五步法教你快速激活团队！
员工积极性不高怎么办？团队步调不一致怎么改？任务不能及时完成又该如何破？团队ｎ个问题，一个对策——五步法教你快速激活团队。
如果现在公司里提拔你到一个新岗位上担任领导职务，你会用什么办法来进行团队建设？你如何快速进行团队建设以凝聚团队？要知道，集体不同于团队。如果你不能够很快的打造一个优秀的团队，那么，你很可能在这个位置上不会待的时间太长。下文中的小A就是一个最典型的例子，在新岗位上也就半年就被调离了。那么该如何激活一个团队呢？
虽然不懈努力做到管理层……
谈到团队建设的话题，总是会想起好友小A的例子。故事有点长，在这里尽量简单地给大家介绍一下。
小A在我们这些同时期进入公司的同事里出类拔萃，进入公司15年后晋升为科长。这是一个全新的部门，部门成员都是从其他各个部门调过来的。一个崭新的部门本应聚集很多精英，但是新的部门成员里面却有被原部门“抛弃”的剩余力量，也有
比小A年长的技术骨干，甚至还掺杂着临时员工，可以说是鱼龙混杂。
小A认为“开头是最关键的”，在上任的第一天和下属匆匆忙忙寒暄之后，就召集全体员工进行了讲话。在讲话中，小A 传达了公司对新部门的期待，自己的决心，以及为整个部门树立新的目标和宣言。随后又鼓励每个员工轮流说了一下能胜任的领域以及个人的工作目标。
第二天，全体员工都聚在会议室里，全面分析了一下整个团队的目标。虽然员工们被这种突如其来的高涨气势弄得有点晕头转向，但是在小A的倡导下，每个人也都表达了自己的决心、个人工作目标，并为此做了保证。在为小A举行的欢迎会上，大家都表达了对小A的赞赏和期待，此时小A自以为已经成功地统一了整个团队的意识。
虽然有人吹笛但无人跳舞（无人响应）……
当小A认为已经成功地统一了团队意识之后，开始在平时的工作中苛求工作成果，对于牢骚和解释一概不听，总是要求员工把工作做到完美的状态。在业务上也事无巨细地要求下属，彻底执行“菠菜法则”（报告、联络和商量，日语中“报联商”的读音与菠菜相同，故被称为菠菜法则。——译者注）。一旦发生重大问题，就紧急召集所有员工，强硬表达自己的想法。
但是，小A的严厉管理并没有促进业绩的增长，反而使错误的发生更加频繁。大多数员工逐渐形成了口是心非的作风，不与上司沟通，小A也无法及时得到工作现场的信息。员工之间的合作不协调，互相推卸责任的情况也越来越多。
每次，小A都会严厉指责，并对细节进行指示。这样反而使员工的士气越来越低落，工作业绩每况愈下。可以说已经形成了“虽然有人吹笛但无人跳舞”的局面。最终，小A没有取得显著的业绩，在半年后被调往其他的部门。
团队成员之间的关系性决定团队的好坏
小A的做法到底是哪里出了问题呢？小A过分专制的领导作风和过分追求业绩的做法确实存在问题，但是，在企业里面，有时在不同的场合和时间，也会需要这种领导风格。这一点，并不能成为责怪小A的理由。
小A最主要的问题在于急于追求成果，却忽略了团队建设。就像在没有土壤的地方奢求植物发芽一样，他从根本上弄错了事情的顺序。
团队是拥有共同目的的人的集合体。人集合在一起，就形成了人与人之间的关系性。所谓组织，代表人的集合的同时，也代表着各种关系的结合。因此，团队关系的好坏，即团队成员之间关系性的好坏，对能否有效发挥团队作用具有极大的影响。
例如，只有与上司之间取得良好的沟通和交流，工作才能顺利进行。关系密切的团体，才能创造出大量的优质创意。相反，如果彼此之间信赖度低，没有共同协作完成工作的意识，无论在多么完美的管理体系与守则下，都难以达成理想的成果。
当然，上下等级关系、权力、职位等也是人与人关系中的一种。“你为我做了……我也给你……”这种等价交换也是其中的一种。像这样，通过权力或者等价交换而使人发挥作用是现在企业里面的常用手段，但是仅靠这一点是不能够真正唤起团队的力量的。因为人都是有感情的。
感情在很大程度上左右成果
会议、商谈、研讨、研修……我们以商讨的名义通过彼此之间的相互协作，来达成创造或者学习的目的。要想通过商讨取得解决问题的对策、创意和方案，或是取得具体的成果，有两个要素是必不可少的。
一个是事实、知识、经验等之类的信息资源；另一个就是分析信息并将其进行重新组合的思考过程。拿电脑来举例的话，前者就是数据，后者就是程序。在电脑里面输入数据和程序，就会自动得出最适合的答案。无论何时，只要输入相同的数据和程序，都会得出相同的答案。
但是，人是有感情的动物，和电脑是不一样的。处在不同的心理状态下，数据和程序都会有所不同。即使是同样的数据和程序，由于不同状态时的感情差异，答案也会随之发生变化。
更何况，多人商讨时，彼此之间的关系与情感在很大程度上影响着结果。这种情况在日常生活中也比较容易表现出来，比如在讨厌的人面前不喜欢说话，生气的时候会不由自主地说很多不该说的话。无论别人怎么劝说，要是感觉无法达到一致的话就不认同。人是受感情支配的动物，如果不能很好地处理感情问题，信息资源和思考过程就无法灵活地发挥作用。
集体与团队的差异
就像最初给大家介绍的例子一样，并不是人与人集合在一起，就能组成有效的团队。即使拥有共同的课题，意识也未必能达到统一。如果不做好热身运动，就不能进行很好的交流，也不会有高涨的情绪和干劲。
大家知道集体与团队（组织）的不同之处吗？例如，导游举旗带领的旅游者的集合称为集体，相对而言，足球比赛中共同战斗的选手们则被称为团队。团队具有集体所不具备的三种特征。
（1）共同的框架
目的、目标、规范、步骤、任务等，要把很多人统一到一起，必须要有共同的框架。如果没有，那最多也只不过就是散乱个体的集合，无法进行统一的活动，也无法实现团队的职能。
（2）共同协作的热情
所谓共同协作的热情，就是“大家共同努力”的心态。即使拥有了共同的框架，如果成员有“只做好自己的事情就好”或“不喜欢与那家伙合作”这类消极的想法，就无法组成团队。每个人不仅要为自己奋斗，还要有为团队奉献的意识才能有效地发挥团队作用。
（3）调整团队意识和行动方向
如果不调整团队的行动和意识，好不容易拥有的协作热情会半途而废，也就无法有效地发挥团队的作用。具体来说就是要通过积极的沟通和交流，调整思维方式与行动方向。如果一个团队不能进行充分的沟通，也就不能称之为团队。
团队建设
在商谈之初，使集合起来的群体具有共同的框架，建立彼此之间的关联性来提高协同工作的热情，并创造出适合沟通和交流的环境。这一系列的过程被称为团队建设。也就是，为了使单纯的群体成为团队，要对团队意识和行动的相互统一进行调整。
作为团队的领导或者负责会议、工程等进程活动的推动者，必须在短时间内使团队充分发挥力量。所以，团队建设就成为活动最初也是最重要的课题。
进一步来说，团队的状态是不断变化的，我们必须不断地观察并推动团队力量发展壮大。这就要求我们非常仔细地应对各种状况，如果说团队建设决定成果，一点也不为过。
两天一夜的团队建设集训
下面，利用本书中将要介绍的团队建设的方法，来看一个成功的团队建设实例，请与前一个例子进行一下比较。
小B并不属于小A那种聪明类型。但是，大家都认为他所担当的项目多数都很有活力，也很成功。可能是因为小B在业余时间担任着志愿者活动的领导，他非常善于调动别人的干劲。因此，小B接替了小A的职务。
上任的那天，小B匆忙与大家寒暄之后，提了一个建议：进行两天一夜的集体训练活动。希望借助公司郊外疗养所的会议室，在轻松的氛围中与大家进行交流。
第一步：集训中，大家先是阐述了当时的心情与期望，进行了“CheckIn”活动。
CheckIn（不限制人数，需要时间20分钟，不需要准备物品）
这是在会议开始之前，轻松并具有代表性的破冰法。每个人按照顺序，把身边最近发生的事情，或者感兴趣的新闻（好的&新鲜的）与大家分享，每个人一分钟左右的时间。主题任选，但是应尽量选择易于表述的内容。也可以根据会议的主题，由主持者提示一些与会议相关的主题。
【主题举例】
