277
图10-1 供应链发展的三个阶段
图10-2 传统物流模型
278 图10-3 传统物流下的主体关系
图10-4 传统物流下的运营效率是非常低的
F
图10-5 供应链的客户化模式
279
280 图10-6 跨企业间的协作
图10-7 供应链可以产生高效的顾客反应作
图10-8 供应链协
281
图10-9 一体化的三种模式
图10-10 协作性供应链管理模式第二节供应链模型分析
图10-11 SCOR 模型
实施最佳业务 现有业务实践
中日益增多的改变 业务单位各自
进行行政活动
内部共享式服务 合并行政活动
服务水平承诺和协定
知识和经验的分享
外包共享式服务 行政活动合并外包 服务水平协议
合资厂共享式服务
行政活动合并并由合资 分散风险和投资
更高的购买力和协作水平
对知识和技能的取得 新商业机会
各个合资厂因人而异 额外的收入来源和有效降低行政费用
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图10-12 SCOR 之五个不同的管理流程
图10-13 三个流程水平细节
283
图10-14 水平1流程定义
图10-15 水平1绩效尺度
图10-16 水平2流程
图10-17 水平3流程
图10-18 水平4流程
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图10-19 有效的供应链管理要求
图10-20 物流业务全景图
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配
图10-21供应链设计模型第三节供应链最佳实践
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图10-22 在需求的基础上区分客户
图10-23 依据市场需求信号制订计划
图10-24 更靠近客户
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图10-25 某企业供应链最佳实践
图10-26 “拉动”供应链
图10-27 战略性采购
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图10-28 战略性采购流程
图10-30 总成本分析时需考虑的项目
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图10-31 供应链平衡记分卡
图10-32 某企业供应链平衡记分卡
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图10-33 品类供应链基本模型
图10-34 品类供应链以客户为驱动
图10-35 品类供应链考虑供求双方的利益
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图10-36 品类供应链的步骤
图10-37 品类供应链的维度
图10-38 三个驱动器
图10-39 某企业供应链业绩驱动器因素
图10-40 品类供应链的实现
图10-41 卓越的品类供应链
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图10-42 品类供应链战略实施步骤
图10-43 中国物流市场处于初级阶段
296 图10-44 中国目前的物流市场分散而又封闭
图10-45 加入WTO对中国物流市场的影响（中国加入WTO将加剧中国物流市场的变数）
图10-46 中国物流市场发展空间很大
（中国目前的物流成本支出大大高于发达国家）
图10-47 中国企业的物流要求
管理咨询工具大全 ?战略管理与经营管理的不同在于战略管理是面向未来，动态地、连续的完成决策到实现的过程. 一、安索夫矩阵: 以市场和产品两个维度进行分析的一种方法。 市场:新市场、原有市场 产品：新产品、原有产品 组合： 1. 原有市场和原有产品:市场渗透，力求增加市场占有率 ２．原有市场和新产品：产品延伸,扩大现有产品的深度和广度，提供更好的质量、更多的功能，使用更方便、更舒适。 ３。新市场和原有产品：开拓市场，在产品定位和营销策略上进行调整 4。新市场和新产品:多样化，在营销策略、产品技术上进行尝试,以取得某种综合成效 （5。市场和产品综合：巩固市场，以现有产品和市场为基础,推出新产品，采用产品差异化战略加强客户的忠诚度.） 分析步骤： 1. 在现有市场的基础上考虑，现有产品是否能够获得更多的市场份额 ２。考虑现有产品是否能够开发新市场，获得更多的消费者 3。在现有市场的基础上发展具有潜力的产品 ４．利用自己在技术、产品、市场等方面的优势,使企业一体化发展战略
二、AＤL矩阵（生命周期组合矩阵) 1. 识别行业所处的生命周期: 萌芽期: 成熟期： 衰退期: ２. 确定企业的竞争地位: 统治地位：能够控制竞争者行为,其战略制定不受竞争者影响。 强势地位：能够遵循自己选择的战略,不必过多关注竞争对手的行为. 有利地位：居于良好竞争地位,拥有各自的竞争优势。 维持地位:能够与主要竞争对手相抗衡,有能够维持其地位的机会。 软弱地位：优势少,很难长久与竞争对手抗衡。 3.构建生命周期矩阵：
4。难点： １)没有标准的行业生命周期长度 2)确定行业生命周期当前阶段较为困难 ３)竞争者有可能影响行业生命周期长度 5. 定义业务线 寻找企业产品和业务线中所蕴含的共性,辨别出各种离散的经营活动，评估标准如下： ?主导:这种情况比较罕见，除非企业处在一种近乎垄断或者是受保护的领导地位。 强壮：一家强壮的公司可以采取任何战略，而无需多加考虑竞争对手的动作. 良好：行业处于被分割状态。在一群竞争者中,没有一个明显的领袖企业。 ?一般：公司有其耐以生存的利基市场，这一市场由地域或产品决定. 虚弱：公司业务规模太小,无利可图，难以长期生存，比较危险。
