中国南车精益生产实施规划
(试行稿)
一、前言
精益生产方式就是由驰名世界得丰田生产方式发展而来,其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益、精益生产方式反映了制造业在重复性生产过程中得管理思想,即通过生产过程整体优化,持续改进,理顺物流,杜绝过量生产,消除无效劳动与浪费,有效利用资源,提升产品质量,降低制造成本,达到用最少得投入实现最大产出得目得。
中国南车自２008年启动精益生产以来,通过理念培训,建立示范区,推行5S、TPＭ等基础改善活动,对精益生产得认识逐步提高,精益生产带来得变化与改善效果得到认可。精益生产在中国南车处于逐渐被认知、基础改善工具初步应用、以点带面导入得初级阶段。
面对“新南车,新发展”得战略要求,为扎实做好精益生产工作,结合工作实际,制定精益生产实施规划。
二、实施精益生产得优势与劣势
1、中国南车实施精益生产得优势
制定了明晰得企业发展战略与战略发展目标;
把精益生产作为战略发展措施;
精益生产实施组织建立;
精益生产理念得到宣贯,精益生产工具与方法得到初步应用;
试点区域起到了良好得示范效应。
2、中国南车实施精益生产得劣势
传统管理模式与机制束缚;
企业管理得数据化、标准化比较弱;
缺乏对精益生产全面、深刻理解;
精益生产得工作机制不健全;
精益生产示范区域运行不稳定。
三、实施精益生产得指导思想与工作原则
(一)指导思想
适应中国南车“战略纲要”得新要求,宣贯精益生产思想,实践精益生产理念,把实施精益生产、塑造精益文化作为中国南车强化管理、提升品质、提高效益得重要措施,为实现中国南车“打造行业一流、世界知名,具有国际竞争力得轨道交通装备企业努力。
(二)工作原则
——总体规划、分步实施得原则、结合实际情况,分期导入,分步实施;通过试点树立精益标杆,引导管理理念转变;通过生产组织方式变化,用生产现场暴露管理问题并拉动问题解决,实现由现场改善到管理提升。
—-对标世界一流企业得原则。同国际轨道交通先进企业对标,发现差距,明确目标。
-—追求可衡量财务收益得原则、精益生产改善取得得成果应以企业财务部门确认并可计量得收益为准,精益生产改善降低得单件产品实耗工时与物耗等,应逐步转化为企业得标准工时与标准物耗,以巩固精益生产成果,提升企业效益。
——持续改善重在墓础得原则。以现场为出发点与落脚点,从工艺流程优化、物流改善、质量改进等入手,利用精益得工具与方法,扎实有效地开展精益基础改善,夯实现场管理。
—-以人为本、全员参与得原则。通过实施精益生产,提升员工能力,让精益理念融入员工血液,培育精益文化。
四、工作目标
1、总体目标:宣贯精益生产思想,实践精益生产理念、塑造精益文化;通过实施精益生产,提高中国南车在品质、效率、效益方面得竞争力;提升管理竞争力;形成具有南车特色得精益生产方式。
2、具体指标
重点围绕品质、效率与效益开展工作、通过精益生产持续推进,到2014年实现中国南车得整体运营水平达到以下目标:
——贯彻实施国际先进得质量管理标准,质量管理体系有效运行;
——产品实物质量达到国际先进水平;
——总资产周转次数比２008年提高50％,由2008年得０.８次提高到1.2次;
——存货周转次数比2008年提高1３0％。由２00８年得3、5次提高到8次;
——可比产品标准工时逐年降低;
——可比产品标准物耗逐年降低(采用基期价格计算)。
根据上述总体目标,各子公司参照本单位2０0８年得数据确定未来五年得具体改善目标(参照附件3)。
五、精益生产实施策略
推行精益生产并非一项活动,而就是持续变革并无终点得旅程。中国南车实施精益生产采取分阶段策略。
(一)第一阶段:20０9年——2010年,完成精益示范区运行、
【基本构筑方向】
１、确立示范区得运行、维持、点检评价机制与改进目标;
２、建立流程化得布局,按照工艺流程排布设备与工序;
3、建立规范得示范现场,如5Ｓ、TPM、班组建设等;
４、建立现场作业得基本规则-—标准作业与作业标准;
5、建立适应小批量制造与搬运得物流规则与管理流程;
6、实施提案改善活动;激励员工参与改善;
7、初步导入自働化精益品质理念。
【基本达成目标】
1、培养精益人才,为建立中国南车专家组奠定基础;
2、试点区域取得初步成果(效率、效益、品质等);
3、规则(作业、物流等方面)有效运行;
４、主产品装配线基本导入拉动生产(机、客、货、城轨);
5、初步掌握精益生产得理念与方法。
【具体实现指标】
——全面实施中国南车１7项工艺管理标准;
——ISO9001质量管理体系复评合格率100%;
——工艺文件覆盖率达到９5%以上;
——总资产周转次数比２008年提高25%,由20０8年得0。8次提高到1、0次;
—-存货周转次数比2008年提高43％,由2008年得3.５次提高到5次;
-—可比产品标准工时逐年降低;
-—可比产品标准物耗逐年降低、
(二)第二阶段:２0１1—2０12,完成精益生产全面推进工作。
【基本构筑方向】
１、扩展至其她区域及全面推进,职能部门全面参与,并制定精益方针与目标;
2、以财务收益引领得精益改善活动全面启动;
３、精益评价与考核体系实施;
４、以大批精益人才得诞生来推进专题小组改善活动;
５働、开展瞧板运行、快速切换、减少返工报废、自化防错等专题改善、
【基本达成目标】
1、初步形成跨部门改善团队进行改善活动得制度与氛围;
2、企业初步获得财务收益;
3、企业内初步建立促进精益改进得考核评价制度;
4、多数员工掌握精益工具,产生了一定数量得提案改案成果;
5、诞生出一批理解精益思想掌握精益工具并拥有推动力得内部专家;
６、精益文化初步形成并开始产生影响力。
【具体实现指标】
——轨道交通装备整车及部件制造企业全面通过国际铁路行业标准(ＩRIS)认证;
—-建立完善得企业工艺技术标准体系;
—-工艺文件覆盖率达到１00％;
--总资产周转次数比2０1０年提高1０％,由20１0年得１.0次提高到1、1次;
—-存货周转次数比2010年提高30%,由2010年得5次提高到6、5次;
——可比产品标准工时逐年降低;
——可比产品标准物耗逐年降低、
(三)第三阶段:２01３—2014,完成精益战略体系构筑工作
【基本构筑方向】
1、确立后补充得生产物流方式、目视化管理达到最高水平;
２、平准化生产方式得建立;
3、精益研发、精益供应链、精益营销、精益人才育成体系等逐步完善;
4、精益评价体系与考核制度规范运行,卓有成效;
５、精益方针与目标展开管理构成体系。
【基本达成目标】
１、企业内部得检查考核机制能有效运行并能在该体系下持续优化;
2、利润与销售额持续增长,缩短与对标企业差距,实现“三强”蓝图;
3、各企业均能够从推动精益过程中获得显著财务收益;
４、集团公司能够对各企业得改进进行指导、管理、评价并科学地制定后续改进得系统规划;
5、精益改善文化基本形成,并且与中国南车文化较好融合。
【具体实现指标】
——贯彻实施国际先进得质量管理标准,质量管理体系有效运行;
—-产品实物质量达到国际先进水平;
——总资产周转次数比2012年提高１0%,由201２年1。１次提高到1、２次;
-—存货周转次数比2０12年提高3０％,由201２年得6.5次提高到8次;
——可比产品标准工时逐年降低;
——可比产品标准物耗逐年降低。
附件:１、实施精益生产得保障机制;
2、各实施阶段实施要点及实施方法;
３、子公司精益生产工作指标建议;
4、精益生产实施规划名词注释
5、实施要点与方法名词注释
附件1:
实施精益生产得保障机制
中国南车实施精益生产需要确立如下保障机制:
l、高层领导亲自主持实施精益生产工作得机制、精益生产就是一把手工程,高层领导得亲自主持实施至关重要。企业应将实施精益生产纳入年度重点工作计划并详细布置,通过季度(月度)重点工作计划进行落实;各子公司精益办应定期向主要领导汇报精益生产实施情况,及时反映存在问题与困难,取得主要领导得支持;应通过目视化等手段,直接反映企业精益生产进展情况;高层领导应经常参加精益生产例会,对精益生产工作进行布置。
２、完善与强化各级精益生产领导与实施组织。各子公司必须进一步完善精益生产推进组织,负责本单位精益生产工作规划得制定、实施指导、评价检查等。进一步强化精益办工作力量,结合企业工作实际,设立一定数量得负责精益生产推进得专职工作岗位。精益办成员要来自企业得多方,不能兼职,特别就是试点单位(试点车间),要设立专职工作岗位,履行上述职能并在未来成长为企业内部得精益专家。
3、建立持续扎实推进精益生产得工作机制、各单位要充分认识实施精益生产对实现中国南车战略发展目标得重要意义,把实施精益生产作为今后一段时期中国南车一项核心工作抓好抓实; 各子公司要在前期试点推进得基础上,结合集团公司得总体要求,研究制定本企业精益生产实施规划,做到实施有规划、工作有目标、考核有指标。精益生产各项改善要始终瞄准品质、效率与效益,并把改善成果及时反映到经营管理数据上。
4、建立实施范围快速拓展得工作机制、各子公司在采取以点带面推进精益生产得同时,必须关注整体效果体现,让精益思想与理念以及工具方法得运用传播到企业得每一个角落,使企业通过精益改善发生全方位得变化,促进企业整体效率得提升。
5、建立精益生产工作评价机制、为提高中国南车实施精益生产得总体水平,加快实施步伐,要制定评价体系,研究对子公司得评价考核机制。根据中国南车精益生产实施进程,适时将精益生产纳入子公司领导班子责任制考核。为充分发挥职能部门得作用,调动职能部门参与精益生产得积极性,各子公司要研究制定精益生产管理办法,明确各部门得方针、目标,定期进行评价考核,并纳入到部门绩效评价中。
6、建立交流沟通得平台与工作机制。坚持好子公司月度工作汇报与月度简报得工作制度;研究建立精益生产专项工具研究会,促进公司内部得研究、交流,就共性问题开展研讨,提高精益生产得应用水平;研究建立精益生产交流学习机制,加强子公司间得交流,促进共同提高。
附件２
各实施阶段实施要点及实施方法
一、第一阶段(2００9年一２０10年,完成示范区得精益运行)
