第一章管理基础
一．管理概念
管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合其所掌握的各种资源，实现组织既定目标的活动过程。
其含义：
1、管理是一种有意识、有目的的活动，它服务并服从于组织目标。
2、管理是一个连续进行的活动过程。
3、管理活动总是在一定环境中进行的。
二．管理的性质：
1、管理的自然属性和社会属性
管理既有同社会化大生产相联系的自然属性，又有同社会制度相联系的社会属性。
一方面，管理是适应共同劳动的需要产生的，在社会化大生产条件下，管理具有组织、指挥和协调生产的功能，是社会劳动的普遍形态，只要进行社会化大生产，就必然需要进行管理，这就是管理的自然属性。它反映了社会劳动过程的一般要求，是各种不同的生产方式下共有的一系列经验和相关科学方法的总结。也就是说，管理的自然属性决定于生产力发展水平和劳动社会化程度，不取决于生产关系，因而它是管理的一般属性。
另一方面，管理又是适应一定生产关系的要求而产生的，具有维护和巩固生产关系、实现特定的生产目的的功能，由此决定了管理的社会属性。它表现为劳动过程的特殊的历史形态，为某种生产方式所特有。管理的社会属性取决于社会生产关系的性质，与生产力发展水平并不直接相关。劳动的社会结合方式不同，管理的社会性质也就不同，管理的社会属性是管理的特殊属性。
2、管理的科学性和艺术性
强调管理的科学性，旨在表明管理是一门科学。管理作为一个活动过程，其间蕴含着客观规律，成功总是遵循客观规律办事的结果。如果管理者掌握了系统的管理知识、方法及其运行规律，就可能针对解决管理中存在的问题提出正确的思路，作出科学的决策，采取有效的措施，取得令人满意的结果，反之，则可能凭孤立的经验办事，“拍脑袋”决策，不但不能很好地解决管理中的问题，甚至可能因决策失误而给组织造成严重损失。
艺术是指能够熟练地运用知识，并通过一定技巧达到某种效果。强调管理的艺术性，目的在于让管理者意识到，管理科学并不能为人们提供解决一切问题的标准答案，掌握了管理理论，并不意味着管理活动一定能够成功。管理者想要实施有效的管理，更好地实现组织目标，必须以管理科学提供的一般理论和基本方法为指导，根据组织面临的内外环境，充分发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将抽象的管理理论与具体的管理实践紧密结合起来，采用适当的方法灵活地、创造性地解决所遇到的问题。
从理论上讲，管理的科学性与管理的艺术性是统一的、互补的。在管理实践中，这两者之间也不是相互对立和相互排斥的，片面强调哪一方面都可能导致管理的失败。
三．管理的作用
管理的实质在于协调。
四．管理的职能
管理职能是指管理系统所具有的功能与职责，管理具有四项基本职能：计划、组织、领导、控制。
法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制
计划职能是指管理者对将要实现的目标和应采取的行动方案作出选择及具体安排的活动过程，简言之，就是预测未来并制定行动方案。
组织职能是指管理者根据既定目标，对组织中的各种要素及人员之间的相互关系进行合理安排的过程，简言之，就是建立组织的物质结构和社会结构。
领导职能是指管理为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。
管理者运用事先确定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取措施纠正偏差的过程，就是执行管理控制职能的过程。
计划、组织、领导、控制是管理的基本职能，它们之间相互联系、相互制约，构成了一个有机的整体，其中任何一项职能出现问题，都会影响其他职能的发挥和组织目标的实现。
（１）从理论上讲，这些职能是按一定顺序发生的，计划职能是首要职能。这是因为管理活动首先从计划开始，而且计划职能渗透在其他各种职能之中，或者说，其他职能都是为了执行计划职能即实现组织目标服务的。为了实现组织目标和保证计划方案的实施，必须建立合理的组织机构，权力体系和信息沟通
渠道，因此产生了组织职能；在组织保证的基础上，管理者必须选择适当的领导方式，有效地指挥、调动和协调各方面的力量，解决组织内外的冲突，最大限度地提升组织效力，于是产生了领导职能；为了确保组织目标的实现，管理者还必须根据预先制定的计划和标准对组织成员的工作状态与结果进行衡量，并及时纠正偏差，即实施控制职能。
（２）从管理实践来考察，管理过程是一个各种职能活动周而复始地循环进行的过程，是一个动态过程，各种职能之间经常相互交叉。
五．管理者
在任何组织中都有一些人通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力，即从事管理活动，这些人就是管理者。
管理者层次：高层管理者、中层管理者、基层管理者
六．管理者角色
1、彼得·Ｆ·德鲁克提出了“管理者的角色”的概念，管理者扮演着三种角色：
管理一个组织；管理管理者；管理工人和工作。
2、明茨伯格的管理角色理论
（一）人际角色：代表人、联络者、领导者
（二）信息角色：监听者、传播者、发言人
（三）决策角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者
七．管理者的技能：
观念技能是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，简言之，就是指管理者的综观全局，把组织看做一个整体，认清左右形势的重要因素及其相互关系，并据此准确地分析问题、有效地解决问题的抽象概括能力。
人际技能是指与人共事、与人打交道的能力，具体说来，就是联络、处理、协调组织内外人际关系的能力；创造一种使人感到安全并能畅所欲言的氛围，从而激励和诱导组织成员的积极性、创造性的能力；正确地指挥和指导组织成员有效开展工作的能力。
技术技能是指管理者从事自己管理范围内的工作时所需要具体运用的技术、方法和程序的知识及其熟练程度。
高层管理者倾向于观念技能，基层管理者倾向于技术技能，人际技能对高、中、基层管理者。
第二章管理理论的产生与发展
一．中国早期的管理思想
以人为本的管理理念；协调人际关系的思想；“利”“义”观；人力资源管理思想；提高管理者素质的思想。
二．西方早期管理思想
1、亚当·斯密的管理思想——“自由经济之父”
（１）劳动分工的观点
劳动分工是导致生产率提高的重要因素。
（２）经济人观点
所有的经济现象都是具有利己主义的人们的活动所产生的。人们在经济活动中追求的完全是个人利益，但每个人的私人利益又受到其他人利益的限制。每个人在追求个人利益时必须顾及其他人的利益，因而产生了相互的共同利益，进而产生了社会利益。
2、巴贝奇的管理思想
对分工的作用作出更全面的解释；设计了一种工资加利润分享制度。
3、欧文的管理思想（第一个公开出版了有关管理的著作，“现代人事管理之父”）
主张工厂企业应致力于人力资源的开发和投资，开辟了人际关系和行为管理理论的先河。
三．西方古典管理理论
（1）泰罗的科学管理理论——“科学管理之父”
１.工作定额２.标准化３.能力与工作相匹配４.差别计件工资制５.计划职能与执行职能相分离。
所谓标准化就是要让工人在工作时要采用标准的操作方法，使用标准的工具、机器、材料，并使作业环境标准化。
（2）法约尔的组织管理理论——“现代组织管理之父”，率先提出管理五大职能；提出将管理学作为一门学科（正式形成以孔茨、奥唐奈的《管理学原理》出版为标志）
１．企业的六种经营活动与管理的五项职能
经营活动分六类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。
管理五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
２．管理十四条原则：劳动分工、权力与责任对等、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
（3）马克斯·韦伯的“理想的行政组织”理论——“组织理论之父”
１．权威的基础
个人崇拜式权威；传统式权威；理性-合法权威三种权威类型，只有理性-合法权威才是理想的组织形式的基础。
