更好的协调各部门之间的技术冲突，是其信息系统主要工作。 1）管理问题： 克莱斯勒对一些小公司的一系列兼并发展成为一个高度集权的、非垂直化的小型公司。克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竟争者具有更多发展变化与创新的潜力。因此，在面临财务和市场危机时，适时引进了信息管理
项目沟通管理案例分析 凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。 一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。”“噢，乔，我实在太忙了。”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。她答道：“啊？我猜是这样的。我工作太忙了。”乔说：“是的，我也一样。我必须抛开工作，休息一会儿。” 凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……” 她接着说了几分钟。又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。相信我。除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。而且政府和政治家们对此没任何反应。你选举谁都没关系，他们都是一路货色。”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。你知道，我大约需要8到10页。我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。”“什么？没人告诉我。” 乔说。“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。”凯茜说。“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。”乔告诉她。“这在上周分发的日程表上有。”
集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
项目管理_各阶段输入输出模板 1 商务定点 1.1 开发需求获取 * 输入/输出主责审核批准状态备注客户需求输入输入商务经理---- 1.2 开发需求确定及项目可行性分析 * 输入/输出主责审核批准状态备注TR文档输出系统工程师系统经理集成总监 可行性分析报告输出商务经理商务主管商务总监 输出商务经理商务主管商务总监 报价资料包（初始BOM/ 模具、工装、夹具、检 具、清单/测试费用清单） （适用时） 开发意向书（适用时）输入商务经理---- 1.3 项目商务定点及协议签订 * 输入/输出主责审核批准状态备注商务合同输入商务经理---- 项目总监 新产品开发技术协议输出项目经理结构/电子 经理 质量协议输出设计质量工 质量主管质量总监 程师 项目总监 项目立项审批表输出项目经理职能部门总 监
DVP计划输出项目经理结构/电子 经理 项目总监 2 项目启动 2.1 Kick-Off 会议 * 输入/输出主责审核批准状态备注Kick-Off会议纪要输出项目经理--项目总监 2.2 项目团队策划 * 输入/输出主责审核批准状态备注 项目组成员职责表及组织架构图输出项目经理职能部门经 理 项目总监 2.3 项目计划策划 * 输入/输出主责审核批准状态备注 项目计划（各部门一、二、三）输出项目经理职能部门经 理 项目总监 APQP推进计划输出DQE (Design Quality Engineer) DQE主管质量总监样品交样计划输出项目经理--项目总监 项目关键元器件清单（含结构件）输出结构/电子工程 师 结构/电子经 理 研发总监 物料采购计划（包括周边 件准备计划） 输出采购经理项目经理采购主管 2.4 开发目标策划 * 输入/输出主责审核批准状态备注项目需求评审报告输出项目经理--项目总监 竞品分析报告（若需要）输出系统工程师系统经理集成总监
集团管控模式下的绩效体系建设集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对总部的管理功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择成为集团化管理所需要考虑的首要问题，而集团管控下的绩效体系建设是集团化管理能否成功的关键。 一、集团管控模式的内涵 集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是外表层面管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是深层次的管控模式，它不仅包括外表层面的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 二、集团管控模式的具体形式 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。 这三种模式各具特点：
