财务管理奖
关键词：零售航母、业态齐全、财务创新
成立17年来，它从一家营业额2亿元的小型公司成长为销售规模达463亿元的中国沃尔玛，成为连续十年以营业额计，中国最大的快速消费品连锁零售企业和首家在联交所上市的中国零售连锁超市。在财务管理上，它创造性地实施了“耦合式”财务管理，将内部和外部的财务相关者都视为“顾客”，财务上的主动性和前瞻性，为超越行业的速度发展奠定了基础。
从“铁面”到“公仆”
——联华超市耦合财务管理模式
一向站在企业幕后，被认为理应默默无闻的财务部门究竟能创造出怎样的不同？
联华超市的财务部门会告诉你，不仅可以创造出不同，而且可以创出花样。那就是：变被动为主动，将自身嵌入企业纷繁的枝节之中，无论对内还是对外，都把服务做到前面，真正地把相关者当成客户，和他们协调共生。
如果说联华超市的蓝黄色标志是一面旗帜，那么如今，这面旗帜已经插满了全国20个省市及直辖市，18年前的“小公司”联华超市俨然成为中国庞大的连锁超市企业，以世纪联华、联华超市、快客便利等三种名号涵盖大卖场、标准店、便利店三大业态，门店总数达近4000家。
这无疑是个颇具成长性的行业——就在2008年《财富》“全球500强”榜单中，零售业巨头沃尔玛公司销售额已经达到3787.99亿美元，再次位居榜首。但连锁零售业的挑战也同样显著，遍布全国多个省市的众多网点，纷繁的供应商……对于联华超市来说，还有对加盟店的管理和兼并收购带来的整合问题。现在，在联华的大卖场、标准超市、便利店三大业态中，除了大卖场都是自营以外，标准超市和便利店中加盟店都占到50%以上。这样做的好处是可以迅速扩大网点，增强联华超市品牌的影响力，同时能带来很好的收入。但也确实增大了管理成本，并使风险系数加大。不但如此，从2000年开始，联华超市还实施了全国发展战略，而其中一个很重要的手段就是并购，2002年，联华以2.1亿元收购了浙江的华商集团，两年后又相继收购大连友嘉集团在沈阳的2家大型综合超市、杭州解百超市53%的股权，成立杭州联华生鲜超市，并于当年11月出资7700万元，获得石家庄当地规模最大的超市万利福的5家大型综合超市的控股权。
分支繁多、管理琐碎，怎样才能更好地掌控风险，确保战略的科学制定以及有力执行？跨区域、多业态的跳跃式增长和扩张，对财务管理带来的挑战如何解决？
显而易见，作为企业的“血液”掌控中心，在内部，财务部门要和销售、战略等众多部门配合；外部，则要和供应商、银行等打交道，要更大限度地发挥财务的潜能，必须使纷繁复杂的关系清晰起来。
联华超市财务部门选择了更深入地“走进去”，采取耦合式管理模式。
传统的财务管理仅仅侧重于财务的核算管理，尽管与内外众多部门有着撇不开的联系，但总体上，财务是被动的，与相关者之间的关系也松散随意。而联华超市的财务部门要做的，正是将这种关系拉紧，主动出击，突破单纯的财务核算，在决策职能、业务职能、战略职能等方面都贡献出一己之力。
实现这一转变的核心，就在于将相关者都视为客户，真正地强化前瞻主动意识和服务功能。
比如与企业战略的耦合。
对任何企业来说，战略的制定都与企业的财务状况有着密不可分的关系，但一般情况下，
财务部门所扮演的，只是一个监控者的角色。财务数据是考核各个业务部门战略推进情况的工具，而其具体操作者——财务部门，能让人联想到的除了冷冰冰的数字，找寻不到任何温情。
但一切也可以不同。
联华超市财务管理部门就正在试图让自己真正成为战略决策的参与者，也成为各个业务部门的合作伙伴，共同推进战略的实施，而不是僵硬地监督。
现在，每年年末，联华超市财务管理总部都会对全公司新一年的财务战略进行规划，决定来年公司整体的财务管理发展目标。
随后，财务管理部门还会牵头各相关部门，组织制定与该战略相匹配的业务制度、流程操作书，包括投融资计划，人才储备计划等等。而进入到计划实施阶段，财务管理总部会一如既往支持推进各项工作的顺利开展，实时对下属业态、地区公司的工作进行检查、复核、监督，以确保各项工作有时效、有节点地实施。
而在战略的具体执行上，分支繁复的联华超市采取了集中管理的对策。集中采购、资金也集中管理。不但商品的结算、资产的结算都是统一管理的，连人员、薪酬都实行集中管理。因为门店遍布面很广，所以层层分级，三大地区，三大业态。而这些大区和业态的高层就由总部来委派，他下边又分区域，再由他来委派。
这样做的一个非常显著的好处是，保证总部对下级拥有管理能力，从总部推行下去的制度才能有效落实，确保执行力。
比如在财务上，联华超市现在从上到下建立了会计中心制度，通过300多个会计中心对3500多家机构进行核算和监控。在各业态和地区公司分别设立财务总监，由总部委派并进行考核。财务总监既受上级财务总监的领导，对上级负责，同时又受同级总经理的领导，是经营者的助手。
如此双重领导体制的意义显而易见。一方面财务总监理应协助经营者完成企业的绩效目标，对企业投资人负责；另一方面，财务管理有很强的专业性，由财务总监贯彻、执行总部的财务政策、财务制度、财务目标和标准化流程，形成了一个既相互制约、又相互协助的体系，完善企业组织架构管理。
而早在2001年就利用IT手段固化的集团财务政策，更统一了财务语言，决策分析中心和绩效指标体系也早已经建立起来。这一切，都大大地增强了财务管理的执行效率和力度，从而为财务部门更好地与其他相关者建立真正的耦合关系，协调共生打下了基础。
事实上，对于“洋品牌”，联华超市也在不断学习。相较于家乐福和沃尔玛的专一大卖场模式经营和稳健式发展，联华超市是多业态、发展快速的；而相对于中国国内的同行们，联华超市则赢在战略，注重3年规划、5年规划，然后通过集中管理把战略很好地落实下去，这就是联华超市的优势。而财务管理，则犹如贯穿之线，而且这条线越来越清晰、主动。
什么是耦合模式
《辞海》（1999）将“耦合”解释为，“两个或两个以上的系统或运动方式之间通过相互作用而彼此影响的现象”。系统耦合是能使两个或两个以上的系统相互作用、彼此影响和融合，进而形成成分更为复杂、结构更为合理、功能更为高级的统一体的状态和过程。系统耦合能够形成相互依赖、相互协调、相互促进的良性互动关系。
具体到联华超市的耦合财务管理模式，就是指财务管理部门在“相关者是顾客”的理念下，实现与企业内部、外部相关者之间相互作用、彼此影响和融合，进而形成相互依赖、相互协调、相互促进的良性互动关系的管理模式。
联华耦合式财务管理将过去的被动适应式财务管理变革为现在的主动前瞻式财务管理。
其中，财务相关者是指企业内部或外部与财务活动具有相关关系的部门，如企业内部的战略部门、采购部门、销售部门、研发部门等；企业外部的银行、税务、基金等部门，这些部门与财务管理部门存在着信息的互递以及不同程度的相互影响。
例如，财务与销售的耦合，财务通过主动前瞻地解决对客户的让利幅度、返利点、回款时间与速度等一系列问题来促进销售部门与客户的关系；财务通过科学有效的绩效管理帮助销售部门处理好业务员之间的利益关系；财务部门通过与统计、会计和审计的主动合作实现财务部的“收入与支出”与销售部的“买入与卖出”的统一——以合理的支出和最低的成本来获得最大的效益，意味销售财务管理的到位，是保证销售流程每一环节畅通无阻的重要因素，是企业实现销售任务和实现利润最大化的保障。（见图1）
图1 耦合式财务管理示意图
先和谐，才发展
——“耦合式”模式的价值及意义对分支复杂，机构庞大的大型企业来说，管理内耗甚至可以成为企业最大的成本。如果说，西方国家的企业寻求更多的是以严谨的制度来解决这一难题，那在中国，更简洁的突破口则在于文化。
著名国学大师、北京大学教授季羡林说过，中华文化渊远流长，而中国文化的精髓是和谐，和谐是中华民族送给世界的伟大礼物。
的确，中国文化理想追求的最高境界就是和谐。自古以来，中国就主张“和谐”，“礼之用，和为贵，先王之道斯为美”。“易经”符号则是中国和谐文化的思辨基因组图谱。
社会要和谐，事实上，同样的理论也适用于企业。尤其对于同时与内外多个部门拥有紧密业务关系的部门来说，掌握了和谐之道，才能真正实现与相关者的融合，由此推动企业减少管理成本，迅速发展壮大。
那怎样才能和谐？耦合式模式或可提供参考。而且，需要强调的是，这一模式不仅适用于财务管理，其他部门同样可以以此为鉴。
同事也可成客户
——客户第一理念的延伸
在企业界，尽管规模大小不一，所处行业各异，“客户第一”却几乎是所有企业秉承的宗旨。那么，在企业内部呢？
海尔显然早已做出了表率。早在1998年，为应对卖方市场向买方市场的转变，海尔便推行过自我革命——流程再造，将部门与部门之间、上下流程之间、上下公司之间都改造为市场关系，互为客户。这样做的目的是为了把外部市场压力转化为内部市场压力，解决企业规模扩大后如何继续保持创新能力的矛盾，并为每个员工提供个性化创新空间，以满足客户个性化需要。
但是不是只有制造有形产品的部门才能在企业内部和其他部门建立起这种客户关系呢？
当然不是。事实上，无论行政、财务……即使那些曾被认为是企业内部最传统，也最缺乏创新潜能的部门，只要将“客户第一”的理念真正贯彻于心，改变就会由此开始。
联华超市的耦合式财务管理模式的前提，正是建立在将内外部财务相关者视为客户上。这并非一句简单的口号，而意味着财务部门“大脑”的深刻变化。简单地说，即财务部门由监控者者转变为服务者，真正成为企业员工的“公仆”。
传统的财务管理反映的是决策者、财务机构、业务部门三者之间的关系，决策信息通过财务部门实施对业务的监控，业务部门的信息主要通过财务部门加工提供给决策者。传统财务的工作是被动的、非服务型的，财务管理侧重于财务的核算管理，财务部门与战略部门、业务部门、供应商、银行等金融部门的关系也是非耦合式的。财务、业务、决策是非一体化的，财务部门与相关部门关系也是松散的。
联华耦合式财务管理将财务管理职能与决策职能、业务职能、战略职能耦合，将过去的被动适应式财务管理变革为现在的主动前瞻式财务管理。联华耦合式财务管理通过凸显财务部门的顾客理念、突出与战略的“过程耦合”、强调与企业业务部门的“无缝链接”、强化供应商关系管理和优化相关金融生态系统实现自己的体制创新。
分析这一耦合财务管理模式，可以发现，其关键成功因素有以下几点：
1、基于企业战略的财务部门管理职能定位