２．“理想的行政组织”的特征：
Ａ．有明确的劳动分工。在劳动分工的基础上，规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为明确规范而制度化。
Ｂ．建立等级体系。按照不同职位权力的大小，确定其在组织中的地位，形成有序的等级系统，并以制度形式固定下来。
Ｃ．对员工的严格选拔和任用。明确规定职位特性及该职位对人的应有能力的要求，根据技术资格挑选组织成员。
D．对管理人员管理的明确规定。管理人员在实施管理时，每个管理人员只负责特定的工作，拥有执行职能所必要的权力，但权力受到严格的限制，服从有关章程和制度的规定。
四．西方现代管理理论
（一）行为科学理论
１．人际关系学说的创立过程，始于２０世纪３０年代美国学者梅奥的霍桑试验．
（１）工人是“社会人”，而不是“经济人”；
（２）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”；
（３）领导者应通过提高员工的“满足度”来激励“士气”。
人际关系学说的重要意义在于它引发了人们对生产中人的因素的兴趣和重视，开辟了管理理论的一个新领域。
２．行为科学理论
内容：侧重对人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，其内容包括：人的本性与需要，动机与行为之间的关系以及生产中的人际关系。
特点：致力于探索人类行为的规律，提倡善于用人、进行人力资源开发；强调个人目标与组织目标的一致性，认为调动积极性必须从个人因素和组织因素两方面着手，使组织目标包含更多的个人目标，不仅改进工作的外部，更重要的是改进工作设计，从工作本身满足人的需要；主张在企业中恢复人的尊严，实行民主参与管理和员工的自主自治。
发展领域：
（1）、关于人的需要、动机、行为等方面的研究（2）、关于领导行为方面的研究
（二）管理科学理论
1、概念：是一种以现代自然科学和技术科学的最新结果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。
2、特点：研究取向不同于行为科学：行为科学理论研究的主要目标是用科学方法解决管理中的人事问题，而管理科学理论则试图用科学方法（主要是定量方法）解决生产与业务管理问题。研究范围和手段不同于科学管理：管理科学理论的研究范围已远远超出泰勒时代的操作方法和作业研究，涵盖了整个组织的所有活动；管理科学以现代自然科学和技术科学的最新成果如先进的数学方法、电子计算机技术以及系统论、信息论、控制论等为手段，研究企业管理中的一些复杂问题。
五．“热带丛林”现象
第二次世界大战以后，科技进步日新月异，生产力水平迅速提高，生产的社会化程度不断加强，市场竞争日益加剧。组织内外宏观与微观环境的变化，是管理面临一系列的新情况、新问题，传统的管理理论和方法遇到严峻的挑战。于是，心理学家、社会学家、以及经济学家、生物学家、哲学家、数学家等从不同的角度、用不同的方法对现代管理问题进行研究，带来了管理理论的空前繁荣，涌现出一大批的管理学派，管理学界出现了各种管理理论和流派盘根错节的一片“热带丛林”。
（一）社会系统学派——切斯特·巴纳德
组织是两个人或者更多人经过有意识的协调而形成的活动或力量系统。在组织中经理人员最为重要，其主要职能是：建立和维持一个信息联系的系统；招募和选拔能最好地作出贡献、协调地进行工作的人员，并使之协调地、有效率地进行工作；规定组织目标；授权；决策
把组织分为正式组织和非正式组织，而正式组织存在和发展的必备条件有三个：协作的意愿；共同的目标；信息的联系。
（二）权变理论学派——弗莱德·菲德勒，琼·伍德沃德
该理论认为，环境是自变量，管理观念和技术是因变量，组织所处的环境决定着何种管理观念和技术更适合组织。由于组织和组织成员的行为特别是组织所处的环境是复杂多变的，所以，没有什么普遍适用的最好的管理理论和方法，管理要根据组织所处的内外部环境的变化随机应变，要针对不同的具体条件寻求最合适的管理模式、方案和方法。
（三）决策理论学派——西蒙
管理的关键在于决策，决策贯穿管理的全过程，决策程序就是全部的管理过程，所以管理就是决策，组织就是由作为决策者的个人所组成的系统。
（四）经验主义学派——欧内斯特·戴尔，德鲁克
主张通过案例研究经验，不必企图去确定一些原则，只要通过案例研究分析一些经历人员的成功经验和他们解决特殊问题的办法，便可以在相仿的情况下进行有效管理。
六．管理理论前沿
1、关于战略管理的最新理论——合作竞争理论
企业竞争战略理论：迈克尔·波特
合作竞争理论：尼尔·瑞克曼
管理人员不要总期盼抢到更多的蛋糕，而是要将蛋糕做得更大，为此，要与自己的竞争对手建立伙伴关系。这种伙伴关系的建立，可以在缩减供应商数目的同时，保证产品质量和价格优惠，能够使得供应商和企业在各自的市场上具有长期的竞争优势。
选择合适伙伴遵循的原则：努力创造贡献的潜能、共有的价值、尽量创造有利于伙伴关系的环境、与供应商的目标一致。建立成功的伙伴关系要注意的三个基本因素：贡献、亲密和愿景。
2、关于组织学习的最新理论——学习型组织理论：彼得·圣吉
建立学习型组织所需要的五项修炼：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
变革就是促进变革过程和抑制变革过程之间的相互作用，至少有三种基本的促进因素相互作用，可以促进组织的革新：强化个人成果，即把变革、创新活动和个人努力紧密结合起来，使改革活动与个人成就、利益相一致；建立一个由有责任心的员工组成的网络，彼此联系，互相帮助；不断改善企业业绩。
3、关于组织文化建设的最新理论——并购企业文化整合理论
企业并购是不同企业组织的一次打调整、大变革，它将两个具有不同文化特质的企业联系在一起，原本不同质的企业文化共同处于同一时空环境之中，必然会对人们故有的思维方式和价值观形成强烈冲击。
并购企业文化整合过程：探索期，碰撞期，磨合期，拓创期。探索期是指全面考察整合对象原有文化的状况，原有文化同并购企业的差异和冲突的可能，以及根据考察结果作出初步整合方案的时期；碰撞期是文化整合步骤的实施阶段，该阶段往往伴随着较大的改革举措，而且监控“障碍焦点”十分重要。磨合期是指两种文化逐步走向融合的一个较长的阶段，该阶段的着眼点在于维护和调整这种新制度，使之能够顺利而有效地贯彻，试图寻找双方的中立点；拓创期是在文化趋向融合的基础上，被并购企业开拓、创新或整合出新的文化的时期。
并购企业文化整合的基本模式
文化注入式——文化同化，文化融合式——文化转化，文化促进式——文化多元化
并购企业文化整合的基本原则：实事求是；整体性，平稳性和适度性，充分沟通
并购企业文化整合的策略：建立共同愿景，进行文化培训，运用整合同化理论，利用非正式组织沟通。
第三章企业的社会责任
一．企业社会责任及其相关概念
是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。社会责任以企业承担社会义务为前提，是一种比社会响应更长远的首先标准。
社会义务是工商企业参与社会的基础，一个企业在履行其经济和法律责任时，已经履行了自己的社会义务。
社会响应是指一个企业适应变化的社会状况能力，是由社会道德伦理标准引导的，它能够为管理者作决策提供一个更有意义的指南。
社会契约最初作为一种社会规范是随着人类社会形态的发展而自然产生的。它分为两类：经济层面的社会契约与社会伦理层面的社会契约。
利益相关者是指那些与特定组织有一定利益关系的有关者，其利益得失与组织的存在有关。
企业社会审计是企业对社会责任进行的回顾，其宗旨是确保能够更全面、更广泛地了解和掌握受企业活动直接影响的企业责任目标和实践，以便在企业社会责任方面调整过去的相关目标，确定新的目标，社会审计的内容包括：（１）社会责任的种类；（２）企业应对社会问题的方式；（３）社会问题本身。
二．社会责任的基本要素：市场行为要素、监督行为要素、自愿行为要素
三．关于企业社会责任的不同观点
1、企业社会责任的“古典观”
企业承担社会责任是一种危险的行为，社会问题让企业来解决，就必须赋予企业更大的权利，企业将逐渐演变为具有支配地位的经济、政治和社会权利中心，这是十分危险的。