集团通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制、战略管理、营销管理、新产品开发、人力资源管理等。如人力资源管理不仅负责全集团的人事管理制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证集团能够正确决策并能应付解决各种问题，集团的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型: 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下有思想”。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
分类号密级 U D C 编号 本科毕业论文（设计） 题目美国通用汽车公司的人力资源管理模式及对我国企业的借鉴意义 院（系）管理学系 专业人力资源管理 年级 2004 学生姓名 xxx 学号 2004xxxxxx 指导教师 xxx 二○○八年四月
xxxx大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下独立进行研究工作所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。 学位论文作者签名：日期：年月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保障、使用学位论文的规定，同意学校保留并向有关学位论文管理部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权省级优秀学士学位论文评选机构将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 1、保密□，在_____年解密后适用本授权书。 2、不保密□。 （请在以上相应方框内打“√”） 学位论文作者签名：日期：年月日
导师签名：日期：年月日 目录 内容摘要 (4) 关键词 (4) Abstract (4) Key words (4) 一、引言 (5) 二、美国通用汽车公司人力资源管理模式分析 (9) 1.人力资源规划 2. 吸引人才 3. 评估录用模式 4. 人才高地的建设 三、借鉴和启示 (23) 1.美国通用人力资源模式和中国企业人力资源模式对比 四、结语 参考文献 (29) 致谢 (29)
《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最 重要的技能是（C ） A.谈判技能 B.影响技能 C. 沟通技能 D.问题解决技能2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压方法加剧了风险（C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行范围规划，那么在范围规划中所创建的范围说明书的目的是（A ）A.范围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.范围说明书描述了如何在项目中实现范围变更 C.范围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.范围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和方法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于范围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项陈述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如何平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束D。