商业地产知识竞赛知识点—购物中心工程与物业管
理实务
（基础类）
一、概论
1.购物中心的管理特征
三权分离，集中管理；分散经营，统一运作。在所有者（业主）、经营者（商户）、管理者(商业管理公司)三权分离的基础上，众多经营者在同一场所开展经营活动，必须由专业的管理机构集中管理，协调商业物业经营；同时，众多商家在分散经营的前提下，购物中心整体执行统一经营、统一运作的措施，包括：统一招商、统一开业、统一推广、统一宣传、统一形象、统一物业管理等方面，将众多经营者规范于一个统一的经营平台之下，各自展开经营活动，实现多赢目标。由于对商业地产物业管理重要性认识不足，一些刚开始做商业地产的发展商认为，购物中心的管理就是物业管理，只要配备了高质素的物业管理人员，做好物业管理，购物中心的营运能得到保障，这是错误的看法。物业管理所负责的工作是针对购物中心的“硬件”进行管理，以维护项目设施、做好环境和安全等方面工作为主的，保证购物中心内各种设施、设备正常有序运转；而购物中心是具有经营性、盈利性的场所，商业管理是在保证商业物业“硬件”正常运转的同时针对“软件”进行管理，重点工作是根据功能定位引进商家，根据市场的变化调整商业物业整体的经营策略，协调各方面的经营关系、竞争关系、供求关系，以及制定商业综合体的宣传推广策略，这种职责是大多物业管理公司所难以胜任的。
2.购物中心物业管理的基本特点及其根本任务
2.1顾客流量大
购物中心进出人员杂，客流量大，易发生意外，安全保卫工作非常重要，有些零售商品易燃易爆，因此消防安全不得有半点松懈。由于体量较大，在发生突发事件时，疏散相对较慢，安全管理应特别慎重。
2.2服务要求高
购物中心是一种相对高档的消费场所，顾客营造一个安全、舒适、便捷、优美的经营和购物环境。这是商业综合体物业管理服务的根本原则
1)管理点分散
出入口多，电梯（客梯）、观光梯、自动扶梯等）分散，需要的保洁、保安人员相对较多，管理点分散，管理难度较大是商业物业管理的特点。
2)营业时间性强
顾客到商业综合体购物的时间，大多集中在节假日、双休日和下班及晚间，而平时和白天顾客相对少一些。统一店铺的开张及关门时间有利于商业综合体的整体形象塑造。开张、关门时间不统一会造成整体商业综合体经营的凌乱感，无序经营的印象，对顾客产生不良的心理影响。
3)车辆管理难度大
来商业综合体的顾客，有开车的，也有骑车的，大量的机动车和非机动车对商业综合体周边的交通管理和停车场管理增加了压力。车辆管理好坏直接影响着商场物业管理水平的整体体现。
商业工程管理概论
1.商业工程管理的概念及范围
商业工程管理是以商业物业为基础载体，通过商业管理组织进行的多功能技术与经济一体化的活动。具体来说就是指对建筑体及配套设施的日常运行维护和管理、大中小修及更新改造。本书所说的商业物业专指其典型形态——购物中心，有时涉及到以购物中心为主体的包括步行街。因此，这里的商业工程管理，可以狭义理解为购物中心的工程管理，它与购物中心的物业管理一样，是商业管理的基础性工作。在许多时候，购物中心的物业管理与工程管理经常统称为物业管理。
由于商业地产的迅速发展，商业工程管理作为商业管理的内涵部分，越来越凸现了其在公共服务中的直观引导作用，作为商业管理的重要物质基础和价值链条，商业工程管理已成为实现商业物业价值的一个重要组成部分。商业工程管理在满足商业经营需求及后期管理上所涵盖的范围基本有如下：
（1）商业工程的前期介入与接管
（2）商业工程的经济运营管理。
（3）商业工程的技术管理。
2.商业工程管理的特点
购物中心高起点、高质量的设备设施需要具有先进的现代化管理手段和专业化养护维修技术，其主要内容与其他性质楼宇如办公楼、公寓相似，方式却不同。
由于商业物业使用频繁，预防性的维护工作与建筑地面、设备的日常检查工作就显得尤为重要。商业楼宇内部属于人流高度密集区域，空气调节必须适宜，载人运输工具必须保证长时间安全运行，因此必须加强各类设施、设备的维修保养，减少停机率，并在商业物业
开放运行中及时处理各种设备故障，保证其正常运转，为业主和客户提供方便及不间断服务。因此在养护维修方面，必须有一支专业化队伍，对物业的各种设施设备加强养护。商业工程管理具有如下的特点：（1）形象性
完善的建筑和设备设施功能与优秀的工程管理相结合，外在的商业气氛与形象和舒适性均始于完善的建筑和设备设施功能，其可以提升商业物业的价值。
（2）多样性
针对不同类型的业态、不同层次的消费人群，所管理的商业建筑和设备要满足不同客户群体的需求。
（3）复杂性
大型购物中心高起点、高质量的设备设施，如供电、监控、安全管理、消防、给排水、交通管理等系统大都互联网络，由计算机控制管理，决定了其管理的复杂性。
（4）不间断性
购物中心开业时间较长，人流高度密集，空气调节必须适宜，载人运输工具、照明系统分必须保证长时间安全运行，为业主和客户提供方便及不间断的服务。有的购物中心还有24小时不间断营业的业态，各种设施设备也需要不间断服务。即使闭店期间，还要保持必要的水电供应。
（5）服务性
商业工程管理本质就是服务，就是为了改善商业楼宇使用条件，提高使用水准的基础工程，为购物中心营造一个方便、文明、整洁、安全的经营环境，既要服务好商家客户、又要服务好消费客户，同时又要服务好其他利益共同体。
3.工程管理在商业管理中的地位与作用
（1）工程管理是商业管理的基础和保证。
购物中心的工程管理，不但通过优美的建筑环境和环境氛围提供商业活动的基础，而且通过提供先进的空调设备设施及其他设备为业主和顾客提供了舒适、安全的购物条件及服务保障。
消防报警和监控设备系统的正常运作是安防管理的基础；消防和监控系统可以在第一时间内传输信息，尽早发现火警和其他异常情况，以便采取应急措施避免不应有的损失。
（2）通过建立和完善商业工程科学管理体系，提升了商业管理档次，突出管理服务的优质性和差异性。
形成例会制度商业工程研讨会、各地人员定期集中与不定期分散相结合的设备安全检查制、统一模式管理的建筑和设备维修投标制等方法和内容，推动了商业工程管理向科学化管理快速发展和前进。（3）通过完善和加强工程设备综合管理，提高了工程设备的技术经济管理效果，奠定了商业物业的保值与增值的经济基础。
通过科学的方法实施建筑和设备设施的综合管理，延长建筑和设备自然寿命，实现资产保值，当建筑和设备的自然寿命超过了折旧年限，但又在其技术寿命和经济寿命年限之内时，就实现了资产的保值。
4.商业工程管理的主要目标及任务
商业工程管理的主要目标
商业工程管理的总体目标就是保障大型购物中心的所有建筑和
设备设施处于良好的工作状态；正确使用和维护设备设施，满足使用功能，最大限度地发挥其综合效益，达到安全、高效、经济运行。（1）保障建筑和设备设施安全运行