2、企业社会责任的“社会经济观”
一个真正对社会负责任的企业要求追求利润、遵守法律、重视伦理、广施慈善；企业管理者的任务在于使企业创造最大化的社会总价值，而不仅是最大化股东投资回报，他们必须全面考虑企业的决策和行为对所有利益相关者的影响。
企业的经营管理者为了求得企业的长远生存，应该关心的是企业的长期资本收益率的最大化；承担社会责任的企业，容易赢得社会的认同与尊重、树立良好的公众、形成的工作氛围，能够得到长期性的利益回报，有利于企业的长期生存；在现代社会中，企业是一个拥有强大势力的事社会主体，在资金、技术和管理经验方面具有突出的优势，为此企业必须立足于社会整体系统的安全运行，对一些社会问题采取更加主动的态度，承担更多的能够与其拥有的势力相符合的社会责任与义务；目前企业经营环境发生了很大变化，经营环境对企业的影响不断增大，而且社会公众主张企业承担社会责任的态度更加坚定和迫切。
四．企业社会责任的基本原则：
经济目标与社会目标的关系原则、法律要求与社会要求的关系原则、企业契约与社会契约的关系原则
五．企业社会责任的主要内容：
1、对员工的责任：提供一个安全、舒适、关系融洽的工作环境，既有利于员工的身心健康，也有利于提高工作效率；建立和健全人力资源的激励与奖励机制，尊重员工的积极性和主动性，在奖励、提升、培训等方面对所有员工一视同仁；工会是代表员工利益的组织，因此企业应该主动支持工会的工作，保证员工的合法权益得到保护；为员工提供定期或不定期培训的机会，不断提高员工的工作技能，增强其工作的参与感和责任感。
2、对投资者的责任：从投资者的切身利益出发，积极参与市场开拓与竞争，以确保投资者获得投资收入和资产增值。
3、对服务对象的责任：尊重消费者主权，维护消费者利益；履行对消费者的道义责任。
4、对环境的责任：树立环境保护意识，采取有效措施尽量控制和消除生产活动对生态环境的影响。
5、对竞争者的责任：企业应当自觉遵守竞争规则，尊重竞争对手的正当权益，自觉维护良好的市场秩序。
6、对社区居民的责任：积极关心和支持社区的文化教育事业、福利事业，关心和赞助社区的慈善事业，同当地政府、居民、公共团体建立良好的关系，并通过自身事业的发展，为社区提供更多的就业机会。
六、中国企业的社会责任
1、发展阶段：
计划经济时期：在计划经济体制下，政府就是一个大企业，企业实际上是政府组织的一部分，企业不
仅是生产组织和经济组织，更是行政组织和教育组织。企业不仅担负起生产的任务，还肩负着对劳动者在生产之外的一切生活保障，企业尤其是国有企业更是一个功能齐全的小社会，对每一个员工承担了本来应该由社会承担的福利功能。
20世80年代至21世纪初期；中国加入世界贸易组织以来：
2、中国企业社会责任的现状：
（1）中国企业社会责任的实践：私营企业在社会责任方面更具有追随意识和学习意识，他们希望能跟上时代的步伐，参与到企业社会责任运动中来，从而实现企业的健康良性发展；国有企业是目前履行社会责任的主力军，它们的社会责任行为往往更加系统，投入力度也较大；三资企业更具有长远眼光，在企业发展初期就不惜在企业社会责任方面进行投入，它们更看重通过履行社会责任而获取的长远收益；集体企业在社会责任方面更具有务实精神，它们具备履行社会责任的长远意识，但同时又高度关注履行社会责任造成的成本问题；个体工商企业的社会责任意识与境界相比前面几种类型的企业都差一些，它们往往过于精打细算而在履行社会责任方面表现得比较消极。
（2）存在问题及其原因
存在问题：企业社会责任观念淡薄；企业员工缺乏基本的法律常识，自我保护意识薄弱；地方政府对企业社会责任的监管力度不够；
原因：第一，由中国企业发展阶段的特殊背景所决定；第二，有中国企业发展规模和经济实力所决定的。
3、中国企业承担社会责任势在必行
企业社会责任不同于贸易壁垒；企业社会责任不同于“企业办社会”；企业社会责任不一定降低企业利润；企业社会责任不同于政府社会责任。
4、构建中国企业社会责任体系：明确企业社会责任的基本内容；从企业的发展阶段动态地看待企业社会责任；明确企业社会责任政策的制定原则：兼顾国际规范和国内实际的原则，有利于激发市场机制形成，层次性原则，即强制性与倡导性相结合；强化企业社会责任的自我道德调控；增强社会公众主动参与的积极性。
第四章计划概述
一．计划概念
计划是指为了实现组织目标而事先制定工作的内容和步骤，全体组织成员在一定时期内的行动纲领。一项完整的计划，包括：做什么、为什么做、何时做、何地做、谁去做、怎么做。
二．计划的特点：目的性、基础性、前瞻性(根本属性)、普遍性。
三．计划的作用：指引方向和目标；发现机会与威胁；经济合理地进行管理；提供控制标准。
四．计划的分类
1、按管理者层次：战略计划、行动计划
2、涉及的时间：长期计划（５，∞），中期计划（１，５］，短期计划（０，１］
3、按明确性：具体计划、指导性计划
4、按内容：专题计划、综合计划
5、按职能：业务计划、人事计划、财务计划
五．计划的编制过程
估量机会；确定目标；确定前提；拟定并评价备选方案；选择方案；制定派生计划；预算——使计划数字化。
第五章战略管理
一、战略管理的概念和特点
战略是为了实现预定的目的对设计组织全局的、长远的重大问题进行的谋划，企业战略是长远性的主要目标与任务，是为实现企业目标而选择的主要行动路线与方法。企业的战略管理是从整体上对企业的长远发展进行系统审视，旨在使企业的资源与变化的环境相匹配。
特点：全局性；长远性；应变性。
二、战略管理的层次与类别
企业战略按经营层次大体分为三个层次：总体发展战略，主要是公司层从结构和财务角度对整个经营范围的资源配置；竞争性战略，主要是公司内某些战略经营单位的产品开发或服务在特定市场层次的竞争；职能性战略，主要是不同的职能如营销、融资和运营等如何为其他各级战略服务。
其类别：1、按偏离战略起点程度分：退却型战略、稳定型战略、发展型战略
2、按战略中心分：低成本战略、差异化战略、重点战略
3、按涉及的地区范围分：全领域战略、局部领域战略
4、按符合主客观条件分：保守型战略、可靠型战略、风险型战略
三、战略计划管理过程
确定企业使命；战略环境分析；战略选择及其评价（发现机会和威胁，分析企业资源，识别优势和劣势，重新评价组织的宗旨和目标）；战略实施与控制（制定实施计划和方案，分配资源，组织设计）。
四．战略环境分析
1、宏观环境分析（政治、经济、社会文化、科技、环保、法律）
（1）政治环境包括一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策等因素，它不仅规定了整个国家的发展方向、发展速度及将要采取的措施，也直接关系到社会购买力的提高和市场消费需求的增长，制约并影响着企业的经营行为，尤其是企业的投资行为。
（2）经济环境包括经济体制、经济发展阶段、国民收入及其变化趋势和消费者可支配收入等因素，这些因素决定了企业潜在市场的大小。
（3）社会文化环境通常包括一个国家或地区的社会性质、人们共同的价值观、人口的受教育程度、宗教信仰、生活方式、审美观念、风俗习惯、价值观念等因素。
（4）科技环境指的是社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
（5）环保因素：环保因素与自然环境密切相关，包括有关的环境保护法规、废弃物的处理以及能源消耗情况等。
（6）法律环境：法律是市场经济条件下规范企业经营行为的准则。
2、产业环境分析：
（1）行业内竞争对手的分析：份额竞争；均衡竞争；差别竞争；多元化竞争
（2）潜在的市场进入者分析：行业壁垒五因素模型，经济规模，产品差异，顾客品牌转移难度，所需投资多少，转换成本。转换成本不仅包括进入一个新的行业在固定资产、工艺装备的改造和原材料供应转换以及新职工培训等方面所花费的费用，而且包括心理转换成本，心理转换成本是指新进入企业往往需要比现有企业提供更好的产品，更低的价格，或者给予顾客更多的免费项目，否则难以使顾客接受其产品。心理转换成本越高，一个行业越难进入。
（3）替代品分析
（4）供应商分析
（5）购买者分析
3、微观环境分析
（1）竞争者分析：对竞争对手战略目标的分析；对竞争对手基本假设的分析；对竞争对手现行战略和能力的分析.