项目可以在任何时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项陈述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的方法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦许可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作内容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他方式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避方案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新网站，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B）A.风险监控 B.质量监控C.整体变更控制 D.范围变更控制 20、随着项目生命周期的进展，资源的投入（C） A.逐渐变大 B.逐渐变小 C.现变大再变小 D.先变小再变大 第二部分 1、大部分项目成本累 计曲线呈下列哪个 形状（A） A.S B.L C.T D.Y 2、你是“快乐假日活动”的项目经理，你的新任务是组织位于德克萨斯奥斯丁的快乐假日胜地的开幕式，你现在正在估算项目计划活动的历时，安排项目进度计划，监测并控制偏离进度计划的状况，那么你现在做的工作属于哪一个项目管理知识领域（D） A.项目管理范围 B.项目质量管理 C.项目整体管理 D.项目时间管理 3、关于项目章程，下列哪个说法是正确的（A） A.项目章程应该以项目以外某个经理的名义来起草 B.项目章程应该以项目发起人的名义来起草 C.项目章程应该以项目经理的名义来起草 D.项目章程 应该以项目协办者的名义来起草 4、关于工作分解结构，下列哪 个说法是不正确的（D） A.工作分解结构是一个以可交 付成果为导向的项目成果和元素集 合 B.工作分解结构安分级的形式 来定义和组织项目的工作 C.工作分解结构为项目工作提 供了一个框架结构，不包括在其中的 工作就不再项目之内 D.工作分解结构定义了项目所 有的可交付结果，并必须将可交付成 果分解到同一层次 5、你是幸运之星夜总会的 项目经理，夜总会的特点是 有现场的乡村音乐和西部 乐队表演。你们最新的项目 还在计划编制阶段，你公布 了范围说明和范围管理计 划。那么描述应该受到这些 信息和将来信息的人、信息 公布方式、信息保存和存档 方式的文件应该是（B） A.范围管理计划 B.沟通管理 计划C.信息分配计划 D.项目章程 6、关于资源计划编制阶段，下 列哪个说法是正确的（D） A.资源计划编制只包括人力资 源方面的计划编制，其输出是人员要 求 B.资源计划编制只包括人力资 源方面的计划编制，其输出是资源需 求 C.资源计划编制包括项目所需 的所有物质资源，其输出是人员需求 D.资源计划编制包括项目所需 的所有物质资源，其输出是资源需求 7、在制定进度时，你的主要制 作过程下列说法正确的是（C） A.你计算了最可能的开始日期、 最可能的完成日期、浮动时间、以及 加权平均估算值 B.你对活动依赖关系、活动历时 的乐观值和悲观值进行了估算 C.你计算了项目的最早和最晚 的开始日期、最早和最晚完成日期以 及所有活动的浮动时间 D.你计算了项目历时的乐观值、 悲观值、最可能值和所有活动的浮动 时间 8、关于关键路径，下面哪个说 法是正确的（D） A.关键路径是由各个持续时间 最短的活动所组成的 B.关键路径是 由各个持续时间最长的活动所组成 的 C.关键路径不必要重视 D.关键路径是由各个浮动时间为零 的活动所组成 9、在哪种组织结构中，项目经 理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职 能型 D.平衡矩阵型 10、项目经理可以用下列哪一项 来确保团队成员清楚的了解他们所 承担的各项任务所包括的工作内容 （C） A.项目工作范围 B.项目章程 C.工作分解结构 D.风险管理计划 11、项目执行的首要的依据是 （A） A.项目计划 B.项目的规章制 度 C.项目的目标 D.项目的可行 性报告 12、项目变更是（C） A.不正常的 B.可以避免的 C. 正常的，不可避免的 D.正常的，可 以避免的 13、挣值是（A） A.已完成工作量的预算成本 B.计划工作量的预算费用 C.完成 工作量的实际费用 D.到工作完成 时的成本 14、下列表述错误的是（A） A.项目后评价工作不属于项目 生命周期内的工作 B.