①最近开心（关心）的事情。
②现在的心情或现场的感受。
③来参加会议的理由或对于会议的期待。
④对于会议主题的想法。
总之，这个活动的目的，是为了让大家在轻松的氛围内开始交流，对于每个人所讲的内容大家都会欣然接受，而不会否定。另外，主持者也无需在每个人讲话之后发表评论，不必深度挖掘内容，最主要的就是要顺利、轻松、有秩序地进行。在活动中没有必要争强好胜，区分优劣，关键就是要顺利完成。
第一部：对于一些难为情或者不习惯的人，主持者可以随意地提示：“例如某件事情怎么样？”以此来促进发言。在每个人发言过后，大家共同鼓掌，这样也有助于形成会议的一体感。为了避免出现过于冗长的话题，主持者可在开始之前举一个例子来引导大家。
座位的布局可以选择U字形或者圆形，这样能够使大家彼此看到对方的笑脸。另外，如果一边吃着糖果喝着茶一边进行的话，可以使场面更加轻松愉快。
第二步：之后每五个人一组，来比赛用纸建塔的高度（“纸塔”）。通过这个活动，大家体验到了协作的重要性。
纸塔游戏（不限制人数，需要时间30分钟，需要准备纸）
纸塔游戏是通过团体合作来学习领导、服从、参与、交流等团体活动要点的游戏，是团队建设方法中具有代表性的练习。也可以用吸管代替纸来进行（吸管塔游戏）。
首先分成几个组，分给每个组30～40张A4纸，使用相同数量的A4纸来搭建一个能独立立在地面的纸塔，并且在规定时间内比较搭建纸塔的高度。开始搭建纸塔之前，每个组都有10～15分钟时间来讨论作战策略，在此期间禁止碰触纸张。活动开始后，每个小组利用3～5分钟的时间搭建纸塔并在结束时竞争
纸塔的高度。在此活动过程中，相信每个小组都会变更之前的作战计划，产生新的意见和想法。
此项活动的目的并不在于胜负，而是通过共同的体验和回顾来思考如何顺利推动团队活动。通过回顾能够根据确立作战策略、分配任务、团体讨论等环节来学习团队合作的要领。
第三步：下午，进入了本次集训的主题“领导的融合Leader′sIntergration”。
目的是通过彼此间的自我剖析，小B与整个团队成员融为一体。活动中，正确的引导与小B坦率、不拘小节的个性相得益彰，活动结束时彼此之间的距离感已经完全消除。这种气氛一直持续到晚上聚餐，大家的笑声也一直持续到很晚。
领导者与团队成员的融合（LeadersIntegration）（20人，需要60分钟，白板）
这个活动的作用是在建立新组织或新项目时，促进团队领导者以最快的速度融入团队，从而加快团队建设的速度。此活动也可以称为“相互理解”（Assimilation），不仅能够尽快加深领导者与团队之间的相互理解，还能够促使团队拥有统一的计划、方针和目标，对领导者与团队成员间方案的制定也有很大帮助。
1.开场白Opening
首先，组织者陈述此次活动的目的，以及领导者与团队成员对于彼此的期待，并说明组织者在整个活动中所起的作用（促进双方积极交流、掌握时间、维持秩序等）。最后简单说明活动进行的步骤和规则，并提出希望大家能够配合的愿望。
2.征集团队成员的提问
团队领导者暂时离场到其他房间，在此期间组织者要征集大家对团队和团队领导者的问题并且写在白板上。记录时禁止公开每个问题的提问者的姓名。
①对领导者的了解和意见。
②对于领导者，想进一步了解的事情。
③对领导者有何期待和愿望。
④能够为团队做哪些贡献。
3.准备回答问题
团队成员暂时休息，领导者返回现场为回答问题做准备，此时组织者要再次说明注意事项（例如：努力分析自我，不能询问问题提出者的姓名，对没有建设性的问题采取毅然的态度等）。
4.领导者回答问题
全体成员重新登场，领导者按照顺序回答问题，如果遇到不愿意回答的问题也可以拒绝回答。在回答问题的过程中，如果领导者对团队或团队对领导者要约定相关事项，请直接在现场宣布。
5.结束
确认完新的约定以及追加问题之后，请领导者以及团队成员分别发表各自的感想并与大家共同分享。如果条件允许，活动结束后大家一起去喝酒来进一步加深彼此的了解。有关活动中新的约定和追加问题在几个月后应采取相同的方式来检验进展状况。
这个活动成功与否就在于团队领导者是否能够真正地向团队展开自己。如果很直率地一一回答团队成员的提问就能够缩近彼此之间的距离，反之，如果故意打岔，敷衍了事反而会使关系更加恶劣。为了避免这种情况的发生，应尽量创造一个适合领导者向团队敞开心扉的活动气氛。
第四步：第二天是个晴朗的好天气，所以大家改变计划，在外面一边散步一边进行了几个需要身体运动的“团队练习”。最初有的人不太喜欢，但是实际行动之后却发现很有趣，产生了很多新的体验和感觉。
几个具有代表性身体运动的练习
1.TrustFall（信任跌倒）（不限制人数，需要30分钟时间，不需要准备物品）
两个人一组，一个人把胳膊抱在胸前闭上眼睛站在另一个人的前面。喊一声口号后前面的人向后倒下，后面的人负责接住前面的人。练习几次后可以逐渐增加人数并向不同的方向倒下，全体成员一起来接。通过此项活动，成员能够真正体会到信赖这个词的含义。
2.PairWalk（搭档行走）（不限制人数，需要30分钟时间，不需要准备物品）
两个人一组，一个人蒙上眼睛由另一个人带领到户外散步，使蒙上眼睛的人体验除视觉以外的各种活动。最开始可以互相挽着手并肩走，习惯之后请尝试一下仅凭对方的声音来行走。通过这个练习不仅能够学习信赖他人，还能够使视觉以外的各种感觉更加敏感，获得各种各样意外的发现和心得。
3.开始&停止（不限制人数，需要30分钟时间，不需要准备物品）
5～6人一组站成一条直线，脸始终面向正前方从起点走到终点。在行走过程中禁止看旁边人的动作，以及喊口号和说话。
团队成员要凭借彼此的感觉一起开始并同时停止。一开始可能难以掌握节奏，那种不和谐的状态会使人哭笑不得，但是你会发现在不知不觉中，大家会配合得越来越默契。
第五步：温暖了身心之后，下午以“怎样使团队更有活力”为题，用“国际咖啡馆”的方式进行了充分的团体间讨论。讨论进行到白热化时，甚至忘记了时间，最后大家一致通过了五个行动方针，至此集训结束。
国际咖啡馆（WorldCoffee）（不限制人数，用时超过60分钟，纸笔）
活动内容如名字所描述的那样，就是像在咖啡馆里面聊天一样。不同的是，参与者要来回移动座位。这样，虽然是少数人聊天，通过移动参与者的座位也能感觉是全体团队在对话。
1）开场
把5～6人分成一组，以一个圆桌为中心围成一个圆圈，并在桌面上铺一张大纸。首先相同圆桌的人互相进行自我介绍。然后按照各自的喜好为每个圆桌起个名字（旅馆或店名），并把名字写在纸的正中间。
2.家庭对话
组织者宣布对话的主题，以圆桌为单位进行自由的讨论。选择主题的原则与对话活动相同，最好选择适合团队共同讨论的较大的主题（例如：我们追求的团队形象）。在对话期间，偶然想起的内容或印象深刻的内容都可以记录（涂鸦）在大纸上。记录方法自由选择，建议大家用各种颜色或图画来描绘。但是在活动中禁止私人记录，所有的记录都要保留在圆桌上。
3.旅游目的地的对话
对话进行30分钟左右，每个圆桌都留下一个人，其余的人移动到其他圆桌，留下的人和移动的人都要在组成新的小组后，向大家介绍刚才上一个小组的对话内容。如果时间充足，可以反复重复移动座位的过程。
4.再次家庭对话
结束了旅游目的地的对话之后，重新返回最初的圆桌。互相介绍在旅游目的地听到的话题，如果从中发现了大家的相同想法也要记录在桌子上。
5.全体成员共同对话
最后，收集各个桌子上的纸并贴在会场的前面。全体成员呈扇形坐在纸的对面，一边观察纸上记录的内容一边回顾此次活动
的过程。在回顾中不要求得出什么结论，只需要大家共同探讨一下是否有新的发现和想法。
在国际咖啡馆活动中，可以把在旅游地听到的新鲜事，当作礼物带给原来小组的伙伴，这样能够使大家顿时产生意外的团结力量，极大地增强彼此之间的交流。