商业工程安全管理工作要做到“一个核心，两个坚持”。即：安
全运行保障是商业工程管理的核心工作。坚持严格的设备设施管理制度，坚持高标准的技术管理工作。
对于商业工程设备管理来说，“安全”主要体现在两个方面，即完善的设备设施管理制度、高标准的设备技术管理工作。在管理制度上通过制定具体的运行操作规程及管理制度，保证设备无故障安全运行；技术管理工作主要是指建筑和设备的运行操作、保养、维修应按相关的规定和规程实施，确保安全运行。维修质量应达到规范标准，保证建筑和设备无故障可靠运行。
（2）保持建筑和设备设施高效完好
通过一系列的技术、经济、组织与综合管理措施，在正确使用、精心维护、科学检修的状态下保持建筑和设备设施运转正常，性能良好，完好率达到规定要求，设备输出功率与能源消耗达到设计要求或规定。
（3）追求建筑和设备寿命周期的最经济费用
追求建筑和设备寿命周期的最经济费用，获得良好的投资效益是商业地产和商业设备管理共同的总体目标。对于大型购物中心来说，智能建筑的功能定位，确定了建筑和设备购置项目及投资额。前期投资费用的合理性、经济性则由其策划、论证、决策的定位所确定的。使用寿命维持费用的经济性，是在购物中心的发挥功能，科学运行维护和管理的基础上由商业工程管理者来达到的。由于建筑和设备使用寿命期占整个寿命期大部分时间，其使用寿命周期费用的经济性对整个寿命期费用的影响极为显著，所以衡量购物中心的投资效益，应从建筑和设备规划购置费和使用维持费这两部分进行分析。根据统计分析，智能建筑使用维持费大约是规划购置费的2．5倍左右。
由此看来优秀的商业工程管理可使建筑和设备寿命周期费用最
经济，并获得良好的投资效益。建筑和设备设施的经济运行管理是实现商业管理保值、增值的重要组成部分。
商业工程管理的主要任务
（1）加强和完善建筑和设备设施正常运行体系
由于大型购物中心是由多种不同的业态、功能及商圈构成的互为价值链的高度集约的街区建筑群体，设备的互动、集约程度也非常高，这些设备设施既具有单一的使用功能，又具备联动的集约效果，既具有先进的智能化程度，又具有因高新技术高度集约而成的简单操作程序。由此来看智能化设备操作的简单化，恰恰是由于具备了高科技的结果所致，要保障大型购物中心的正常运行，不单要严格执行设备的操作规程，更要加强和完善设备设施运行的科学性、安全性、经济性体系的建设与管理，通过以完善大型购物中心智能建筑设备为核心的管理规章、操作规程、维修程序、维修计划及资源整合等内容，建立商业工程设备管理环链，这些重要的管理环链构成了商业管理工程质量保证体系。
（2）满足商业经济活动的需要，为商业活动提供完善的商业活动环境和氛围，以高效优质，低耗降排，安全正常的运行质量提供最佳的服务。
保障建筑和设备的正常运行，是建立在完善的、规范的维修保养管理体制及对设备维修计划正确执行的结果。
商业工程设备设施的维修和保养
1.商业工程设备设施维修保养的原则
商业工程管理在商业项目快速发展的过程中，通过几年来的商业项目接管、运营，经过不断的探索、积累、进一步深化了商业工程管
理理念，在走出去，请进来，学习国际国内先进管理经验的基础上，不断拓展和加深商业工程管理道路，并根据商业管理的特点总结出了一套适应商业发展模式的工程管理方法。商业工程管理在设备设施维修管理主要有以下方面：
（1）计划预修与事后修理相结合
对商业工程中所处地位比较重要的设备实行计划预修（如；制冷机组、消防报警联动主机等）而对一般设备实行事后修理或按设备使用状况进行修理。
（2）合理确定修理周期及设备维修类型
根据商业工程设备在不同的商业环境，即运行状态和运行中的具体情况制定设备维修周期及设备维修类型。
例如，供变电站的维护周期按供电局的相关规定执行。建筑物的防雷避雷按政府相关规定执行，而对于运行条件恶劣的厨房排烟机和烟道，则根据设备安装的不同位置，运行的不同环境和负荷，制定不同的清洗维修周期。科学地制定维修周期和维修类型，使修理周期和设备状态更符合实际情况，有效地延长了设备的使用寿命和提高设备设施的安全状况。
2.商业工程设备设施维护保养的主要目标
根据商业工程设备的使用功能、运行特点及设备运行的安全要求，制定不同的维修项目及相关的维修保养内容。例如：对于类似电梯、锅炉、煤气、供电、消防等特殊行业的设备维修，一定要按政府或有关的规定对设备进行维修和保养，维修保养的方式采用行业委托式、厂家委托式等，维修保养的标准则按相关行业的工程标准执行。通过对商业工程设备设施维护保养实现商业设备设施的综合管理要求，采取技术先进、经济合理、工艺正确的科学维修管理模式，进行
技术维护和技术改造，保障设备设施高效率、低消耗、长周期、安全正常运行。
3.商业工程设备设施维护保养的主要方针
建立以操作工、维修工巡检保修为基础的设备维修制，实行重点设备专门（专业公司进行维修保养）管理，大型设备定点维修（生产厂家进行维修保养），日常维护与计划检修相结合，定期检测与抽检相结合，做好维修记录和资料的统计及分析，保证设备设施维修保养工作科学、有序开展。
4.商业工程设备设施维护保养的主要任务
（1）选择科学的设备维修方式，实现设备设施维修方式逐步向状态维修方式发展；
（2）提高维修保养设备设施的可靠性、安全性和适用性；
（3）通过维修保养提高设备综合效率和降低设备全寿命周期费用；
商业工程能源管理
1.能源管理的基本概念
商业管理中的能源包括水、电、气、暖等，一般能源成本占总管理成本的20％左右，加大对能源的重视和管理，除采用新技术、新设备之外还要在管理上下功夫，实现经济管理与技术管理相结合的节能降耗的能源管理过程。
2.能源管理的基本要求
（1）通过能源计量、统计、定额管理，实施对能源使用的输送、贮存、运行等环节的监督管理，减少能源损耗率，提高合理使用率。
（2）采用节能的工艺和技术装备，提高购物中心运行过程和设
备的使用能效率等，从技术措施上全面加强能源管理，实现能源的科学使用方法。
（3）通过有组织的系列学习、培训，提高商业管理环境和人员素质，加强对工程人员进行环境意识保护和综合素质培训，加强能源管理组织的制度建设和组织建设，完善和提高工程能源管理的整体水平。
3.能源管理的目标
（1）通过提高能源利用率的途径提高经济效益。
能源管理是完善设备设施或用户的使用效果，促进能源利用率的提高，以最少的能源消耗，取得最大的经济效益。即通过提高能源利用率的途径来提高经济效益。
（2）通过行政管理方法实行有效的经济与环境管理的平衡能源的行政管理是为达到一定的能源经济、环境与社会目标，通过计划、组织、监督与控制等方法，充分有效利用能源的管理活动。能源管理的目标是合理利用能源，提高能源利用效率，充分利用商品价值观念，运用商品的经济价值杠杆，采用行政管理的手段和方法，保证社会秩序、经济环境持续、稳定、和谐、快速发展。