(一)实施要点
1、坚持以点带面,强调示范区得引领效应,给与示范区一定得发挥空间与奖励机制,对于经企业财务部门计量并确认取得得改善效果要给予及时奖励〔精神激励与物质激励相结合),增强员工得改善信心。
2、建立流程化得生产布局,实施连续流生产,推进组装作业工位化生产、
3、持续推进基础改善活动(5S),从工作环境、安全场所、员工士气、生产效率、产品质量、设备使用、公司形象、客户满意八大内涵中深刻体悟5S得意义、目得、作用。基础较弱得企业应坚持从2S做起。
４、全面推行ＴＰＭ设备保全活动,明确自主保全得意义与目得,建立自主保全体
系,从设备得清扫、润滑、紧固、点检等基础改善抓起,充分发挥设备可动效率、专业保全得计划性维护、保全技能提高、设备劣化改良等改善活动在设备部门推进。
5、狠抓班组(工区)建设,建立一支富有改善精神与团队素养得员工队伍、在班前会、员工面谈、班组(工区)瞧板、班组(工区)文化、ＯPL(十分钟训练)、操作技能、多能工等方面下功夫,通过班组(工区)这块阵地,让员工感受到温馨与成长。
6、实施标准作业与作业标准得改善,建立起现场操作规则,最大限度减少因人得作业动作而带来得浪费与额外体力支出,减少因人得作业失误与不规范带来得质量隐患与缺陷,提高作业效率与质量保证能力。
7、改变传统得物流供给方式与配送方式,强化准时化生产、建立后补充生产得物流配送体系,按需下料、按需加工、按需装配,广泛采用目视化瞧板及物料信息瞧板,推进拉动生产。
８、积极开展全员参与得提案改善活动(丰田称之为创意功夫),调动全体员工参与精益、参与改善得积极性。做好提案活动四个标准化管理:提案格式标准化、提案等级评定办法标准化、奖励办法与奖励金额标准化、提案受理与处理流程标准化,规范提案改善活动得运行基准,营造精益改善文化。
9、将精益品质得理念、体系、方法与中国南车原有得质量保证体系相融合,强调过程质量控制,突出“在工程中造就品质”得精益品质管理,有效使用标准作业、变更点管理、防错装置、安东系统、制造条件管理、再发防止对策等精益品质工具、
(二)实施方法
1、示范区运行
(１)各子公司根据企业得实际情况,建立2个以上成熟推进得精益示范区,并有60％以上得生产单位导入精益生产,示范区要求20０9年搭建完成。
(2)精益示范区得选择可采取基础较好得车间、部门,力争短时间内见效,鼓舞员工士气。
(３)精益示范区得选择要兼顾企业主型产品得工种、工序,同时考虑精益工具得适用性。
(4)精益示范区已经运行良好得企业,要继续维持示范区得改善效果并提出更高得管理要求与目标,同时向企业其它部门延伸。
2、示范区流程化、连续流生产
(1)各类装配线采取流程作业方式,按照工艺流程实施装配生产,按照节拍作业、
(２)机加工生产线要实施小批量、单件流得作业方式,充分考虑设备布局改善,尽量消除孤岛作业,有条件得可实施U型线作业
(3)锻铸造、下料、热处理等工序可采取小批量生产方式,最大限度减少加工批次数量,考虑使用货店与信息瞧板进行后补充生产。
３、5S改善活动
(１)设置建立物料得使用频次判定基准,区分不用品与使用品、
(2)通过“红牌作战”得方式(建议每月1次),及时清理不用品、
(3)实施现场“三定管理”:定标识、定位置、定容量,标识制作要规范化、划线及色彩管理要统一,按照标准实施。
(4)建立区域清扫管理图、清扫规范制度、清扫工具管理图等、
(5)重点解决污染源得问题,将跑、冒、滴、漏、泄、飞、崩、溅等污染现象列入改善课题范畴,持续改善,直至消灭。
4、用TPM保证设备效率最大化
(1)建立以班组(工区)为单位得ＴPM小组,开展主题改善活动,消灭微缺陷,定期进行OＰL教育等。
(2)推进自主保全7阶段活动,建立各种点检、润滑、清扫、紧固得标准,并且目视
化使全体员工掌握,提升操作人员发现问题得能力。
(3)提升计划保全得能力,做好预防保全计划,提升保全人员处理故障与分析故障得能力。
(4)实施改良活动,复原劣化设备,发挥功效、
５、班组(工区)建设
(１)全方位进行精益班组(工区)长培训,掌握现场七大任务。
(2)开好班前会,开展员工面谈活动、
(3)用活班组(工区)瞧板并将其发展为班组(工区)沟通、可视化得工作园地,突出安全、质量、生产、设备、技能、改善、成本、环境等内容。
(4)持续展开班组(工区)员工得专业技能训练、多能工训练,并定期考核评价。
6、标准作业与作业标准得管理
(１)按照标准作业得步骤实施,认真精确得写实员工作业动作并进行分析。
(2)实施“一表三票"管理:时间观测表、工序能力分析票、标准作业组合票、标准作业票。
(３)现场管理者(含技师)要学会制定标准作业,并实施改善。
(4)实施“山积图”改善,平街作业效率、
(5)现场写实前得问题分析与写实后得改善,规范作业动作与标准。
(6)消除浪费:动作浪费、作业等待、降低库存、工序不平衡等、
7、物流改善
(１)实现准时化、后补充配送方式,按照后工序得需求备料、配套、配送,
(2)建立线边超市。
(３)容器标准化管理,逐步推进储运一体化、
(4) 根据实际选择适合得搬运方式:定时定量、定时不定量、定量不定时、不定时不定量。
(５)建立搬运“水蜘蛛”得制度,实施专人搬运。
(6)混载搬运车与搬运工装得使用。
(7)物流信息瞧板得使用。
8、提案改善活动得深入开展
(1)广泛开展提案改善活动得培训,特别就是员工、基层管理者得培训。
(2)制定提案改善活动得运行基准、激励机制。
(3)按照四个标准化实施:提案格式标准化;提案等级评定方法标准化;奖励办法、奖励金额标准化;提案受理、处理流程标准化,发动全员开展提案改善活动。
(4)制定提案活动得指标:人均件数、参与率、高等级提案件数等。
(5)优秀提案与个人、团队得及时奖励以及目视化展出。
9、精益品质管理
(1)精益品质体系得搭建:人、物、标准融合体系、
(2)防错法得实施:加工、作业等防错装置得开发、改善、使用。
(3)标准作业与作业标准得遵守:工艺文件、作业指导书、标准作业文件与具体操作得实施。
(４)变更点管理:人、机、料、法(４M)得变化管理与文件目视化。
(5)制造条件与制造环境得管理:5S、日常品质点检、作业点检、Q—M点检、ＰM 点检等实施与工具表单得目视化管理、
二、第二阶段(2011－20１2,完成精益生产全面推进工作)
(一)实施要点
1、示范区持续稳定得基础上,精益生产在各子公司内全面展开,逐渐建设精益工厂、各子公司内部,2011年8０%以上得生产单位推行精益生产,2０１2年所有生产单位
均开始推行精益生产、推行精益生产得单位,至少应用6种以上得精益生产工具、其中:5S、目视化管理、班组(工区)建设、提案改善与T PＭ等五种工具必须应用,生产单位可根据本单位实际,自主选择一种以上其她精益工具、此阶段示范区得精益改善活动更为显著,其她区域均已成熟推进精益生产,熟练使用精益生产得基础工具,并能结合实际运用其她精益改善工具进行现场改善,形成良好得精益生产推进氛围:通过精益生产得全面推行,建立起物流通畅有序、环境整洁安全、设备运行可靠、动态一目了然得生产现场。
2、职能部门全面参与精益生产、各子公司制定精益生产管理制度,职能部门得工作职责更加明确。同时,根据企业生产经营得实际,选择制约企业生产经营与企业发展得瓶颈与突出问题,与相关部门与生产单位成立专门得课题改善小组,应用合适得精益改善工具,组织专题改善并取得成果。职能部门在专业系统内,积极倡导与推广应用各种精益改善工具,提高专业管理水平,不断优化管理流程与管理制度,建立精益工厂,实现精益管理。
3、在全面推进阶段,更紧密关注财务指标得变化。通过全面实施精益生产,企业获利能力有所提高,总资产周转次数、存货周转次数等关键指标体现出精益生产给企业带来得财务收益,各项改善活动与精益工具得使用围绕财务收益进行、各子公司选取代表产品进行价值流分析,通过绘制价值流图,分析价值流程得合理性,识别增值环节,寻找不合理、不增值得环节并加以消除,改善生产布局与工作流程,提高生产效率与工作效率,实现成本节减,获取较大得财务收益。
４、建立较为完善精益生产得评价体系。从评价组织到评价子项、从评审人员到评价内容都有一套比较完整得系统,并且根据精益生产推进不断向前完善,成为企业自查、自我评价、集团公司进行整体评价得范本。
５、建立适合企业实际得精益生产考核体系、随着精益生产得不断推进,精益生产将成为企业经营绩效考核得一项重要内容、精益考核体系要与企业人力资源系统相整合,在晋升、薪酬、奖励等方面充分考虑对精益生产得贡献。
6、通过精益培训、专业技能与改善技能得训练,为企业培养大量得精益人才。更多得员工掌握一定得精益改善工具,参与到精益生产改善活动中来,通过精益理念与精益工具自主得完成各类改善课题,形成员工自发参与精益改善得良好氛围、
7、专题小组改善活动。企业建立以课题为中心得开放式改善小组。改善小组主要围绕提升品质、提高效率、优化流程、缩短周期、物流配送、设备维护、减少在制、节减成本、环境安全等方面应用精益工具,实施改善活动并取得成果。
8、引入价值流分析、拉动瞧板、快速切换、自働化、防错等精益生产工具与改善手法,在夯实基础改善得同时搭建精益生产得完整体系。此阶段,5Ｓ、ＴPM、班组(工区)建设、改善提案活动等基础改善活动相对成为日常化;物流改善、拉动生产基本成形,处在稳定持续推进时期;适时得导入价值流分析等精益工具与改善手法,加快精益生产体系得构筑、实现精益工厂目标就是此阶段得重要任务。
(二)实施方法
１、全面推进、扩大范围
(１)将示范区得成功经验广泛宣传,加大宣传、培训得力度,让全体员工瞧到示范区得改善效果、
(2)制定企业全面推进得整体方案与推进计划,按照具体步骤实施,强调目标与规划管理、
(3)示范区得成功经验可以在本企业、本部门、本工序内率先复制,加快改进步伐。可采取调换示范区各级干部、临时代职、改善工具相互学习等方法。
２、职能部门方针目标展开
(1)各部门相继制定各自得精益方针,精益方针要与企业得整体经营方针与精益
方向相吻合。方针制定要落地,有具体得可操作性。