每年年末，联华超市财务管理总部会对全公司新一年的财务战略进行规划，决定来年公司整体的财务管理发展目标；随后，牵头各相关部门组织制定与该战略相匹配的业务制度、流程操作书，包括投融资计划，人才储备计划等，待计划实施后，财务管理总部一如既往支持推进各项工作的顺利开展，实时对下属业态、地区公司的工作进行检查、复核，监督确保各项工作有时效、有节点地实施。
2、财务战略执行机制——财务总监委派制
公司制定了《财务总监委派制》，在各业态和地区公司分别设立财务总监，由总部委派并进行考核。财务总监既受上级财务总监的领导，对上级负责，同时又受同级总经理的领导，是经营者的助手，如此双重领导体制的意义显而易见。一方面财务总监理应协助经营者完成企业的绩效目标，对企业投资人负责；另一方面，财务管理有很强的专业性，由财务总监贯彻、执行总部的财务政策、财务制度、财务目标和标准化流程，形成了一个既相互制约、又相互协助的体系，完善企业组织架构管理。
3、财务风险控制——强化内控建设
联华超市财务管理总部陆续颁布了《财务管理制度》、《资金管理制度》、《单证结算制度》、《费用审批条例》、《联华超市预算管理制度》、《股权投资管理条例》、《网点投资审核管理条例》和《企业并购管理条例》等制度，并制定了相匹配的流程，实现了由事后救火向过程监控的转型。至此，我们通过资金集中管理和单证结算管理，解决了现金流量不足所带来的支付风险；通过预算管理的过程控制，揭示了企业的经营风险；通过深化投资分析和优化决策
流程，有效降低了投资风险；通过统一财务管理流程，确保了全国各子公司的财务标准化的实施，并建立了预警机制、风险化解和危机应对机制。
4、财务信息化——提升综合管理水平
联华超市财务管理总部从管理创新、制度创新和技术创新着手，大胆重组和优化已有的财务流程。财务管理总部花费一年的时间实现了联华全公司的会计语言统一，并利用IT技术，建立金蝶K/3财务集中化管理系统，构建了以上海总部为枢纽，分布全国各子公司的高速信息网络，使总部实现了对所有子公司财务数据的实时查询、检查、采集、分析与汇总，革新了传统的单据手工录入方法，并将分散在各门店各公司的财务核算改为总部或区域集中核算。2004年建立了全国统一结算管理信息系统，以加强公司一体化资金结算管理，支撑跨区域，多元化的业务拓展以及全国性深入决策支持。该系统上线后，联华已基本在公司范围内实现了统一结算，单证结算效率，资金管理水平实现了质的飞跃，运用计算机技术杜绝了结算工作中的漏洞，加强了企业内部控制，降低了企业的资金风险。目前，联华正在将K/3财务集中化管理系统升级为金蝶EAS系统，可以提供集成的集团财务管理、集团人力资源管理、集团采购管理、集团分销管理、供应链管理、协同平台等50多个应用模块，在实现管理信息透明化、业务流程可视化、工作方式人性化、应用软件平台化的基础上为联华超市提供行业及个性化解决方案、移动商务解决方案，实现企业间的业务协作和电子商务的应用集成。
5、强化资金管控——明确现金流量管理的中心地位
财务部注重强化资金集中管理，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险，确立“以现金流量为中心，以资金监控为重点”的资金管理指导思想，明确现金流量管理在企业管理中的中心地位，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理。通过商品、资产单证统一结算、网上银行和收支两条线等集中化的资金管理模式，实现总部对付款系统的集中管理，资金的统一管理、调度和规划利用。在比较分析的基础上合理使用筹资渠道和金融工具，有效降低资金成本，积极调度短期闲置资金，提升资金运作的收益。
6、全面预算管理——支撑企业业绩文化
联华采用了全面预算管理模式，它是实现公司治理和企业整合最基本、最有效的手段，是一种开放式、自主式、价值化的战略导向式管理，它有利于形成与企业发展战略相配合的战略保障体系。一方面，全面预算管理以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。另一方面，它运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。同时，通过预算运行过程和结果的分析，进而再评估或修正企业战略，从而能够对企业战略起到全方位支持的作用。正是这样一种“业绩文化”，为联华超市追求更高、更远的预算目标提供了保障。
7、注重人才培养——构建坚实财务团队
随着公司的高速发展，财务管理总部高度重视财务人才的培养，在加大力度进行内部培养的同时，也注意引进了一批综合素质高的人才。对前者部门有计划地安排轮岗，以人为本，在合适的岗位安排合适的员工，人尽其才。对后者，部门为其安排了岗前、岗位、轮岗3个阶段的培训，并使其能快速了解联华的实务工作，适应联华的工作节奏，并适时给予其新的课题进行分析，在调研中不断提升个人专项业务能力。财务管理总部始终提倡为各类人才提供其展示才华的舞台，由此构建起的财务管理团队，相信能继续为联华事业添砖加瓦。在部门文化的建设上，树立部门先进学习标杆，积极提携新人等一系列情感激励方式，使我们的员工有良好的职业道德，他们热爱本职工作，以高度的事业心和责任感、勤勤恳恳认真履
行各项职责。平日部门也经常组织业务培训，每月工作会议上进行工作经验交流，切实把各项工作做好。
让企业生态系统“活”起来
对联华集团的“耦合式”财务管理模式，具体可做如下评价：
核心价值
首先，该模式凸显了财务部门的顾客理念。财务部门贯彻集团“顾客第一，唯一的第一”的企业理念，将“内部财务相关者”视为“内部顾客”，将“外部财务相关者”视为“外部顾客”，主张财务的主动性和前瞻性。
第二，突出与战略的“过程耦合”。在企业战略制定前积极调研，从安全、效率和效益的角度积极提供“价值”层面的建议；在企业战略制定过程中，财务注意从长远利益利益与短期利润平衡的角度力促战略的综合形成；在企业战略执行中，主动前瞻式配合采购、商品管理等“使用价值”形成部门“正确地”做战略所形成的“正确的事”。
第三，强调与企业业务部门的“无缝链接”。在与企业业务部门的耦合中，作为“价值管理”的财务管理部门实现与业务部门，的共同理念下，财务管理部门通过全面预算和绩效管理等手段，实现“价值管理”与“使用价值管理”的统一。
第四，强化供应商关系管理。在与供应商的耦合中，财务管理部门注重供应商关系管理，实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系，作为扩展与广义上的协作互助伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢的保证体系。
第五，优化相关金融生态系统。在与金融机构的耦合中，财务管理部门发挥行业特色，与银行等金融机构实现需求与供给的对等，互为“供应商”与“消费者”。
成熟度
在联华超市的发展过程中，财务管理部门不断调整自己与相关者的关系以适应和促进企业的快速发展，在这一过程中，耦合式财务管理逐渐形成。
首先，联华超市财务部门逐渐实现与业务部门的耦合。在与企业业务部门的耦合中，作为“价值管理”的财务管理部门实现与作为“使用价值创造”的业务部门的“无缝链接”。联华超市财务部门通过彻底贯彻全面预算管理和绩效管理,实现与业务部门的“无缝链接”。
为了实现基于战略的绩效目标，财务管理部门立足“过程耦合”——提供战略建议、参与战略制定、主导战略执行。在企业战略制定前、战略制定中和战略执行时从安全、效率和效益的角度，主动前瞻式配合采购、商品管理等“使用价值”形成部门“正确地”做战略所形成的“正确的事”。
财务部门与供应商的耦合，主要立足于切实贯彻供应商关系管理，与供应商建立和维持长久、紧密伙伴的关系，通过对双方资源和竞争优势的整合实现双赢的保证体系。在与供应商的耦合中，力争与采购部门协作同供应商建立合作伙伴关系，促使供应商在动态环境下面对组织结构、业务流程不断变化的情况下实现快速适应和调整实现对市场状况的敏捷反应。
在与金融机构的耦合过程中，财务管理部门发挥行业特色，与银行等金融机构实现需求与供给的对等，互为“供应商”与“消费者”。借助各大银行的网银系统建立结算中心，对集团的资金实现实时监控和掌握，对下属单位做到“你的钱，我能看到你怎么花”，实现了“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”。
耦合式财务管理是现代管理理论在财务领域的体现，联华的成功实践是对现代财务管理模式创新的一个注解。
可借鉴性
联华超市耦合式财务管理具有很强的借鉴意义。将“内部财务相关者”视为“内部顾客”与将“外部财务相关者”视为“外部顾客”的理念是现代财务管理所必备的；财务部门与战
略的“过程耦合”最终能够实现企业运用“正确的人在正确的时间正确地做正确的事”这一理想状态；财务与企业业务部门的“无缝链接”能够实现“价值管理”与“使用价值管理”的统一，促进企业目标的实现；财务部门的供应商关系管理能够与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系，实现双赢的保证体系；与金融机构的耦合，能够优化相关金融生态系统。
联华财务管理模式详解
——如何实践耦合模式
一．管理模式执行的核心流程
在联华耦合式财务管理模式中，财务部门以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配等财务活动，在信息化的基础上实施全面预算管理。
1、财务与战略部门的耦合流程：
在与战略部门的耦合过程中，财务管理部门立足“过程耦合”——提供战略建议、参与战略制定、促进战略执行。在企业战略制定前积极调研，从安全、效率和效益的角度积极提供“价值”层面的能够力促战略形成的建议。在企业战略制定过程中，财务注意从长远利益利益与短期利润平衡的角度力促战略的综合形成。