商业工程合格供应商管理
1.供方范围
商业管理公司日常运营涉及的供方包括(不限于)：
（1）物料供方
物料供方，包括各类物料供应商、机具(器材) 供应商、防护用品供应商、办公用品供应商、日常耗材供应商等。
（2）服务供方
服务供方，如市场调查公司、广告发布公司、清洁保洁公司、外墙清洗公司、绿化养护公司、绿化租摆公司、垃圾清运公司、中央空调维护保养公司、电梯维护保养公司、水处理公司、“四害”消杀服务公司、智能安防系统维修保养公司、建筑消防设施功能检测维修保养公司、生活水箱清洗单位、排水系统清掏公司、工程施工维护公司、柴油发电机组维护保养单位、供配电高压检测单位、防雷装置检测单位、办公设备维修公司等。
2.合格供方的日常管理
（1）供方在物料供应或提供服务的过程中，使用部门和业务经办部门发现产品质量问题或服务不能满足要求时，应及时督促供方进行改进，必要时应以书面的《纠正预防措施报告》的形式向供方提出改进要求。
（2）对整改效果不能达到公司要求的供方，经总经理批准后，取消其合格供方资格。
采购管理
1.招投标申请
招投标前一个月形成招投标申请报告，内容应包括：招标原因、招标内容、成本估算额、招标方式、招标文件编制时间、资格评审时间、发标日期、评标时间、合同签订时间、履约时间等,报集团商管公司总经理签批。
2.招标小组的组成
每个招标（采购）项目在招标前，由业务经办部门负责组织成立招标小组，负责整个招标工作。与投标单位有利害关系的人员不得作为招标小组成员。招标小组人数必须为奇数，且不少于5人。集团商
管公司相关部门人员、各地商管公司总经理、分管副总、业务经办部门经理、行政部经理、财务副总或经理及相关专业技术人员应为招标小组成员，全程参与招标工作。
资本性支出管理
资本性支出管理概念
商业物业费法定支出项目中不含的项目，如：设施设备的大、中修项目；设施设备的更新改造项目；物业功能变更与完善；节能等技改项目、广告位改造等。
资本性支出所涉及的是持有物业的大中修或者为物业品质提升进行的各种资本支出项目，这些项目实施的必要性及各资金的来源是商业物业及住宅物业继续解决的问题。物业费收入远远不能满足这些支出需求，住宅物业采用大修维修基金的方式来解决.对于持有性商业物业，国际上比较通行的作法是由业主以资本性支出的形式拨付资金解决这个问题。
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绿野仙踪lv
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“运河贡馆”管理方案 一、管理运营目的 按照国家有关法律规定，结合“运河贡馆”的具体情况，通过细致入微的服务和实际有效的管理运作，使入驻业户体验到“运河贡馆”安全、舒适、便捷、精细化的服务，使广大业主真切感受高品位的服务和管理所带来的超值享受，并通过一系列的宣传推介，提升“运河贡馆”的整体形象和品牌效应，继续延伸“”这个品牌的含义。在搞好日常管理和常规服务的同时，从实际出发，适当开展一系列服务性的增值经营，既满足广大业主不同需求，又增强公司的造血功能，增加经济积累，以利于更好地为业主服务。 二、人员组织架构：隶属济宁商务服务有限公司一个部门，共9人，包括店长1人，客服人员2人，保安2人，保洁员4人，管理人员和生产岗人员单独招聘，孔燕和单桂芝在贡馆招商、启动期间兼职负责合同签订、租控、费用收取等相关工作，维修人员和大市场共同使用。 三、选配人员基本条件：店长、客服人员、保安、保洁员由商务公司选聘。 店长1人；了解公司运作情况，善于沟通、具有一定的管理能力、招商经验，社交面较广，具备基本的物业管理运营知识，年龄45岁以下，大专以上学历。 客服人员2人；善于沟通，细心稳重，年龄40岁以下，大专以上学历，女性优先。 保安：2人；基本要求：身体健康，身高1.72米以上，年龄30岁以下，高中以上学历的男性，建议使用专业保安公司人员或退伍军人。 保洁人员：4人；基本要求：形象较好，身体健康，语言沟通能力强，善于表达，身高 1.6米以上，年龄40岁以下，中专以上学历的女性。 四、各项管理服务项目 （一）公共免费服务项目： 1、维护公共秩序，实行24小时保安值勤、消防管理；
2、公共场所保洁，办公及生活垃圾收集和清运； 3、共用部位和公共设施设备维护和保养； 4、未出租房屋通风、打扫、安全检查等服务； 5、电话及访客留言转告； 6、雨伞、雨衣临时借用； 7、公共区域的节日环境布置； 8、重要时刻提醒服务； 9、代订报刊、信件收发； 10、代收代缴水、电、宽带网络费、有线电视收视费； 11、代叫出租车； 12、安全用电、消防常识及其他公益宣传； （二）综合管理服务 1、建立物业管理制度和服务质量管理体系，制定完善的物业管理方案并组织实施。 2、按规范签订服务合同，并按照合同约定公布物业管理服务项目、内容及管理服务费标准。 3、服务人员统一着装、佩戴标志、语言规范、文明服务。 4、广泛运用计算机对业主资料、房屋档案、设备档案、收费管理、日常办公等进行管理。 5、建立健全档案管理制度（包括设备管理档案、业主资料、日常管理档案等），各种基础资料、台账报表、图册健全，保存完好。 6、设置“服务中心”，公示服务联系电话，24小时有人员服务，处理管理服务合同范围内的公共性事务，受理业户的咨询和投诉，有效投诉处理率在95%以上。 7、提供有偿特约服务和代办服务，公示服务项目及收费标准。 8、采取入户走访、业主座谈会、电话沟通、问卷调查等形式开展回访工作，回访率85%以上。每年进行一次满意度抽样测评，满意率达到85%以上，并对薄弱环节进行改进。 五、运河贡馆的各项服务标准及要求 （一）房屋管理标准 1、每三日1次对楼道内防火门、公共区域的窗户进行安全检查，门、窗开关灵活，无异常声响；门窗玻璃无破碎，五金配件完好。 2、公共楼梯间墙面、地面无破损；外墙及公共空间无乱张贴、乱涂、乱画、乱悬挂现象； 3、对进出的装修人员实行出入证管理；对装修现场进行巡视与检查，有日常巡查记录及验收手续； （二）公共设施设备维修养护标准 1、维修养护制度健全，工作标准及岗位责任制明确，执行良好。 2、保证电梯24小时运行，电梯轿厢内按钮、灯具等配件保持完好，轿厢整洁。委托专业维修保养单位进行定期保养，每年进行安全检测并持有有效的《安全使用许可证》；有专人对电梯保养进行监督，并对电梯运行进行管理。电梯发生一般故障的，两小时内专业维修