(２)
区分制
造品
质
设
备
采
购
开
发
技
术
工
艺
人
事
财
务
其
她
品质
成本
交期
(3)
总经理——部长——主任——段长、班组(工区)长
(4)在此方针得基础上,各部门要制定自己得精益改善目标并且努力达成、
(5)方针与目标要与精益评价体系与考核体系挂钩。实施绩效评价。
3、建立精益评价体系
(1)建立评价组织,确定职责、义务、工作权限等;
(2)制定评价流程;
(3)确定评价内容与子项;
(4)确定评价方法与评价基准;
(５)确定评价得原则并实施评价;
(6)公司每年组织一次评价,各子公司内部根据本企业具体情况,开展内部评价工作;
(７)评价后得管理:公布评价结果、面谈、问题分析、解决对策等、
4、建立精益考核体系
(1)管理者精益推进力与精益改善效果得考核;
(２)员工技能考核与多能工考核;
(3)生产系统得精益方针、目标达成现况得考核;
(4)职能部门得精益方针、目标达成现况得考核;
(5)制定各项考核要件(考核基准、办法等);
(６) 制定精益生产考核体系下得晋升、薪酬、奖励等人事考核方法。
5、员工培养与训练
(1)建立职场训练体系:技能训练、多能工训练、OＰL训练等训练方式;
(２)通过改善提案活动得开展,提高改善力;
(3)QＣ小组、TPＭ小组活动得开展,提高参与力与问题解决能力;
(４)建立训练场地,营造培养技能氛围;
(5)组织精益工具应用得专项培训,加深对工具得认识与理解,提高工具应用水平;
(6)组织职能部门领导与专业人员培训,提高职能部门得参与能力与指导能力,培养精益人才。
6、改善小组得建立与管理
(1)确立改善课题,建立由多部门组成得专题改善小组;
(2)制定相应得管理办法,明确改善小组得活动流程、工作要求;
(3)建立改善成果得发布、评价、奖励、交流推广机制;
(4)每年组织一次成果发布交流会,并编写优秀成果材料,便于各企业借鉴推广。
７、精益体系中得相关工具导入,完善改善系统
(１)通过价值流分析找出生产制造流程中不增值得部分予以改善,现状价值流与未来价值流得描述对比,进行价值流课题改善;
(２)实施瞧板拉动生产,建立瞧板体系,包括:瞧板样式设计、瞧板功能、瞧板实施得条件、瞧板实施得原则、瞧板使用得步骤等;
(3)实施快速换产,追求平准化生产,掌握快速换产得六大步骤:写实与现状把握、内外作业区分、内作业转为外作业、减少内作业、减少外作业、制定标准等;
(4)防错法得实施以杜绝作业不良发生,通过工装、夹具、模具、方法等防错改善,达到错误预防、停工、错误检测、控制、警告等功能;
三、第三阶段(2013-２0１4,完成精益战略体系构筑)
(一)实施要点
1、建立更符合精益思想得平准化生产方式,随着瞧板体系得建立、快速换产、节拍生产等精益工具使用,企业内部得平准化生产全面推进。从生产计划得编制到平准化瞧板箱得使用,企业得生产逐渐向柔性化、多品种化、平均化、平准化过渡,即使受到外界客观因素得影响,也应该遵循平准化运行得原则。
２、建立更为完善得后补充拉动生产及物流方式,所有企业应该实现企业内部物流得瞧板方式,并且与距离较近得供应商建立引取瞧板方式,有条件得企业可以实施电子信息瞧板与ERＰ整合。此阶段,企业得内部物流与外部物流更为合理,信息管理、瞧板管理、物流管理、现场管理等目视化应该达到更高得管理水平。
3、企业得研发系统此时开始介入到精益生产体系中来,建立自己得精益研发体系,从制造成本得源头关注研发。要创建以精益为目标得研发方法,将创新技术、仿真协同、质量管理、信息技术四大研发手法有效集合,关注产品质量得提升与成本得节减,直接支撑生产制造系统得精益化改善、
4、实施高效得精益供应链管理,整合供应商,建立高效得采购体系,特别关注对供应商实施管理输出,从信息传递、采购方式、交货流程、运输方法、搬运工具等方面体现精益改善得原则,对供应商加大精益生产得培训,加大精益评审得力度与等级管理,打造适合中国南车得精益供应链。
５、精益营销就是精益战略中得关键部分,精益战略得核心就是“杜绝无价值活动",要在营销领域“杜绝无价值活动”。只有营销、运营与财务三个关键环节都实现了“杜绝无价值活动”,才能真正实现精益战略。因此,找出营销环节中浪费与没有价值得活动并实施改善就是未来企业营销部门重点关注得部分。
6、构筑精益人才育成体系,为中国南车培养更多得精益先锋,“先造人、再造车”,制造产品得同时培养精益人才、此阶段,企业得人才育成机制形成体系,从专业技能培训考核,到多能工训练;从各种职场教育到人事考核制度;从改善能力得提升到未来管理梯队得建设;都要体现育人、造人得理念,为员工提供发展平台,帮助员工规划个人成长目标与方向,培育中国南车得精益改善文化。
7、精益评价体系与考核制度经过现场不断得实践与改善已经逐渐完善,在企业内部运用上已经成为公司经营体系中一个重要得组成部分。企业能够利用评价体系对本单位精益生产推进现况实施客观公正得评价。根据评价结果进一步实施精益生产得绩
效考核。
８、精益方针与目标展开管理体系基本构成,企业及各部门要建立自己得精益方针与精益目标。方针目标管理纳入企业得管理体系,真正做到企业得经营战略与精益方针相吻合,并且实施精益目标管理。
(二)实施方法
1、实现平准化生产
(l)通过平准化生产模式得培训,加深理解;
(２)现状调查,了解目前下料、加工、装配等工序批量生产概况;
(3)实施生产平均化得改善,拉平工作效率与产能效率;
(4)实施平准化生产计划与运行改善,实现多品种生产;
(5)按照后工序得需求从前工序开始改善。
2、更加完善瞧板拉动生产方式
(1)工序间与供应商采取瞧板进行后补充生产;
(2)工序内采用生产指示瞧板平准化生产;
(3)通过信息、运输、批次、容量、容器等关键环节得改善,实现拉动生产。
3、精益研发与设计
(1)研发部门精益方针与目标得制定,结合本部门得实际确定改善方向;
(2)如何缩短研发周期、降低研发成本、减少研发变更等得改善;
(３)为制造系统设计低成本得操作与高效率得作业条件(合理得工时);
(４)进行研发过程中其她浪费与无价值得活动得改善;
(5)研发部门与工艺设计部门得“三现主义"运用,建立沟通机制。
４、精益供应链管理
(1)实施供应商整合与对供应商得精益评价;
(２)供应商得精益培训与管理输出,供应商现场改善活动;
(３)通过瞧板运行增强与供应商得协调与快速反应能力;
(４)采购成本降低、采购周期缩短等改善。
５、精益营销战略实施
(1)分析营销过程中“无价值得活动"如:产品定位、顾客利益、顾客付出、产品定价、销售渠道等方面存在得问题与浪费;
(2)树立改善对策,进行部门别课题设定与改善计划实施改善;
(3)关注营销成本得改善;
(4)初步建立在恰当得范围内,满足顾客愿意通过恰当地付出来获得恰当得利益需要得营销新模式(JIT营销)。
附件3:
子公司精益生产工作指标建议
根据中国南车精益生产工作指导思想,精益生产重点围绕品质、效率与效益开展工作,通过精益生产持续推进,到２0１4年实现中国南车得整体运营水平要达到以下目标:
-—贯彻实施国际先进得质量管理标准,质量管理体系有效运行;
--产品实物质量达到国际先进水平;
—-总资产周转次数比2008年提高50%,由2008年得0。8次提高到1。2次;
—-存货周转次数比2008年提高130%,由200８年得3。5次提高到8次;
——可比产品标准工时逐年降低;
-—可比产品标准物耗逐年降低(采用基期价格计算)、
根据上述总体目标,对各子公司精益生产改善目标建议如下:
１、各子公司参照本单位20０8年得数据确定未来五年得具体改善目标,改善提升
得比率要满足中国南车总体指标要求;
2、针对“可比产品标准工时逐年降低"、“可比产品标准物耗逐年降低”两个改善指标,请各子公司结合本单位实际情况,选定不少于2种主要产品,提出本单位得改善目标;
附表:子公司2008年总资产周转率(次)、存货周转率(次)
子公司２０
附件４:
精益生产实施规划名词注释
１、５Ｓ—-起源于日本制造业得现场基础改善手法,内容包括整理、整顿、清扫、清洁、素养。
2、ＴPM——由美国制造业兴起、最后由日本制造业完善得现场改善手法,早期得含义PM就是指设备得预防保养活动,现在得TＰM就是指全面生产系统得维护。
3、标准作业—-现场作业改善得工具,它就是以人得动作为研究对象,通过作业节拍(T、T)、作业顺序、作业手持(在工)得三个要素,分析人得作业动作中存在得浪费并予以改善。
4、物流改善-—通过设备布局、生产线调整、建立物料货店、规范物料容器、设置搬运人员与搬运工具、决定搬运方法、实施标准作业、运营瞧板体系等一系列得精益手法,从而优化产品从投入到产出得时间周期、流向路径、消除流程浪费得现场改善方法。
５、改善提案活动-—在丰田公司被称之为“创意提案制度”,就是通过一定得制度化得奖励措施,引导与鼓励员工积极主动地提出并实施任何有利于改善企业经营品质,提高管理能力得革新建议、改进意见与发明创造等得活动。
6、自働化——精益生产两大支柱之一,最早由丰田佐吉提出、其含义就是发现异常(不良)就停止设备或者生产线(制造能够自动停止得设备),绝不流出不良,从而把作业者从独立瞧守机器设备得作业中解放出来;另一含义就是“自工程完结",也就就是“在工程内造就品质"得意思。
７、拉动式生产——精益生产另一大支柱(JＩT)得最佳运作方式,表现形式就是后补充瞧板方式,也就就是说,后工程按照客户需要得数量、品种、时间到前工程去领取(引取);前工程只生产后工程引取得数量、品种。工程之间、主辅之间、工厂之间通过类似于一种卡片得瞧板来传递供需信息,从而实现JＩT。
8、快速切换(换模)——精益生产得改善工具,也称ＳMED(就是Sｉｎgｌe Ｍinutｅ Exchａnge ｏf Ｄie得英文缩写)。快速切换就是一种能有效缩短产品切换时间得理论与方法,50年代起源于日本,就是由丰田公司得大野耐一与新乡重夫两人完善而成。
9、防错法——働自化品质保证得改善方法,其原理就是为了杜绝因人与设备得误操作而带来品质隐患与不良而特意开发、设计、制造得工具夹具、工装设备,从而一旦发生人为操作、设备操作得不良与品质隐患时立即控制不使其发生。