模块: Module: 行政管理Administration 流程: Process: 安全Security 系统: System: 现金管理 Cash Handling 系统执行人 System Champion: 经理Manager 目标 Objectives: ?按照正确的程序以确保正确、精确地管理所有现金 To follow the correct procedure to ensure that all handling of cash is carried out accurately and diligently 程序 Procedure: ?当收到50元和100元面额的钞票时，员工应该口述“收到50元”或“收到100元”。 When receiving ￥50 & ￥100 notes, the team member must say “check ￥50” or check “￥100”. ?所有已付款的金额都应该记入帐目。 The amount tendered must always be keyed into the till. ?总是给客户一张收据 Always give the customer a receipt. ?应避免在各种帐目间挪用现金。好的管理应是准确地为每种帐目计划金额和按要求命名储备金。如果你不得不挪用现金，必须从另一种帐目中“买出”，例如，从一种帐 目中”买入”50元面额钞票, 就需要从另一个帐目卖出5张10元面额的钞票。 Swapping money between tills should be avoided. Good management practices include accurately planning the amount and required denomination of the float for each till. If you do have to swap monies then the money must be “bought” from one till to another e.g. a ￥50 note from one till will be exchanged with 5 x ￥10 notes from the other till. ?确保在已锁的抽屉或保险柜内存放有零钞 Spare change must be kept in either a locked drawer or in the safe
模块：Module: 行政管理Administration 流程：Process: 邮件和快递 Mail and Couriers 系统：System: 如何安排一份快递 How to Arrange a Courier 系统执行人：System Champion: 接待员Receptionist 目标： Objectives: 依正确程序安排一份快递 To follow the correct procedures to arrange a courier 确保所有包裹都传送到正确的地方 To ensure that all packages are delivered to the correct address 确保所有包裹都传送给正确的人 To ensure that all packages are delivered to the correct person 程序： Procedure: 与送信人确认适当的联系方式和详细地址 Confirm with the sender the appropriate contact and address details 在客户/顾客/供应商数据库中确认详细资料 Confirm details with client/customer/supplier database 将文档放入合适规格的信封或包裹中，确保内容的安全。 Place documents in appropriately sized envelope or package ensuring that the contents are secure 同与企业有往来账户的快递商联系 Contact the courier service for which the business has a trading account
管理咨询35种经典工具 全书三分钟快速阅读版 本书系统地介绍了在日常管理活动当中，经常用到的35种经典工具，这些工具包括公司战略分析与战备管理、战略决策、人力资源管理等多个方面，每种工具首先介绍工具的来源和使用方法，然后结合经典案例进一步进行了说明。 PEST分析法是进行外环境分析的常用工具，从政治、法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对于企业影响的一种方法。 波特五力量分析主要用于产业环境中对于是产业竞争的性质的该产业中所具有的潜在利润的分析。是由波特教授提出的“五种力量模型”，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。 行业竞争结构分析使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：分析确定五力中影响企业成败的关键因素；企业高层管理者从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。 利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人和组织，帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略影响。 生命周期理论也是判断产业竞争状况的一个最为普遍采用的模型。模型的基础就是认为市场的不同状态即市场处于从开发到成熟的什么阶段从根本上影响竞争条件和企业的行为。 SWOT分析将企业外部环境的机会（O）与威胁（T），内部环境的优势（W）与劣势（S）罗列在一张十字形图表中加以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。 战略地位和行动评估矩阵是战略方向选择的工具，在SWTO分析的基础上，通过确定两组具体反映客房外部的量化指标，更加准确地进行战略的选择和定位。 雷达图是对企业财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。
模块：Module: 人力资源管理 Human Resource Management 流程：Process: 职业健康和安全 Occupational Health and Safety 系统：System: 如何报告意外事件 How To Report An Accident 系统执行人：System Champion: 经理Manager 目标： Objectives: 遵守正确的程序来报告意外事件 To follow the correct procedures for reporting an accident 报告所有的意外事件，不论其大小 To report all accidents irrespective of the magnitude 每月的经理会议评估意外事件报告表 To review accident report forms at monthly manager meetings 流程： Procedure: 向经理报告所有的意外事件 Be sure to report all accidents to your manager 要求经理给一份意外事件报告表 Request an Accident Report form from your manager 完成意外事件报告表 Complete the Accident Report form 向你的经理提交意外事件报告表 Submit the Accident Report form to your manager