运营管理工作思路 经过7个月的运营管理工作及学习，对公司的运营管理工作也有了一定的认识，现就对7个月来的运营工作思路进行总结。 一、对运营管理的认识 就目前我公司的运营管理来讲，是以运营计划为岗，以运营督办为辅的运营思路。第一要确定运营管理过程中的时间节点及关键节点，这是运营管理的主线；第二通过周总裁会议、月度会议、季度会议、半年会、年度会议、专题会议等会议决策的形式，跟踪、检查、协调公司各部门的工作；第三通过会议输出的成果及公司的运营管理制度以运营督办的形式对制约计划推进、制约公司目标实现的关键性问题及疑难问题进行专项督办跟进；最后通过绩效管理对公司各部门及员工对公司目标实现过程中的参与程度进行考核，进而促进公司目标的实现，也可以进一步的提高员工的素质。 二、运营管理工作思路 1、运营计划管理 （1）计划的编制---明确关键节点，明确目标 每一个房地产开发项目的周期都很长，不管在何种的市场情况下都会有一定的风险，计划控制的难度就比较大，成本的监控难度也比较大。因此在项目计划的编制过程中就要明确工作的关键节点，做好项目的进度控制，在总体上把握项目的时间节点。首先，在计划的编制过程中尽可能在合理的情况下压缩关键性节点的时间，这样就可以在总控时间不变的情况下流出适当的弹性以应对未知因素对关键节
点的影响，以便后期的管理控制。另外，还应该注意处理好各分任务的时间节点和任务之间的逻辑关系，明确阶段性任务完成的成果标准，便于考核。最后，应该注意各部门间计划的匹配程度，如招采、设计类的计划应当前置，为工程计划的实现做好保障工作。 （2）计划的跟踪---建立良好的决策及反馈制度 计划的编制只是目标实现过程中的第一步，计划的跟踪是计划实现的过程保障，对计划的完成，目标的实现是很关键的。会议是计划实施过程中必不可少的关键点，会议也是一种有效的决策形式。在计划的实施过程中通过组织会议的形式，跟踪、检查、协调各部门的工作，检查计划的实施情况，通过对前一阶段计划实施过程中的不足及优势进行思考、总结，以调整下一阶段的计划，保证目标稳步实现。 通过对公司年度经营目标的分解，结合计划中的关键节点和成果标准，应按照不同的期限（按照计划的等级）、管理权限，对计划实施过程中的情况和结果进行及时的汇报，这样有利于公司的考核有据可查，提高各部门及员工完成计划的积极性，也有利于公司及时的工作计划进行调整及优化。及时有效的信息反馈可以为公司的决策层提供第一手的信息及合理化的建议，这样的信息也可以使公司的决策更加的切合实际。 （3）计划的实现---建立合理的考核及奖惩制度 计划的实现必然有考核及奖惩，这里我们就要用到计划的跟踪记录了。在阶段性的工作结束后，例如我公司的关键性节点，对关键节点的跟踪检查，有利于公正、客观的反应阶段性的工作成果，对执行
贵阳市星竹园项目策划书 一．项目分析 （一）项目概况 1.位置：项目地处贵阳市大营坡地区，筑新路与贵乌北路交汇处， 距贵州日报社、大营坡车站仅300米。 2．周边设施 学校：贵乌小学、宅吉小学、实验幼儿园、实验小学、二十三中、六中、财校、商专、医学院、实验二中 菜场：百花山菜场、贵乌农贸市场 医院：贵医附院、医学院、市五医 其它：奇妙假日酒店、奇妙星岛酒店、新联酒店、思君超市、黑马装饰材料市场、相宝山家具市场、市北供电局交通：7路、12路、17路、18路、70路、76路、64路、82路、 67路、73路
3．项目技术指标 总占地面积：6270平方米 总建筑面积：12514平方米 容积率：2.0 建筑密度：30.3％ 绿化率：36％ 总户数：153户（其中41户为回迁户） （二）项目机会点 1．市场有空间 贵阳，作为大西南开发的前沿，在国家提供有利政策的前提下，市场对具有特色，综合素养较高的精品小区有较强的承接力。随着外来的和本地经营的成功人士、高级白领的不断扩大，面向他们而建的讲求整体规划，理念设计，功能配套先进的高尚住宅小区，将有一个持续成长的市场空间。
2．有策划前置观念 专门多进展商是在项目建起来后才想到销售，销售不畅才想到促销，促销未果而想到整体策划，也有的进展商开盘前有整体规划，但开盘后策划理念的贯彻实施不到位，致使项目虎头蛇尾，市场中烂尾楼众多，而贵司目光敏锐，注意到“凡事预则立”从各方面整合社会精英资源，贯彻如一，使项目有的放矢，自然先机在握。 （三）项目问题点 1．进展商尚未有较高知名度 现时贵阳的房地产业差不多进入了规模和品牌的竞争时期，而贵司目前在业界尚未有较高知名度 建议：需要和实力较强的代理公司、设计公司、物业治理公司合作，共同制造出精品楼盘，在项目的推广中逐步营造和树立进展商和项目的品牌。 2．项目市场定位不够清晰
关于如何加强房地产企业运营管理的 几点认识 一、加强房地产企业运营管理的必然性 中国房地产行业经过20多年的发展,特别是近10年的快速发展,已经从简单的单一项目开发模式转变为多城市多项目、区域化、“经营企业”的模式上来。越来越多的房地产企业面临多项目、跨区域经营的管理现状。 房地产行业的外部环境正在发生变化,如国家宏观调控力度的加大、一级土地市场挂牌交易的逐步规范、产品成本的增加、行业兼并合作的加速、购买者选择能力的增强、国家法律规范的完善等,房地产企业很难再通过土地储备而坐享土地增值收益,企业的投资收益越来越依靠发地产开发。项目成本越来越高,利润越来越低的市场现状,也意味着房地产企业要想持续、快速、稳健发展,必须追求规模效益。 在房地产企业内部也或多或少出现了运营管理上的不足,如企业发展战略不清晰、各类资源配置不合理、管理制度不健全、各项制度落实不足,执行力不足、考核缺失等问题,面对跨区域多项目管控的发展要求,日益规范的市场现状,企业要实现规模经营,必须要通过高效的运营管理,最大限度的整合资源,提高项目附加值和利润率,实现企业有质量的持续增长。 二、如何加强运营管理 房地产行业经过20多年的发展,经过了四个发展阶段: 第一阶段:单一项目开发——如:众多规模较小的开发商 第二阶段:同城市多项目开发——如:名门地产 第三阶段:多城市多项目开发——如:建业集团 第四阶段:多城市多项目区域化管理阶段——如:万科
