“数字化服务”会成为运营商下一个红利点 后4G时代已经成为了运营商竞争的焦点，互联网转型也是势在必行，运营商的下一个红利在哪，答案就是数字化服务。 在过去的几年里，互联网思维带来的颠覆已经真切地改变了人们的生产与生活方式。数字化消费者崛起，更是带来信息产业的无限空间。随着互联网移动化、移动宽带化、宽带数字化、数字融合泛在化发展，新一代数字化消费者越来越钟情于基于随时随地移动功能的各类应用和服务。 对运营商而言，为数字化消费者提供优质的上网体验和基于用户细分的差异化服务，并致力于成为数字化服务平台提供者是运营商转型的关键机会。 2015年底，谁先抢到数字化服务的入口，谁就进入了风口。 未来三大领域值得运营商从战略上高度重视，但是能否成功，某种程度上取决于运营商机制体制能否顺应变化，真正转型。下面从四个方面来谈一下，运营商数字化转型。 首先，用户平均营收向家庭平均营收和应用平均营收的转变，运营商必须重塑计费系统和计费模式，重构商业基本过程。 消费者个性化的服务体验还应当包括个性化的计费与付费方式。这方面，不仅包括基于消费者使用实际状况的更加精确的计费，也包括诸如公用事业方式的按需付费，按照实际提供的服务水平付费等的灵活选择。未来，甚至可以提供付费模式的选择：追求用户体验的前端付费方式，或者接受一定的广告时间；放弃一定的选择权而得到服务；内容提供商后向付费的免费获取服务与内容的安排。
其次，内容不是运营商的强项，运营商应定为在内容与应用互动的中间平台，重塑“客户-运营商-内容"的商业环境，而不是全力介入内容运营或者平台运营。 当今的数字化消费者已不满足被动单向地接受来自供应商的内容和服务。他们具有更强的自我意识，要求更高的互动性并更积极地参与其中：一方面是内容和服务自身的互动性特征。他们希望自己的声音被倾听，对自己所购买和消费的服务与内容施加自己的影响，并把自己的观点和评论和与自己具有类似背景和经历的人分享。 再次，强化数字化服务领域的战略布局，通过混合所有制的形式获取未来收益。 中国消费者也显示出对互动性渠道的强烈偏好。给出了10种应用和服务，包括社交网络、电子书、影视节目、新闻、音频视频剪辑、个人视频、大型网络游戏、体育比赛、小型游戏和3D电视。当被问及在这10种应用和服务里每天都使用的有哪些时，53%的中国消费者选择了社交网络，位居第一；44%的人选择电子书，排第二；39%的人选择影视节目，排第三；38%的人选择新闻，排第四。像微博和微信这类互动平台，为数字化内容与服务提供商带来巨大价值。 最后，深耕企业互联网，做好“互联网+”能力平台提供者或者能力引荐的中介服务商。 企业对于互联网+具有非常迫切的需求，但是企业不放心任何服务提供商的服务。往往会通过自己的IT部门进行自主研发互联网+类服务，通过这种服务为传统产业注入活力。运营商必须注重企业的焦虑点，致力于将各种能力封装提供给企业使用。同时在计费模式上要做到能“按照能力”计费等融合性计费模式。
乐视生态————战略布局剖析 在“乐视生态——商业模式剖析”一文中，笔者主要就乐视生态的商业模式做了解析，从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的化反生态公司，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。所谓商业先行，战略随后，本文将从战略布局的角度进行重点剖析。 乐视生态的基础平台布局 自2012年，乐视正式进入智能电视终端领域以来，时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已比较成熟，而乐视进一步将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，例如乐视体育、乐视移动等，以求生态协同，形成生态化反。而这一切的基础，则是乐视所布局的七大基础底层平台。 终端平台 乐视的终端平台，笔者可将其分为两大类：(1)核心入口的智能终端：包括超级电视，超级手机和未来的超级汽车。这三大终端，分别霸占了家庭生活入口和移动入口。(2)各产业生态的智能终端：包括乐视体育的超级自行车和乐意的乐小宝。这类终端，是玩转其所在垂直领域的终端入口。 内容平台