10、目视化—-现场管理改善方法之一。就是人们借助于一种管理工具,并利用形象直观、色彩适宜得各种视觉感知信息来组织现场生产活动,同时可以一目了然地发现异常状态及问题点得管理方式-—“用眼睛来管理”得方法。
11、平准化生产——均衡生产得最高境界,就是多品种、小批量生产方式得最佳体现。其原理就是按照客户得需求与节拍来决定不同产品得过程时间与生产顺序,从而实现保证不同客户需求得混流生产,
12、精益研发-—就是指在产品得研发、设计过程中体现出精益思想得研发管理与改善方法。具体内容包括:缩短研发周期、降低研发成本、体现最佳作业状态与效果得操作流程设计、人机工程分析、工艺流程改进(消除浪费)、合理工时设计、作业(设备)负荷分析改善等。
13、精益供应链——就是指从概念到生产得设计过程;从订货到送货得信息过程;从原材料到成品得转换过程;全生命周期得支持与服务过程等上、下游企业及客户整体供应链综合效益得改善。
1４、精益营销——精益营销就是精益战略中得关键部分,职责就就是要在营销领域“杜绝无价值活动”。因此,找出营销环节中浪费与没有价值得活动并实施改善就是未来企业营销部门重点关注得部分。这里得浪费包括:没有按照ＪIT满足客户得需求、营销成本得改善、客户反馈制度、过长得交货期、市场质量信息得建立与管理等改善。
15、精益人材育成体系——就是指通过精益生产得推进与改善,建立起培养精益管理与改善得人才梯队管理体系、它包括以下几个内容:教育体系(职场教育、资格教育)、人事考核(职责考核、能力考核、考核条件等)、人事制度(薪酬制度、晋升制度等)、技能培养(多能工、轮岗、专业技能等)、精益文化(公司理念、改善精神、团队
管理、面谈制度等)。
16、精益方针与目标展开——指得就是为经营成果得达成建立战略性得方针管理体制并且设置可靠并可衡量评价得业务目标,从而使精益生产得推进在企业形成战略性愿景规划,而不就是简单得一项运动,就就是我们平常说得百年大计。方针与目标管理一定就是企业全方位、全部门得战略管理规划与目标引领、
附件5:
实施要点与方法名词注释
１、流程化、连续流生产——制造过程中消除了过多库存与在制、消除了等待与不增值,实现了单件流、没有浪费节点得生产流程方式。
２、按照工艺流程生产——就是指不就是按照设备(生产线)得功能布局生产,而就是按照产品得工艺流程设置设备、编排生产线得流程生产。
3、自主保全——由设备操作者负责得设备保养与维护活动、
4、专业保全-—由设备管理部门进行得计划性设备保养与维护活动。
5、设备劣化——就是指设备失去了原有得设计功能,不能按照原有得设计要求加工生产。分为强制劣化与自然劣化两种、通常表现为:长期漏油、转速下降等劣化现象、
6、OPL-—Ｏnｅ Poinｔ Lｅssoｎ(单一课程)得缩写。就是针对现场在任何时间、对任何问题、由任何人、采用任何方式、在任何地点进行培训得一种即刻训练得方法、
7、多能工-—精益生产改善工具,就是指可以操作不同设备(或者不同工位作业)得员工,通常说得一人多工程,而不就是一人多机、
8、变更点管理-—精益品质体系中得工具,就是指针对人、机、料、法(4M)随时发生变更后得要素管理,以此杜绝因变化带来得不良。
9、安东系统——丰田现场品质目视化管理得工具,一般得用来显示各工位异常发生(断料、不良、故障等),就是提醒管理者即刻解决问题得电子显示装置。
10、制造条件管理-—精益品质管理工具之一,泛指在生产前、生产中、生产后对4M及其她制造环境、因素、条件就是否能满足其制造良品得控制管理手段、
11、再发防止—-精益品质管理工具之一,指得就是发生不良或者异常后得处置对策如何树立、改善方法如何确认以及如何杜绝再次发生得向后标准化得管理。
12、孤岛作业—-指得就是单一得设备或者生产单元,它们远离生产母线,甚至无法靠拢母线,增加了搬运与物流距离等浪费。
13、U型线——一种设备或生产线布局得形式,因为它得投入与产出得距离最近,很像英文中得U字母,所以称之为U型线。其特点有:站立式工作、投入产出一人承担、作业效率平衡、少人化、多能工等、
１4、“红牌作战”-—5S活动中常用得一种手法,通常在整理环节中使用,针对现场中得不用品、不良品、废弃品等给予贴上红标签、并且立即清除、
１5、时间观测表——标准作业中得工具,通过观测作业者得分解作业动作时间并记录得表单,为动作分析用。
1６、工序能力票——标准作业中得工具,主要用来分析各工序(分解动作)在负荷时间内得加工生产能力得表单。
17、标准作业组合票-—标准作业中得工具,主要用来分析作业者得手动作业与步行动作以及机器自动加工得组合时间就是否能够满足顾客得需求节拍,从中找出Ｔ、T(节拍)与Ｃ。T(循环作业时间)之间得差异并设法改善,就是比较重要得表单。
1８、山积图——也称平衡作业效率图,就是测算各工序(分解动作〕得作业时间就是否平衡得图表,通常用在标准作业或者作业改善中。
19、线边货店——生产线(设备)旁边,按照JIT原则设置得零部件后补充得缓冲区,称之为线边货店。就是按照生产节拍、搬运方法、补充时间规定得周转区。
20、容器标准化-—装载器具按照收容数量、品种、尺寸大小等进行管理与改善得统称。
2１、“水蜘蛛”——在丰田,通常把负责物料搬运、瞧板信息传递得人称之为“水蜘蛛"。
２2、混载搬运车-—指得就是搬运物料零件得工装、车辆不就是单一得只搬运一种物料零件,而就是按照需求同时混装物料零件得车辆或工装。
23、Ｑ－ＭAＰ——质量管理图得含义,此图管理得目得就是通过自主点检形式,强化工程内品质保证。
24、ＰM点检-—预防保全点检,为了保证质量,需要对一些设备与关键仪器进行点检确认得管理表单。
2５、价值流分析——精益生产得诊断工具、价值流就是指当前产品通过其基本生产过程所要求得全部活动、这些活动包括给产品增加价值与不增加价值两部分,包括了从产品最基本得原材料阶段一直到产品交付顾客得全部过程。价值流分析就就是通过图析得方法来分析找出增值与不增值点,从而为改善打下基础。
2６、三现主义——现地、现物、现实。
精益生产组织架构与职责说明书 1.职责，权限 1.1 总则 为确保公司精益生产工作顺利开展，保证阶段性项目能够如期完成，应对组织架构、项目小组人员以及其他小组人员的职责和权限做出明确规定。 1.2 精益生产组织架构 ·推进委员会：任主任，任副主任，各单位主管组成。 ·精益办公室（项目小组）：·各单位推进组：各单位主管，技术管理人员，车间班组长。 1.3 精益办公室成员主要职责和权限 1）参与实施并执行制度/宣传/考核/日常管理、培训/认证、项目管理； 2）学习了解精益生产18个黄金法则和各种相关文件知识，熟悉掌握精益项目计划书和实施说明，并对其中涉及的各个项目制定详细的推进计划； 3）对推进计划中必要实行的项目建立项目管理与奖惩机制，与推进委员会和各单位推进组成员积极沟通，指导推进组积极开展项目，并验收成果； 4）对推进过程中发现的问题与精益项目指导老师进行沟通探讨，共同完善推进计划； 4）积极听取和整合各单位推进组的反馈信息，允许对推进计划进行小范围修改； 6）配合精益项目指导老师制定组织结构和各单位关键职能，人才教育培养和发展计划，绩效管理系统，基准分析持续改进和基准架构等关键项目指标； 7）制定项目管理办法。包括项目范围管理，项目进度管理，项目成本管理，项目人力资源管理，项目质量管理，项目沟通管理，项目知识管理，项目风险管理。 1.4 各单位推进组主要职责及具体分工 各单位推进组必须严格执行项目小组制定实施的各项项目管理办法，积极开展项目，对实施过程中碰到的问题及时反馈意见，加强沟通，共同探讨合适、合理的解决办法，并由项目小组最终制定解决方案。
1.4.1 各单位主管 1）作业详细排产。基于生产计划，生产提前期、关键物料库存、生产中的交错/重叠/并行操作、产能等约束条件，制定各个生产单元的详细作业计划，同时设定作业计划的优先级等重要属性。通过良好的作业顺序最大限度减少生产过程中的准备时间, 优化车间性能； 2）调度生产。将加工命令发布到生产单元的开始工序上，以领料单、顺序、批量、批次及作业指令来管理生产单元的作业流程。根据相关部门反馈的临时突发事件及时指示所需进行的作业，在一定范围内可弹性改变已定的生产进度表和返工作业； 3）人力资源管理。按分秒级更新的员工状态信息，包括工作时间、出勤报告和学习技能的跟踪，还包括一些非直接但与生产相关的活动，如物料准备或型号更换等基础工作，为生产管理和绩效考核提供数据支持。基于员工技能、工作模式、工作需求等参考因素制定最优的分配方案。 1.4.2技术管理人员 1）过程管理。监控现场连续的作业过程(即从一个操作到下一个操作的全过程)，包含对作业过程中各项元素(人员、设备、产品、物料、实时数据信息)的跟踪、校验、管理； 2）质量管理。对生产现场所收集的数据进行实时分析，来确保产品质量控制以及标记需要被注意的问题，可提出一些建议来纠正问题。同时还包括对成品检测操作的标准过程控制/标准质量控制跟踪和管理； 3）追溯管理。监控产品实时的状态和位置、生产过程等信息，包括谁在加工、提供的原材料、数量、批号、当前生产状况、有何异常信息、返工情况，反馈让步情况等其它与产品有关的信息。依据追溯链实现产品组件及最终产品的正反向追溯； 4）设备管理。做好周期性或预防性的维护计划和计划执行结果跟踪，对异常问题进行报警和处理，保证机器和其它资产设备的正常运转；通过维修记录来辅助问题的分析和诊断；跟踪监控现场设备和工具的运行状态、分布状态等信息。 1.4.3 车间班组长 1）资源配置和状态。管理机床、生产工具和工装、人员、技术、物资、设备
浙江嘉利(丽水)工业股份有限公司现场实习研讨文件 精益生产方案设计与实施 姓名：邓东平 指导教师： 时间：2015年10月15日