选择的被评价项目可以试试 呗的项目 C.项目后评价是在项目结束后， 对项目的目标、实施情况、影响等进 行分析和评价 D项目后评价一般在项目的收尾过 程中进行 15项目范围定义时经常使用的工具 是（A） A工作分解结构B需求分析C可 行性研究D网络图 16下列估算类型哪一项是在项目最 早阶段进行的，为是否进行项目决策 提供相应依据C A 初步量级估算B预算估算C 近似估算D详细估算 17以下哪一项不是项目资料计划的 类型（D） A职责性资源配置 B 计划性资源 配置C工作指派性资料配置 D 实施性资料配置 18高概率和影响严重的风险是活动 历时估算程序中已确定的风险输入 的一部分，下列哪个说法正确，选出 最佳答案（D） A高概率和影响严重的风险增加了 活动历时估算值 B高概率和影响严重的风险减少了 活动历时估算值 C 高概率和影响严重的风险对活动 历时估算值没有影响 D 高概率和影响严重的风险是最 容易影响活动历时估算值的因素 19你的项目发起人要求你对项目作 出成本估算，要尽量精确，因为最近 专业项目经费裁减得很厉害，这可能 是他唯一保全项目预算的机会了，你 决定使用（B） A类比估算技术B从下至上估算 技术C从上至下估算技术D 专家判断技术 20评估已识别风险的发生概率以及 对项目目标的影响，针对项目计划分 整体的风险级别，并且就优先考虑的 风险制定列表，这一过程描述了下列 哪个阶段（C） A 定量风险分析B风险识别 C 定性风险分析 D 风险管理计划编 制 第三部分 1你所在的公司生产一种小型的厨 具，目前正在推广一种带有颜色设计 新功能的产品线，具有适合小户型中 的厨房与众不同的特点。新产品的上 市时间能否来得及添到春季目录册 中还确定，以下哪种说法是正确的 （A） A 这是一个项目，因为公司以前从 未生产或销售过这种新生产线B这 是一项进行中的营运活动，因为公司 就是生产厨房设备的，介绍颜色设计 和新特色只不过是目前程序的一种 变通做法C这是一项进行中的运 营活动，因为新生产线的销售还不确 定，这不是暂时性行为 D 这既不 是一个项目也不是一项营运，而是一 项不影响营运进行的新产品介绍 2当一个项目实现以下哪一条时就 被认为是成功的项目（D） A 项目的产品投入生产B项目发起 人宣布项目结束 C 项目的产品转 交给营运部门，以便进一步处理项目 干系人的期望D项目的所有目标都 已完成，并达到甚至超越了目标干系 人的期望 3你是一位负责一项大型建设项目 的项目经理，项目的目标是建设一座 附属建筑物，容纳奥运会支持小组， 该小组将在项目开始日期的18个月 后准时抵达你所在的城市。你得到了 1200万美金的项目预算。资源比较 容易获得。三重约束哪一项是该项 目的主要约束（A） A时间，因为项目截止日期无法改变 B金钱，因为预算限定1200万美金 C资源，因为资源是不确定的D质 量，因为建筑施工必须兼顾功能性和 安全性 4你是一位项目经理，具有制药行业 的专业经验。你打算尝试娱乐行业的 项目管理。以下哪种说法是正确的 （A） A 你很可能获得成功，因为沟通技 巧是你的长项。你可以通过在项目团 队中引入专业技术人员的做法来实 现你不熟悉的特征行业的要求B你 很可能获得成功，因为组织技巧是你 的长项。你可以通过在项目团队中引 入专业技术人员的做法来实现你不 熟悉的特征行业的要求C 你可能能 成功，因为你在娱乐行业有个朋友， 他简要地向你介绍了你需要了解的 所有与项目有关的重要方面。你可以 通过在项目团队中引入专业技术人 员的做法来实现你不熟悉的特征行 业的要求D你可能无法成功，因为 你对娱乐行业知之甚少，即使你可以 通过在项目团队中引入专业技术人 员的做法来实现你不熟悉的特征行 业的要求 5关于项目章程，下列哪个说法是正 确的（D） A 包括成品描述，说明项目的业务 需要，由项目经理起草 B 包括产品 描述，说明项目的业务需要，由项目 发起人起草C如果项目由卖方执 行，要包括一份合同，项目章程由项 目之外的某个经理起草D包括产 品描述，说明项目的业务需求，由项 目之外的某个经理起草 6下列哪一项不是范围规划和范围 界定的目的（B） A把项目可交付成果细分为小的成 分B估算项目范围的稳定性C 便于估算时间和成本D便于分配 责任和任务 7根据可交付成果分组的项目素被 称为（C） A账目编码B工作包C工作分解 结构D工作分解词典 8以下为进度计划编制过程中的工 具和技术，其中哪项除外（B） A关键路径法B挣值分析C图形 评审技术D计划评审技术 9你是即时运卡车运输公司的项目 经理。你们公司专门在全国范围内运 输居家产品。你负责对公司在全国的 计算机网络进行升级。