每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。 在运营管理的过程中,需要以运营计划为纲,确定运营管理过程中的时间节点(项目进度和关键成果(各个节点完成的结果,通过年度会议、季度会议、月度会议、周例会、专题会等各种会议决策形式,跟踪、检查、协调公司各部门的工作,以提高组织工作效率,实现公司利益最大化。 (一公司正处于从第二阶段向第三阶段发展时期,结合企业自身实际情况,可通过以下几方面提高企业的运营管理能力: 1、做好组织上保证 (1做好部门上的分工。职能部门、业务部门(或项目公司分工要明确; (2在管理部门中人员职责要明确,落实到人。 2、公司各项管理制度、流程要逐步建立和完善 管理制度和是公司运营管理的行为准则,也是工作职责和管理分工的具体体现。工作流程是连接工作关键节点的动态体现,也是规范各相关部门工作相互衔接的具体规定。通过管理制度、工作流程的建立和完善,可以将公司各项管理方针和政策具体落实到制度流程上,为公司战略的实施打下良好基础。 3、明确工作关键节点 房地产项目因周期长,投资金额大,对工作进度的要求非常严格。如拖延进度将提高公司投资风险,降低公司利润率。因此要明确工作关键节点,做好项目进度控制,特别是项目总时间控制。抓好关键路径的选择,在合理的情况下,尽可能缩短时间,流出适当弹性以应对未知因素的影响,以便于后期的管理控制;处理好各分任务的时间节点和任务之间的逻辑关系,明确阶段性任务完成的成果标准,便于考 核。
一、前言 入职近三周以来,通过培训、学习、实地考察、同事之间的沟通,对我公司的发展战略、项目筹备工作的实际进展,也有了一定的了解。&&&&&&&&&&& 极具想象力项目定位以及呈现出的美妙前景、商业管理团队的有力构成,深深吸引了我。 我公司的“经营管理模型”提出了科学、规范的经营管理框架,具有很强的指导性。 &&&&& 作为我公司第一个实施的项目,肩负着建设、实践运营管理体系规范 的责任,具有只许成功,不许失败的性质。公司关于“细节决定成败,创意决定未来”的管理理念要求我们,既要尊重传统模式的客观性,还必须要保持创新、引领的竞争能力。 如何发挥四个统一的力量,提升竞争力和规模效应,实现规范化经营、制度化管理,打造一个既具有地方特色又融合先进经营理念的现代化休闲购物场所,对此,我深 深感受到管理团队面临的巨大压力。 根据到目前为止掌握的信息以及以往工作经验,我认为对于佛山项目上的管理应遵循如下的思路。 之所以称之为思路,是因为暂时还没有将涉及到的各个中、小主题一一展开,那将十分庞大,请尊敬的$$$$$$$$及各位领导给与指正。 二、组织结构图与编制说明---图后附。 编制说明: 1、行政部工作内容繁琐,部门人员建议编制8 人,比原计划 增加 2 人（执行层:
其中取消行政办公室副主任岗位（1 人,但行政总监不再兼任办公室主任之职,应招聘实职人选; 由于人事招聘、入（退职手续工作量很大,应增加专业主管（人事、薪酬方向1 人。 取消办公室助理岗位,改为行政助理并增加 1 人。行政助理除承担办公室助理的职能,增加总经理文员、工作督办、会议纪要等具体工作职能。 尚未确定有没有司机编制。 2、综合运营部 原综合运营部设了 2 个副部长岗位,建议只保留一个,部门总编制减少一人。 3、财务信息部 原会计核算员编制为 1 人,预计工作量较大,建议增加 1 名; 系统实施人员的编制情况主要看今后自营范围的大小（如OOM。 一旦出现自营项目,人员编制需另行修改。 4、招商管理部 原部长岗位由总监兼任,建议招聘实职人员,总监不再兼任;同时副部长岗位取消部门总人数不变。 5、营销策划部 预计美工工作量较大,建议增加美工 1 名。 项目总编制比原计划将增加3人（总数71人。 、工作概述
市场及产品分析 一、基地资源分析 1、基地经济技术指标 ■□总用地面积：9500平方米 ■□规划总建筑面积：约5万平方米 ■□主要建设内容：商业办公综合楼、酒店式公寓及其相关配套设施，其中酒店式公寓面积不超过总建筑面积的20%。 2、基地环境
如图所示，地块位于鼓楼区中山北路与乐业村路交叉口南侧。北临太平洋百货，南靠大方巷加油站，西面隔街即山西路军人俱乐部，东向邻近湖北路。 地块西侧的中山北路是南京城区主干道之一，车流量及人流量大；地块位于湖南路商圈的核心位臵，商业氛围浓厚，配套齐全。 基地上建筑包括商业门面、多层及单层住宅，未拆迁。 二、项目SWOT分析及项目定位 1、SWOT分析 S（优势） ■主城中心，区位优势明显； ■位于湖南路商业圈核心，商业氛围浓厚，人气聚集力强；■城市快速干道，路网发达，交通便利； ■邻近鼓楼中心成熟生活密集区，人文环境好。 W（劣势） ■项目车位数量略有不足，较难满足后期需求； ■自2001年取得土地至今已6年，土地年限缩水；■紧邻的大方巷加油站影响项目形象； ■紧邻城市内环干道，噪音、尾气污染较大。 O（机会） ■南京城市中心区域土地出让稀缺，未来同质物业上市量有限； ■湖南路商业圈辐射范围不断扩大，档次提升； ■楼市行情整体走高，主城中心楼盘关注度提高。 T（威胁） ■现阶段区域内上市同质物业竞争激烈； ■区域内竞争项目包装宣传好，工程进度优于本项目；■基地拆迁存在不可确定因素影响； ■绝版地段造成高单价，市场接受度存在风险。
由分析可知，本项目最大的优势在于地处南京城市中心区域和湖南路商圈的核心位臵，拥有完善的商业、生活、休闲、购物、娱乐等设施，项目的主要威胁来自现阶段上市的同质物业对潜在客户的分流，以及拆迁过程中的不确定因素对工程进度的影响。 如何有效减小竞争风险，发挥项目特色从而追求利润最大化是项目定位方向所在。 2、项目市场定位 项目市场定位，需要总体上为项目面市寻求一个切入口。根据项目实际情况，市场定位思考如下： 居住、商务、休闲、购物——优质生活圈 地块位于湖南路商圈的中心地带，中山北路东侧，商业发达和人气充足是主要特征和先天优势。充分利用这种特征，将其转化成南京主城稀缺地段的优质资源，打造一个集居住、商务、休闲、购物功能于一体的生活圈。
网易家居商业运营部 2013-14年度经营计划书 部门负责人：** 单位直接上级签名： 执行时段：2013年10月至2014年10月 编制时间：2013年 8 月 1 日
一、SWOT分析 二、定位及目标 1、组织定位 鉴于电子商务的特点，我部以循序渐进、效益优先、巩固市场、铸造队伍为管理目标，建立与国内市场有区别的以业务独立发展，自负盈亏，费用区隔的业务架构，以专业人才管理专业事务，做专业市场而定位的人力资源模式，避免国际市场及工程酒店业务与国内民用家具市场业务因管理形态及业务形态不同而造成的管理差异，建立垂直管理的业务模式，避免因多重管理而造成的战略模糊，并以此为业务发展基础，在2年内将国际贸易工程部组建成中国家具业第一家专业的国际家具市场运营公司，摆脱目前的战略模糊，为实实在在建立全友的国际品牌形像打造一支面向未来，专业高效，宏观运筹的管理团队。