摘要 近年来，随着市场竞争的增强，企业的经营面临着较为严峻的挑战。在公司中实施精益生产，是目前企业生产管理中的当务之急。 下面我们将跟随公司灯具的生产现状，运用价值流图析技术，识别出当前流程活动中的浪费现象；使用作业测定方法，测定生产线作业时间并计算其标准工时和生产节拍，发现生产线的平衡性差、员工工时利用率低下；使用工序分析方法，发现了在制品停滞、搬运时间过长等问题。 我们利用工业工程和精益生产工具，制定并实施了一套精益生产方案。首先，对工序流程进行改善，利用ECRS（取消、合并、重排、简化）原则和5W2H方法，减少流程当中半成品的停滞时间，清除不必要的搬运活动。其次，通过作业改善和优化，平衡生产线，使员工平均利用率得以提高。接着，为了充分实现工序流程改善效果，公司还可辅以生产布局的改善，对生产线进行消除合并、重排优化、作业设计改进，提高了生产线利用率；同时，我们通过生产看板系统和准时化供货，保证可视化管理和生产准时化。总结改善结果，绘制改善后的价值流程图。最后，通过调整组织机构和实施5S、TPM等措施，保证精益生产的持续进行。 关键词：精益生产方案设计生产线平衡价值流图
第一章绪论 第一章绪论 随着市场趋向全球化，摆在所有制造业面前的将是更为激烈和变幻莫测的市场竞争，竞争的核心是以知识为基础的新产品竞争。为提高竞争力，制造企业必须以最快的上市速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同顾客对新产品的需求和社会可持续发展的要求。企业为了获得自身的可持续发展，它必须将精益生产理念作为经营战略中的一个首要因素来对待。支撑创新力经济的生产方式“精益生产（Lean Production-LP）”是获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群之一。正如詹姆斯·沃麦克等人指出的那样，精益生产的理念“可以适用于任何国家与地区的不同制造业和不同的工厂和不同的企业文化”。因为“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势”，“但可以通过精益生产和精益理念来维持优势”。 1.1研究目的和必要性 1.1.1研究目的 A．嘉利公司提高效益的需求：任何一个企业都要面对未来市场竞争的压力。公司领导最关心的是经营业绩和投资回报率，要求企业不断地提高盈利能力和企业综合竞争力。为了保证企业良好发展的态势，需要通过推进精益生产，来进一步降低在制品和成品的库存，消除浪费，降低生产成本。 B．生产车间降低生产成本的需求：行业竞争非常激烈，为了保证生产出有竞争力的产品，能够持续盈利，必须不断降低生产成本。随着元器件价格的不断上涨，材料成本的压力越来越大，嘉利公司作为加工企业，成本的降低主要是生产成本的降低，这就需要通过实施精益生产来实现。
精益生产管理实施方案 一、总体指导思想 1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。 2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。 3 一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。 丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。 4.改善不能脱离现场。所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。 5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。 6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。
7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。只有深深理解这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。 二、实施方案指导框架 结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。改善模型称为新“TPS”模型，T 代表技术(Technology )，P 代表人员(Person )，S 代表系统(System，如图 4-1 所示。改善的三个维度分别是技术改善、系统支持以及人才培养，如图 4-2 所示。制造技术的改善代表着生产技术的改进，而支持系统则是从流程设计上来进行优化，而人才培养正是从以人为本的角度出发，对人的能力、意愿和文化进行培养熏陶，从而最大程度的发挥人的主观能动性，实现企业的长久发展。 精益生产管理模型 以新“TPS”管理模型作为公司精益生产应用推广的指导框架，针对当前生产中存在的主要问题从制造技术、支持系统以及人才培养三个维度进行深入分析及改善方案研究。 精益生产管理模型构造 三、制造技术改善 (一)生产模式优化 从当前的生产模式来看，产品从原材料入库到产品最终出货，中间需要五处等待，半成品需要入暂存仓两次，等待时间占整个生产周期的 96.5%，浪费巨大。
精益生产推进计划1 精益生产推进计划 2007.11.15 ～2007.12.15 通过5S活动来提升现场管理水平。——11.15 ～11.24 现场1S（整理：区分要与不要的资源）；——11.25 ～12.04 现场2S（整顿：对现场资源进行三定管理）；——12.05 ～12.14 现场3S（清扫：彻底清除现场污染源，并加以控制）。 2007.12.15 ～2007.12.22 装配工时测算、价值流分析并制定改善计划。 2007.12.23 ～2007.12.31 生产线布局调整。 精益生产与工业工程（IE） 精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。而IE则是为完成精益生产方式的工程基础，IE又是精益生产的重要组成部分。 工业工程IE(Industrial Engineering)是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。 日本企业在推行精益生产时，运用基础IE中大量的作业研究、动作研究、时间分析技术，使精益生产始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面有极大的创造，使得精益生产不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营
价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT）就是IE在企业中的应用。 日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。 精益生产支柱与终极目标 Posted by iezhangliluo under [ 精益生产] [ (0) 评论] | [ (0) 引用] 精益生产支柱与终极目标 “零浪费”为精益生产终极目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为： (1)“零”转产工时浪费(Products?多品种混流生产) 将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。 (3)“零”浪费(Cost?全面成本控制) 消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。 (4)“零”不良(Quality?高品质) 不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求
精益生产三年规划 XXX制品公司 精益生产三年规划 秉承“争创亚洲地区一流的XX行业”公司的愿景，遵从公司《关于公司精益生产和精益管理推进方案的通知》要求和部署，结合公司发展战略和长远规划，特编制《XXX制品有限公司精益生产规划》，明确目标，指导公司未来三年精益工作系统、有序、持续、深入开展。 一、总体原则 总体规划、分步实施，以刷架车间为重点逐步向深度、广度推广。 二、总体目标 精益生产、精益管理、精益企业 通过在生产系统内推行精益生产，规范5S现场，强化基础管理，进一步向管理延伸，由最初的在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，建立完善流程标准，并以此为基础，持续改进，逐渐建设以现场为中心、流程明显、标准清楚、管理规范、快速反应的管理模式；运用先进的管理手段和工具，逐步实现向精益企业转变，从而全面提
升企业的市场竞争力。 三、总体思路 围绕公司真正实现把电X行业“做专、做精、做大、做强”的战略目标，按照“精益生产、精益管理、精益企业”的推进策略，总体规划、分步实施，以精益生产为牵引，逐步建立和完善精益体系，切实提升公司的精益制造、精益管理、精益设计水平和全员精益改善能力。 四、具体实施内容和步骤 2018年强化基础管理，深化精益工具运用 在前期推进的基础上，以公司“体系对标、持续优化、全面延伸、注重结果”的精益推进总体思路为原则，以生产现场为重点，以“一个流”和“拉动式生产”为支柱，全面完成生产线精益改造，固化现有成果，使公司精益指标得到不断优化，打造精益制造平台。 1、目标 1.1全面完成公司本部部分生产线“一个流”设备布局改造； 1.生产员工多能工率≥25%。 2、重点工作 精益生产关键在心智模式的改变，重点在于全员参与，难点在于生产方式的转变和精益工具的合理运用，这些都必须以相应的培训为基础。。17年的精益培训，拟分二个层级开展：精益办、车间管理人员和操作员工。