另外，此活动最能够显著发挥作用的场合是一年一次的年会或推广会，或者是在企业合并时各个组织组合在一起，彼此都是初次见面的场合。活动结束时，团队伙伴间的一体感一定会得到很大的提高。
这是一个非常优秀的活动，用来提高团队成员的团结意识。不仅可以用于制定团队目标的场合，还可以用于新组建的团队，并在短时间内能够建立团队关系和团队意识。
团队有了活力就会出成果
第二周，大家一到公司都吃了一惊。原来上司与下属面对面的像教室一样的格局变成了零落小岛似的形状，办公室的布局发生了很大的变化。为了让大家能够更轻松地交流而设置了商谈角，这样大家很自然地开始了交流。同时，还放置了供大家记录各自工作进展的揭示板，使彼此之间都能了解工作进展的情况。
例会的方式也发生了很大的变化。每次，都会预留出团队建设的时间来供大家进行近况的报告，之后才进入正题。而且，小B在会议中只担任会议的促进者，绝不独断。因为之前已经树立了“以团队的共同意见作为组织的决定”这一方针。
最初，大家还在观察小B的脸色而行事，但一个月之后就逐渐展开了自发性地讨论。团队成员之间交流的频率和质量大大提高，此时觉得曾经沉闷的组织气氛只是一场梦。现在，团队已经达成了季度目标，正在准备下一次的飞跃。小B也正在策划“组织中期构想”。
团队建设的三个优势
只要在团队建设上面下功夫,即使是相同的人做相同的事也会达成完全不同的效果，对结果也会产生很大的影响。下面，我们来分析一下团队建设的优势。
1.统一
良好的团队建设可以统一成员对团队共同主题的理解、感情、意识以及热情。使本来零散的力量向着同一个方向努力，发挥最大的能量。
2.动力
良好的团队建设可以激发每个人的干劲。提到动力，可能很容易联想到金钱或者自我实现等个人动机。当然自我实现也是非常重要的，如果再加上“为团队做贡献”和“希望得到团队的肯定”这些愿望，那么，每个人的工作动力就会有飞跃性的提高。
3.活力
在很多团队中，团队成员的能力没有得到充分的认可，结果使“1+1小于2”。良好的团队建设可以使成员之间的能力相辅相成，产生“1+1等于3或4”的成果。这才是一个真正团队所拥有的活力。
建设良好团队需要的三个要素
在本节的最后我们来思考一下团队建设的意义。大家知道社会关系资本这个概念吗？当今社会存在着各种有价值的事物，一般来说资本就是指人（人力资本）、物（实物资本）、金钱（金融资本）。但最近，知识或信息（知性资本）也常被算作资本。
对于以上概念，也有人把关系性作为资本来考虑。把人与人之间的关系当作资源，起名为社会关系资本。社会关系资本可以产生各种各样的价值。因此，扩充社会关系资本需要三个要素：信赖、互惠性、关系网。
在以物品制造为中心的工业社会，物（土地、设备、天然资源）或钱等看得见的资本一度受到广泛的重视。人只被看作单纯的劳动力。相对而言，在当今以知识为中心的信息化社会，人（能力）、知识、关系等看不见的资本却越来越受到人们的重视。
其中，在21世纪的关系网型社会中，社会关系资本占据着重要的地位。人与人之间关系性的提高，可以激发人的潜在能力，并且通过人与人的相互作用，不断创造新的知识。
总之，社会关系资本是人的资本与知识资本相结合的催化剂，社会关系资本的多少决定着集团机能的大小。而且，社会关系资本是一种只要通过不断的努力就可以无限增长的资本，甚至可以说关系性的好坏能决定企业活动的效果。
成功的企业背后有一支优秀的团队，而失败的企业也往往是团队的失败。根据锐哲顾问的研究，团队的失败包括几种特征： 特征一：团队成员不经常开会或者只是假装开会。 你和其他团队成员经常在一起开会吗？而且，是真正一起开会，还是假装一起开会？真正一起开会，形式并不重要，而是真正有信息的分享和脑力的激荡，真正在讨论问题和解决问题。假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。我想我们都开过这样的会议。 特征二：团队成员不了解彼此的目标、压力和需要的帮助。 你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。 特征三：团队成员之间没有明确的责、权、利的划分。 你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配，这是建设团队的第一步。为什么三个和尚没水吃？因为他们之间没有明确的分工。一件事情，如果变成人人有责，最后往往是谁都不负责。 特征四：团队成员之间缺乏互补的能力。 其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？团队成员之间应该要能够互相帮助，就像是足球队中，前锋需要人传球，守门员需要后卫帮助防守。这样的帮助，以胜任力为前提。如果某NBA 球队选我去跟姚明配合，那么这个球队必输无疑。 特征五：没有明确的团队合作的流程。 关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输球，这就是某届奥运会上，有NBA最优秀的球员的美国梦之队只获得铜牌的原因。而要彼此配合，应该有明确的（不一定是书面的）工作流程。 特征六：团队成员不认同团队流程和制度。 你认同团队的流程和制度吗？实际上，许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。 特征七：团队成员不能参与团队的重大决策。 团队的重大决策会征求你的意见吗？团队流程和制度不被团队成员接受的一个重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。并不是说重大决策需要团队成员投票通过，但是征求意见是必须的。 特征八：团队合作得不到奖励，团队不合作也得不到处罚。 如果你帮助其他团队成员，你会得到什么好处吗？团队精神是培养而不是命令出来的，而培养的一个重要手段就是薪酬和奖励制度。如果不考核团队合作，不奖励团队合作，在绝大多数情况下就不会有团队合作。所以，足球队除了奖励射门得分的球员，还会奖励助攻的那个球员。 特征九：团队成员不能分享团队成果。 你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即使你没有做出直接贡献？如果翻了三番，却只有人员得到奖励，那么就很可能出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。所以，获得奖牌的足球队，每个人都会上台领奖，包括从未上场的替补队员。 特征十：团队成员不信任团队领导者。 你信任你们的团队领导者吗？如果团队领导者不能以身作则，不能言行一致，将得不到信任。同时，团队成员信任能够带领团队取得成功的领导者。如果一个团队呈现出上面九个特征，很大程度的原因是在于团队领导者的糟糕领导，团队将取得失败，团队领导者也无法获得信任。 随机读管理故事：《被困的老虎》 山间的小路上，老虎踏进了猎人设置的索套之中，挣扎了很长时间后，它都没有能使自己的脚掌从索套中解脱出来，眼见猎人一步一步逼近，老虎一怒之下，奋力挣断了这条被套住的脚掌，忍痛离开这危机四伏的危险地带。老虎断了一只脚自然是很痛苦的，但是如果保存了性命，则是一个聪明的选择，所谓断尾求生，就是这个道理。美国奇异公司的前执行长威尔逊曾