首席工程师为 你做了关键路径活动估算：项目历时 的最可能为60天、悲观值为72天、 乐观值为48天。那么，项目历时的 期望值为（C） A54 B 66 C 60 D30 10关于进度偏差，下列哪个说法正 确（B） A进度偏差会影响范围，进一步影响 进度计划 B 进度偏差有时候会影 响进度计划 C 进度偏差总是影响 进度计划D进度偏差不会影响进度 计划 11最近你的项目做出了变更，结果 有些本已经确定的工作分解结构的 元素发生了变更，这是哪种变更（D） A进度计划变更B风险应对变更 C 质量变更D范围变更 12确定项目是否可行是在下列哪个 工作过程完成的（A） A项目启动B项目计划C项目执 行D项目收尾 13项目经理在下列哪个组织结构中 的角色是兼职的（A） A 职能型B项目型 C 强矩阵型 D弱矩阵型 14在项目生命周期的下列哪个阶段 颁发项目的许可证书（A） A启动B计划 C 执行 D控制 15编制项目的计划时，首先必须要 做的工作是（C） A 编制责任分配矩阵B编制行动计 划表 C 编制WBS图D编制甘特 图 16依赖与详细的、一定量的数据， 包括对劳动力价格、材料及设备费用 的综合估算，估算准确范围从 -10%~25%的估算类型属于下列哪一 项？（C） A 初步量级估算B近似估算C预 算估算D详细估算 17如果风险带来的影响较小，或者 即使最坏的事情发生，项目团队也能 够应付，带风险出现时在进行处理， 此种情况下采用的是下列哪种风险 规避方案？（A） A接受风险B避免风险C转移、 分担风险D管理储备 18人力资源是项目各种资源中重要 的资源，在项目实施过程中下列哪一 项不是人力资源管理应遵循的原 则？（A） A 强调项目经理的作用B强调团 队建设C注重高效快捷D 注重目标导向 19以下哪项是项目进度计划所无法 确定的（A） A 成本估算B活动开始日期 C总时差D活动结束日期 20关于项目计划，以下哪项是不正 确的（A） A 项目计划是制定进度计划的依据 B项目计划可以用于为项目执行和 控制提供指导，而且是用来衡量项目 绩效的基准C项目计划包括一 份或多份文件，这些文件应该由项目 关系人批注并签发D项目计划 包括工作分解结构、项目进度计划和 资源分配等内容 第四部分 1关于范围说明，下面说法正确的是 （B） A 范围说明描述了怎样对项目作变 更 B 范围说明描述了项目的目标 和主要的可交付成果，并作为将来项 目决定的基准C范围说明估算了 项目范围的稳定性，并作为将来项目 决定的基准D范围说明估算了 项目范围的可靠性，并描述了变更的 频率及其影响 2你对最近的项目已经做了工作分 解结构，第二层分配工作也完成了， 你要求三周以后，各个自项目经理向 你报告他们各自的工作分解结构情 况，下列说法不正确的是（C） A工作包层便于资源的分配B工 作包层是工作分解结构的最底层 C工作包是项目的主要可交付成果， 是WBS的最高层D工作包层便 于估算成本和时间 3在进行资源计划阶段，列出资源需 求时，不需要考虑下列哪一项（C） A 工作分解结构 B 供求政策 C 资源单价D专业技能和人才 4单代号网络图中最常用的是哪种 逻辑关系（D） A 开始——完成B开始——开始 C完成——完成D完成——开 始 5作为项目经理，你认为关于类比估 算技术，下列哪个说法是不正确的 （A） A 类比估算是一种定量估算技术 B.类比估算是一种从上而下的估算 技术 C.类比估算活动历时和成 本估算的一项工具和技术 D.类 比估算是专家判断的一种形式 6．你是网站设计有限公司的项目经 理，公司正在为一家全国性连锁食品 点设计网站。你已经完成活动列表， 准备用单代号网络图（前导图法）画 出活动间的依赖关系。那么下列说法 正确的是（A） A单代号网络图法使用的是节点表 示活动，箭线表示关系B单代号 网络图法使用的箭线表示活动，节点 表示关系C单代号网络图法使用 的是箭线图表的方法D单代号网 络图法使用的是表格形式表示关系 的方法 7、你的项目的基本约束是质量，为 了不让项目团队人员觉得时间太紧， 避免进度风险，你决定使用下列哪一 种活动估算工具（C） A专家判断B定量历时估算C 设置风险分析D类比估算 8．以下哪个流程是利用概率赋值来 评估风险发生的可能性及后果 （C ） A定性风险分析B风险识别C 定量风险分析D风险应对计划编 制 ９．以下全部都是质量达标的好处， 除了（C） A 项目干系人的满意度提升B返 工减少C职工流动率降低 D 生产率提高 １０。如果一个项目的活动历时估计 量最可能值为６０天，悲观值为７２ 天，乐观值为４８天。那么，此项目 活动历时的期望值为多少（C） A54 B66 C60 D30 11．