精益之道 一、精益核心：精益求精，持续改善； 二、精益之道：依靠忠诚实干的员工，通过暴露问题，解决根因，消除浪费，持续改善，建 立稳定连续的增值流程。 三、推行精益生产的几个基本问题： 一、一个企业发展良好的原因在哪里？ 二、一个企业发展不好的原因在哪里？ 三、公司的核心理念是什么？企业存在的使命和目标是什么？ 四、公司推行精益生产的目的是什么？追求利润还是员工的福利？共同繁荣。 五、如何对待流程？依靠忠实的员工，暴露问题，持续改善，稳定持续增值的流程。 六、如何对待问题？如何对待员工的错误？暴露问题，持续改善。 七、如何看待员工和机器的关系？人使用机器；不能人成为机器的奴隶。 八、如何对待员工？平等、尊重、信任、理解、关怀、激励、鼓励。 九、当员工利益与公司利益冲突时，怎么来解决？改善&管理；共生共赢； 十、领导者和员工之间是什么关系？利益？交换？雇佣？剥削？矛盾对立？建国君民， 教学为先；师者，传道授业解惑也。 十一、公司如何看待员工的学习？员工为什么而工作？ 十二、若何落实企业的使命、价值、信念、宣言及目标？制度、文化及理念，如何支持实现精益？ 十三、企业需要精英还是耕耘者？ 十四、企业如何尊重员工？以问题教导员工思考，并让员工负责持续改善。 四、精益前提：如何才能成功实施精益生产？ (一)高层的支持：决策、决心、危机。愿力！！！竞争激烈、订单丢失、成本攀升、利润 下降； (二)顾问的专业：战略、方向、计划。智力！！！精益之道、现实调查、整套方案、推动 有方； (三) 中层的配合：信心、行动、支持。压力！！！高层的压力、顾问的推动、实践的成效、 专业培训及理念教育；样板试行。 (四)基层的落实：兴趣、意愿、合作。动力！！！学习长进、承担责任、积极动力、成效 助兴；和合互助，集体力量。信仰、价值观、责任感、主人翁精神。 (五) 核心人员的稳定：专业顾问、中层执行、基层行动。 (六) 专业培训及理念教育：IE&Lean、工具的应用、现场改善及培训；标杆参观。 (七) 扎实的基础：人才、文化、理念、意识、态度、责任、立场、方略；改善环境和氛 围；士气和干劲。 (八) 企业的精益愿景及共同繁荣； (九) 领导的决心&理念；领导的德行管理及智慧教导； (十) 中层的积极执行及热情带动； (十一) 员工的改善才能及责任态度； (十二) 责任/立场/态度/理念/意识/文化→基础/环境/文化/资源→积极主动，思考问题，持续改善→指标达成。 五、鸟瞰精益： (一) 客户的要求：零缺陷的产品、准时顺序的交货、较低的价格、优质的服务；
Part six 精益生产方式中的生产计划与控制 推进式控制系统与拉动式控制系统 第一种 推进式（PUSH ）控制系统 [] 图6-1推动式生产系统 信息流 物流 工作点
信息流 物流 第二种 拉动式（PULL ）控制系统 指令信息流 6-2 拉动式生产系统 Note:
6.2 精益生产中计划的特点 精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。 图6-3 后工序按看板生产 推进式与拉动式系统对生产管理指标的追求 原料库存周转率=上月末库存金额/本月使用总额 成品库存周转率=上月末库存金额/本月出货总额 推进式（PUSH ）生产系统 库存太 多，受不 准 时 库存 超 产 单位生产时间
拉动式（PULL ）生产系统 生产计划种类 1．长期计划：即年度计划或3年计划等，其主要作用为年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等提供依据。长期计划的内容主要是预测各大类产品系列在市场要销售的数量，见图6-5。 图6-5 长期计划 2．中期计划：即未来数月的生产计划如季度计划以及月度计划等，评价在未来数月里，生产能力是否不够或有富余、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）等等。 3．短期计划即当月计划、周计划、即日计划等。主要作用根据市场需求，制定企业最终产品的生产计划（在精益生产方式里称之为主生产计划），
中国南车精益生产实施规划 （试行稿） 一、前言 精益生产方式是由驰名世界的丰田生产方式发展而来，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益。精益生产方式反映了制造业在重复性生产过程中的管理思想，即通过生产过程整体优化，持续改进，理顺物流，杜绝过量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，提升产品质量，降低制造成本，达到用最少的投入实现最大产出的目的。 中国南车自2008年启动精益生产以来，通过理念培训，建立示范区，推行5S、TPM 等基础改善活动，对精益生产的认识逐步提高，精益生产带来的变化和改善效果得到认可。精益生产在中国南车处于逐渐被认知、基础改善工具初步应用、以点带面导入的初级阶段。 面对“新南车，新发展”的战略要求，为扎实做好精益生产工作，结合工作实际，制定精益生产实施规划。 二、实施精益生产的优势和劣势 1、中国南车实施精益生产的优势 制定了明晰的企业发展战略和战略发展目标； 把精益生产作为战略发展措施； 精益生产实施组织建立； 精益生产理念得到宣贯，精益生产工具和方法得到初步应用； 试点区域起到了良好的示范效应。 2、中国南车实施精益生产的劣势 传统管理模式和机制束缚； 企业管理的数据化、标准化比较弱； 缺乏对精益生产全面、深刻理解； 精益生产的工作机制不健全； 精益生产示范区域运行不稳定。 三、实施精益生产的指导思想和工作原则 （一）指导思想 适应中国南车“战略纲要”的新要求，宣贯精益生产思想，实践精益生产理念，把实施精益生产、塑造精益文化作为中国南车强化管理、提升品质、提高效益的重要措施，为实现中国南车“打造行业一流、世界知名，具有国际竞争力的轨道交通装备企业努力。 （二）工作原则 ——总体规划、分步实施的原则。结合实际情况，分期导入，分步实施；通过试点树立精益标杆，引导管理理念转变；通过生产组织方式变化，用生产现场暴露管理问题并拉动问题解决，实现由现场改善到管理提升。 ——对标世界一流企业的原则。同国际轨道交通先进企业对标，发现差距，明确目标。 ——追求可衡量财务收益的原则。精益生产改善取得的成果应以企业财务部门确认并可计量的收益为准，精益生产改善降低的单件产品实耗工时和物耗等，应逐步转化为企业的标准工时和标准物耗，以巩固精益生产成果，提升企业效益。 ——持续改善重在墓础的原则。以现场为出发点和落脚点，从工艺流程优化、
精益生产推行计划书
精益生产体系推行计划书 一、序言 承蒙公司器重，担任公司精益生产推行办经理一职，主导负责公司精益生产体系的建立。在此之前，并未对精益生产有过太多的想法。如今身处其位，方知责任重大，压力山大。 从入职**以来，始终保持谦虚谨慎、踏实勤恳的态度去做事、做人，对自己的本职工作更是不敢有丝毫的懈怠。如今身居要位，此种责任感更甚。深知压力就是动力，挑战等于机遇的我，此时此刻不会有半点退缩，打点行装迎接新的挑战。 二、**的精益生产 **公司从2011年开始推行精益生产，经过3年的努力，已经具备雏形，初见成效。
各种精益生产活动，如6S、提案改善……等也在有条不 紊的进行。然此种成效仍有很大的提升空间，精益求精的思想和理念也未完全深入人心。各种浪1、实现6S以自主检查为主，外部检查为辅。 2、人人参与的6S文化。 3、通过6S的建设，带动人员素质的提升。
费、异常频发、模具不良多等仍是目前需要去面对的问题。以上种种，均要求我们持续推行、深入推进精益生产。通过精益生产体系的建设，灵活运
用精益生产各种工具来达到减少方 向 规划1、6S标准的修订。 2、6S检查评分标准的修订。 3、6S分组及检查方式的优化。 4、车间、仓库等现场部门大力推进6S 自主检查。 5、职能部门落实6S的日常点检。 6、6S竞赛、各种趣味活动的设计导入。 2、提案改善： 现状每月提案改善活动持续进行，但仍有以下不足点： 1、参与者集中于脱产人员，普通员工的参与度不够。 2、集中于现场车间，职能部门参与程度低。 3、案例等级基本处于5-8级，缺乏高等级的改善案例。
精益生产三年规划
精益生产三年规划 XXX制品公司 精益生产三年规划 秉承“争创亚洲地区一流的XX行业”公司的愿景，遵从公司《关于公司精益生产和精益管理推进方案的通知》要求和部署，结合公司发展战略和长远规划，特编制《XXX制品有限公司精益生产规划》，明确目标，指导公司未来三年精益工作系统、有序、持续、深入开展。 一、总体原则 总体规划、分步实施，以刷架车间为重点逐步向深度、广度推广。 二、总体目标 精益生产、精益管理、精益企业 通过在生产系统内推行精益生产，规范5S现场，强化基础管理，进一步向管理延伸，由最初的在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，建立完善流程标准，并以此为基础，持续改进，逐渐建设以现场为中心、流程明显、标准清楚、管理规范、快速反应的管理模式；运用先进的管理手段和工具，逐步实现向精益企业转变，从而全面提
升企业的市场竞争力。 三、总体思路 围绕公司真正实现把电X行业“做专、做精、做大、做强”的战略目标，按照“精益生产、精益管理、精益企业”的推进策略，总体规划、分步实施，以精益生产为牵引，逐步建立和完善精益体系，切实提升公司的精益制造、精益管理、精益设计水平和全员精益改善能力。 四、具体实施内容和步骤 2018年强化基础管理，深化精益工具运用 在前期推进的基础上，以公司“体系对标、持续优化、全面延伸、注重结果”的精益推进总体思路为原则，以生产现场为重点，以“一个流”和“拉动式生产”为支柱，全面完成生产线精益改造，固化现有成果，使公司精益指标得到不断优化，打造精益制造平台。 1、目标 1.1全面完成公司本部部分生产线“一个流”设备布局改造； 1.生产员工多能工率≥25%。 2、重点工作 精益生产关键在心智模式的改变，重点在于全员参与，难点在于生产方式的转变和精益工具的合理运用，这些都必须以相应的培训为基础。。17年的精益培训，拟分二个层级开展：精益办、车间管理人员和操作员工。