在企业战略执行中，主动前瞻式配合采购、商品管理等“使用价值”形成部门“正确地”做战略所形成的“正确的事”。实现这一目标的财务工具是全面预算管理。全面预算是推动战略执行的管理工具，也是将集团战略落实到集团经营和财务管理工作中的有效途径。充分发挥财务的前瞻作用，保持安全、规模、效益、质量的均衡发展。运用财务工具对战略规划按年滚动修订，监控存量资产和新增投资的效益，关注经常性利润和现金流量，控制整体债务，并以此控制集团的投资规模和发展节奏，根据重大资产经营、对外投资活动做好动态平衡控制，以保持集团规模、效益、质量的均衡发展。分析公司的战略和目标，确定企业的关键绩效指标，然后分解为部门、岗位和个人指标，通过目标的层层分解，建立起基于公司战略的绩效目标体系，保证每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致。
2、财务与业务部门的耦合流程
在与企业业务部门的耦合中，作为“价值管理”的财务管理部门实现与业务部门的“无缝链接”，在“顾客第一，唯一的第一”的共同理念下，财务管理部门通过全面预算和绩效管理等手段，实现“价值管理”与“使用价值管理”的统一。全面预算是推动战略执行的管理工具，也是将集团战略落实到集团经营和财务管理工作中的有效途径。通常财务部门与业务部门一起，在每年的第四季度就需要对下一年经营和财务状况的进行预计或规划，根据下一年经营和财务目标配置集团资源，为下一年集团经营和财务工作预先确定的目标和考核标准。然后，在预算实际执行过程中进行控制和分析，并根据实际执行情况和内外环境变化情况进行必要的修正或调整，有效引导集团经营和财务工作达成预算目标，从而以年度的预算来确保集团战略规划地实现。
为了实现基于战略的绩效目标，促进企业上下级间通过持续不断的双向沟通，对目标达成共识，通过上级和职能部门及相关人员的绩效指导，使绩效管理与日常工作相结合，及时解决出现的问题，保证目标顺利实现，从而使企业战略落到实处。作为绩效管理保证，制定公司和部门的绩效考评管理制度，员工申诉制度，相关的奖惩、培训和人事调整制度等。3、财务与供应商的耦合流程
在与供应商的耦合中，财务管理部门以客户关系管理的理念维护供应商关系，实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴的关系，作为通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的保证体系。在与供应商
的耦合中，力争与采购部门协作同供应商建立合作伙伴关系。财务部门通过审核采购合同，按照采购合同的规定及时付款，与供应商信息共享，在合作和信任的基础上分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险。力主实现在优化供应商选择、控制库存量的同时又能为企业运行提供保障；促使供应商在动态环境下面对组织结构、业务流程不断变化的情况下实现快速适应和调整实现对市场状况的敏捷反应。
4、财务与金融机构的耦合流程
在与金融机构的耦合过程中，财务管理部门发挥行业特色，与银行等金融机构实现需求与供给的对等，互为“供应商”与“消费者”。财务部门发挥现金型企业的特点，通过寻找银行理财，建立主动性的银企关系。作为外部机构，银行不容易了解到企业的实际情况，财务部门主动地让银行了解联华超市。在与银行的沟通中，将公司的情况以及未来的业务发展计划告知相关银行，建立银行对于联华超市的信心。实现在关键时刻，银行才可能从你的角度帮你想办法，尽可能提供方便。借助各大银行的网银系统建立结算中心，对集团的资金实现实时监控和掌握，对下属单位做到“你的钱，我能看到你怎么花”，实现了“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”。
5、财务与其他相关者的耦合流程
在与其他相关者的耦合中，财务管理部门以快速、高质量的服务与其他相关者建立联系。（见图2）
图2 财务与其他相关者的耦合流程示意图
二．管理模式执行的核心组织
财务组织的任务
首先公司实行财务集中控制，财务信息传输涉及三个不同层面：公司财务管理总部——业态、地区公司财务管理部——业态、地区公司下属区域或子公司财务部。企业在明确了各层面的财务权限和责任后，实行财务总监制度，并在全公司范围内实行预算管理，强化财务管理制度，建立集中的资金管理系统。
财务组织架构（见图3）
1、财务总监，更多地参与公司价值创造和价值实现过程的高层管理，提升财务的决策支持功能。财务总监全面负责联华体系的财务管理、风险监控，协助总经理为达到已定战略目标而进行的必要的财务规划活动，包括资源规划与配置、制定政策、建立年度目标及实施财务计划这四项中心内容，参与营运资本管理、资本预算、筹资和资本结构管理等重大决策。
2、财务管理总部还需具备承担会计核算、投资与资产管理、融资与资金管理、全面预算管理、管理报告等管理职能。
3、总部通过业态、地区公司的董事会实现对其派出财务总监，并由下属公司的财务部对其下属子公司派出财务经理。
图3 财务组织架构图
财务管理总部的职责
1、管理联华体系内各地区和业态的资金预算，合理调度并充分使用流动资金，减少资金的沉淀，降低总体资金成本；配合联华十年发展战略计划的顺利进行；
2、负责指导联华体系内各直属子公司的单证流转与货款结算；
3、负责联华公司总部的资金融通与分配；
4、按照《会计法》、《企业会计制度》、《企业会计准则》的要求，负责联华体系会计核算集中化管理和会计核算工作的指导；负责联华体系的会计核算，并确保及时、准确、完整的提供各类会计报表及财务信息；
5、负责制定及完善联华体系内会计制度与内部控制制度，包括《会计核算制度》、《财务会计制度》、《费用审批制度》、《资金管理及结算制度》、《全面预算管理制度》；
6、负责协调与税务部门之间的关系，指导各地区和业态做好税务策划工作；
7、负责联华体系财务管理信息系统的开发与维护，满足企业内部不同
层面的财务信息需求，提高各级财务信息的有效利用率；
8、负责各地区和各业态财务总监和财务经理的任命、调动，并负责对其进行指导、管理、和服务；
9、组织、指导和监督公司各级预算管理中心的日常管理工作，传达预算的编制方针和程序，指导和督促预算方案制定；跟踪预算执行进度，通过差异分析报告、专题报告和预警报告等形式，加强对预算执行的事中控制和事后评价；
10、按时完成各类报表，认真做好经济指标的分析，为公司的经营决策服务。做好会计档案及预算和统计资料以及统计报表的整理、装订和保管工作。
三．管理模式执行的考核体系：对财务总监的考核
1．考核目的
总部通过对下属业态、地区公司财务总监的考核，确保公司的财务战略管理思想得以落实，保证下属业态、地区公司的财务管理质量。通过考核财务总监能及时了解自己的团队在过去阶段工作的情况，对存在的问题有一个清晰地认识，并可通过培训、改进工作方法，提高执行力，提升管理能力，更好地履行财务总监的职责。
2．考核内容
①制度执行
遵守并执行财务管理制度、会计制度、费用审批制度、投资管理制度、财务管理流程等制度。
②会计基础管理
按照统一的会计语言进行核算：按照公司统一规定的会计科目及其定义进行相关经济业务核算。账账相符、账实相符：财务数据与业务数据一致、资产(包括现金、实物资产)账实相符、定期清理债权债务、在建工程、认真编制银行和内部往来调节表并无长期挂账情况。
③发票、收据：发票、收据管理的完整性、合法性；一切收人及时、全额入账。
④会计档案资料管理：档案目录、会计凭证、会计账簿、会计报表和电脑数据的备份的完整性。
⑤审计工作
配合做好审计工作：公司及集团审计、境内外审计工作。负责提供审计资料并进行审核：会计报表附注、审计准备资料、法律文本及其他工作。
⑥人员管理
定期对财务人员进行会计企业文化和业务培训：要求每年制定计划，每月上报实际培训情况，包括：内容、次数、参加人数。做好财务管理人员培养、招聘及储备工作：要求做好计划并实施。
⑦项目管理
财务集中：要求合理设置组织架构、财务岗位、改进流程和方法、做好年度计划并按照时间进度要求开展财务集中工作。
资金管理：要求确保资金的安全，各账户的银行存款余额按照总部核定的范围内、积极争取银行网上联网，严格执行资金管理制度，加强资金的管理，减少银行存款的沉淀金额，降低资金成本。
预算管理：认真编制年度预算，按时编写预算分析，重点对实际完成情况与预算的差异原因进行分析，并提出改进建议。
⑧上报工作
各类财务报表工作要求按照报表的时间要求完成各类报表、确保会计报表的准确性。月度、年度工作小结和工作计划按时上交并质量保证。
⑨财务管理总部布置的其他重要工作
认真完成财务管理总部布置的其他临时重要工作
3．考核奖惩办法
①评分依据
财务管理总部以社会审计、内部审计、月度部门检查为评分依据，对于审计中发现的违反财务制度规定的每一项事项，均扣一分，满分100分。
②考核周期
一季度一次汇集各单位的检查意见，对地区业态财务管理工作进行考核；年度进行综合评分。
③考核评分标准
每季度评分占年度综合考核分的25％，依据季度评分得到全年的综合考评分。
④奖惩办法
年度综合考核分连续2个年度低于90分，将建议进行更换。
四．管理模式执行的主要工具
1、强化财务风险控制的内控建设
联华超市财务管理总部陆续颁布了《财务管理制度》、《资金管理制度》、《单证结算制度》、《费用审批条例》、《联华超市预算管理制度》、《股权投资管理条例》、《网点投资审核管理条例》和《企业并购管理条例》等制度，并制定了相匹配的流程，实现了由事后救火向过程监控的转型。
2、提升综合管理水平的信息化
财务管理总部花费一年的时间建立金蝶K/3财务集中化管理系统，构建了以上海总部为枢纽，分布全国各子公司的高速信息网络，使总部实现了对所有子公司财务数据的实时查询、检查、采集、分析与汇总，革新了传统的单据手工录入方法，并将分散在各门店各公司的财务核算改为总部或区域集中核算。目前，联华正在将K/3财务集中化管理系统升级为金蝶EAS系统，实现管理信息透明化、业务流程可视化、工作方式人性化、应用软件平台化。
3、强化资金管控
财务部注重强化资金集中管理，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险，确立“以现金流量为中心，以资金监控为重点”的资金管理指导思想，明确现金流量管理在企业管理中的中心地位，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，严把现金流量的出入关口，对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理。