精心设计面试开头五分钟 走进面试考场，你应尽量放松自己，表情自然，面带微笑，给人以真诚、亲切的印象。通常情况下，主考官都会以一句充满感情色彩的客气话，把你引入试题。如“欢迎你应聘我们某某公司，我们期盼你考出好成绩！”这里，你可以微笑着点头致意，也可以说声“谢谢”。 在主考官没有请你就座之前，你不要急于坐下。主考官说过“请坐”之后，你再坐下，挺直身子，目光注视着考官。主考官会很快切入正题：“请你简单谈谈自己的经历和特长”。 这是每个应聘者都应精心准备的内容。开头开得好不好，主要看你怎么回答这个问题。现实招聘面试中，不少求职者回答这一问题时，显得琐碎、啰嗦、没有条理。有的从上小学谈起，初中、高中、进厂、干什么工作、表现怎样等等，过于详尽；有的甚至什么时候结婚、什么时候生孩子等家庭情况也详细介绍，不仅占用过多时间，而且让人乏味。 那么，应该怎么介绍自己呢？ 下面是一位求职者面试时的自我介绍：“我的经历非常简单。１９８５年，１８岁的我高中毕业没有考上大学，招工进入某厂当上了一名车工。从此，我操刀切削十多年。其间３次参加全市车工岗位技术大比武，荣获两次第３名，一次第２名。去年企业破产，我下岗失业。下岗后参加过３个月的电脑培训，３个月的英语培训，取得两个上岗证书，为我掌握现代化的数控车床打下了基础。听说贵公司招聘技工，我觉得我是比较合适的人选。”主考官微笑着频频点头。 从上例中可以看出，介绍自己简历时可以从参加工作时讲起，不要拉得太远；经历中重点介绍自己从事什么工种，有何特长，凡与此无关的都可省略；能够显示自己优势的，可以讲详细些，而且与招聘内容联系起来。例如，三次参加技术比武获奖，两次参加技术培训，都显示了应聘者的技术水准，可以说正投招聘者所好。所以，立刻引起主考官的兴趣。当然，介绍自己的经历中的成绩时，要注意口气，既巧妙地表露出来，又不显示出自我吹嘘的痕迹，给人以自信、谦逊、不卑不亢的印象。在应聘前的准备过程中，要注意把握好分寸。 编后语： 关于面试技巧，网上随便一搜就能有千千万万，其实所有的面试技巧都是为了告诉你如何展现自己，展现自己出色的职业能力，展现自己坚定的信念，展现的关键在于沟通，有些人有很强的职业能力，为什么还是没有找到理想的工作呢？沟通欠佳就是一个方面，当然，沟通能力会随着职业成熟度的提高而变化，提升职业成熟度，为你铺下通往成功的大道。 方法/步骤 1、第一，时间把控。一定要把握住时间，面试时自我介绍一般在5分钟左右，最多不能超过10分钟。1分钟要做完基本情况介绍，3分钟介绍自己的工作经历，剩下的1分钟用来介绍其他的经历。要分段好这5分钟，这样才能很好地把控时间。 2、第二，内容把控。首先是介绍自己做过什么，把自己的学习经验、工作经验大概地说一下，工作经验包括自己原来的工作单位、工作岗位以及职务内容；其次是要重点介绍自己的个人业绩，把自己在不同阶段做成的具有代表性的事情介绍清楚，对于成功的项目经验要重点介绍；最后说一下自己的特长是什么，介绍自己最擅长的一定要与应聘的岗位密切相关，主要是围绕专业特长来介绍。
高效团队的七个特征 我们都知道这样一句经典的话：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同。 在我们看来，团队就是一个大家庭，往往，那些是失败的团队各有各得问题，而那么高效的企业团队，则拥有相同的优点特质。 特征一：目标明确价值观统一 对于任何一个团队来说，目标都应该是团队建立的前提，我们都知道，先有了目标才会有团队，所以没有目标的团队就称不上团队。团队成员有着共同的目标，并清晰地知道目标、方向、原则分别是什么，为完成共同目标，成员之间彼此合作，这是构成和维持团队的基本条件。实际上，正是这种共同的目标、方向，才决定了团队的性质。 因此，领导者在团队管理中，首要的任务就是先确定目标、方向。这样不但能使不同角色的团队成员有完全一致的目标，更重要的是使团队有前进的动力。这正是高效团队的不同之处。 有了团队目标只是团队目标管理的第一步，更重要的是第二步，统一团队的目标，就是要让团队的每个人都认同团队的目标，并为达成目标而努力的工作。高效团队在行动前总能经过周密的调研，确定要达到的目标，并坚信这一目标对团队来说具有重大的意义和价值。然后，通过这个目标所指引的方向制定行事的原则，以后便完全按照绩效来考量，以确定目标的实现。
一支优秀的团队，必定拥有一个合理的目标，这个目标可以使团队进发出巨大的力量。清楚地制定团队自身的目标，不仅能使团队成员明白团队以及自身所追求的方向，更能激发团队成员的热情、好奇心、活力和创造力。应该说，目标使得团队的存在有了价值。 特征二：自信豁达真诚共享 打造高绩效团队还需要团队中拥有共享机制和氛围。因为不管是什么样的团队，它们都不可能是闭塞的，不予内部成员及外部交流的。 共享在团队中十分重要，这可以迅速提高团队中新近员工的经验和技能，时期迅速融入到新的团队中。还可以增进员工间的情感，减少摩擦，这样有利于团队和谐，使团队中的成员能团结一致的完成团队目标。 而在团队分享中，包括很多，但是最主要的有两点，一个是经验分享，一个是信息分享。 经验分享可以是老队员向新进队员介绍自己成功的经验以供新员工借鉴。还可以是队员与队员之间的经验交流，也就是说，团队成员在交流的时候可以将自己的成功经验介绍给团队的每位成员，这样团队中的每个人都可以根据交流的经验改进自己的不足。 信息分享是团队中的每位成员都要保持最新的市场信息在自己的团队中顺利流通。这样有助于整个团队，在短时间内，及时全面的了解当下的市场情况，并根据当前情况迅速做出相应的对策，这样就能促进团队的高效运转。
卓越营销的打造方式和方法 《打造王牌营销团队------团队高效执行力》 〈营销领导的内外双修-----阻碍力与洞悉力〉 杰出营销的核心流程与关键营销技能 一、要正确地认识，才能成功地做事 1、什么是营销？ 2、客户是什么？ 3、营销本身的价值在哪里？ 二、营销的核心流程 1、如何建立客户名册 2、如何进行电话预约 3、如何快速简洁地展现产品打算 4、如何有效跟进客户 5、如何成交并回款 6、如何进行客户治理与服务 三、如何有效地执行流程 1、进行准确的角色定位 （1）流程的执行者 （2）流程的爱护者 2、如何实现自我治理 （1）时刻治理的黄金法则 （2）目标治理的认识与方法 （3）人格金三角 3、执行改善流程的关键所在 （1）PDCA循环： 打算 PLAN-行动 DO-审核 CHECK-处理ACT （2）标准反馈流程
四、杰出营销的三大关键所在 1、用心调研，有备而来 （1）目标客户的分析表 （2）SWOT分析 2、顾咨询式营销的运用 （1）如何建立信任 （2）如何挖掘顾客需求 （3）如何有效举荐 3、高效沟通技巧 （1）积极倾听 （2）有效提咨询 （3）躯体语言 五、营销精英自我训练的三大要领 1、倾听自己的声音 （1）镜中的自我 （2）倾听自己的声音 （3）想象成功 2、一定是速度制胜 （1）勿拖延 （2）多预备 （3）行动力 3、优秀的展现与表达 （1）演讲 （2）熟练操作 （3）善于总结 授课时刻：2天 授课方式：案例分析+互动训练
如何打造王牌营销团队（团队高效执行力）课程大纲 一、团队与王牌团队的定义 1、什么是团队 2、王牌团队的四大标准 3、团队的价值在哪里？ 二、王牌团队必备的个人要素 1、学习 2、责任 3、真诚 4、信任 三、团队工作的五大障碍 1、无打算，无目标 2、无监督，无考核 3、消极因素向下传 4、个人利益高于团队利益 5、拉帮结伙 四、核心团队的五要素 1、就愿景目标达成共识 2、拥有共同的价值观 3、角色能力要素互补 4、内部动态竞争 5、以绩效为导向的文化氛围 五、王牌团队的制胜关键 1、承诺与妄图 （1）承诺比生命更重要 （2）人类因妄图而伟大 2、制度保证—平稳记分卡的运用