基于精益生产的车间设施规划改善设计 0、引言 精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的[1]。 改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分[2]。通过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐，使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队”生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。 1、生产车间的现状及存在的问题
图1 箱体车间物流设施布置现状 箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个箱体的大体结构相同，其加工工艺也十分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区，其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题： (1) 物流的路线太长(见图1)，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda(浪费)，造成各工序的生产效率很低； (2) 生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得十分混乱； (3) 生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于操作人员工作效率的提高。 2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计 针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。
精益生产管理规范 目的： 为建立精益企业，有效的管理、开展精益生产活动，最大限度的减少企业生产占用的资源和降低企业管理的运行成本，特制定本规范。 定义： 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。 管理机构及职责 公司应成立精益生产管理小组，组长由总经理担任，组员为各部门负责人。组长职责： 指导精益生产管理工作方向； 对精益生产项目管理成果的监督及评价； 组织架构的确定及资源支持的保证； 最终确定精益生产推行项目。 组员职责： 行政中心负责人职责： 负责推动各部门对年度精益目标的分解及部门年度计划推进，建立各项目推进组；组织召开精益月会、季度会及年度汇总，并对精益项目进展情况进行跟踪及督促；负责各部门精益项目指标的考核。 其他部门负责人职责： 负责各自部门精益项目方案与计划的申报、实施，效果验证及标准化维持；负责本部门日常6S管理及员工行为规范监督与整改。 精益生产管理推进步骤： 精益生产管理项目输入： 降低成本：效率提升，作业方法改善，工艺流程改善，工具或设备改善，物流改善，布局改善，降低消耗品使用量，其它成本降低方法的项目； 品质改善：降低不良损失金额，降低材料不良率，提高产品一次合格率等方面的项目； 生产技术：生产方式改善与变革的方法与建议，新生产技术的建议、实施方案等；管理体制：有利于公司文化的建设，有利于现场、行政、财务等管理，提高团队士气等方案； 有关安全生产、生产环境改善、6S改善之项目。 选定及提出精益改进项目 根据公司总的经营目标或精益生产管理项目输入的要求，各部门每年年底应选定下年度精益改进项目（每个部门不少于2个），并确定改进目标；针对每个选定的项目确定改进计划、资源需求和时间进度； 公司鼓励员工向本部门或上级领导提交精益改进建议，可直接向部门负责人提交或通过公司意见箱提交，对采纳的精益改善建议相关部门安排在部 门的精益改进项目中落实。
精益生产项目推行一阶段总结 一、活动概况： 一）阶段时间起至： 2009年8月12日至2009年11月6日 二）项目主体计划： 1、精益项目启动大会； 2、精益前期思维的宣导、活动规则的形成； 3、5S+TPM活动开展并运行； 4、SMT生产现场改善、率提升10%； 5、MI/T-up 样板线效率提升20%左右、PCBA生产同步化执行(PCBA+Ass'y) 生产同步化执 行；减少WIP；效率提升10%； 6、注塑生产现场改善及与丝印生产同步化执行效率提升20%、生产同步化执行；减少WIP； 效率提升10%； 7、PCB板车间及注塑丝印区域的看板计划拉动执行； 8、PC之主计划+分计划+配送之协调运作、强化PC之计划协同运作化PC之计划协同运作; （暂未介入） 9、产品输出之设计过程评审活动； 10、供应商交期与品质提升辅导。 三）顾问辅导工时及情况： 11、期间顾问老师总出勤辅导工作天为153天（不含中途穿插三个老师的4天）， 12、期间由于顾问方公司会议及我司的国节假日安排从10月21日至11月12日为未辅导期， 13、期间共有5位辅导工时超过5天的辅导老师， 14、由于辅导方式及辅导输出与我司不兼容原因与顾问终止一位辅导老师（雄锦峰，根据各 部门的实际反映，水平较低，故与顾问公司明确要求调整）。 二、活动输出： 一）人员培训： 1、10大课培训分别为：精益生产的基本理念、TPS现场的7大浪费、问题理解与改善的基 本精神、5S的有效理解与改善技术、全面生产性维护TPM的概念、时间测量法、SMED 快速转模、设备保养基本知识与三级保养指导书、Design 评审工程实务、工程设计理念. 2、汪老师3节，严老师2节，魏老师2节，张老师一节（汪补一次），熊老师2节 二）注塑改善：
精益化安全生产管理实施方案与精益生产 实施方案汇编1 精益化安全生产管理实施方案与精益生产实施方案汇 编 精益化安全生产管理实施方案 一、 指导思想精益安全生产管理是通过精益求精的生产现场管理模式，采用科学有效的管理方法，保证生产过程中的安全零事故、环保零气味、设备零缺陷、质量零投诉、成本零浪费、现场零死角。通过精益管理使整个生产过程达到安全高效的状态，达到效益最大化。 二、 领导小组：组长：孟令栋副组长：王辉、马越、刘明仁 组员：张京虎、邢桂铭、崔现军、王君伟、王书娟、孟庆博、 冯锐、郑莹、朱传伟、石静文、张明刚、刘明福、朱仲亮、张文生、曹勇、李剑三、实施方案：为了保障精益化管理的顺利开展，各单位要严格按照三个阶段来具体实施：第一阶段为自查、自纠阶段，第二阶段为整改、完善阶段，第三阶段为管理提升阶段。 1、
自查、自纠阶段：各单位要对本部门、车间的管理现状进行自查自纠，各单位一把手为第一责任人，要高度重视精益化管理的目的和意义。各单位要积极参与并认真自查，自查内容包括：本单位内存在安全隐患的重点难点、日常忽略的隐患盲区、历史遗留的安全隐患、生产现场的死角、设备的不安全状态、自控连锁的失效、工艺和设备设计的缺陷、安全设施的停用、原料及中间产品的不确定因素等进行 统计和分析，并以书面形式进行整理，于8月25日前将相关资料上交生产部。生产部按照统计数据和内容组织召开精益化管理启动会议。 2、 整改、完善阶段：本阶段是公司精益化管理的重要核心环节，公司追求生产安全管理的精益化，必须从生产过程的人、机、料、物、法、环各个环节进行有效的控制，以现场管理为基础，以安全文化为导向，以公司年度责任目标考核和安全标准化为手段，规范员工的作业行为，强化对危险源的预警与监控管理，才能使安全管理常态化、标准化、规范化、精益化。各单位根据自查自纠统计的内容，落实责任人逐一进行问题整改。以各职能部门牵头，针对自己的专业领域进行指导。根据目前公司管理现状，实施精益化管理主要包括：安全生产基础工作推动管理、生产现场管理、设备标识管理、特种设备管理、安全设施及自控仪表管理、工艺风险分析体系建立、安全文化第二阶段的落实等主要内容。 2.1.安全目标管理是公司精益化安全管理的精髓安全目标管理是公司在分析外部环境和内部条件基础上，根据公司整体的目标确定安全生产所要达到的具体、可度量的目标和指标，并采取相应
精益生产管理实施方案 Implementation plan of lean production management 汇报人：JinTai College
精益生产管理实施方案 前言：公务文书是法定机关与组织在公务活动中，按照特定的体式、经过一定的处 理程序形成和使用的书面材料，又称公务文件。本文档根据公文写作内容要求和特 点展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑 修改及打印。 20XX年公司全面推进精益管理工作，为适应公司精益管 理的要求，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向厂房平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学发展要效益，切实推进精益生产管理工作，最终达到提高劳动效率，增加公司效益的目的。DXC公司生产部结 合公司客车修理生产实际、认真研究，特制定本方案。 一、精益生产管理的主要部门及重点工作 生产部是公司精益生产管理的主管部门，负责精益生产 的整体推进工作，制定精益生产推进计划表，编制公司精益生产流程和规范，并对各单位完成情况进行监督考核。技术中心、质量部、物资部、市场营销部、市场部、人力资源部，成立各专项工作组,并按照精益生产推进计划表要求完成相关工作。二、组织机构
为有效推进精益生产管理工作，确保各项工作顺利开展，公司成立“精益生产推进组”，具体如下： 组长：XXX 副组长：XX、XXX、XXX、XXX 组员：生产部、技术中心、质量部、物资部、市场营销部、城轨市场部、资产管理部、人力资源部、财务管理部、各生产单位。 “精益生产推进组”职责：负责制定精益生产实施方案，控制精益生产推进进度，对推进过程中出现的重大问题进行决策。 三、缩短厂修车在厂平均周期 20XX年4-8月份厂修车待修周期26天，检修周期43天，竣工出厂周期18天，厂修车在厂平均周期共计87天（均含休息日） （一）压缩待修周期 具体实施方案：1、要求市场部门制定方案，按照年度进厂车生产计划中的需求计划均衡催车入厂。