（2）目标市场分析：所谓目标市场，是指企业决定要进入的细分市场，是企业所选择和确定的营销对象，即企业能够为之提供有效产品与服务的顾客群。确定目标市场的前提是市场细分，即从区别消费者的不同需求出发，根据消费者购买行为的差异性，把对同类产品需求的整体市场分成两个或两个以上具有类似需求的消费者群。企业通过市场细分确定目标市场后，就要进行市场定位，即对企业的产品及企业的形象进行设计，树立企业及其产品的特定形象，从而使企业及其产品在目标顾客的心目中有一个独特的、有价值的位置。
（3）企业自身条件分析：核心能力是对形成企业竞争优势发挥关键作用的活动或流程。
五．战略选择
1、基本战略：
（１）全面成本领先战略：其指导思想是要在较长时间内使生产成本与分销成本达到最低水平，保持企业在同行业中的领先地位，使企业能够获得同行业平均水平以上的利润，赢得更高的市场占有率。
（２）差异化战略：其指导思想是企业提供的产品和服务具有与众不同的特色，这些特色侧重于企业通过对整体市场的评估所发现的一些重要的顾客利益区域，表现在产品设计、技术特性、产品形象、服务方式、销售方式、促销手段等一个或几个方面。
（３）集中战略是指企业在一个或几个小的细分市场上保持成本领先或实施产品差异化战略，力求在较小的细分市场上占有较大的市场份额。
2、发展战略：
（１）密集型发展战略是指企业利用现有业务内的市场机会寻求增长和发展的战略，可分为三种战略：市场渗透：是指企业利用现有产品，在现有市场扩大产品销售量的战略；市场开发是指企业将现有的产品推向新市场，以扩大产品销售量的战略；产品开发是指企业开发新产品以满足现有市场需求的战略。
（２）一体化发展战略是指企业利用与现有业务有直接联系的市场机会寻求发展的战略。后向一体化是指企业向其供应商系统发展，实现供产一体化的战略；前向一体化是指企业向其销售商系统发展，以实现对竞争的控制的战略；水平一体化是指企业向其竞争者的方向发展，以实现对竞争的控制的战略。
（３）多样化发展战略是指企业利用与现有业务范围以外的领域出现的市场机会寻求发展的战略。同心多样化是指企业利用现有的技术或营销资源，开发新业务的战略；水平多样化企业利用新技术，在现有的市场上开发新业务的战略；综合多样化是指企业向与现有技术、产品和市场无关的方向拓展业务的战略。
企业应先考虑密集型发展战略，再依次考虑一体化发展战略、多样化发展战略。
第六章预测与决策
一、预测的概念及其意义
预测是以过去为基础，依据现有的已知条件对某一事物的发展方向和发展动态事先进行科学的推测与估计。其意义：预测是使管理具有预见性的一种手段；科学预测可以使计划和决策避免片面性和局限性；预测有利于管理者高瞻远瞩；预测有助于及时发现问题解决问题。
二．预测的特点：不确定性、科学性、近似性、局限性
三．预测的类别
（１）按预测内容分为：社会预测、经济预测、技术预测、科学预测
（２）按预测的时间分：长期预测（＞５年）、中期预测（3个月～3年）、短期预测（三个月内）（３）按预测的性质分：定性预测、定量预测
四．预测的方法（定性预测比较定量预测）
（一）定性预测主要是靠预测人员的知识、经验和综合分析能力，对未来预测对象的发展状况做出推断和描述。直观简单，且费用较低，，但并不容易把握，需要有丰富的经验，一般在预测数据资料较少或不准确的情况下采用。方法有：头脑风暴法；专家会计法；德尔菲法。
（二）定量预测是以预测对象过去和现在已有的数据资料为基础，通过对历史资料的分析，找出事物从过去到现在变化的规律和发展趋势，以及变量之间的内在联系，并假设这种变化规律、变动趋势或变量间的内在联系将延续到未来，进而建立数学模型进行预测。定量预测比定性预测在理论上和实践上更为成熟和完善，已经成为经济预测的主要方法。方法有：简单平均法、加权平均法、移动平均法、指数平滑法、回归分析法。
五．决策的概念和作用
所谓决策就是为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判
断过程。决策要有明确的目的；决策要有若干可行的备选方案；决策要进行方案的分析评价；决策的结果是选择一个满意方案；决策是一个分析判断过程。
作用：决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程，关系着组织的生存发展。
六．决策的分类
（１）按决策的作用范围分：战略决策、管理决策（战术决策／策略决策）、业务决策
（２）按决策时间长短分：中长期决策（三五年或更长）、短期决策（＜１年）
（３）按决策者的层次分：高层决策、中层决策、基层决策
（４）按决策问题的不同性质或决策的重复程度分：程序化决策（规范性决策／重复性决策）、非程序化决策（一次性决策）
（５）按决策问题所处的条件分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策
七．决策过程
（一）发现问题，分析原因
问题产生和表现：组织运行与计划目标发生了偏差；组织环境的变化；组织内部的变化；组织管理工作受到了批评。
（二）拟定备选方案：至少有两个备选方案；明确列出各方案的影响因素；方案要有创造力。
（三）评价和选择方案：考虑环境的变化，预测每个方案的效果；确定决策方案的评价标准；选择满意方案，注意：（１）采用合理的评价方法；（２）制定备用方案。
（四）决策的执行与检查
注意：（１）做好宣传教育工作；（２）健全组织机构；（３）建立信息反馈系统。
八．决策方法
（一）定性决策方法（适用于非规范化的综合决策问题）
分为：征询法、哥顿法（提喻法）、方案前提分析法、头脑风暴法、德尔菲法
（二）定量决策方法（适用于常规性的程序化决策）
分为：确定型决策（又分为：直观法、损益平衡点法、量本利分析法）；风险型决策（常用决策树分析——决策树是指由决策点、方案枝、状态结点和概率枝构成的决策图形。通过在决策树上进行分析计算、选择决策方案的方法就是决策树分析法，它是最常用的风险型决策方法。）；不确定型决策（小中取大法、大中取大法、最小后悔值法）
九．群体决策
优势：提供更完整的信息；产生更多的方案；提高对决策方案的认可程度。
缺陷：消耗时间；少数人统治；群体思维；责任不清。
评价：从速度来看，个人决策＞群体决策；从方案表明的创造程度来看，群体决策＞个人决策；从人们对最终决策的接受程度来看，群体决策＞个人决策。
第七章目标管理与时间管理
一、目标的概念与特点
目标是组织宗旨的具体化，是组织在未来一段时间内预期要实现的目的，它是组织及其成员的行动指南。
特点：差异性、多元性、层次性、时间性
二．目标的类别
（１）按目标的重要性分：总目标、战略目标、行动目标
（２）按目标的优先次序分：主要目标、次要目标
（３）按目标的时间跨度分：长期目标、中期目标、短期目标
（４）按考核目标的性质分：数量目标、质量目标
（５）按目标的组织层次分：总体目标、局部目标、岗位目标
三．目标的作用：为管理工作指明方向；为组织决策提供依据；对组织成员具有激励作用；维持组织稳定的依据。
四、目标管理
1、概念：就是强调通过目标来进行管理，目标管理应置于管理的中心地位，成为经营管理事件中的一项强有力的中心原则。
2、目标管理的基本思想（德鲁克１９５４年在《管理实践》中提出）
强调以目标为中心的管理；强调以目标网络为基础的系统管理；强调以人为中心的主动式管理。
3、目标管理的基本过程