2、工作总策略 （1）重点市场倾斜，精耕细作深入巩固多方阵地做透市场份额利益导向兼顾。 我司目前是纯内销性企业，尚无国际化的任何经验，同时我司资本结构系以独立股权为主，因此考虑国际市场的风险性及资金来源的特点，我司的发展因以稳健开发，逐步拓展，有效管控为特点，以利益为基础，以品牌为导向，以时间换市场的梯级开发模式，避免像中国电器行业那种大跃进的国际市场开发模式而造成的巨额损失，而学习像美的，格力模式的以区域市场为重点的国际运营模式，占领一个市场，做细一个市场，做大一个市场，影响一个市场的品牌为导向，利益兼顾的经营模式，保证投入与产出的最大化，通过以利益为先导，品牌为影响，市场为基础的结合模式，用国际市场的实践培养全友国际化运营人才，打造一支面向未来5年，10年的国际性管理队伍，为将来的国际化运营输送人才。 （2）借鉴国内品牌运营结合国际实际独立区隔的灵活政策拉动 目前我司国外市场模式与国内模式在品牌运营方面基本承袭国内模式，但鉴于不同国家的经济发展水平的差异，文化习惯的不同而造成的消费习惯差异，因此我们必须因地制宜，在品牌宣传，政策支持上有有所区别，同时加大对国外客户的扶持力度，在装修返点，广告支持政策上缩短返还时间，增加客户信心，让客户能在较短的时间内赢利，培养客户对品牌的忠诚，以此建立良好的经营模式和口碑宣传，克服我司在国外无知名度的弱点。（3）内外结合资源整合合力发展 目前我部兼顾公司办公及酒店工程业务，这一块也是国际市场的重要业务内容，因此，可将内外模式完全结合，以外来资源来促进公司业务的发展，克服我司前期成本竞争力弱的特点，通过完全的质量控制过程，实现全友品牌的内外结合，以此实现品牌与利益均衡发展，树品牌，占市场，求利益三者高度结合。
商业管理在地产开发运营中的作用 目前国内对大型商业地产项目的盲目立项规划, 重复建设及规划布局的混乱造成城市资源的浪费及社会资源的浪费和投资风险增加,形势是严峻的。因此,聘请国际著名的商业管理设计公司就极为重要。 为什么商业地产和住宅项目存在很大的区别?国内发展商普遍缺乏商业地产开发有效的经验,对商业地产开发的操作思路、操作程序、招商渠道等也把握不好。其中最大的问题就是对于商业地产和住宅项目的开发缺乏根本性的区别。 商业地产项目的规模与形态上, 可分两大类, 一类是服务于大型综合商业的shopping Mall , 即购物中心;还有一类是商业街的商铺店面。作为专业的商业管理设计公司,主要针对购物中心来谈几个问题。 大型综合商业地产项目和住宅项目有所不同,其租售对象并非直接的购物消费者而是商家, 特别是主力店。因此发展商首先要找到主力店,按照他们的要求进行规划设计,这一过程最为艰难。一个几十万平米的店,招一家主力店最多 2万平方米,即使确定了能够解决十万平米的主力店,那么还有十几万平米等待解决,这对于发展商无疑将形成巨大的压力。同时发展商要将店铺租售出去,就必须先决定主力店的形式,是仓储式还是家电用品销售。因为对于不同的主力店,其卖场的比例大小也不同,以国内外主力店为例他们对卖场的面积、停车位的面积、货架的陈列、空间的高度等都有一系列的要求,如果发展商自己在做设计时不符合这样的要求,那么项目越深入,后其招商的困难就越大。 主力店招商有一系列的具体要求,其中对项目的市场判断尤为重要,而对于发展商,了解商业地产和住宅开发之间的区别则是最重要的。首先,同样是商业地产,其定位却不尽相同。体验式的商业,咖啡、体闲、娱乐、电脑这类游戏设施可以兼容,但不是所有业态都可以互相兼容的;而有的 shopping Mall 是家具城,有的是建材城,有的是购物超级市场它们的定位也不一样;即使同是大型业态,如国内的许多大型超市,也首先需要明确商业业态的具体形式,才能根据实际需求进行设计,为事找人,为商业定位而找设计。
《商业地产招商经营管理指南》是中国第一部总结商业地产招商、经营管理、自营主力店、品牌与行销成功经验的实战力著，前瞻性地提出了当代中国商业地产招商的多元模式和最科学的经营管理元素组合一起有效实现项目品牌与行销增长目标的系统操作手法。本书特别适用于房地产开发商、物业顾问公司和商业地产相关服务研究机构，是当代中国最具深度的商业地产招商运营战略全案。 中国商业地产经营管理实战指南 我们的观点 时代的发展使过去的那种宽松的市场环境不复存在，换之以市场竞争的激烈和消费者的日益理性化，迫使我们在操作过程中更加讲求理性化和系统性！ 企业的成败并在于拥有多少资源，而在于其对资源的整合能力，整合营运现已成为当今商业社会中决胜商场的重要手段！ 激烈的竞争使夸张的利润指标成为梦想，片面追求利润最大化只会导致项目发展的后继无力，追求利润的合理化才是企业长远发展的基础！ 一个商场的成长过程也就是一个企业的成长过程，必须经历一个痛苦的培育过程，如何缩短这一过程，关键在于操盘过程中的理性化和系统化！ 商场经营的成败没有秘诀，众多商场经营失败的经验告诉我们，经营的手法没有好坏之分，经营的模式是多样的，经营的招数更没有高低之分，关键在于实施，一个行动比一个方案要好，没有实施的方案等于没有方案。一味地为追求理想的方案而进行论证，只会让商场走向死亡，在中国，众多的商场经营失败的关键在于没有行动！ 序 学习欧小卫，做一个“严厉”的商场管理者！ 建设一支有效率和尽量廉洁的团队 二零零陆年十一月的一天，在广州电信广场二十楼惠润商业经营管理公司的办公室，我问欧小卫老师：“欧老师，请问一个成功的购物中心的经营管理有什么秘诀？” 欧小卫老师说：“建设一支有效率和尽量廉洁的操作团队，严格控制招商和经营过程中的炒铺等投机现象，对待每一个经营管理过程中发生的问题进行精心的处理，具体问题具体分析，始终维护商场的长远利益和发展商的根本利益，用三至五年的时间，就能打造一个成功的购物中心，锻炼一支有战斗力的经营管理团队！”
郁郁森森国国际际购购物物中中心心运运营营诊诊断断报报告告——项项目目概概况况 项项目目概概述述 “郁森国际”位于水秀城市花园四期南侧，在整个城市花园布局中居中心位置，总建面积7万平方米，其中南公建5万平方米，北公建2万平方米。 “郁森国际”规划包括大型超市,百货服饰，邻里中心，娱乐天地，运动商城，美食广场，风情主题街等。 南公建各楼层功能定位如下： 地下一层：大型超市 地上一层：大型超市、闲趣小百货、邻里中心 主题风情街、商场中庭 地上二层：品茶室、休闲水吧、特色专卖区 地上三层：康体健身馆、流行饰品屋、大型娱乐广场 休闲运动城、亲子乐园 地上四层：美食广场、主题餐厅1、主题餐厅2 郁森国际购物中心于2008年1月6日开业，目前招商情况与项目预期存在差距。