一。生产计划 （一）精益生产计划的特点 精益生产计划与传统生产计划相比，其最大的特点是：只向最后一道工序下达作为生产指令的投产顺序计划，而对最后一道工序以外的各个工序只出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准。例如，在汽车生产中，投产顺序计划指令只下达到总装配线，其余所有的机械加工工序及粗加工工序等的作业现场没有任何生产计划表或生产指令书这样的文件，而是在需要的时候通过”看板”，由后退工序顺次向前道工序传递生产指令。这一特点与历来生产管理中的生产指令下达方式不同，请看图2。 在传统的生产计划方式中，生产指令同时下达给各个工序，即使前后工序出现变化或异常，也与本工序无关，仍按原指令不断地生产，其结果造成工序间生产量的不平衡，因此，工序间存在在制品库存也就是很自然的事。而在精益生产方式中，由于生产指令只下达到最后一道工序，其余各道工序的生产指令是由“看板”在需要的时候向前工序传递，这就使得：第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；第二，因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量；第三，因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的生产成品数量与生产指令的数量是一致的（在传统的生产计划下，最后这两老往往是不同的）；第四，生产顺序指令以天为单位，而且“只在需要的时候发出”，因此，能够反映最新的订货和市场需求，大大缩短了从订货或市场预测到产品投放市场的时间，从而提高了产品的市场竞争能力。 （二）精益生产计划编制的程序与方法 在精益生产方式中，同样要根据企业的经营方针和市场预测制定三阶段生产计划，即年度计划、季度计划以及月度计划。然后再据此制定出日程计划，并根据日程计划制订投产顺序计划。 1．年、季度计划 年度计划根据企业经营方针和市场预测来确定，主要是规划大致准备生产的产品品种和数量，不把它具体化。 季度计划根据年度计划及市场需求，采用滚动计划法进行编制，即在第N－1月制订第N月、第N＋1月以及第N＋2月的生产计划。这样制订出来的第N月生产计划为确定了的计划，第N＋1月以及第N＋2月的计划也只作为“内定”计划，随着时间的推移，当第N＋1月变为第N月时，再进行确定。 2．月度计划 月度计划根据季度计划和月需求预测，确定月生产的产品品种及每种产品的产量。N月的生产计划在N一1月的中旬开始时确定，到N－1月的中旬结束时再根据订货进行微量调整。在N一1月的下旬，进行所需零部件数量的计算，并定各种产品每天的生产量。由于产品的零部件数量庞大，往往使用计算机来进行计算。为实现均衡生产，月计划确定后，可以将产量平均分配至每个工作日，形成每日平均产出量，见表2（每月以20个工作日计）。 3．日程计划 以上工作完成后，才开始制订真正作为日生产指令的投产顺序计划。顺序计划每天制订，但
精益化管理实施方案 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
精益化生产实施方案 前序： 推行精益生产方式可以使企业实现下列目标： ①在制品数量及其占用资金降低50％； ②产品质量损失降低30％以上； ③订单交货期缩短三分之一以上； ④设备故障停机率比目前减少30％； ⑤生产耗用工时比目前降低10％～30％； ⑥人员减少30％； ⑦管理干部素质提升到同行业先进水平，员工士气明显提
升。 目的： 第一、优化生产流程，降低生产成本，提高工作效率； 第二、提升产品质量； 第三、改善生产现场，提升企业形象； 第四、最终是培养一批高素质的人才队伍，提高公司效益，确保公 司持续发展。 指导思想： 精益生产指导思想是消除一切浪费。精益生产：其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，精益生产综合了大量生产
与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。精益生产生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出。部门职责： 精益生产部： 1、负责精益化生产推行整体规划，部署和决策 2、决定精益化生产推行过程中的奖惩 3、协助各部门精益化生产工作 4、统筹公司精益化生产宣导，各部门精益化生产培训 5、制定精益化生产月度工作计划、考核指标，并监督、指导、协助各部门精益生产情况的落实。 各部门（管理部供销部生产部技术部质量部仓储物流财务部）负责人 1.落实该部门精益化生产的日常工作。 2.组织编制本部门相关体系文件、制度、流程并贯彻落实，按标准对违规情况提出书面处理建议。 3.每月定期制定精益化生产推行计划，每周定期向总经理汇报精益化生产推行总结 4.配合精益生产部每月定期进行的精益化生产全面的检查评比。实施步骤：
文件编号：TP-AR-L7916 In Terms Of Organization Management, It Is Necessary To Form A Certain Guiding And Planning Executable Plan, So As To Help Decision-Makers To Carry Out Better Production And Management From Multiple Perspectives. （示范文本） 编制：_______________ 审核：_______________ 单位：_______________ 精益生产实施方案正式 样本
精益生产实施方案正式样本 使用注意：该解决方案资料可用在组织/机构/单位管理上，形成一定的具有指导性，规划性的可执行计划，从而实现多角度地帮助决策人员进行更好的生产与管理。材料内容可根据实际情况作相应修改，请在使用时认真阅读。 20xx年公司全面推进精益管理工作，为适应公 司精益管理的要求，有效减少窝工和生产不均衡带来 的浪费，向厂房平面布置要效益，向工艺流程要效 益，向动作分析和作业研究要效益，向科学发展要效 益，切实推进精益生产管理工作，最终达到提高劳动 效率，增加公司效益的目的。DXC公司生产部结合公 司客车修理生产实际、认真研究，特制定本方案。 一、精益生产管理的主要部门及重点工作 生产部是公司精益生产管理的主管部门，负责精 益生产的整体推进工作，制定精益生产推进计划表， 编制公司精益生产流程和规范，并对各单位完成情况
进行监督考核。技术中心、质量部、物资部、市场营销部、市场部、人力资源部，成立各专项工作组,并按照精益生产推进计划表要求完成相关工作。 二、组织机构 为有效推进精益生产管理工作，确保各项工作顺利开展，公司成立“精益生产推进组”，具体如下：组长：XXX 副组长：XX、XXX、XXX、XXX 组员：生产部、技术中心、质量部、物资部、市场营销部、城轨市场部、资产管理部、人力资源部、财务管理部、各生产单位。 “精益生产推进组”职责：负责制定精益生产实施方案，控制精益生产推进进度，对推进过程中出现的重大问题进行决策。 三、缩短厂修车在厂平均周期
精益化生产实施方案 前序： 推行精益生产方式可以使企业实现下列目标： ①在制品数量及其占用资金降低50 ％； ②产品质量损失降低 30 ％以上； ③ 订单交货期缩短三分之一以上； ④设备故障停机率比目前减少30 ％； ⑤生产耗用工时比目前降低10 ％～30％； ⑥人员减少 30 ％； ⑦管理干部素质提升到同行业先进水平，员工士气明显提 升。 目的：
第一、优化生产流程，降低生产成本，提高工作效率； 第二、提升产品质量； 第三、改善生产现场，提升企业形象； 第四、最终是培养一批高素质的人才队伍，提高公司效益，确保公 司持续发展。 指导思想： 精益生产指导思想是消除一切浪费。精益生产：其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品 的低成本生产。精益生产生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效 利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出。 部门职责： 精益生产部： 1、负责精益化生产推行整体规划，部署和决策 2、决定精益化生产推行过程中的奖惩 3、协助各部门精益化生产工作 4、统筹公司精益化生产宣导，各部门精益化生产培训 5、制定精益化生产月度工作计划、考核指标，并监督、指导、协助
各部门精益生产情况的落实。 各部门（管理部供销部生产部技术部质量部仓储物流财务部）负责人 1.落实该部门精益化生产的日常工作。 2.组织编制本部门相关体系文件、制度、流程并贯彻落实，按标准 对违规情况提出书面处理建议。 3.每月定期制定精益化生产推行计划，每周定期向总经理汇报精益 化生产推行总结 4.配合精益生产部每月定期进行的精益化生产全面的检查评比。实施步骤： 第一阶段： 2013 年 8 月，初步阶段 1、精益生产部就公司开展精益化生产的目的、思路、推行方式等进 行宣传培训； 2、明确精益化生产推行工作的各部门的职责 3、精益生产部根据公司目前生产状况制定精益生产推进计划，召开 部门讨论会议，并制定考核标准 第二阶段： 2013 年 8 月— 11 月，实施阶段 1、依据精益生产推进计划对各部门进行专项培训，并结合公司实际状况制定“精益化生产改善计划表” 2、各部门依据“精益化生产改善计划表”对本部门管理文件，工作 流程，现场管理等进行改善工作 3、考核 : 本实施阶段起，将按照“精益化生产改善计划表” ，由精益