4、支撑企业业绩文化的全面预算管理
全面预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。同时，通过预算运行过程和结果的分析，进而再评估或修正企业战略，从而能够对企业战略起到全方位支持的作用。正是这样一种“业绩文化”，为联华超市追求更高、更远的预算目标提供了保障。
五．管理模式产生的效益
联华超市股份有限公司于1991年起在上海开展业务，近18年的发展，以直接经营、加盟经营和并购方式发展成为一家具备全国网点布局、业态最齐全的零售连锁超市公司。于2007年12月31日，联华超市及其附属公司的总门店数目已经达到3,722家（不包括公司联营公司经营的门店），遍布全国20个省份及直辖市，继续保持中华人民共和国最大的零售连锁超市公司的行业领先地位。联华超市于2003年6月27日以H股形式在香港联合交易所有限公司上市，是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。
联华超市经营大型综合超市、超级市场及便利店三大主要零售业态，照顾了广大消费者的不同需要：三大业态分别透过“世纪联华”、“联华超市”、“快客便利”品牌不断扩张。近年来，“联华超市”、“快客便利”连续获得中国连锁经营协会特许委员会评定的“中国优秀
特许品牌”之一。
附：联华集团企业史及组织结构
联华超市股份有限公司（下称联华超市）于1991年起在上海开展业务，于17余年间，以直接经营、加盟经营和并购方式发展成为一家具备全国网点布局、业态最齐全的零售连锁超市公司。于2007年12月31日，联华超市及其附属公司的总门店数目已经达到3722 家（不包括联营公司经营的门店），遍布全国20个省份及直辖市，继续保持中国最大的零售连锁超市公司的行业领先地位。
联华超市于2003年6月27日以H股形式在香港联合交易所有限公司（以下简称“联交所”）上市，是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。集团经营大型综合超市、超级市场及便利店三大主要零售业态，照顾了广大消费者的不同需要：三大业态分别透过“世纪联华”、“联华超市”、“快客便利”品牌不断扩张。近年来，“联华超市”、“快客便利”连续获得中国连锁经营协会特许委员会评定的“中国优秀特许品牌”之一。
在18年的发展中，联华超市经历了三个发展阶段：第一阶段：创业（1991—1995），门店数达到41家，营业额实现2亿元；第二阶段：提速（1996—2000），门店数达到950家，营业额实现110亿元，网点年均增速55%，销售年均增速69%；第三阶段：全国发展（2001—2007），门店数达到3744家，营业额实现463亿元，网点年均增速18%，销售年均增速19%。
今天的联华超市从企业生命周期而言，正处于由成长向成熟过渡阶段。
联华超市在最初发展过程中十分注重对资本运作模式的选择，其最初门店的建立都是银行贷款及政府贴息的结果，走的是一条负债经营的发展道路。1996年联华超市进入发展的第二个阶段，通过资本投资，建立控股合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。继将上海陕北超市、新新超市、宏良便利、百家便利等门店纳入旗下后，又并购了排名位于前二十位的永昌超市。1997年，联华超市实行改制，正式组建了“联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币，吸引了诸如日本三菱商事株式会社等国际著名跨国公司的参股。同年，与法国顶级连锁超市“家乐福”合资组建了联家超市，在上海率先开出了超市大卖场，并在扬州、南京、以及上海市区和郊区成功组建了数个联华控股有限公司，使其规模迅速扩大。在此基础上，1999年底联华超市又与南京的长江超市实施资产重组，一举纳入其拥有的十家超市。同期还接收了为民超市的48家门店和天天配送公司。联华的规模呈几何级数般的迅猛膨胀。
在规模效应日益明显的同时，联华超市还积极探索着超市业态多元化发展的思路。在全力巩固和发展800～1000平方米标准食品型超市的同时，联华超市在部分中心城区和郊县开出了2000～3000平方米左右的综合型食品加强超市，配备商品15000余种，形成了食品超市与百货商店的混合体，并在部分城乡结合部开设了10000～30000平方米的超市大卖场，极大地满足了“双休日”大众消费的需要。此外，联华超市有限公司还将联华便利店的发展视为其主力业态延伸的新兴业态，形成了多元业态的经营网络。
“顾客第一，唯一的第一”是联华超市的经营理念。注重个性化的经营特色是联华超市得以快速发展的关键。1995年12月，联华超市抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品的经营。1996年3月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中心。1997年联华超市又有意识地将生鲜食品的经营与市政府的厨房工程贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏等地开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副食品等生产供应基地，开创了超市与园艺常定向种菜的先河。
2003年起，中国零售业进入新一轮的景气周期，社会消费品零售额稳步增长。2004年、2005年、2006年增长率分别达到13.3％、12.9％和13.7％，到2007年增长率已超过15％。
随着中国零售业在2005年正式向外资开放，家乐福、沃尔玛等外资超市巨头纷纷把中国作为重要战略拓展地，加快了在华扩张速度。随着中国零售市场开放程度的提高，作为快速消费品零售终端的超市行业，在今后几年外资超市巨头将进一步攻城略地，它们将通过并购等形式迅速提高在中国的市场份额。以规模经营为生存之道的超市行业，因外资超市巨头的扩张而竞争加剧，国内连锁超市企业面临的将是更为激烈的市场份额争夺。在外资超市连锁企业资金和商品采购优势的双重压力下，本土超市连锁经营企业只有居危思危，借鉴世界零售商巨头的发展经验，依靠资本的集中，上市发行股票，或是业内间的并购等扩张方式发展。
在这种外部环境下，联华超市坚持区域集中化、有质量的发展战略：继续以长江三角洲区域为发展重点，全面关注中心城区、规划新区、城郊区块、中心集镇各层级市场的网点资源，向市场纵深拓展。联华超市执行好网点开发流程，重视定位研究和网点再评估，保障发展质量；推进直营和特许加盟并重，大型综合超市、超级市场和便利店三大业态同步发展战略；坚持细分市场，推进强店战略，注重对成功转型经验的总结和应用；强化商品经营能力，致力于建立具有持续优化商品结构能力；致力于基础管理能力的提升，推进经营管理的标准化建设和流程改善；奉行以人为本的宗旨，继续坚持绩效为导向的企业文化；完善耦合式财务管理模式，强化财务的主动性和前瞻性，进一步加强财务与企业战略的耦合、财务与业务的耦合、财务与供应商的耦合、财务与金融机构以及财务与其他相关者的耦合。
在企业文化上，联华超市一直紧守“顾客第一，唯一的第一”的理念，采取以客为本的市场策略，旨在以具竞争力的价格提供品种繁多的优质商品和增值服务，为顾客提供愉快的购物体验。我们的使命，是巩固领导优势，在中国零售市场建立卓越地位。
联华超市奉行以人为本的宗旨，继续坚持绩效为导向的企业文化：建立公开、公平的人才选拔和储备制度，加强人才储备培养；运用员工能力素质模型，建立科学的薪酬体系和考核机制；进一步完善培训体系，内训与外训相结合，同时提高培训的针对性，并建立培训质量评估体系，提高培训质量。
在联华超市，财务管理深化“顾客第一，唯一的第一”的理念，将“财务相关者”视为顾客。企业内部的业务部门如采购、商品管理等视为内部顾客，将银行、税务、投资者等视为外部顾客，时刻强化客户关系管理导向。
组织结构
联华超市的组织结构属于分权基础上的事业部制，企业组织总体上分为两块：区总、业态、支撑部分和总部职能部门。其中，区总、业态、支撑部分属于业务层面，按照地区分为浙江联华、广西联华和江苏联华；按照业态分为上海标超、世纪联华和快客便利；按照支撑部门分为生鲜物流和加盟总部。总部职能部门按照职能的不同分为总办、人力资源、财务管理等13个部门。（见图4）
图4联华超市组织结构图
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/be14491671.html, 基于财务共享模式下的资金管控体系研究 作者：郭高路 来源：《经济视野》2016年第06期 随着我国经济的飞速发展，市场经济深入推进，国家之间的联系愈加紧密，航空运输企业作为国际交流的主要渠道，在社会中的作用越来越重要，财务管理成为了管理内容的常态。现如今，行业之间的竞争异常激烈，由于人们生活水平的提高，选择航空旅行变成了许多人首选的出行方式，因此很多航空公司在我国异军突起，彼此之间的竞争非常激烈。从本质上而言，航空企业比拼的实质就在于经济效益，与财务管理水平息息相关。航空运输企业在实际工作中会涉及到汇率、材料引进等各种资金问题，企业必须严格加强管理，做好制度、流程和人员的控制，基于财务共享模式实施资金管理，从而促进企业更好的发展。 财务共享模式的概述 共享服务管理模式出现于20世纪90年代，首先在国际上流行开来，受到了各个国家的推崇，它能够将现有的一种经济职能结合到新的发展战略领域，并通过设立专门的管理机构实施管理和服务。共享服务的种类多样，包括财务、人力、资源、法律等的共享，也是企业管理的一种创新办法。 进入21世纪以来，市场经济全面开放，企业之间的竞争非常激烈，财务共享模式作为一种全新的财务管理办法，在企业管理中起到了十分重要的作用。该共享中心资金管理方法主要能够实现标准化服务、集中化管理，通过竞争机制的引入降低企业的成本，为企业创造更多的价值。 财务共享模式在实际应用中受到的制约因素 虽然近年来我国的财务管理水平有了明显的提升，财务共享的能力也变得更加突出，但是受到传统观念的束缚以及能力条件的影响，使得航空运输企业在实施财务共享管理过程中还会受到很多因素的限制。 第一，法律因素。财务管理、财务共享、资金管理都与法律工作有着非常密切的关系，完善的法律规定能够规范财务共享的模式和方法，让企业根据切实可行的法规开展工作，并在遇到纠纷的时候通过法律渠道解决问题。 第二，现代企业制度因素。航空运输企业随着社会经济的发展和行业的深入推进，也需要进行革新。现代企业制度是以完善的法人制度为基础的企业经营形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但是很多航空企业将其视为与自己无关的内容，还无法理解法人的概念，成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。