乐视的内容平台，笔者亦可将其分为两大类：(1)乐视垂直生态的版权内容平台：包括花儿影视、乐视影业、乐视自制内容和乐视版权库中的所有内容。(2)乐视开放生态的内容平台：包括以乐视云切入所提供的云技术内容和乐视战略合作伙伴所接入的内容。 应用平台 乐视的应用平台，笔者仍将其分为两类：(1)乐视EUI：各智能终端的操作系统UI，是乐视服务的商业入口。(2)应用商店：各智能终端上的应用软件商店。 技术平台 乐视的技术平台，笔者依旧将其分为两类：(1)云技术平台：乐视生态协同的技术平台，包括EUI在各类终端的内容、服务同步;视频内容的制作，编辑，存储、转码、分发、播放的技术服务;乐视网以及乐视商城这样大流量网站的技术平台。(2)大数据平台：乐视生态智能推荐平台，包括终端层面的千人千面;UI层面的个性化体验;内容层面的精准推荐;服务层面的精准营销。 电商平台 乐视的电商平台，笔者还是将其分为两类：(1)乐视商城(乐视生态电商平台)：包括整个乐视生态的产品销售。(2)乐视物流平台：包括乐视生态产品的配送。 LePar平台 乐视的LePar平台，是乐视商城的延伸，是乐视O2O的战略下沉，C2B的战略深化，以及众筹营销的战略提升。 金融平台 乐视的金融平台，虽未正式发布，但这一平台，笔者预测其业务必将是贯穿乐视生态，其中包括乐视的战略合作伙伴或兄弟公司，乐视的用户，以及乐视生态产业链上下游的各方。即此平台未来的业务方向可能有三块：(1)为乐视用户提供各类金融服务。(2)基于乐视生态产业链的上下游，提供各类金融服务。(3)基于乐视生态的兄弟公司以及战略合作伙伴经营各类金融服务。 乐视生态的终端战略 乐视在终端平台战略上，笔者将其归纳为三个方向：(1)无内容不硬件;(2)无UI不智能;(3)无生态不化反。 无内容不硬件，是乐视切入智能电视的战略。乐视以内容为核心竞争力，通过硬件免费，切入智能终端电视行业。 无UI不智能，是乐视垂直生态为智能电视护航的战略。在硬件免费的基础上，以“平台+内容+终端+应用”的垂直整合策略，杀入智能电视行业，用“软件+内容+硬件”的垂直生态撼动整个智能电视机行业。UI亦是乐视生态的商业入口，乐视将其硬件免费，亦可通过UI所承载的各商业入口最终变现盈利。 无生态不化反，是乐视基础平台切入到各产业链的战略。借助乐视超级电视所打造得垂直整合生态，将其整套生态复制到“超级手机”，乐视的移动终端。通过“平台+内容+终端+应用”的垂直，不仅将其硬件免费杀入智能手机行业，并且还借助智能电视领域所积累的“终端用户”，“内容优势”，“UI迭代”，“云平台”，用整套生态作为竞争核心，切入移动终端行业，终将形成两大化反：1)硬件协同——超级手机的照片和视频不仅可以同步
以用户群需求为核心 我认为，重度垂直就是生态模式之一。重度垂直让企业从产业链或价值链的上游一直打通到下游，让消费者可以在一个平台上获得一系列完整的服务，而生态就是在此基础上形成相对的闭环。 按照重度垂直的逻辑来说，每一个移动互联网服务，实际上都在构造一个独立生态，都处在形成一个相对闭环生态的过程中。可以预见的是，生态已不仅仅属于BAT这样大公司，在移动互联网如此迅速发展的当下，重度垂直往前一步走向生态是必然趋势。 现在很多移动应用，做硬件的也好，做上门的服务也好，都已经开始这么做了，终极目标都定在要把自己做成更强大更完整的服务体系上。其实这对消费者而言是一件好事，只有垂直整合才能提供最极致的用户体验。 但生态和闭环并不等于垄断。垄断是完全的闭环，是用牺牲用户利益的方式实现自己的利益。而生态是通过最大化用户利益，从而实现自己的利益最大化，最受益的首先是用户，再是企业。这才是可持续的生态模式。 其实，生态布局已成为全球互联网发展趋势，单打独斗已经行不通了，互联网行业将迎来生态时代。未来的竞争将不仅仅是某个产品或者某个点的竞争，更是企业在生态链各环节整合协同能力的竞争。