确定项目是否可行是在下列哪个 工作过程完成的（A ） A项目启动B项目计划C项 目执行D项目收尾 12。下列表述正确的是（A） A与其他项目阶段相比较，项目结束 阶段与启动阶段的费用投入较少 B与其他项目阶段相比较，项目启动 阶段的费用投入是较多的C项 目从开始到结束，其风险是不变的 D项目开始时，风险最低，随着任务 的一项项完成，风险逐渐增多。 13项目“时限性”的含义是指（B ） A项目储持续的时间很短B项目 有确定的开始和结束时间C项目 将在未来的一个不确定的时间结束 D项目可以在任何时候取消。 14项目经理在下列哪个组织中权利 最大（B ） A 职能型组织B项目型组织C 矩阵型组织D协调型组织 15．如果你的项目进度的BCWS为 100，BCWP为110，这表明你的项 目目前状态为（B） A落后于进度计划B超前于进度 计划C超出预算D在预算之 内 16、通常以历史数据为基础，在项目 程式化阶段，估算精度范围在 25%-75%的项目估算是下列哪一种 类型（B） A近似估算B初步量级估算C 预算估算D详细估算 17、下列哪一项不是项目变更管理的 基本原则（D） A在项目实施过程中，变更时不可避 免的B对于项目中的变更，项目 组织会存在自认的抵触 C 变更会对项目产生影响D只 要项目团队做好项目计划，变更是可 以避免的 18．以下哪一项不是工程项目的特 点？（A） Ａ施工程序简单Ｂ竞 争激烈Ｃ工期要求紧Ｄ 工程项目实行科学管理 19．下列哪项是S形曲线（B ） Ａ甘特图Ｂ成本基准 计划Ｃ关键路径 Ｄ计划评审技术 20、高概率和影响严重的风险是活动 历时估算程序中已确定的风险输入 的一部分，下列哪个说法正确，选出 最佳答案（ D ） Ａ高概率和影响严重的风险增加了 活动历时估算值Ｂ高概率和 影响严重的风险减少了活动历时估 算值 Ｃ高概率和影响严重的风险对活动 历时估算值没有影响Ｄ高概率和影 响严重的风险是最容易影响活动历 时估算值的因素 第一 部分 二、填空题 21、对待项目成功的态度和看法是实 施项目管理的基础，成功项目管理的 基本原理项目成功的基础。 22、工作分解结构是将项目产品和活 动按照其内在结构或实施过程的顺 序进行（逐层分解）而形成的结构示 意图 23、类比估算也可以称作（历史估 算），它是建立在团队以前完成的项 目的历史文件及数据上的。 24、进度可视化表格的基本类型包括 运行表格、控制表格、柱状图、（分 配表）。 25、处理冲突的五个常见方法有撤 退、调和、（妥协）、强制、综合。 26、质量控制内容主要包括控制进度 质量、控制作业质量和（控制产品质 量）。 27、项目管理中的资源一般指人力资 源、材料和机器资源及借用资源，（资 金资源）是上述资源的饿转化形式和 通用形式。 28、在项目实施过程中开展全面质量 管理，必须关注于质量管理、质量保 证、（质量控制）三方面工作。 29、控制项目人力成本从控制人力投 入数量与（提高人力质量）两个方面 入手。 30、项目群非常重视团队建设，团队 成员个人发展是项目团队建设的基 础，内容包括项目团队能力的建设、 团队士气的激励和（团队成员的奉献 精神）。 第 二部分 21、项目管理“以目标为导向”和“以 （计划）为基础”的核心理念在企业 战略的实现中起到重要的作用。 22、项目的三重约束为时间、（费用） 和质量这三重约束，每一个都为界定 产品和服务提供了帮助。 23、资源负荷图是一种可使工具，实 际上它是（时标网络图）的延伸。 24、进度可视化表格的基本类型包括 运行表格、控制表格、（柱状图）分 配表。 25、处理冲突的五个常见方法有撤 退、调和、妥协、（强制）、综合。 26、项目各种资源中最重要的资源是 （人力资源），它直接影响项目三重 约束目标的完成情况以及项目的总 体利益。 27、项目费用计划包括项目成本预算 和（资金收付计划），成本预算是从 费用的角度对项目进行规划。 28、承包工程中进行的一切活动都是 以（合同）为依据。 29、项目资源计划是指项目执行过程 中，决定项目工作所需要的资源类型 及其数量的规划过程，它是（费用估 计）的基础。 30、项目进度控制应用（动态控制） 原理，即不断的根据实际进度来监控 和调整计划，如果有偏差，则采取措 施加以处理，保证工期目标的实现。 第三部 分 21、项目管理“以（目标）为导向” 和“以计划为基础”的核心理念在企 业战略的实现中起到重要的作用。 22、项目的三重约束为（时间）、费 用和质量。 23、工作分解结构的形式主要有以下 三种：多等级形式、（大纲形式）和 组合形式。 24、实际估算也可以被称为（最大可 能性估计），因为它是建立在对估算 目标的准确判断上的。 