在意外事件报告表上签字 Sign the Accident Report form 主要业绩指标： Key Performance Indicators: 1. 意外事件报告的数量 Number of accidents reported 2. 意外事件导致伤害的数量 Number of injuries as a result of an accident
管理咨询及人力资源咨询常用的132项工具.doc 1 战略框架 2 战略实施模型 3 波特价值链分析 4 战略管理过程 5 洛克希德法 6 组织变革的战略类型 7 决策树 8 基础统计技术 9 蒙特卡罗模拟技术 10 阿姆科公司事前测感技术 11 希布纳的预测七原则 12 组织决策的卡耐基模式 13 阿尔布雷克特组织政治分析 14 赋权分析矩阵 15 马斯洛的人类需求五层次理论 16 赫茨伯格的双因素理论 17 奥德费ERG理论 18 麦克利兰成就激励理论 19 波特和劳勒的综合激励模型 20 期权的六要素法 21 弗鲁姆期望理论
22 亚当斯公平理论 23 斯金纳强化理论 24 埃德温洛克目标设置理论 25 股权陷阱规避法 26 工作分析信息的种类 27 工作分析的步骤 28 因素比较法 29 因素计点法 30 分类法 31 排序法 32 问卷法 33 访谈法 34 工作日志法 35 实践法 36 结构化面试法 37 丰田公司选拔计划 38 岗位评价的权重系数确定法 39 管理评价中心法 40 内部选拔的方法 第一页第二页第三页第四页 41 外部选拔的方法 42 员工的投入与收益分析法
43 格兰丘纳斯的上下级关系理论 44 效率\设备\岗位\比例定员法 45 平衡记分法 46 胜任特征模型 47 明尼苏达多相个性测验 48 艾森格人格测验 49 卡特尔16种因素测验 50 比奈-西蒙智力测验 51 罗夏墨迹测验 52 勒温的场论 53 卡兹的组织寿命学说 54 库克创造力曲线 55 默里与摩根的主题统觉测验 56 皮亚尔故事测验 57 科尔伯格两难故事测验 58 中松义郎的目标一致理论 59 赫茨伯格工作丰富化模型 60 比德返转原理 61 冲击晋升模式分析 62 蔓藤晋升模式分析 63 旅行保险公司工作丰富模型 64 TRW五合一
常用管理咨询工具 GE 行业吸引力矩阵 (1) SCP 分析模型 (2) 波士顿矩阵模型 (2) 麦肯锡7S 模型 (3) 三四矩阵 (5) 管理要素分析模型 (6) 价值链咨询模型 (7) 学习曲线理论 (7) 战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵） (7) 战略钟 (8) SWOT 分析方法 (9) 波特五种竞争力模型 (10)
GE 行业吸引力矩阵 GE 行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵 的两个轴分别表示 市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩 阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打 分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。 市场吸引力 GE 行业憂引力 对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有： 行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供 应商等； 环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。 对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有： 目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价 格地位等。 持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。 在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同， 那么就应该进行加 权，从而得到一个更为平均的分数。 1— 选择性/收益 2— 重组/收割 2—有风险/退出 2—再投资/领导地位 5— 投资/增长 6— 目标增长 通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是： 立 持 出 建保退 ■ □口 高 中 低 竞争 地位
管理咨询工具 GE行业吸引力矩阵0 SCP分析模型2 波士顿矩阵模型2 麦肯锡7S模型3 三四矩阵5 管理要素分析模型6 价值链咨询模型7 学习曲线理论7 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)7 战略钟8 SWOT分析方法9 波特五种竞争力模型10 GE行业吸引力矩阵 GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。
对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有： 行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等； 环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。 对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有： 目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。 持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。 在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。 1—选择性/收益 2—重组/收割 2—有风险/退出 2—再投资/领导地位 5—投资/增长 6—目标增长 通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是： 1）投资建立地位； 2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位； 3）放弃并退出市场。 企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。