（一）建立一套完整的目标体系。目标的确定是目标管理的关键。它一般采取自上而下和自下而上相结合的方式。首先，由组织的最高层确定组织在未来一定时期内要达到的总目标，这是目标管理的中心内容。然后，经过上下协商，制定出与总体目标相一致的下属各部门及个人的分目标。总体目标指导分目标，分目标保证总目标，组织内部上下左右都有自己的具体目标，从而形成一个完整的目标体系。
（二）组织实施。总体目标确定后，主管人员应放手授权给下级人员，靠执行者的自主管理去实现目标，而主管人员则重点抓总括性管理。
（三）检查结果。在目标实施过程中，应定期检查各项任务的进展情况，以便及时发现问题，采取相应的补救措施。
（四）新的循环。根据对目标实施结果的考核情况制定下一阶段新的目标体系，开始新的循环。一个目标管理过程的结束，同时也是另一个目标管理过程的开始。
4、提高目标管理效果的主要途径：目标要明确；上下级共同参与目标的选择决策；规定期限；反馈绩效。
五、时间管理：是一种个人的作业计划，它可以教会人们如何管理时间资源，提高工作效率。
1、管理者的时间：
被动时间又叫响应时间，是管理者自己不可控的时间，即用于响应其他人提出的各种请求和要求，或处理各种意外事件的时间。一个组织的管理者一天中的大部分时间都属于被动时间。
可支配时间又叫自由时间，是指管理者自己可以自行控制的时间。时间管理的重点就是如何用好这一部分时间。越是中下层的管理者，可支配时间在其工作中所占的比重越小，时间越分散。
2、时间管理的演进历程：备忘录型；记事薄型；优先顺序规划型；罗盘型。
3、时间管理步骤：列出目标；按重要程度对目标进行排序；列出实现目标所需进行的活动；对实现每个目标所需进行的活动进行排序；安排活动日程；将时间表付诸实施；回顾和总结。
4．常用的时间管理方法：
（1）时间“四象限”法
（2）合理分配时间：二八原则，大多数管理者的8０％的决定是在他们2０％的时间里做出的，管理者们很容易陷在日常事务中。所以，为了确保最关键的2０％的活动具有最高的优先级，应该事先分析所有的活动，按照轻重缓急排好次序，再根据管理者个人的生物周期，把最重要的事情安排在自己效率最高的时间段。
（3）掌握帕金森定律：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。根据这一定律，管理者不能给一项工作安排过多的时间，否则，就会使工作缓慢进行，直到用完安排的所有的时间。
（4）提高会议效率。
第八章组织概述
一．组织的含义
组织是指为了实现一定的共同目标而按照一定的规则，程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于通过有效配置内部的有限资源，确保以最高的效率实现目标。
二．组织的分类
１．按基本性质分：
（１）营利性组织：以经济利益为导向，如工厂、商店、银行、酒店
（２）非营利性组织：以社会利益为导向，如政府、军队、学校、社团
２．按组织形式分：
（１）正式组织：指为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度和规范对成员具有正式约束力。正式组织是组织设计工作的结果，由管理者通过正式的筹划而形成。政府组织、企业组织都属于正式组织。
（２）非正式组织：指人胶在共同的工作或活动中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成的群体。非正式组织是未经筹划而由人们在交往中自发形成的关系网络，往往伴随着正式组织的运转而形成，两者常相互交错地并存。除各种类型的正式组织之外，在现实生活中，还存在着大量的非正式组织。
三.组织的功能：力量汇聚功能；力量放大功能。
四．组织结构——是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，其本质是组织内部员工的分工协作关系。具体地说，它表现为对组织内部进行的职能分工，即横向的部门联系和纵向的层次体系。组织结构通常可以用图表表示，即组织结构图。
组织结构的核心：任务分解、任务组合、组织协调。
五．组织结构的基本类型
机械式组织也称官僚行政组织，是综合运用传统组织设计原则的产物，是一种严密的，僵硬的，具有一定刚性的结构形式。它追求的主要目标是稳定运行中的效率。
有机式组织也称适应性组织，是应对当前复杂多变环境的结果，是一种松散的、灵活的、具有高度适应性的结构形式，它追求的目标是动态适应中的创新。
六．影响组织结构的主要因素：
环境因素；战略因素；规模因素技术因素；管理因素
七．组织结构的具体形式
（一）直线制组织结构
１．直线制组织结构——是一种集权式的组织结构形式，是指组织中的各种职位按垂直系统直线排列，各级行政主管行使统一指挥和管理职能，不设专门职能机构。
２．适用于规模较小，员工人数较少，生产和管理工作相对简单。
３．优点：设置简单；责权分明；便于统一指挥和集中管理。
４．缺点：缺乏横向协调关系；要求行政主管通晓各种专业管理知识，由于没有职能机构做助手，容易产生忙乱现象。
（二）职能制组织结构
１．职能制组织结构——是指在各级行政主管之下，根据业务活动的相似性来设立管理职能部门，各职能部门拥有相应的管理职责和权力，在其职能范围内有权直接指挥下级单位。
２．适用于只有单一类型产品或少数几类产品并且处于相对稳定市场环境的企业。
３．优点：将专业技能紧密的业务活动归类组合到一个单位内部，提高了管理的专业化程度和工作效率；便于组织成员发挥职能专长提高业务水平；减轻了各级行政主管的工作负担。
４．缺点：各职能部门长期只从事某项专门业务，缺乏总体观念，不利于培养高级管人才；各职能部门只注意依据本部门的准则活动，可能导致部门之间的活动缺乏协调，影响组织整体目标的实现；各职能部门都拥有指挥权，致使每一个下级机构和人员都有多个上司并接受多头领导，不利于统一领导和统一指挥。
（三）直线职能制组织结构
１．直线职能制组织机构——是指以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。
２．适于规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业，在世界范围内被各国普通采用，也被我国的大多数组织采用。
３．优点：既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的优点；既摒弃了直线制管理粗放的缺陷，又避免了职能制多头指挥的弊端。
４．缺点：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓；各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾；信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化。
（四）事业部制组织结构
１．事业部制组织结构——又称“Ｍ型”结构，是一种分权式的组织结构形式，其主要特点是“集中政策，分散经营”。是指在公司总部领导下，按产品、顾客等分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大自主权，公司总部主要充当外部监督者角色，对各事业部的活动进行协调和控制，同时提供财务、法律等支援服务。
２．分三种类型：产品型事业部、地域型事业部、顾客型事业部