25、在项目计划过程中，考虑到项目 资源的（有限性），必须对资源（人、 物）进行有效管理。 26、进度可视化表格的基本类型包括 （运行表格）、控制表格、柱状图、 分配表。 27、处理冲突的五个常见方法有撤 退、强制、妥协、（调和）、综合。 28、质量控制内容主要包括控制进度 质量、（控制作业质量）和控制产品 质量。 29、工程项目合同文件由（合同协议） 和附件组成。 30、为了实现风险应急计划，原则上 要在项目整体费用计划和进度安排 中预留（风险应急资金）和风险应急 时间。 第四 部分 21、企业战略实现的核心是各项（战 略目标）的实现。 22、项目的三重约束为时间、费用和 （质量）。 23、项目描述是一份（图表式）的文 件，是对所有利益相关者最终形成的 统一意见的综合描述。 24进度可视化表格的基本类型包括 运行表格、(控制表格)、柱状图、分 配表。 25处理冲突的五个常见方法有(撤 退)、调和、妥协、强制、综合。 26质量管理通常包括质量目标、质 量方针、质量策划、质量控制、质量 保证和质量改进等。 27承包工程中进行的一切活动都是 以合同为依据，为保证达到合同总目 标，必须确定工程控制和（费用控制） 两大管理目标。 28所谓资源费用计划是指项目组根 据人力资源使用计划和项目的费用 分解结构表及甘特图，绘制出预算费 用负荷图和（项目累计费用曲 线）。 29质量控制是质量工作的一项重要 内容，它主要是监督项目（质量目标） 及其实现过程。 30风险识别主要是要应用相应的识 别工具和项目工作经验对项目实施 过程中容易引发项目危机的各种不 确定因素）进行识别。 三、名词解释 第一部分 31项目计划： 32项目描述： 33时标网络图： 34资源平衡或优化： 35财务内部收益率： 第二部分 31项目资源： 32静态投资回收期： 33里程碑： 34项目资源配置： 35费用计划： 第三部分 31资源负荷图： 32财务净现值： 33项目资源计划： 34责任分配矩阵： 四、简答题 第一部分 36请简述建立风险规避计划的步 骤。 37请简述项目变更-管理的基本原则 和基本步骤。 38请简述项目群管理中通常采用的 团队建设方式。 39请简述项目进度报告的主要内 容。 40请分析项目费用估算法中自上而 下估算法和自下而上估算法两种方 法的区别。 第二部分 36请简述成功项目管理的基本原 理。 37请简述刘易斯项目管理应用模型 包括哪几个步骤。 38作为项目经理你认为项目部对质 量管理应采取的具体管理措施有哪 些？ 39请简述什么是项目里程碑计划？ 编制项目里程碑计划的方法有哪 些？ 40请简述项目群管理中的冲突管理 机制。 第三部分 36、请简述企业战略项目化实施的过 程。 37、请简述项目计划包括的基本内 容。 38、请简述网络计划技术的意义。 39、请简述项目群管理策略。 40、项目分解是一件技术性很强的工 作，项目组再分解式要保证项目结构 的系统性和完整性，请简述项目工作 分解的优点。 五、案例分析题 第一部分 41、波音公司作为全球航空航天的领 袖公司，世界上最大的民用和军用飞 机制造商，根据波音公司成功实施项 目管理的经验，分析成功的项目管理 经验需要考虑哪些方面的影响？使 项目最终获得成功的主要因素有哪 些？ 42、为了使团队成员对自己的工作投 入足够的精力，项目管理层包括项目 经理、项目团队、客户以及供应商， 在整个项目实施过程中，都应该时刻 注意保持人、项目、管理层和客户的 需求平衡，主意借助领导艺术解决出 现的问题。请分析在项目管理过程中 最容易出现冲突的地方有哪些？一 个有魄力的领导的基本技能有哪 些？ 43、任何一个项目都会收尾，项目的 关键就是提供客户需要的产品和服 务，这些项目交付物必须要求质量要 求，并满足预先商定的时间和费用要 求。在项目实施过程中，确实存在一 些因素可以提高项目最终获得成功 收尾的可能性，请阐述实现项目成功 守卫的关键因素有哪些？影响项目 成功守卫的外在因素有哪些？ 第二部分 41、波音公司作为全球航空航天的领 袖公司，世界上最大的民用和军用飞 机制造商，成功实施了项目管理，试 分析成功的项目管理具有哪些特 点？ 42、在进行项目计划、项目实施和管 理工作的过程中，有关的细节内容有 很大一部分都是通过工作分析结构 来提供的，通过这个结构示意图能够 形象的显示出为了获得交付产品和 服务，以实现项目目标必须的所有工 作。根据你对工作分析结构的理解， 请回答工作分析结构的类型及建立 工作分析结构的基本原则。 43、在项目实施过程中，会存在一些 特殊事件可能会导致项目最终失败， 作为项目经理，你通过保险的形式来 规避风险，这属于项目风险应对的哪 种策略？请简述常见的风险规避方 案有哪些？请具体说明使用情况。