事业部制管理模式的构建与应用 本世纪20年代初，通用汽车公司购并了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德?P?斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对原有组织的事业部制改造，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，从而奠定了事业部制管理的基础，因此事业部制又称“斯隆模型”。 但是，在我国大多数的企业中，多数事业部是靠公司母体自己“孕育”出来的新业务形成的，这就需要企业花相当长的时间培育新业务，使之逐渐成熟以准备将来能“自立门户”。很多企业在新业务尚不成熟的条件下，就将新业务组建成不同的“事业部”，实际上，事业部仍然由总部实施集权式管理。但是随着事业部的不断成长，“翅膀硬了想分家”，总部却苦恼该不该分家。这样的矛盾成为事业部管理过程中普遍遇到的问题。 我们认为造成这类管理问题的原因有两点:首先，中国企业在对事业部制管理的认识上存在着偏差;第二，企业对于构建事业部制管理体制缺乏系统性设计。本文作者通过归纳咨询项目中的实践经验，总结出事业部制管理模式的构建方法。 理解事业部制管理:首先回答三个问题 理解事业部制管理的概念可以通过回答这样三个问题来理解: 第一，事业部制管理是否是对事业部的管理, 第二，采用事业部组织结构中，事业部的定位是什么,总部和事业部的关系怎样, 第三，事业部制管理的最核心原则是什么,
第一个问题，事业部制管理就是对采用事业部组织机构的管理。因此事业部管理是否合理，首先取决于事业部的组织结构是否正确。那么事业部的组织结构应该是什么特点,这涉及第二个问题。 第二个问题，组织结构实际上是责权分配的载体。那么在事业部组织结构中，一方面，事业部应该拥有完全的经营自主权，能独立进行生产经营活动、独立核算，是“独立的职能集合体(设计、生产、销售)[1]”因此事业部是作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。而事业部又非绝对完全独立的单位，事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行。另一方面，总部的定位是监控、协调与服务的主体。事业部组织结构实际上“将政策和政策的执行区别开来，并细化了二者在整个组织结构中的位置[2]”。总结内容见表1。 表1 事业部组织结构中事业部与总部定位表 第三个问题，斯隆在通用汽车公司改革指导性文件――《组织研究》中，对事业部制管理实践进行了研究。其中，斯隆提出事业部制管理模式是“协调控制下的分权运营模式”的概念。具体来讲，斯隆提出事业部制管理有两条原则: (1) 每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。――作业单位分权化 (2) 某些中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调。――参谋服务部门集中化 因此，“集中决策，分散经营”为事业部制管理的最核心原则。 事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，我们认为，总部基本权力应包括:重大决策权、合理监控权、高层人事权。
集团管控的三种具体模式 2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论 打印|收藏| 字号 分享到：. 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业
财务共享服务四大案例（图表详解）
来源：《首席财务官》杂志 作者： 日期：2013-06-28 编辑：admin5 友 打印 收藏 返回首页 发送给好
从 20 世纪 80 年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用 已经在中国深刻蔓延。
文 / ACCA（特许公认会计师公会）、德勤 财务共享服务四大案例
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于 2009 年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平 移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初 衷主要是由于 2009 年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集 团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心 项目是众多变革项目的其中之一。 秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务 部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业 化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确： 提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长 扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。 目前共享服务中心人数为 235 人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖 范围达到其 70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企 业为主的 68 家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公 司提供服务。 实际操作 作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构 成： 采购至付款室 销售至收款室
一、财务共享服务概述财务共享服务是共享服务在财务领域的应用，财务共享服务中心本质是一个信息化的平台。企业通过建立和运行财务共享平台，使财务组织和财务流程得以再造，使一些简单的、易于流程化和标准化的财务工作，包括核算、费用控制、支付等，集中到统一的信息化平台上来进行处理。二、财务共享在我国应用现状根据调查，目前我国境内已超过500家共享服务中心，其中，已有近百家中国本土企业开始走上财务共享之路。就我国目前已建立的财务共享服务中心而言，大部分选址在大城市及其周边地区，而最近几年的地域分布呈现出从东部环渤海地区、长三角地区以及珠三角地区向中西部内陆地区转移的重要趋势。内部地区，特别是省会城市，已渐渐变成财务共享服务中心建设选址的重要 地区。总体来看，目前我国财务共享服务中心的发展尚且处于 发展的初级阶段。大多数企业建立的财务共享服务中心，核心 是对财务会计工作的集中处理，其模式可以概括为核算共享、报销共享和资金共享和共享平台运营的3+1模式。在这个阶段，财务共享服务中心只是交易层面的共享，并没有延伸到其他环节。只有少数企业集团在会计工作集中式处理的基础上，开始进入财务共享发展的中级阶段。他们尝试将财务共享向业务延伸，打通业务 与财务核算的壁垒，以共享平台支撑共享服务向资产管理、项目分包、合同管理等相关业务领域进行深度延伸。三、与传统财务管理模式的区别基于财务共享服务的新型财务管理模式改变了传统的财 务业务工作处理模式，与传统财务管理模式有明显区别。新型
财务管理模式通过建立类似流水线作业这样的方式，通过精确分工， 统一标准，借助新的技术手段，达到规模效应，总结下来有以下几个 方面典型特性第一，规模性。通过合并统一原有分散差异化的财务活动形成规模效应，以此提高工作效率，降低整个运行成本；第二，统一性。对共享中心负责处理的工作进行标准化和统一的 执行规范，这样不仅提高管理效果，也能支持后续拓展；第三，专业性。共享服务中心通过更精确的分工，实现人员专业技能和知 识的培育，通过专业分工提供更市场化的服务；第四，技术性。共享服务中心依赖于高效率的能覆盖整个公司范围的高度集成的财务 信息系统平台，借助统一的信息化平台、硬件设施和网络条件；第五，协议约束。共享服务中心与服务对象之间通过签订协议界定双 方关系和责任界面，在协议中明确共享服务中心提供的服务、质量要求、费用标准等；第六，强调服务。共享服务中心立足于服务，以提高客户满意度为目标。传统财务管理模式中存在集中核算模式，这与财务共享服务中心相类似。会计集中核算是指企业的主要会计工作集中在会计部门进行的一种组织形式。在这种形式下，与财务共享服务中心相同，企业内部各单位不进行单独核算，而只是对所发生的经济业务进行原始记录，以减少核算层次，精简会计人员。但是，财务共享不等同于会计集中核算，也可以说， 财务共享是会计集中核算的高级阶段。会计集中核算是一种企业发展战略，注重企业资源的集中管控和成本降低。而财务共享服务则侧重于将企业分散的、重复的、同质性的、易于标准化的、
北京华联综合超市有限公司 营运规范 内部资料严禁外传编号：OPSＣ 18
目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了