３．适用于有较复杂的产品类别、较广泛的地域分布及多样化的顾客类型的大型企业。
４．优点：
（１）各事业部单独核算，自成体系，在生产经营上具有较大自主权，增强了管理的灵活性和适应性。
（２）最高管理层能够摆脱日常行政事务，集中精力进行长远的战略规划；
（３）分部经理对经营结果负完全责任，能够拓展分部经理的多方面才能和全局视野，有利培养能够独当一面的高级管理人才。
５．缺点：
（１）职能部门重复设置，造成管理机构重叠，管理成本上升，管理效率降低；
（２）由于各事业部独立经营，容易滋长本位主义倾向，不利事业部之间的相互支持。
（五）矩阵制组织结构
１．矩阵制组织结构——类同于数学中的矩阵，组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是按职能划分的纵向领导系统，一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在传统的按照职能划分的部门基础上，添加按照任务划分的项目小组的结果，就形成了纵横交错的矩阵结构。
２．适合在需要对环境变化做出迅速反应的企业中使用。
３．优点：
（１）将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通；
（２）具有较强的灵活性和适应性，能够根据特定需要和外部环境的变化迅速反应；
（３）把不同部门、不同专长的专业人员组织在一起，有得于相互启发，集思广益，攻克各种复杂的技术难题，进行新技术的开发和新产品的研制。
４．缺陷：稳定性弱；权责不清。
八．组织结构的变化趋势
（一）团队结构组织
（二）无边界组织
（三）学习型组织
九．组织设计——是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。在不同的组织设计理论指导下，会出现不同的组织设计选择。组织设计是有效实施管理职能的前提条件，设计良好的组织能更好地适合内外环境的变化。
十．组织设计的任务
根本：建立有益于管理的组织，以有效地实现组织的各项目标。
具体：稳定运行中的效率；动态适应中的创新。
十一．组织设计的六项原则：
劳动分工原则；部门化原则；指挥链原则；管理幅度原则；集权与分权原则；正规化原则。
十二．组织设计的主要内容
（一）组织结构设计：（１）职务设计；（２）部门设计；（３）管理层次与管理幅度设计；
（二）组织责权关系设计：（４）组织决策系统的设计；（５）组织执行系统的设计；（６）横向联系和控制系统的设计；
（三）组织制度设计：（７）组织行为规范的设计；（８）组织变革与发展的规划设计
十三．组织设计的程序
确定组织目标；确定业务内容；确定组织结构；配备职务人员；规定职责权限；联为一体
第九章人力资源管理
一．人力资源的内涵
是指一个国家或地区所有人口所具有的劳动能力的总和，它强调人口数量和质量的统一；狭义的人力资源——是指企业等组织雇佣的全部员工所具有的劳动能力的总和，它更为注重质量。
二．人力资源的特征：能动性、再生性、时效性、生产与消费的两重性、社会性
三．人力资源的作用
（1）人力资源是构成社会经济活动的基本前提；
（2）人力资源的质量是推动经济发展的关键；
（3）人力资源的收益递增性是促进经济增长的主要潜力
四．人力资源管理内涵
宏观：是指在一个国家或地区范围内，对全社会的各阶层、各类型的从业人员进行的从招聘、录用、培训、使用、升迁、调动、直至退休的全过程管理。
微观：是指企业等微观组织对本组织的人力资源进行的全过程管理。主要包括人力资源规划、员工招聘、员工培训、绩效评估等一系列工作程序。
五．组织人力资源管理过程
人力资源规划→员工招聘→员工培训→绩效评估
六．人力资源规划
1、含义：是指根据组织的发展目标和战略规划，通过对组织未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，对组织的人力资源管理活动进行的总体规划。简单说，人力资源规划就是在适当时间为适当职业配备适当数量和类型的工作人员，是组织进行人力资源管理的首要步骤。一份完整的人力资源规划包括人力资源总体规划和具体业务规划两个层次。
2、人力资源规划的作用
（１）．是组织开展人力资源管理活动的基础
（２）．为组织战略目标的实现提供人力资源保障
（３）．能促进个人目标与组织目标的相互融合
3．人力资源规划的内容：包括人力资源总体规划和具体的业务计划两个层次。
4．人力资源规划的程序：评价组织现有的人力资源；预测组织未来需要的人力资源；制定面向未来的人力资源行动方案。
七．员工招聘
1、含义：是指把有能力的申请者吸引到组织空缺职位上的活动过程。它实质上是一种组织与应聘者个人之间双向选择的动态过程，目的是实现人员与职位的匹配。
2、员工招聘的作用：构筑组织竞争优势的关键；决定组织经营业绩的前提；发挥组织人力资源管理职能的基础。
3、员工招聘的程序
发布招聘信息；对应聘者进行初选；对初选合格者进行知识与能力的考核：智力与知识测试、绩效模拟测试；对考核合格者进行面谈；选定录用；评价和反馈招聘结果
4、人员选拔：
（一）内部选拔指组织中出现职位空缺时，从组织内部选拔符合条件的员工予以填补。
优势：有利于调动员工的工作积极性；有利于保证选聘工作的正确性；（３）有利于被聘者迅速展开工作。
弊端：可能造成“近亲繁殖”现象；可能引发内部矛盾。
（二）外部选拔指组织中出现职位空缺时，按照一定的标准和程序，从组织外部选拔符合条件的应聘者予以填补。
优势：为组织注入新鲜血液；缓和组织内部矛盾。
局限性：对内部员工造成打击；可能出现选拔失误；外部选拔人员需要较长调整期。
5、人员的录用
作出初步录用决定后，还要：（１）背景调查；（２）健康检查；（３）签订试用协议；（４）注册报到。八．员工的培训：是指组织对员工进行的有计划、有针对性的教育和训练。
1、员工培训的目标：（１）适应职位要求；（２）提高综合能力；（３）转变态度观念
2、员工培训的内容
（１）技术技能培训（２）人际关系技能培训（３）解决问题技能培训
3、员工培训的方法
（１）在职培训：职务轮换、预备实习
（２）脱产培训：课堂讲座、电视录像、模拟练习
九．员工的职业发展
1、组织的职业发展规划：从组织角度看，职业发展规划是指将员工个人发展与组织发展相结合，对决定员工个人职业的主客观因素进行测定、分析和总结，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使员工的职业生涯目标与组织发展的战略目标相一致。
作用：确保组织获得需要的人才；增强组织的吸引力以留住人才；使所有组织成员都有成长和发展机会
组织在促进员工职业发展中的主要责任：加强目标沟通；为员工的职业发展规划提供依据；为员工的职业发展进行指导和支持。
2、员工个人的职业发展规划：从员工个人角度看，职业发展规划——是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标及实现目标的手段，使自己在人生的不同阶段得到不断发展。
个人职业发展规划中，从以下几方面认识自己：价值观、兴趣、知识与能力、个性与风格。
十．绩效评估
1、含义：是指组织定期对员工的工作行为，业绩表现及其对组织的贡献进行考察评价。组织中每个员工的工作绩效，直接影响着整个组织的经营业绩。必须定期对组织员工进行绩效评估，以便作出客观公正的人事决策，更好地实现组织的发展目标。
2、绩效评估的目的