失败团队领导者的10个特征 经营管理 09-23 1245 通过10个问题，我们可以知道一个团队将会成功还是失败，可以发现这个团队的领导者是成功还是失败。这10个问题是问团队成员的。因为团队领导者怎么说并不重要，重要的是他（她）怎么做。而他（她）到底是怎么做的，已经体现在团队成员对这些问题的回答之中。 1.你和其他团队成员经常在一起开会吗？而且，是真正一起开会，还是假装一起开会？ 真正一起开会，形式并不重要，而是真正有信息的分享和脑力的激荡，真正在讨论问题和解决问题。假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。我想我们都开过这样的会议。 特征一：如果团队成员不经常开会或者只是假装开会，这将是一个失败的团队。 2.你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？ 如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。 特征二：如果团队成员不了解彼此的目标、压力和需要的帮助，这将是一个失败的团队。 3.你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？ 团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配，这是建设团队的第一步。为什么三个和尚没水吃？因为他们之间没有明确的分工。一件事情，如果变成?人有责，最后往往是谁都不负责。
特征三：如果团队成员之间没有明确的责、权、利的划分，这将是一个失败的团队。 4.其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？ 团队成员之间应该要能够互相帮助，就像是足球队中，前锋需要人传球，守门员需要后卫帮助防守。这样的帮助，以胜任力为前提。如果某NBA球队选我去跟姚明配合，那么这个球队必输无疑。 特征四：如果团队成员之间缺乏互补的能力，这将是一个失败的团队。 5.关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？ 如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输球，这就是某届奥运会上，有NBA最优秀的球员的美国梦之队只获得铜牌的原因。而要彼此配合，应该有明确的（不一定是书面的）工作流程。 特征五：如果没有明确的团队合作的流程，这将是一个失败的团队。 6.你认同团队的流程和制度吗？ 实际上，许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。 特征六：如果团队成员不认同团队流程和制度，这将是一个失败的团队。 7 团队的重大决策会征求你的意见吗？ 团队流程和制度不被团队成员接受的一个重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。并不是说重大决策需要团队成员投票通过，但是征求意见是必须的。 特征七：如果团队成员不能参与团队的重大决策，这将是一个失败的团队。 8.如果你帮助其他团队成员，你会得到什么好处吗？
红牛的卓越营销 红牛的整合营销传播组合极其成功，甚至公司通过其营销活动创造了一个全新的饮料品类——功能性能量饮料，并且，红牛公司的业务量已经达数十亿美元，能够同饮料巨头可口可乐和百事相提并论。得益于其针对全世界青少年的娴熟的营销传播能力，红牛公司在不到20年的时间里就成了能量饮料行业的领导者。马特施茨在奥地利创立了红牛能量饮料，并于1992年将红牛引入了第一个外国市场匈牙利。今天，红牛远销世界160个国家，年销量达40亿罐。 红牛是如何做到的？答案是：与众不同。多年以来，红牛只销售一种产品，红牛能量饮料，这种饮料只有一种容量，250ML的光滑铝罐，十足的欧洲感觉。红牛所含的原料——氨基酸、B族维生素、咖啡因和碳水化合物——意味着红牛十分提神并且能量十足。因此，红牛爱好者都称红牛为“液体可卡因”或“瓶罐中的速度”。在过去的20年中，红牛还推出了其他三种产品：红牛无糖饮料、红牛能量罐和红牛可乐——每一种都同原始的功能饮料有细微的区别。 从最开始，红牛就很少使用传统广告，也从未使用印刷广告、广告牌、横幅广告或超级碗赞助。在其有限的电视广告中，红牛的广告充满活力，口号是“红牛为你的梦想插上翅膀”，宣传的目的就在于迎合年轻受众的喜好，他们叛逆，爱出风头。 红牛通过在基层社区展开病毒式营销策略来为自己造势，营销活动始于定位于潮流店、俱乐部和酒吧的“种子计划”。正如红牛的一位高层解释的，“我们首先接触这些先锋客户，产品已获得了足够的曝光率和注意力。同个体客户而不是同大型连锁店的繁琐授权程序打交道更快。”红牛在俱乐部中很快就获得认可，因为“在俱乐部中，人们对新事物都持开放态度”。 当红牛在酒吧获得了一定的成功后，接下来就进入了周边大学、健身房的便利店，以及健康食品商店和超市，这些地点都是红牛的主要目标客户——16-29岁的年轻男女——主要活动的场所。红牛对目标大学生群体进行的直接营销也被人们所熟知，它向大学生赠送免费产品并鼓励他们在聚会上畅饮红牛。最后，红牛进入了餐馆和大型超市。 红牛的营销活动都是为了努力营造可靠、原创和关注社区的品牌形象。这通过几种方式进行。首先，红牛瞄准意见领袖，向他们赠送大量的免费样品。在体育比赛中，在颁奖典礼前，在庆功宴后，红牛饮料都是免费供应的。免费样品在发放地点在大学校园内和城市街道上，样品被发放给那些看起来需要一些鼓舞的人们。 接下来，红牛同极限运动项目、运动员、球队、比赛和艺术家（音乐、舞蹈和影视领域）等不同对象建立了广泛的合作关系。从汽车锦标赛到山地自行车赛，从滑雪板比赛到冲浪比赛，从舞蹈到极限航海，红牛的赞助类型无所不包。有些活动以创意著称，包括一年一度的红牛人
团队执行力低下的十大原因 今天，几乎每天我们都在讨论执行力的问题，不论是在网络的文章里，还是在职业讲师交流的QQ群里，还是在今天的培训课堂上我们都在不断的研究和讨论团队执行力问题。为什么您的团队执行不力？原因何在？故借此机会我就个人观点与见解与大家分享团队执行不力的原因 分析： 1、您的团队不知道为何要执行？（也就是没有统一的目标） 2、您的团队不知道执行的利益（好处）是什么？（也就是不明白其执行的价值与意义） 3、您的团队不知道为谁执行？（不明白为谁而做？） 4、您的团队不知道由谁来做？（就是其岗位工作分配情况） 5、您的团队不知道什么时候执行？（什么时候开始去执行？） 6、您的团队不知道被要求执行的任务是什么？（任务分解不明确） 7、您的团队不知道执行的标准是什么？（什么才是做好了？什么样才算是完成任务）
8、您的团队不知道怎么执行？（有目标了，方法呢？怎么去做？） 9、您的团队不知道自己缺乏执行的能力？（领导跟进不到位，监督不到位） 10、您的团队不知道不去执行的后果是什么？（不去完成将会有何惩罚？） 像以上的类似情况在我们的公司企业里时常都会发生，做为团队领导者的您是否经常去分析您的团队为什么会执行不力的原因了吗？不 要总是与别人说起您的团队很笨，执行力非常差，怎么教也不会。认真分析其为何执行不力的原因到底是出自于何处而不是整天去说团队没 有执行力。领导的指导力并不等于执行力。 我始终坚信： 没有教不会的员工，只有不会教的领导！ 没有笨的员工，只有笨的领导！！ 记得我们伟大的CEO杰克·韦尔奇先生曾经说过一句话：人们不会做的事情您希望他去做，他们只会做您要检查、督促的事情