前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。
事业部制下的财务管理体制与模式 一、现代企业组织结构形式：事业部制事业部制是企业按照所经 营的事业，包括按产品、按地区、按顾客 （市场）等来划分部门，在企业内部设立若干事业部。每个事业部之间独立核算，在企业内部的经营管理上拥有自主性，各事业部既是受集团总部控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 事业部制的突出特点是“集中决策，分散经营”。它的优点是： 1.充分授权，自主经营，增强产品专业经营力量。把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，有效调动人、财、物等资源，将个人技术和专业知识在生产和销售领域得到最大发挥，提高劳动生产率和产品竞争力。 2.纵向整合，快速响应，增强企业内部竞争活力。按产品、地区、 顾客（市场）等组建事业部，尽可能减少组织机构及业务界面，缩短办事 流程，最大限度地提高工作效率。 3.横向协同，资源共享，有利于实现集团内部资源最优配置及整体利益最大化。将职能部门与业务经营部门的明确分开，各事业部共同分享职 能部门的管理资源，促使集团效益最大化。 随着企业经营的多元化发展及市场竞争的日益激烈，国内部分企业
开始尝试事业部制这种企业组织模式，以解决企业内部业务过多交叉、职能部门庞大、层次多等问题，都已取得明显成效。中国美的集团的巨大成功就是有赖于采用事业部制这种组织结构的创新。 二、事业部制下的财务管理体制与模式事业部本身并不具备法人资 格，但在财务上往往被作为“一级利润” 中心进行独立核算并自负盈亏。但从实际运作过程中看，事业部的独立核算具有相对性，诸如对资金运作、物资采购、法律咨询、公共关系等业务活动仍需由集团统一管理。为此，对于事业部财务机构的设置存在一定灵活性，如何对其进行财务职责定位、权限划分，将会直接影响事业部财务运作的效率及质量，进而影响组建事业部的成效。 （一）事业部财务机构的行政隶属问题目前事业部财务机构有两种模 式：集团财务委派制（以下简称委派制） 和事业部隶属制（以下简称隶属制）。第一种模式委派制下，财务机构隶属集团总部财务，财务经理由集团总部财务直接委派，财务人员在行政上直接接受集团总部财务的领导，但在业务上直接隶属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成该事业部经营管理责任目标。第二种模式隶属制是指财务机构隶属事业部下属的职能部门，财务经理由事业部部长直接任命，财务人员在行政和业务上均受事业部领导。换句话讲，委派制仍保持了财务的一级核算模式。隶属制下则将财务一级核算模式改为财务二级核算模式。 通过调研及论证，笔者认为实行委派制要优于事业部隶属制。其理由
（一）某集团总部集分权式—扁平化管理财务体系 某新设公司集团层级制管理弱化和投资管理项目公司较少，在集团平台层面下设专业性公司虽以法人实体成立公司仍视为部门服务管理的利润中心，财务管理工作由集团平台财务统一管控，“一套财务班底管理几家公司”类似内部财务集中核算。以扁平化的集分权式财务管理逐步推进，尤其在资金管理、预算管理、投融资管理、财务制度标准化等方面采用集权化业务管理与服务。公司新设和成长期，因财务人员管理仍由项目公司管理层分权管理，财务在集权管控方面虽有集团公司关于“财务一管到底”、“资金管理全控无死角”的管理理念支持，在财务集权管理的博弈中需砥砺前行推进财务管理体系建设。其中需要说明的事项： 1.各项目子（专业、参股）公司财务人员配备3人是理论上的最少人员配备。 2.新设集团平台公司的财务体系建议优先采用集权式管控，保障集团战略落 地实施和促进财务体系建设，把下属公司视为“利润中心”管控。随着企 业的发展阶段和情况不同，适当性（或差异性）分权到下属项目公司。
WORD格式-可编辑（二）某集团总部集权—共享式管理财务体系 专业知识--整理分享
上图组织架构分析：某上市公司的集团总部财务管理采用集权---共享式管理财务体系，依托于成熟化的财务信息化管理系统-SAP，及下属各子公司的业务收入系统与SAP系统的有效衔接，同时，全集团的大部分业务数据、生产数据、成本费用、人工成本等均可以通过SAP实现数据共享、财务核算。在集团总部的集权财务管理体系下，通过财务共享服务中心管理各级子公司，大大减少各子公司（项目公司）的财务人员，仅需在项目现场配备1-2名财务支持或协调人员；不但降低了财务人工成本，同时标准化、规范化的财务管理流水线作业、分工专业细化，大大提升核算准确度和效率；由于共享财务管理的可复制性强，集中全集团资金优势，有助于行业投资的专业性分析研判，各个方面均体现了财务管理服务与集团公司的战略发展，满足集团公司未来快速扩张带来的对财务人员快速对接、资金管控、财务管理等要求。 （三）假想的集团总部集分权—嵌入式价值创造型财务体系 总结中国现有的财务建设按照财务成熟度情况可以划分为：核算管控型财务体系、管理集权型财务体系、战略发展型财务体系、价值创造型财务体系等四个阶段。财务管理体系化建设中往往以价值创造的理念推动各项工作，但若实施价值创造的财务体系，需要打破财务固有的单体法人核算制的思维局限，站在集团整个产业链的角度来审视内部协同效益最大化，运营理念、收益管理、税收筹划、绩效考评、人员配备等等都需“一盘棋”的管理布局。 嵌入式价值创造型财务体系就是“棋盘线”。若从企业价值链中分析，直接增值活动为：投融资管理、资金集中管理、项目营运财务管理活动；间接增值活动为：账务核算、税务筹划、成本分析、决策分析等财务活动。无论哪一项财务活动，若能深入挖潜、顺藤摸瓜都存在价值创造空间，而且通过财务活动的挖潜为企
北京华联综合超市有限公司营运规范
内部资料严禁外传编号：OPSＣ18
目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了
前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的
服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。
目前，很多地方都纷纷将引入共享服务中心纳入地方发展高端服务业、实施产业升级战略的重要途径，并将其与金融等相关产业实行了协同发展，促进地方新型服务业的体系化建设。但是，财务共享中心所需人才呈现规模大、专业性强等特点，导致其已经成为各地发展财务共享中心的最大障碍。因此，对于财务共享中心人才培养、支持方面的探索显得尤为重要。 共享服务中心近来成为组织设计、管理控制理论、实务探讨的热点，频繁出现于我们的视野中。在各类共享服务中心中，发展最快的当属财务共享服务中心。目前，很多地方都纷纷将引入共享服务中心纳入地方发展高端服务业、实施产业升级战略的重要途径，并将其与金融等相关产业实行了协同发展，促进地方新型服务业的体系化建设。但是，财务共享中心所需人才呈现规模大、专业性强等特点，导致其已经成为各地发展财务共享中心的最大障碍。因此，对于财务共享中心人才培养、支持方面的探索显得尤为重要。 一、财务共享服务中心的概念及优势 共享服务中心是大型企业内部相对独立的、为各个业务部门和地区提供标准化共享服务支持的实体，相当于企业的服务内包中心。共享服务中心主要包括信息技术共享服务中心、人力资源共享服务中心、财务共享服务中心等。目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，是指通过在一个特定的地点和平台来集中完成企业分布于世界各地的各种财务流程。从操作层面而言，财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。
财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，财务日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展。财务共享服务，并不是简单合并重复性的日常工作，也不是把人员集中在一起办公，提供服务。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，把工作重心转到高价值的决策支持上来，更好实现财务职能，满足核心职能的需要。具体来说，与传统分散式财务管理相比，财务共享服务的优势主要体现在以下几方面： 1．运作成本降低，工作效率提高 通过建立财务共享服务中心对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。同时，在企业整体业务量保持不变的情况下，运用财务共享信息平台，可以减少财务人员和中间管理层的数量，降低了企业的人工成本。 2．提升管理水平，实现对标管理 通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表。
浅析财务共享常见的几种运营模式 财务共享是一种全新的、更有效率的、更为综合的、较低成本的财务管理模式创新。近几年，财务共享服务在中国蓬勃发展，越来越多的企业尤其是央企、世界500强、国企、民营头部企业等大型企业集团，选择将财务共享服务作为财务转型的契机，采用虚拟或现实会计工厂化运作模式，提高基础财务处理效率，规范财务管理水平，并释放更多财务人员去履行业务经营、管理会计、决策支持、预算管理、税务筹划等业务财务或战略财务相关的价值创造型职能。 财务共享中心建立，并非只是财务共享系统的建设，而是包括组织、人员、流程、系统的再造变革以及观念的改变，是利用信息技术、流程工具等手段，将复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化、流程化的事情信息化的过程。但由于各个企业集团所面临的约束条件千差万别，因而在财务共享中心建设中面临各类决策时所依据的前提要素和判断准则甚至执行效果都各有特色。 作为国内财务共享系统的发轫者与实践者，久其软件基于百余家大型企业集团财务共享承建经验，总结了财务共享常见的几种运营模式以供参考。 财务共享中心运营模式的分类与对比