（１）为组织的人力资源规划提供依据
（２）为确定员工的工作报酬提供依据
（３）促进组织和个人的共同发展
3、．评估标准
由组织的管理者、员工及有关专家共同确定。首先，组织的管理者对组织的总体目标最为了解，是制定评估标准的发起者；其次，组织员工对自己从事的具体工作最为熟悉，应该参与评估标准的制定；再次，由于管理者和员工缺乏制定评估标准的专业知识和技能，还应邀请有关专家参与。
主要评价三方面与工作业绩有关的内容：（１）个人特征（２）工作行为（３）工作结果
分类：（１）主观标准；（２）客观标准
4、绩效评估的方法
（１）书面描述法；（２）关键事件法；（３）评分表法；（４）行为定位评分法；（５）多人比较法；（６）目标管理法；（７）３６０度反馈法：上级、客户、同事、下属、本人。
5、绩效评估的程序
（一）确定评估目标
（二）选择评估执行者
（三）实施绩效评估
（四）反馈评估结果
（五）将评估结果备案
第十章组织文化与组织变革
一．组织文化含义：
是组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有组织特色的价值观念和行为规范的总和。组织的个性即组织文化，它不仅影响组织一般成员的行为，还制约着管理者的决策选择。二．组织文化的特征：实践性、独特性、相对稳定性、可塑性、综合性
三．组织文化的内容：（１）组织的价值观；（２）组织精神：是组织经过共同奋斗的和期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是现代意识与组织个性相结合的一种群体意识，反映了一个组织的基本素养和精神风貌，是凝聚组织成员的精神动力。（３）组织伦理。四．组织文化的结构：潜层次的精神层（根本）、表层的制度系统、显现层的组织文化载体（直观）五．组织文化的功能：（１）导向功能；（２）发展功能；（３）整合功能；（４）激励功能；（５）约束功能；（６）辐射功能。
六．组织文化的塑造（当前许多组织导入ＣＩＳ系统）
（一）选择组织的价值标准。
（二）强化员工的认同感：广泛宣传；树立典型；培训教育。
（三）提炼定格。
（四）巩固落实，建立必要的制度保障；组织领导者得率先垂范。
（五）丰富发展。
七．组织变革
1、含义：是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行的各种调整和修正。组织是一个动态系统，组织的生存与发展就是不断寻求和保持组织目标与组织内部条件、组织外部环境之间动态平衡的过程。
2、组织变革的动因
（１）外部环境的变化：顾客、竞争、科技、经济、法律、政治、
（２）内部条件的变化：目标因素、规模因素、技术因素、管理因素
3、组织变革的两种观点
（一）“风平浪静”观认为，组织是一艘在风平浪静的海洋中行驶的大船，船长和船员都清楚地知道前进的方向，他们以前曾经作过多次这样的航行，整个航程平静而可以预见，偶尔遇到风暴才会有变化出现。根据“风平浪静”观的假设，组织面临的环境是稳定和可预见的，对现状的打破是偶然和暂时的。
（二）“急流险滩”观则认为，组织是一只在不断出现险滩的湍急河流中航行的小木筏，船员以前从未一起出过航，既不熟悉河流的构造，也不清楚最终驶入的方向。根据“急流险滩”观的假设，组织面临的环境是动态的和不确定的，变化是一种自然的状态，对变革的管理是一个持续的过程。
4、变革的推动力量：组织中的管理者是推动组织变革的主要力量。外部咨询专家主要充当顾问角色。
5、组织变革的阻力，是指反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。
原因：对不确定性的恐惧；对既得利益的威胁；对未来发展认识不足。
6、排除变革阻力的方法
（１）增进内部沟通；（２）加强教育培训；（３）发动全员参与；（４）把握策略与时机。
7、组织变革的内容
（１）结构变革：局部调整、重新设计
（２）技术变革
（３）人员变革
（4）文化变革
8、组织变革的方针：（１）精心设计；（２）全面发动；（３）周密组织
9、组织变革的基本程序
（一）进行组织诊断：确定问题；找出原因
（二）设计组织变革：制定变革方案；确定变革阻力
（三）实施组织变革：推广变革；管理变革
（四）评估组织变革：变革前后比较；行业标杆比较
10、组织变革的方式
（１）按变革的起始点分：自上而下式、自下而上式、上下结合式
（２）按变革方案的形成过程分：强制式、民主式、参与式
（３）按变革的进程分：突变式、分段发展式
（４）按变革的力量来源分：主动思变式、被动应变式
第十一章领导原理
一．领导的概念
领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。这一过程包括激励下属、指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，以及解决成员之间的冲突等。
领导者——是担任某项职务，扮演某种领导角色，并实现领导过程的人。领导者是领导过程三要素的核心因素，是领导过程各种人际关系以及人与情景相互作用的核心，领导的素质与领导水平是事业成败的关键。
二．领导与管理（区别）
（１）管理强调理性及控制，而领导则在乎直觉和情感；
（２）管理的实践和程度在很大程度上对应于大型组织的出现，领导则是相对于变革而言；
（３）领导者不一定是被任命的，他极可能是从一个群体中自然产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。
三．领导的特点
（１）体现了人与人之间的关系；
（２）是一种“投入”与“产出”；
（３）是领导者、被领导者及环境的函数；
（４）领导作用的“互惠效应”。
四．领导的职能
（一）目标确立职能
（二）总体规划职能
（三）激励
（四）监督指导职能
（五）协调控制职能
五．领导者权威：
1、影响因素：
权力性的影响力：指的是由组织赋予领导者的能够使得被领导者服从的影响力，其核心是“权”。主要成分有：传统因素、职位因素和资历因素。权力性影响力带有一定的强迫性和不可抗拒性，并以外部压力的形式来发生作用。人们的心理与行为主要表现为被动和服从。权力性影响力对于人的心理和行为的作用是有限的。
非权力性的影响力：非权力性影响力——是领导者个人的品质、品德、学识、才能等不属于权力范围的影响力，其核心是“威”。包括：品格因素、才能因素、知识因素和感情因素。与权力性影响相比，非权力性影响力具有更大的作用，是领导影响力的关键所在。在它的作用下，被影响者的心理和行为表现为被吸引、接受和自觉自愿地服从。这种影响力对人的心理和行为可以产生强大的激励作用。
权力性影响力与非权力性影响力的结合——“权”与“威”的结合
区别：权力性影响力的特点有：（１）职权是法定的权力，带有一定的强制性；（２）是职权是由外界赋予的，是外来因素；（３）职权的大小、变更既有法定性，又带有领导体制的规性。
非权力性影响力的特征有：（１）是领导者自身行为和素养的体现，很容易引起人们对领导者的敬佩感、依赖感和服从感；（２）行为和素养是领导者本身具备的，因而非权力性影响力是内在因素的作用；（３）可以由领导者根据工作需要及自身状况及时调整，具有灵活性。
联系：（１）两者有机统一，权力是领导的前提，领导者手中握有实权，才可能去支配资源，实现领导职能；而威信是领导的基础因素，崇高的威信是领导者的内在魅力，它能使人们由衷地、自觉地和心甘情愿地接受领导。（２）两者之间相互影响。威信的高低往往可以制约实际权力的大小，权力本身总会让领导者看上去威严和值得敬畏与服从。