郁郁森森国国际际购购物物中中心心运运营营诊诊断断报报告告——项项目目S S W W O O T T 分分析析 项项目目S S W W O O T T 分分析析 优优势势分分析析 1. 规模：郁森国际购物中心的整体规模在我市居前列，比较容易形成规模效应。本项目在占地面积、建筑面积方面，都有独到优势，依托福山新城区转移的发展机遇，从长远看郁森国际购物中心发展潜力巨大。 2. 位置：地处福山区，为芝罘区、烟台经济技术开发区、福山区三区交界之处。雄据通往芝罘区、烟台经济技术开发区、蓬莱市的咽喉要地。红旗路隧道全线贯通，8分钟可直抵市中心。 3. 政府政策：本项目无论在占地、建筑面积还是在投资等等方面，都是福山及至烟台市规模较大商业地产项目。在《烟台市城市发展规划》中，已明确提出“打造以郁森国际购物中心为代表的福山商圈”。烟台市、
运营计划书 1.项目简介 2.发展战略 3.盈利模式 4.营销策略与.市场推广 5.人员需求 6.系统研发 7.资金需求 一．项目简介 在现时的中国，网络借贷已经成为一种时兴的个人理财模式。全国正常运营的P2P网贷平台涉及车贷业务，占比约三分之一，可见车贷业务仍受较多网贷平台，投资者青睐。 参考《网络借贷信息中介机构业务活动管理暂行办法》，车贷业务具备小而分散，控制规模，锁定区域，风险可控，周期较短等优势，更符合规定要求，贴近备案所需条件。 二．发展战略 网贷系统可结合线上线下同时操作，具有丰富的投融资策划、投资管理等金融服务的运作经验，针对以上所述，我们可以结合现行良好的平台的案例，复制其成熟的模式，利用我们自身的优势，建立一个信用网上借贷平台，通过网络建立一个安全、高效、快捷的网络借贷平台，摸索出一条更适合借贷网站发展的道路，达到在最短时间内稳步盈利的目的，以便我们有更好的发展。 三．盈利模式 主营业务收入： 提现手续费：提现金额的千分之二手续费。辅助业务收入： 借款管理费：常规每月按借款本金的0.5%收取。逾期欠款利息：常规逾期欠款每天加收本金千分之八的罚息。 利息分成：常规按投资者所赚取利息的10%管理费。 中介费，服务费，风险评估费等 四．营销策略与市场推广 1、专注线上推广、 P2P 平台前期重点针对借出的客户，通过口碑宣传以及媒体炒作等。前期可通过专业站点推广，平行站点链接交换，等一些网络营销方式推广。 2、线下推广及时跟进、 P2P 平台除了前期专注线上推广外，也同样注重线下的及时跟进，让线上和线下有个很好的互动。可通过邀请第三方平台和投资者考察，上线初期大量发秒，投标送奖品或者注册送现金等活动，来进一步提高平台的知名度和人气。 目前来说，线下渠道相配合为主。梳理现有合作渠道，开发新的合作渠道。
房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1) 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升
相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。 2) 共启愿景。 项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。 3) 使众人行。 进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。 根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。 组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。
一、前言 入职近三周以来，通过培训、学习、实地考察、同事之间的沟通,对我公司的发展战略、项目筹备工作的实际进展，也有了一定的了解。 &&&&&&&&&&&极具想象力项目定位以及呈现出的美妙前景、商业管理团队的有力构成，深深吸引了我。 我公司的“经营管理模型”提出了科学、规范的经营管理框架，具有很强的指导性。 &&&&&作为我公司第一个实施的项目，肩负着建设、实践运营管理体系规范的责任，具有只许成功，不许失败的性质。公司关于“细节决定成败，创意决定未来”的管理理念要求我们，既要尊重传统模式的客观性，还必须要保持创新、引领的竞争能力。 如何发挥四个统一的力量，提升竞争力和规模效应，实现规范化经营、制度化管理，打造一个既具有地方特色又融合先进经营理念的现代化休闲购物场所，对此，我深深感受到管理团队面临的巨大压力。 根据到目前为止掌握的信息以及以往工作经验，我认为对于佛山项目上的管理应遵循如下的思路。 之所以称之为思路，是因为暂时还没有将涉及到的各个中、小主题一一展开，那将十分庞大，请尊敬的$$$$$$$$及各位领导给与指正。 二、组织结构图与编制说明---图后附。
编制说明: 1、行政部工作内容繁琐，部门人员建议编制8人，比原计划 增加2人（执行层）： 其中取消行政办公室副主任岗位（1人），但行政总监不再兼任办公室主任之职，应招聘实职人选； 由于人事招聘、入（退）职手续工作量很大，应增加专业主管（人事、薪酬方向）1人。 取消办公室助理岗位，改为行政助理并增加1人。行政助理除承担办公室助理的职能，增加总经理文员、工作督办、会议纪要等具体工作职能。 尚未确定有没有司机编制。 2、综合运营部 原综合运营部设了2个副部长岗位，建议只保留一个，部门总编制减少一人。 3、财务信息部 原会计核算员编制为1人，预计工作量较大，建议增加1名； 系统实施人员的编制情况主要看今后自营范围的大小（如OOM）。 一旦出现自营项目，人员编制需另行修改。 4、招商管理部 原部长岗位由总监兼任，建议招聘实职人员，总监不再兼任；同时副部长岗位取消，部门总人数不变。 5、营销策划部
商业运营管理 公司组建模式（光谷世界城运营管理计划书）
光谷世界城运营管理计划书 序言 商业地产项目只有通过良好的整体运营，才能体现真正的商业价值，像本项目这样的大型商业地产项目，因为其开发盈利模式的原因，运营管理过程中牵涉的关系和环节都比较复杂，体现了开发商、管理者、投资者、运营者、消费者五个方面的利益关系。商业运营管理公司组建的重要意义，就是要代理协调各种复杂关系，代理产权不同归属的物业或无产权的资产进行运营，整合各种内外的资源进行利用，使所管理的商业物业在整体上往良性循环和升值的方向迈进。 本计划书结合本人从事商业运营管理的浅薄经验，综合各大商业地产项目的发展情况，整合编写而成，旨在为项目即将起步的运营管理提供参考。
第一部分 商业地产项目运营管理核心理念