通常，我们看到的财务共享运营组织主要有两种:物理集中的财务共享中心、虚拟的财务共享中心。 1.物理集中的财务共享中心 首先我们谈谈物理集中的财务共享中心，这是将原有企业集团内分布在不同地点、不同财务组织中的财务人员集中到一个或多个特定地点，建立物理的共享中心。通过集中的财务共享组织、优化的业务财务流程、统一的财务核算标准、高效的财务共享平台，帮助企业集团完成财务数字化、合规化、标准化、专业化转型，降本增效。这是实现财务共享的常用方法，也是目前国内外大多数财务共享中心所采用的运营模式。 物理集中的财务共享中心一般划分为“单中心”、“多中心”两种模式，模式的选择要与企业集团实际的管理架构、财务共享中心运营实际情况相匹配。两种模式对比如下:
一、关于事业部制 近年来，我国不少企业（包括饭店集团）对事业部制又开始有所青睐，据笔者记忆，我国最早学习海外经验、实行事业部制的是天津新港船厂，时间是20世纪80年代初，后来新港模式为国内敏感的企业家所关注，曾经风行一时。对于大企业来说，事业部制确实有着较大的吸引力。为了充分发挥事业部制的优点和作用，有必要对事业部制有一个完 整的了解。 1、事业部制的起源 事业部制是从功能部制发展而来的。事业部这种组织形式最早出现于1924年，由美国通用汽车公司常务副总经理斯隆创立，其起因是该公司当时合并和购买了许多小公司，规模急剧扩大、产品种类和经营项目增多，致使无法实施有效的管理，斯隆的改革取得了明显的效果，因此事业部制的组织形式又被称为斯隆模型。 2、事业部制的划分原则 事业部制最常见的划分是以产品为原则和以地区为原则，有的公司还以细分市场的顾客群为原则。事业部实行独立经营和独立核算，统管一个方面的经营决策，负责承担上级下达的指标和任务。 3、事业部制的设立原则
组织结构的设立方式是由公司的战略决定的。以产品为例，可以按不同产品设立；即使是单一产品，也可以按不同的档次设立，以服务产品酒店业为例，就可以按高、中、低星级酒店来设立。对多元化经营而言，则按不同产业来设立事业部，事业部制也往往被视作适应多元化经 营的组织形式。 4、事业部制的两种职能 一种事业部的职能是管理、协调型，对下属企业进行战略指导；另一种事业部则充当利润中心，这种事业部是强有力的，它可以让上级脱出精力，只需下达战略指令即可。它的职能是帮助公司增值、统一管理下属企业、制定战略计划供上级决策。 无论哪种事业部都不直接参与下属企业的日常运作，它的主要精力是战略层面、而非具体的战术，以充分发挥下属企业的积极性和主动性。 5、事业部制的优点 事业部制由于专门针对某个主题，可以集中精力把握市场规模和市场需求，对竞争对手能够了如指掌，可以适应不断变化的外部环境，其应变能力加大、应变速度加快，优点是十分明显的。 6、事业部制的缺点 世界上没有十全十美的东西和模式，没有适用一切的最好办法，只有最适合的办法。就是对最适合的办法而言，也是优、缺点并存的。对事业部制来说，其优点明显，但缺点也是存在的。 事业部的数量增多，使公司总部的管理成本增加；事业部权力的不断增大导致了不同事业部之间的各自为政，总部要化费大量的精力进行
集中式财务管理模式 篇一：企业集团研究 企业集团研究 —以内蒙古蒙牛乳业集团为例 【摘要】随着国内市场经济体制的不断完善，国家相关优惠政策的推行，使得很多企业不断发展壮大起来，也逐渐走向集团管理模式。本研究通过对内蒙古蒙牛乳业集团为例，来探讨了其采用集中式财务管理的具体情况以及存在的缺陷、问题，通过针对性的分析，以找到有效的解决措施，进一步完善管理模式，为其他集团企业财务管理模式的选择提供借鉴。 【关键词】集团企业；集中式财务管理；财务管理模式；蒙牛乳业 一、企业集团概述 （一）的含义和特征 1.的含义 主要是指集团性企业在经营管理活动中产生的各类财务决策都是由集团总公司来执行的，这个决策权集中在总公司，它主要是集中管理、控制子公司内部的经营以及财务，并在此基础上做出决策，而子公司要严格执行这一决策。从其含义可以看出集中式财务管理属于一种组织形式，是高度集中财务决策权的，是集团母公司对子公司的相关财务事宜
有着绝对性的决策权，进行相对严格的管控，比如统一管理旗下子公司的资产、成本、内部控制、会计核算、投资等。 2.该模式的特征 （1）管理集中。集中式的财务管理并不只是针对集团企业的财务，也会管理企业的经营生产活动、销售活动、库存等； （2）直接管理的方式。集团企业主要是通过网络信息技术来管理财务，在一定程度上降低了基于传统管理模式的财务流程复杂性，也就是缩减了很多中间环节，使得集团高层能够直接管理底层工作人员； （3）管理比较迅速。集团母公司的财务负责人能够结合会计的动态信息，做出及时、合适的财务安排，并借助网络信息技术来传达，进而实现财务管理的网络化。 （二）的可行性和必要性 1.必要性 （1）实现集中式的财务管理模式是集团企业走向战略发展道路的重要基础，其中“集”不仅仅是将权利集中，更是需要将人力、财物力等都集中起来，“约”就是指在集中的基础上需要树立节约的理念，合二为一，将相关要素集合起来，优化资源的配置，实现集团企业的战略性发展。 （2）集团企业实施财务集中管理模式，有助于使该企业的资金得到最优化的分配。实际上，财务管理活动就是以
联华超市案例分析 . 关键词：发展历程阶段战略swot 认识展望 1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。1992年联华超市连锁门店7家，小时1974万元。经过3年的发展，1995年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元。随着我国经济迅速增长，人民生活水平逐渐提高，连锁店经营方式广受消费者欢迎。公司通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内拓展服务功能。到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24亿元的销售额。1998年公司进入高速扩张时期。通过多渠道融资，多方式扩张，2001年公司在全国有1300多家连锁店，利润和销售额分别为1200万美元和17亿美元。2005年，联华超市的总门店数目已经达到3609家，遍布全国21个省份以及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续9年成为以营业额计中国最大的零售连锁超市。至2005年6月30日，联华超市的总门店已经达到3377家，比2004年净增加254家，继续保持行业领先地位。据中国连锁协会统计，2008年联华超市的销售规模超过500亿元，12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。 联华超市通过创业调整和高速扩张两个阶段。以低成本运行和目标管理为核心，在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势。公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。 创业调整阶段：最初门店的简历都是银行贷款及政府贴息，走的是负债经营的发展道路。1995年抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利店，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色。1996年通过资本投资简历控股合资公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。联华超市成立之初，经营业务主要集中在日常生活必需品。1997年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。联华超市改制，正式组建了联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币，吸引了诸如日本三菱商事株式会等国际著名跨国公司参股，同时与法国家乐福合资组建了联家超市，在上海率先开出超市大卖场，在多市成功组建了数个联华控股合资子公司，使其连锁规模迅速扩大 。 高速扩张：与南京的长江超市实施资产重组，纳入其拥有的十家超市，同时还接受了为民超市的48家门店和天天配送公司。2002年以1.2亿元收购了浙江的华商集团，华商属下的网点均纳入了联华华商旗下。2003年公司以H股形式在香港联合交易所有线公司上市，是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。截止2005年底，便利店门数达到1595家，加盟的便利店门店增加至714家。杭州、宁波与北京便利店业务成为继上海、大连后联华集团便利店业务心的盈利城市。在此阶段，联华超市通过资本投资，建立巩固合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张，走向江浙皖地区逐步走向全国，完成全国战略发展结构。 联华超市内部条件分析 ： 联华超市优势S分析 S1：联华超市改制，正式组建了联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币。 吸引了诸如日本三菱商事株式会等国际著名跨国公司参股，同时与法国家乐福合资组建了联家超市，在上海率先开出超市大卖场，在多市成功组建了数个联华控股合资子公司，使其连锁规模迅速扩大。 S2：年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。 S3：抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利店，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色