本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 导致团队失败的常见通病(职场经验) 传统观念总是把团队失败归咎于管理层，应该说这“通常”是管理层的错更准确。 团队蛮干或失败原因的著述已有不少，并且矛头大多指向管理层。其中，许多评判恰如其分。缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通病，都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。 反观团队本身呢？管理层要躬身自省，团队也要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见的通病。 我们何时能得到董事会重视？ 在大多数企业组织中，建立和培训员工团队是管理层的一件大事。但对员工个人来说，这更是件了不起的大事。他们大多从未受到过上司的如此关注，感到自己更重要、更受重视了。 当然这也会导致产生不现实的期望，反过来又会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时，新团队会认定他们被管理层误导了，就会一心想做出格的事（如自行制定生产定额），全然不顾自己该解决的问题（如确保每个员工不需主管监督准时上班）。因此必须时时提醒这些团队，他们的主要职责是将工作干好，而不是去关心公司的产品价格等问题。 建议：不要过分喧染团队概念。让大家首先了解工作内容。 告诉团队最初应去解决自己“影响力范围”内的问题，即围绕他们直接投入和产出的环境。团队开始探听他们职责范围外的事情时，团队成员的投入就没什么用，因为他们对流程知之甚少。 告诉团队一个时间范围。要想让团队最终成为一个自我管理的单元，就要制订计划，告诉团队你如何达到这个目标。 立刻明确权限。要对这些权限一清二楚，经常申明这些权限。 直截了当地告诉团队，工作仍是工作，不是一个职位或流程。团队成功最关键的标准是完成工作的能力。 乌龟与野兔的合作 慢腾腾的执着可能会赢得一些竞赛，但不会总是赢。人各有不同的工作风格。在把他们集中到一个团队时，乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。
面试40分钟和20分钟的本质区别 面试40分钟和20分钟的区别，你之前想过这个问题吗？Sam Altman在YC创业课里说过，Airbnb的前100个员工都是创始人亲自面试过的。 对于初创公司来说，创始人亲自面试员工至关重要。 而很多创始人对招聘面试这些事并不是很擅长，比如我自己。从今年年前算起我陆陆续续面试了十几个人。 期间踩了不少坑，所以想总结一些经验拿出来和大家交流。40分钟定律 今天谈一谈我发现的一条很神奇的规律，我把它称之为“40 分钟定律”。 这个定律的意思是，面试时和你聊天的时间超过40分钟的 人才是值得考虑的候选人。 在面试了十几个人之后，我总结发现所有不合适的候选人的面试时间都在20分钟左右，而所有合适的候选人的面试时 间都超过了40分钟。 那么，20分钟和40分钟有什么本质的区别呢？ 在我的经验中，面试的前10分钟会用来讨论候选人之前的 学习和工作经历，之后还会有10多分钟用来讨论候选人和 公司之间的匹配度（技能、经验、文化、薪资等等）。 大部分面试基本都由这两个部分组成，所以大部分面试的时
间都在30分钟之内。 而超过40分钟的面试时间会比以上的流程多一个重要的部分：关于公司发展方向的讨论。 对于创业公司来说，每一个创始员工都在参与公司未来发展方向的制定和推动，所以合格的创始员工候选人应该在面试中提出很多Ta在这方面的想法。以我们的自媒体项目为例，优秀的候选人一般都会和我花不少时间讨论一个问题：我们的自媒体会采用什么样的商业模式？ 因为变现是几乎所有自媒体的发展瓶颈，所以有想法并且“懂行”的候选人都会问到相关的问题并和创始人切磋交流。 和这样的人面试你一般会有两种感觉：“非常爽”或者“非常痛苦”。 “非常爽”是因为你终于找到一个可以和你交流的人了，“非常痛苦”是因为Ta提出了很多专业而尖锐的问题让你知道自己需要进一步想清楚自己的创业方向。 不过这两种感觉对公司的发展都是有益的，而且给你这些感觉的人很有可能成为公司至关重要的人。 候选人的“两种语言” 接下来聊一聊面试时候选人会使用的“两种语言”。 这两种语言可以定义为“有意识”和“无意识”的语言。 美国著名心理学家丹尼尔·戈尔曼在他的经典著作《情商2:影响你一生的社交商》中曾对这两种语言进行分类讨论。
团队管理团队执行力不足的10大原因 --明阳天下拓展培训什么是团队执行力? 学术界对于团队执行力的理解是——将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国着名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。” 团队执行力从团队二字入手。一个团队需要许多方面组成，有4大因素，大致可以用三种情况表示： 队伍—人 体系—形士气—势 对应这以上4点，一个缺乏团队管理执行力的团队一般会暴露出4大类问题： ⑴团队执行力人员问题：下属缺乏贯彻执行的能力。 ⑵团队执行力结构问题：执行结构过于复杂，不适合贯彻执行命令。 ⑶团队执行力士气问题：下属缺乏贯彻执行的原动力，或者下属贯彻执行时态度不端正 ⑷团队执行力团队文化问题：团队缺乏明确的奋斗目标或奋斗理
念。 今天，几乎每天我们都在讨论团队执行力的问题，不论是在网络的文章里，还是在职业讲师交流的**群里，还是在今天的培训课堂上我们都在不断的研究和讨论团队执行力问题。为什么您的团队执行不力？原因何在？故借此机会我就个人观点与见解与大家分享团队执行不力的原因分析： 笔者据工作上所遇情况和诸多企业相关负责人讨论分析得出以下团队执行不力的十大原因： 1、您的团队管理不知道为何要执行？(也就是没有统一的目标) 2、您的团队管理不知道执行的利益(好处)是什么？(也就是不明白其执行的价值与意义) 3、您的团队管理不知道为谁执行？(不明白为谁而做？) 4、您的团队管理不知道由谁来做？(就是其岗位工作分配情况) 5、您的团队管理不知道什么时候执行？(什么时候开始去执行？) 6、您的团队不知道被要求执行的任务是什么？(任务分解不明确) 7、您的团队不知道执行的标准是什么？(什么才是做好了？什么样才算是完成任务) 8、您的团队不知道怎么执行？(有目标了，方法呢？怎么去做？) 9、您的团队不知道自己缺乏执行的能力？(领导跟进不到位，监督不到位) 10、您的团队不知道不去执行的后果是什么？(不去完成将会有何惩罚？)
失败团队的几种特征 --明阳天下拓展培训团队为什么会失败，是哪里出现问题了呢？小编为大家总结了失败团队的几种特征： 一：团队成员之间没有明确的责、权、利的划分。 为什么三个和尚没水吃？因为他们之间没有明确的分工。一件事情，如果变成人人有责，最后只能是谁都不负责。 二：团队合作得不到奖励，团队不合作也得不到处罚。 足球队除了奖励射门得分的球员，还会奖励助攻的那个球员。只有奖励团队合作，才有可能出现团队合作。 三：团队成员不经常开会或者只是假装开会。 没有信息的分享和脑力的激荡，没有真正在讨论问题和解决问题的开会，就只是走个开会的过场而已。这样的会议一点意义都没有，这样的团队很难谈得上成功。 四：团队成员不了解彼此的目标、压力和需要的帮助。 如果你们不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。 五：团队成员不认同团队流程和制度。 如果团队的流程和其他制度一样，只是写在纸上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同，那么这个团队注定是失败的六：团队成员不能参与团队的重大决策。
重大决策并不需要团队成员投票通过，但是征求意见是必须的。 七：团队成员之间缺乏互补的能力。 团队成员之间应该要能够互相帮助，彼此之间要能取长补短，这样的团队才能无往不利。 八：团队成员不能分享团队成果。 如果销售翻了三番，却只有销售人员得到奖励，那么就很可能出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。 九：没有一个好的领导者。 如果一个团队呈现出上面几个特征，很大程度的原因是在于团队领导者的糟糕领导，团队将取得失败。 更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!