一、商业运营管理公司组建模式 本计划书提出，为了确保光谷世界城物业运营管理的工作开展目标的一致性和统一性，在组建原则上，绝对不能把商业运营和物业管理两大部分的只能分属不同的公司实体，而应该在一个运营管理公司的基础上，围绕物业运营作为主体，物业管理为辅助，并设置其它配套功能。 本计划书建议：由开发商单独组建运营管理公司，对物业实行全面运营管理。 单独组建运营管理公司主要出于以下三方面的目的： 1、为了能把开发商原有资产转移或交接，包括开发过程中遗留的有权资产和无产权资产 2、把商业物业的运营做旺，充分挖掘和提升物业价值 3、兑现开发商的承诺，通过运营管理公司来协调各方面的关系，开展优质运营管理服务，逐步实现开发商之前的承诺 商业运营管理公司前期资产结构由开发商注资，如停车场、仓库、广告位、内外场多种运营点等有产权和无产权资产，这些资产成为运营管理公司的注册资产，为商业运营管理的日常运营提供一定的收入来源。 商业运营管理公司的架构由运营部、工程部、管理部、财务部、行政部、策划部这六个部门组成。各部门之间相互沟通、协调、配合，形成一个高效、优质的运营管理团队。 二、商业项目运营管理的理念
商业地产运营、物业管理服务项目 方 案 书
目录 第一章前言 第二章技术文件……………………………………………………… 一、拟采取的管理方式…………………………………………… 二、人员配置、工作职责、服务规范…………………………… 1、人员配置……………………………………………………… 2、工作职责……………………………………………………… 3、服务规范……………………………………………………… 三、日常物业服务方案…………………………………………. 1、维修方案……………………………………………………… 2、保洁方案……………………………………………………… 3、保安方案……………………………………………………… 四、突发事件的处理预案……………………………………… 五、管理规章制度………………………………………………
前言 商业物业是指建设规划中必须用于商业性质的房地产，它是城市整体规划建筑中的一种重要功能组成部分，其直接的功用就是为消费者提供购物场所。其中，公共性商业楼宇是因商业发展而兴起的一种新的房地产类型，与一般零售商店不同，零售商店即使规模再大，仍然只有一个经营实体。而公共性商业楼宇一般会有很多独立的商家从事经营，各行各业的经营服务都有，范围远远超过零售商店，它不仅包括零售商店，而且包括银行、餐饮等各种服务性行业和各种娱乐场所。它的经营范围已远远超出原来商场的概念，是一种集商业、娱乐、餐饮等各种功能为一体的经营场所。 商铺是有计划的商业聚集,对商铺进行“统一管理,分散经营”是商铺区别于其他房地产的核心特点。
商铺的统一管理的理念在于统一招商管理、统一营销、统一服务监督、统一物管。 “统一的物业管理”有助于建筑空间的维护和保养。 商铺的物业管理内容包括：养护建筑、维护设备、保证水电气热正常供应、公用面积的保洁、保安防盗、车辆管理、绿化养护、意外事故处理等。商铺的各项设施的使用频率较高，统一管理有助于对物业设施设备有计划的保养与维修，增加使用的安全性和耐久性。 商铺物业的管理特点： 1、顾客流量大 商铺进出人员杂，不受管制，客流量大，易发生意外，安全保卫工作非常重要，有些零售商品易燃易爆，因此消防安全不得有半点松懈。同时商场在发生突发事件时，疏散相对较慢。安全管理应特别慎重 2、服务要求高 物业管理服务面向商铺置业人和使用人，向他们负责，一切为他们着想。促进商业物业保值、增值；同时为使用人和顾客营造一个安全、舒适、便捷、优美的经营和购物环境。这是商铺物业管理服务的根本原则 3、管理点分散 出入口多，电梯（客梯）、观光梯、自动扶梯等）分散，需要的保洁、保安人员相对较多，管理点分散，管理难度较大是商业物业管理的特点。 4、营业时间性强 顾客到商铺购物的时间，大多集中在节假日、双休日和下班及晚间，而平时和白天顾客相对少一些。统一店铺的开张及关门时间有利于商铺的
房地产项目公司运营管理感想 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1) 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。
2) 共启愿景。 项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。 3) 使众人行。 进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。 根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。 组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。成熟的公司会给予相应级别的管理人员以相应的职权，可以“先斩后奏”，使其及时做出符合当时情况的决策，并以制度督促其与相关各部门沟通。对于独当一面的中高
商业地产商业计划书 目录 摘要........................................................... 错误!未定义书签。目录 . 0 第一部分公司基本情况 0 第二部分公司管理层 (3) 第三部分产品/服务 (6) 第四部分研究与开发 (9) 第五部分行业及市场情况 (11) 第六部分营销策略 (13) 第七部分产品制造 (15) 第八部分管理 (18) 第九部分融资说明 (20) 第十部分财务计划 (23) 第十一部分风险控制 (24) 第十二部分项目实施进度 (25) 第十三部分其它 (25) 第一部分公司基本情况公司名称________________________________________ 成立时间____________
注册资本____________________________ 实际到位资本____________________ 其中现金到位________________________ 无形资产占股份比例____________% 注册地点_____________________________________________________________ 公司性质为：请填写公司性质，如：有限公司、股份有限公司、合伙企业、个人独资等，并说明其中国有成份比例、私有成份比例和外资比例。 公司沿革：说明自公司成立以来主营业务、股权、注册资本等公司基本情形的变动，并说明这些变动的原因。 _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 目前公司主要股东情况：列表说明目前股东的名称及其出资情况。 股东名称出资额出资形式股份比例联系人联系电话甲方 乙方 丙方 丁方 戊方 目前公司部部门设置情况：以组织机构图来表示。 本公司的独资、控股、参股的公司以及非法人机构的情况：以图形方式表示，如。