“财务共享服务模式”国内首次成功应用2007年4月6日，用友软件股份有限公司在上海召开“盈利与风险博弈下 的共享服务——2007中国企业共享服务管理模式高层论坛”。100多家证券、 保险与集团企业高管、管理专家、学者、研究机构代表参加了本次论坛。用友 软件发布了财务共享服务管理解决方案，该方案已经在国泰君安证券股份有限 公司得到成功实践，这是中国管理软件供应商在国内首次实现“财务共享服务 管理模式”的应用。 用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京先生指出，2007年用友开始进 入新的三年规划发展阶段，公司发展目标是成就世界级管理软件与移动商务提 供商。就在上个月29日，用友在北京发布了“盈利与风险博弈下的业绩管理”的管理理念，发布了用友高端业务商业模式，以及18个集团管理和行业解决方案。本次论坛所发布的财务共享服务解决方案，是用友软件面向大型服务业的 专业化解决方案。 共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管 理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESS FUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的 企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及 提高对内部客户的服务质量。 共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是 实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，它对企业传统管理模式造 成了极大冲击，具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、 更小的管理风险，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门展业束缚的 最新管理模式，是目前企业降低成本、提高服务水准中成效的一种管理模式。 据介绍，全球领先的企业已经开始采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为亚太本土最大的管理软件供应商，用 友软件敏锐而准确地意识到共享服务管理模式将是中国企业管理变革的主要趋势，针对中国大型服务企业特有的管理需求，提出中国企业财务共享服务模式 的解决方案，并在国泰君安证券股份有限公司得以成功应用。
企业集团财务共享后财务管理体制与模式 构建 一、前言 随着中石化企业集团的发展壮大，企业的人力资源、财务管理成本等也在不断增加，成为影响企业经营成本居高不下的成本之一，这必然会对公司的发展造成一定的影响。同时伴随着企业集团与各子（分）公司之间的财务管理问题的凸显和经营风险的增加，企业集团迫切需要将财务管理工作进行统一协调与整合，而此时财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式，正在许多跨国公司和国内中大型集团公司中兴起与推广，它是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，使整个集团的运作能力比各分散部门独立运作更加有效。因此，在此背景下中石化企业集团引进财务共享服务中心，并将企业集团的会计核算职能全部迁移到财务共享服务中心中。企业集团由此也产生了财务部门工作职能转变及财务管理体制与模式的重建，而财务管理体制与模式的有效建立关系着企业集团整体战略目标的实现及所有者的利益情况。研究企业集团财务管理体制与模式的构建是企业财务管理部门的重要工作，具有重大的研究价值。 二、材料背景简介 随着中石化集团公司的不断发展壮大，中石化集团已经成为中国最
大的一体化能源化工公司之一，其现有的全资子公司、分公司、控股和参股子公司共80余家，最大的股东是中国石油化工集团。在企业集团拥有众多子公司、分公司的同时，企业的财务管理成本也在不断增加，成为影响企业经营成本居高不下的成本之一，这势必会对公司的发展造成一定的影响。另外，企业集团在各个地区均设有子（分）公司，而不同地区的子（分）公司的财务管理、人力资源管理、资源配置等都各自为政，没有统一的标准和规范进行协调，企业集团难以实现统一管控，处在不同地域的子（分）公司财务、绩效得不到正确反映，股东无法预测投资结果，不愿意盲目投资，使企业扩张受阻，且集团公司旗下某一个分子公司出现问题，可能会牵涉到其他分子公司并产生连锁反应，企业集团的经营利润受到严重损失。在此种情况下，企业集团于2014年7月实施了财务共享服务模式上线试点运行，企业集团财务的会计核算职能统一迁移到财务共享服务中心，原企业集团财务仅保留财务管理职能。而面对新形式、新挑战和新常态，企业集团的财务管理人员必须对集团公司财务共享后所带来的财务管理体制机制的变化和工作职能转型的调整进行深入研究和探讨，认真面对新形势下财务管理工作的新机遇和新挑战，为企业财务管理实践和管理创新提供理论和实务支持。 三、集团公司财会管理模式特征分析 1、直接管理与间接管理相结合的财会管理模式 集团公司对旗下股份公司财会管理工作实行间接管理，对资产管理公司和直属非上市企业财会管理工作实行直接管理。集团母公司对股
案例14-5：上海联华超市的供应链管理 主题词：物流技术，自动订货，供应链管理 从当初累计亏损500多万元人民币，到如今每天3家店的扩张速度，上海联华究竟靠什么走出了困境？又究竟靠什么与家乐福、麦德龙、欧尚等世界商业巨头对垒？ 1.领先一步的“联华战略” 这位上海联华超市有限公司董事长王宗南认为，要成功实施“联华战略”，最重要的一条是必须按中国加入世贸组织后的国际竞争要求，用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。 正是凭借在这些核心技术上的提升，上海联华的高速发展才有了坚实的平台。一个商业企业的核心技术究竟是什么？王宗南说出了一个答案——这个技术主要包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术。 联华采购的商品已有两万多种，采购、财务部门与3000多家供应商有着业务和资金往来。传统的经营方式已经与现实需求越来越不适应。联华为此启用了EDI自动订货系统，首先与上海10家供应商联手试点。至今，联华的订货系统已与上百家大型供应商联网，随时沟通信息。 上海联华通过供应商平台采购的商品数量大约在2万至4万种左右，涉及到的供应商有3000多家。其中，像上海家化、达能饼干、雀巢公司等在内的1000多家供应商已通过我们供应商平台来自动供货。联华的外部供应管理，主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。通过联华所构建的‘供应商服务平台’，外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时供货。 与外部供应链不同，联华的内部供应链系统致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。现在联华在所有连锁店之间都建立起统一的信息系统，总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理。在上海总部的信息中心，工作人员轻点鼠标，分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息，都立刻清晰地显现出来。 供应链管理使得上海联华的总运营成本下降了10％。要知道，对于一家庞大的连锁企业来讲，10％的成本节余意味着什么？上海联华苦心构建的这条供应链不仅是一条连接供应商和用户的信息链、物流链和资产链，更是一条增值链，它使联华“订货——生产”周期缩短为原来的25％至30％。 2.打造“生鲜个性” 以往，上海市大大小小的超市几乎都是同一个“面孔”——百货为主，生鲜为次。而上海联华就是在这单一的面孔背后发现了自己的商机。他们在一次国际市场调研后发现：即使
1 事业部制集团架构模式的构建与应用 随着公司的战略发展，集团化管控成为公司发展的必需，合理的管控模式可以为公司的起到助推 器的作用。公司依据战略需要，初步确定了基于相结合的复合集团管控模式。而为了适应这种集团管控模式，选择了事业部制集团架构模式，为公司未来一段时间内重要的集团发展模式。但是对于事业部的集团架构模式的内涵，大家知道的并不是很清楚，下面我们就对事业部的集团架构模式做一下分析。 首先，我们看什么是事业部制： 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。 事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。 事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 其次，我们看一下事业部制管控模式是如何实现的 第一、事业部制管理模式设计的前提：必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现，首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制，总部基本权力应包括：重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。 3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力，而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下，总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。 第二、事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系 设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。(事业部制管理模式如图1所示) 所谓组织结构(设计)，即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。