亚马逊作为全球最大的在线网络零售商，从创始到现在，亚马逊公司以迅猛的速度发展壮大起来，与他的营销策略与经营战略有重要的关系，而亚马逊的营销策略主要有以下几点： （一）产品策略 亚马逊全面收藏各种出版物，建立了高质量、数量庞大的数目数据库。为了更多的满足顾客的需求，对各种产品清晰的分类，对各类商品进行不一样的营销手段和策略，让消费者能够全面选择商品。 （二）品牌策略 亚马逊在经营的同时也在与其他老牌企业竞争，所以他必须得创造自己的品牌，使之更具口碑和影响，他们把经营的收入投入到品牌的宣传上，让自己在各方面都具有特色。 （三）价格策略 亚马逊非常善于打价格战，它提供的所有商品价格均低于市场价格，最高可享40%的折扣，他们在价格上做了很详细的区分。（特别选定的图书：40%的折扣，一般的精装本：30%的折扣，平装本：20%的折扣） （四）渠道策略 亚马逊书店的所有产品销售都是通过网络实现的，销费者订货和选择支付手段都在网上完成。同时，为了将消费者订购的产品尽快地送到消费者那里，亚马逊书店在其库存管理和运输车辆调度上大下工夫，以保证物流配送体系的顺畅运转。
（五）促销策略 亚马逊通过广告的方式来传播自己的商品。其次针对于中间商，亚马逊书店采取了不论通过其网站售货的数额的多少，一律支付15%的介绍费；针对最终消费者，亚马逊书店根据不同客户群的需要，为其提供赠券或精美小礼品，并且为购物满100美元的客户，提供一次免费送货服务。通过这些手段，亚马逊书店进一步增强了客户对其的忠诚度，巩固了与客户的关系。 而我们根据亚马逊的特色经营范围，将它的营销策略与当当网的营销策略对比，如下图：
责任意识概念： 责任意识是一种自觉意识。责任意识也是一种传统美德。我国自古以来就重视责任意识的培养。“天下兴亡，匹夫有责”，强调的是热爱祖国的责任；“择邻而居”讲述的是孟母历尽艰辛、勇于承担教育子女的责任；“卧冰求鱼”是对晋代王祥恪尽孝道为人子的责任意识的传颂。 员工增强责任意识： 培养责任心首先要靠企业文化。企业要对自己有全面的分析和认识，要有明确的发展目标和思路，要树立正确的经营理念，要学会吸引员工、引导员工、团结员工，培养企业的向心力。 领导者的言行也将会影响到员工的思想和行为。因此，领导者要求真、求是、务实，负责地对待每个人每件事。要善于从员工中来到员工中去，培养良好的工作作风。人的思想是复杂的，领导者要知人知心，熟悉他们的思想、要求和利益，熟悉他们的业务能力和工作水平，给予他们发挥能力的机会和锻炼提高的机会，要表扬有创见的建议，让他们去完成新的、困难的工作。只有领导者树立良好的个人形象，才能密切联系群众，提高员工对企业的认可程度，创造性地开展工作。相反，领导者如果单纯地依靠权威，独断专行，任人唯亲，就会使员工不敢发表自己真实的意见和建议，就会敷衍了事，消极怠工，出工不出力，激发不起劳动的热情和创造的积极性。 培养责任心要有一套行之有效的管理制度，要建立责任制、考核制、奖惩制，它们是相互联系的统一整体。责任是目的，考核和奖惩是手段。责任制是考核制的基础，考核制
是奖惩制的依据。考核也是对责任标准的审定，奖惩也是对考核结果的裁决。因此，工作中，要认真进行工作分析，明确员工及领导者的责、权、利，实现责、权、利的统一。要严格考核和管理，要奖功罚过，举优黜劣。当然制定制度并不难，难的是执行。只有执行和落实，才能激励先进，鞭策后进。 反之，每个企业中缺乏这种积极的企业文化，领导的言行不一或者是没有一整套行之有效的管理制度，都会打击企业员工的责任意识，随之而来的就是企业面临亏损甚至倒闭。全国工商联近日调查显示，江浙等16省中小企业目前经营困难，生存状况“比2008年金融危机还要艰难。”其中，长三角地区更是出现大量企业停工、半停工局面。而原因是融资难、税赋高、生产成本不断增加。但我个人认为这些中小企业为什么存在这种局面，企业员工的责任意识不高也是造成这种局面的重要原因 团队执行力 概念： 团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国着名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。综上所述，团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。” 一个缺乏团队执行力的团队一般会暴露出4大类问题： ⑴人员问题：下属缺乏贯彻执行的能力。 ⑵结构问题：执行结构过于复杂，不适合贯彻执行命令。
失败创业团队的10个特征，值得一看 引导语：通过10个问题，我们可以知道一个团队将会成功还是 失败，可以发现这个团队的领导者是成功还是失败。这10个问题是问团队成员的。因为团队领导者怎么说并不重要，重要的是他（她）怎么做。而他（她）到底是怎么做的，已经体现在团队成员对这些问题的回答之中。 1.你和其他团队成员经常在一起开会吗？而且，是真正一起开会，还是假装一起开会？真正一起开会，形式并不重要，而是真正有信息的分享和脑力的激荡，真正在讨论问题和解决问题。假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。我想我们都开过这样的会议。 特征一：如果团队成员不经常开会或者只是假装开会，这将是一个
失败的团队。 2.你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。 特征二：如果团队成员不了解彼此的目标、压力和需要的帮助，这将是一个失败的团队。 3.你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配，这是建设团队的第一步。为什么三个和尚没水吃？因为他们之间没有明确的分工。一件事情，如果变成人人有责，最后往往是谁都不负责。 特征三：如果团队成员之间没有明确的责、权、利的划分，这将是一个失败的团队。 4.其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？团队成员之间应该要能够互相帮助，就像是足球队中，前锋需要人传球，守门员需要后卫帮助防守。这样的帮助，以胜任力为前提。如果某NBA球队选我去跟姚明配合，那么这个球队必输无疑。 特征四：如果团队成员之间缺乏互补的能力，这将是一个失败的团队。
2分钟的面试简短的自我介绍10篇 自我介绍是向别人展示自己的重要途径,是与他人进行沟通、增进了解、建立联系的一种最基本、最常见的方式,是人与人进行沟通的出发点。在短短的2分钟 面试中该如何做好自我介绍呢？本文是学习啦小编整理的2分钟的面试自我介绍，仅供参考。 2分钟的面试自我介绍 2分钟的面试自我介绍1主考官您好，我叫某某某，是一个性格开朗、自信，不轻易服输的人。生活中我喜欢与人交往，通过与各种朋友相处，学习到了很多自身缺乏的优点。在学习上我积极认真，努力掌握专业知识，现在已经具有相关的办公室事务管理、文书拟写与处理公共关系策划与活动组织等能力。 在校期间我曾担任系团委、学生会组织部部长，在工作中具有高度的责任感，能出色的完成本职工作，并协助别的同学，有很好的组织能力及团队协作精神。 大学的学习、工作与生活使我树立了正确的人生观、价值观，形成了热情上进的性格和诚实、守信，有责任心的人生信条。
面对社会的种种挑战，虽然我的经验和某些方面的技能水平不足，但相信在今后的学习、生活、工作中我会越做越好，以不懈奋斗的意念，愈战愈强的精神和忠实肯干的作风实现自我人生价值。 2分钟的面试自我介绍2各位考官好，今天能够站在这里参加面试，有机会向各位考官请教和学习，我感到非常的荣幸.希望通过这次面试能够把自己展示给大家， 希望大家记住我.我叫....，今年..岁.汉族，法学本科.我平时喜欢看书和上网浏览信息.我的性格比较开朗， 随和.能关系周围的任何事，和亲人朋友能够和睦相处，并且对生活充满了信心.我以前在检察院实习过，所以 有一定的实践经验.在外地求学的四年中，我养成了坚 强的性格，这种性格使我克服了学习和生活中的一些困难，积极进去.成为一名法律工作者是我多年以来的强 烈愿望. 如果我有机会被录用的话，我想，我一定能够在工作中得到锻炼并实现自身的价值.同时，我也认识到， 人和工作的关系是建立在自我认知的基础上的，我认为我有能力也有信心做好这份工作.公务员是一个神圣而 高尚的职业，它追求的是公共利益的最大化，它存在的