六、激励原理
1、概念：指的是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。
激励必须有激励的对象，而且激励对象有尚未得到满足的需要；激励对象有多方面需要，必须采取多种激励措施来满足；激励是一种内在动力，激励效果的强弱是一种变量；激励的最终目的是调动组织成员的工作积极性；通过激励调动个体积极性的方法是激发个体的动机；激励要使员工产生的动机有利于组织目标。
2、激励的特性：相容性，惩奖性；过程性；可变性。
3、作用：有利于组织目标的实现；有利于激发和调动员工的积极性；有助于将员工个人的目标与组
织目标统一起来；有助于增强组织的凝聚力及各组成部分的协调性。
是指从研究组织中的个体行为和群体行为出发，发现个体和群体的行为规律，利用不同的方法和手段来激发、引导组织成员的行为以有效地实现组织及其成员的目标。
4、激励过程——就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又产生新的需要，引起新的动机和行为。这就是激励过程。
（1）需要
概念：需要是个体对其生活和发展的某些条件感到缺乏而力求获得满足的一种心理现象。
需要的特点：针对性、复杂性、发展性、重复性、竞争性、驱动性
需要与个体行为：（１）需要是产生人的行为的原动力；（２）个体业已形成的需要，决定着他的行为；（３）每一次个体行为的完成，都可能使个体的某种或某些需要得到满足，继而又产生新的需要。
（2）动机
概念：动机是引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足某种需要的欲望、愿望、信息等的心理因素。
动机是在需要的基础上产生的，需要转化成动机的条件：需要应达到一定程度；必须有一定的外界诱因，环境中还要有能使需要得到满足的目标。
动机的分类：原始动机、一般动机、习得动机（与激发员工积极性关系最大）
动机的功能：发动功能；选择和导向功能；强化功能
动机和个体行为：动机是个体行为的直接动因：维持行为的指向性；保持行为的连续性；引发行为的内驱力。
（3）行为——是指人所表现出的各种动作的总称，是人与环境之间的交互作用。行为是需要和动机的最终结果，也是组织所关心的重点所在。
行为的特征：都是由动机引起的；是有目的的；是可以激励的。
勒温的场论公式：Ｂ＝f(Ｐ，Ｅ)。Ｂ—人的行为；Ｐ—个体特征；Ｅ—环境特征。该理论表明，行为是指有机体在环境影响下所引起的内在生理和心理变化的外在反应。激励产生的根本原因也可分为内因和外因，内因取决于个体，外因取决于个体所处的环境。
第十二章领导理论
一．人性假设理论
（一）“经济人”假设——Ｘ理论（以亚当·斯密为先驱，泰罗制为代表，麦格雷戈提出）
在人们的生活水平还不富裕的情况下，“胡萝卜加大棒”的管理方法还是有效的。
（二）“社会人”假设（梅奥提出）
（三）“自我实现的人”假设——Ｙ理论（麦格雷戈提出，综合了马斯洛和阿吉里斯）
（四）“复杂人”假设——超Ｙ理论（代表人物是菲德勒。是一种情势理论。现代管理理论建立在“复杂人”假设之上）
二．领导特质理论
1、领导者特质：是指领导者所具有的在领导活动中经常起作用的基本条件或内在因素。其研究主要及中国在：身体特征；个性特征；才智特征。
2、斯托格蒂尔关于领导才能的特征：5种身体特征，4种智力特征，16种个性特征，6种与工作有关的特性以及9种社会特征。
3、包莫尔关于企业家的十个条件：合作精神；决策能力；组织能力；精于授权；善于应变；敢于求新；敢担风险；勇于负责；尊重他人；品德高尚。
4、科特关于领导者的6种素质：
掌握行业知识和企业知识；在公司和行业中拥有人际关系；有信誉和良好的工作记录；掌握基本的技能；拥有个人价值观；拥有进取精神。
三.领导行为理论：
1、勒温等研究者领导作风分为：专制型、民主型、放任型等三种类型力图科学地识别出最有效的领导作风。
就绩效而言，放任型低于专制型和民主型，并且民主型领导的群体的工作质量与工作满意更大。
2、领导行为四分图理论
两个基本的领导行为维度，分别称为关系组织和关心人，关心人只是领导者重点强调建立互信的气氛，尊重下级的意见与员工的感情，关心他们的利益和需求，鼓励部下发表意见等。关心组织是指领导者重视组织设计，明确职责和关系，确立组织、群体与个人的工作目标，建立明确的组织形态、信息沟通渠道及工作程序方法。
两个相互独立的维度即领导行为可分为四种类型。（１）低关心人而高组织的领导；（２）高关心人低组织的领导；（３）低组织低关心人的领导；（４）高组织高关心人的领导。一般来说，高组织高关心人的领导较好。当然，哪种最好或最差，要根据具体情况而定。
3、管理方格理论
在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
管理方格图中，１.1虚弱型领导；９.１任务型领导；１.９俱乐部型领导；５.5表示中间式管理；９.９协作型管理领导。9.9＞9.1＞1.9，5.5＞1.1。
4、领导系统理论
核心：如何有效地管理企业的人力资源
利克特的领导四系统模型：
（１）剥削式的集权领导；（２）仁慈式的集权领导；
（３）协商式的民主领导；（４）参与式的民主领导。
利克特认为只有参与式的民主领导才能实现真正有效的领导。
四.领导权变理论
1、菲德勒有效领导的权变模型
该理论认为领导的有效性主要取决于：领导者的类型；环境因素；有效领导模式。
领导本身的基本风格与领导的有效性是相关的，使用LPC的方法来研究领导者的动机类别：最不愿意与之合作工作的人（ＬＰＣ）调查问卷由１６组对应形容词构成，一般来说，LPC值较低（57分下）的是以关心工作为主的领导，LPC值较高（64分以上）的是以关心人为主的领导。
影响领导形态有效性的环境因素：领导者与组织成员的关系；工作任务结构；职位权力。
以工作为主的领导类型在非常适宜和很不适宜的环境条件下是有效的，当环境的适宜程度居中时，这类领导的效果较差。
应用：提高领导者的有效性实际上只有两条途径。（１）改变领导者的领导方式；（２）改变领导者所处的环境。
2、通路——目标理论（伊万斯提出，豪斯发展）
领导基本职责就是强化激励机制，将下属的内在动机与组织目标结合。
高度常规性工作和基层人员倾向于支持性领导方式；任务变化多端和中层、专业人员倾向于指示性领导方式。任务不明确应“高工作”，任务明确应“高关系”。
3、领导生命周期理论（科曼提出，赫塞和布兰查德发展）
有效的领导风格应当适应共下属不同的成熟度。（１）当员工处于低成熟阶段时，“命令式”领导有效；（２）当下属的成熟度逐渐提高时，高工作、高关系的“说服式”领导有效；（３）当下属的成熟度有较大提高时，支持的、无指导的“参与式”领导有效；（４）当下属相当成熟时，抓住主要的决策和监督工作就可以实施比较有效的领导，“授权式”领导有效。
随着下发由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应当按高任务、低关系——高任务、高关系——低任务、高关系——低任务、低关系逐步转移，这种推移变化就形成了领导方式的寿命周期。
成熟度低——命令式——高任务、低关系
较不成熟——说服式——高任务、低关系
比较成熟——参与式——低任务、高关系
高度成熟——授权式——低任务、低关系