《高效团队建设与执行力提升》 课程介绍： 狼群为什么战无不胜？大雁为什么结队而行……？ 一个拳头，只有握紧了打出去才会更有力；一个交响乐队，只有统一指挥才能奏出和谐的乐曲；一支军队，只有步调一致才能打胜仗！同样，一个企业如果不能形成优秀的团队，要实现利润的最大化也只能是一个梦想。 随着社会的发展，团队，无论是对于企业，还是对于个人都越来越重要！ 执行力将决定着企业的成败，成功的前提比然是执行的成功，我走过太多的企业，看到太多的企业无可挑剔的制度得不到完全的贯彻，简明的职位说明书却形同虚设，一个明显盈利的营销方案却导致了企业的危机……。 本课程正是围绕着团队建设与如何打造企业的整体执行力为核心，从理论和实践的结合部入手，将深奥的理论通俗化，将执行的难点简单化，简明扼要的向大家介绍实战性很强的团队建设和打造执行力的观念和方法。培训时间：2天（12小时） 主讲老师：张耀升 培训对象：企业中基层管理者（主管、部门经理等） 课程内容： 第一单元：团队和团队建设的意义 一、高绩效团队的期待 二、每个成员都应该了解到底什么是团队 三、团队建设的巨大价值 第二单元：团队建设的要素和阶段 一、团队建设核心五要素 二、团队协作的自然神奇法则 三、团队形成的四阶段 第三单元：怎样组建高效团队 一、高效团队的特征 二、团队角色的特征及其优缺点 三、怎样最佳组合团队的成员？ 四、如何有效训练团队精英？ 第四单元：高效团队成员的心态与激励 一、打造团队共同价值观
二、一流团队成员拥有的心态 三、团队成员的激励与自我激励 第五单元：团队信任与沟通 一、团队信任关系建立 二、建立信任的过程 三、有效的团队沟通 四、六步沟通模式 五、克服沟通障碍 六、提供与接收反馈 七、积极倾听 第六单元:培育建设团队精神 一、团队精神的内涵 二、团队凝聚力 三、营造互信的合作气氛 四、团队士气 第七单元：团队建设与执行力 一、没有执行力就没有竞争力 二、定义执行力,什么是团队执行力? 三、执行不仅仅是个观念,更是一项纪律和系统 四、执行力的四个构成系统 第八单元：我们的团队为什么执行不力? 一、态度 二、习惯 三、能力 四、最高执行者带头不执行 五、开坏了头 六、流程混乱 七、无法授权 八、没有执行刚度 第九单元：提升团队执行力的十大关键
团队建设10大问题 导读：通过本文的10个问题，我们可以知道一个团队将会成功还是失败，可以发现这个团队的领导者是成功还是失败。通过这10个问题，我们可以知道一个团队将会成功还是失败，可以发现这个团队的领导者是成功还是失败。这10个问题是问团队成员的。因为团队领导者怎么说并不重要，重要的是他怎么做。而他到底是怎么做的，已经体现在团队成员对这些问题的回答之中。 1、你和其他团队成员经常在一起开会吗? 而且，是真正一起开会，还是假装一起开会?真正一起开会，形式并不重要，而是真正有信息的分享和脑力的激荡，真正在讨论问题和解决问题。假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。 特征一：如果团队成员不经常开会或者只是假装开会，这将是一个失败的团队。 2、你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗? 如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。 特征二：如果团队成员不了解彼此的目标、压力和需要的帮助，这将是一个失败的团队。 3、你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗? 团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配，这是建设团队的第一步。为什么三个和尚没水吃?因为他们之间没有明确的分工。一件事情，如果变成人人有责，最后往往是谁都不负责。 特征三：如果团队成员之间没有明确的责、权、利的划分，这将是一个失败的团队。 4、其他团队成员能够给你提供实际帮助吗? 团队成员之间应该要能够互相帮助，就像是足球队中，前锋需要人传球，守门员需要后卫帮助防守。这样的帮助，以胜任力为前提。如果某NBA球队选我去跟姚明配合，那么这个球队必输无疑。 特征四：如果团队成员之间缺乏互补的能力，这将是一个失败的团队。 5、关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗? 如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输球，这就是某届奥运会上，有NBA最优秀的球员的美国梦之队只获得铜牌的原因。而要彼此配合，应该有明确的(不一定是书面的)工作流程。 特征五：如果没有明确的团队合作的流程，这将是一个失败的团队。 6、你认同团队的流程和制度吗? 实际上，许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。 特征六：如果团队成员不认同团队流程和制度，这将是一个失败的团队。 7、团队的重大决策会征求你的意见吗? 团队流程和制度不被团队成员接受的一个重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。并不是说重大决策需要团队成员投票通过，但是征求意见是必须的。
面试和核心（人力资源） 第一步、简历分析 对应聘者的下列4项考察要素的水准有了初步判断和认知，为第二步的面试做好准备。 1、分析相关知识的储备水平 从学历层次看应聘者知识积累的深度 从专业看应聘者与工作相关知识的积累 从专业的稳定性看应聘者知识积累的深度和广度 从资质证书、培训内容看应聘者与工作相关知识的积累 2、分析对企业环境的适应程度 从较长时间的工作经历看应聘者喜欢或适应的企业环境 从第一个工作经历看对应聘者影响最大的企业环境 从很短时间的工作经历看应聘者不适应和讨厌的企业环境 从类似的企业工作经历看应聘者是否了解企业的潜规则 从受教育时间与参加工作时间看应聘者是否了解职场规则 3、分析职业方向和不稳定因素 从不合理的空白期看应聘者的不稳定因素 从不合理的职业变动看应聘者的使用风险 从职业发展趋势看应聘者的发展潜质和发展速度 从教育培训一致性看应聘者的职业方向 4、分析业务熟悉程度 从职责范围是否包括关键职责看应聘者工作内容 从相似职位工作的时间长短看应聘者相关工作经验的丰富程度 从相同行业工作的时间长短看应聘者相同行业经验的丰富程度 第二步、职务达成能力的评估 通过应聘者对以往工作经历和工作环境的描述，判断其是否具备完成应聘职位工作职责的能力。 1、询问应聘者过去在同行业或同岗位工作过的企业的规模、部门架构、团队结构、团队内的工作分工、业务流程、工作职责；分析应聘者能够完成的工作范围是否涵盖了应聘职位中所有的关键职责。
2、询问应聘者过去在相同岗位上的去年、前年的工作业绩以及今天的预期工作目标；分析应聘者的工作质量是否能够符合应聘职位的要求。 3、询问应聘者过去在相同岗位上的时间要求和完成日期，分析应聘者的工作效率是否能够符合应聘职位的要求。 4、询问应聘者过去在相同岗位上履行最关键职责时的具体实施步骤、工作程序，分析应聘者的从事工作的复杂程度是否能够符合应聘职位的要求。 5、询问应聘者过去在相同岗位上履行最关键职责时的配备的资源条件和存在的限制因素，分析应聘者是否能够在企业现有资源的支持下完成应聘职位的工作任务。 6、让应聘者将招聘职位中最关键职责进行分解，并列出实施步骤和相应的顺序，需要的人财物等资源的配置状况，在开始时需要收集的信息内容，近期的工作安排和影响成功的关键因素等，从而分析应聘者对应聘职位所需要完成工作的熟悉程度。 总而言之，对不同的职位的职务达成能力评估的重心不同。以达成目标为主的岗位，职务达成能力的评估重心是第五步（资源条件和限制因素）；在以解决问题为主的岗位，评估重心是第四步（工作复杂度）；在以例行工作为主的岗位，评估重心是第6步（业务熟悉程度）。 第三步、工作风格的评估 通过对应聘者在以往工作经历中形成的工作风格进行分析，判断其工作风格是否符合应聘职位的要求。 1、询问应聘者过往工作目标的确定方式，分析应聘者形成的工作方式是独立型、归属型还是控制型。 2、询问应聘者在过往工作中对在各项工作职责中时间比例的分配，工作的重心倾向于对外建立还是指向企业内部运营。 3、询问应聘者在既定工作目标下如何具体开展工作，从准备工作的