虽然现在计划做生态的企业很多，但我并不认为所有的生态最后都能留住用户。真正能满足用户服务需求的企业生态才有可能活下来。 在未来的生态时代，并非仅有大生态存活。在用户需要的每一服务里，都可以成就很多独特的价值生态链。而用户构成的不同，会形成用户消费的差异化，或将塑造不同的消费生态。 举个例子，中国的屌丝阶层和富有阶层是很难用同一种消费形态的，也很少会在同一个地方购物，他们必然有差异化的消费需求。在过去，这种差异化带来了超市、商场和奢侈品商店等不同形态的商业模式，而在互联网时代，差异化仍将延续，并将催生出不同的生态。 此外由于体量和业务的不同，电商、搜索、社交、视频以及软硬结合的智能硬件领域等，每一差异化领域都将形成特色鲜明的生态体系。所以，不同的厂家、品牌和不同的商业模式应该以自己的用户群需求为核心去打造生态。 乐视生态战法 在打造生态系统上，乐视一直目标明确，就是按照全产业链重度垂直的逻辑，打造一个完整的娱乐生态链。 从平台开始，到内容网站、影视公司、电视剧公司，再到终端的硬件盒子、电视和下游的O2O等，平台+内容+终端+应用，形成一个重度垂直的闭环，满足用
题目：商业模式创新案例分析 乐视网商业模式剖析 “乐视生态模式”、“不靠硬件赚钱”、“交年费，送硬件”等等 从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的化反生态公司，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。 乐视始于版权经营——内容电子化 从版权经营到内容自制——Netflix之路只是开始 从视频网站转型到垂直生态搭建——Apple之路只是过程 从垂直生态到开放生态——独创的乐视化反生态 一、乐视生态的基础平台布局 自2012年，乐视正式进入智能电视终端领域以来，时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已比较成熟，而乐视进一步将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，例如乐视体育、乐视移动等，以求生态协同，形成生态化反。而这一切的基础，则是乐视所布局的七大基础底层平台。 终端平台 乐视的终端平台，笔者可将其分为两大类：(1)核心入口的智能终端：包括超级电视，超级手机和未来的超级汽车。这三大终端，分别霸占了家庭生活入口和移动入口。(2)各产业生态的智能终端：包括乐视体育的超级自行车和乐意的乐小宝。这类终端，是玩转其所在垂直领域的终端入口。 内容平台 乐视的内容平台，笔者亦可将其分为两大类：(1)乐视垂直生态的版权内容平台：包括花儿影视、乐视影业、乐视自制内容和乐视版权库中的所有内容。
(2)乐视开放生态的内容平台：包括以乐视云切入所提供的云技术内容和乐视战略合作伙伴所接入的内容。 应用平台 乐视的应用平台，笔者仍将其分为两类：(1)乐视EUI：各智能终端的操作系统UI，是乐视服务的商业入口。(2)应用商店：各智能终端上的应用软件商店。 技术平台 乐视的技术平台，笔者依旧将其分为两类：(1)云技术平台：乐视生态协同的技术平台，包括EUI在各类终端的内容、服务同步;视频内容的制作，编辑，存储、转码、分发、播放的技术服务;乐视网以及乐视商城这样大流量网站的技术平台。(2)大数据平台：乐视生态智能推荐平台，包括终端层面的千人千面;UI 层面的个性化体验;内容层面的精准推荐;服务层面的精准营销。 电商平台 乐视的电商平台，笔者还是将其分为两类：(1)乐视商城(乐视生态电商平台)：包括整个乐视生态的产品销售。(2)乐视物流平台：包括乐视生态产品的配送。LePar平台 乐视的LePar平台，是乐视商城的延伸，是乐视O2O的战略下沉，C2B的战略深化，以及众筹营销的战略提升。 金融平台 乐视的金融平台，虽未正式发布，但这一平台，笔者预测其业务必将是贯穿乐视生态，其中包括乐视的战略合作伙伴或兄弟公司，乐视的用户，以及乐视生态产业链上下游的各方。 即此平台未来的业务方向可能有三块：(1)为乐视用户提供各类金融服务。 (2)基于乐视生态产业链的上下游，提供各类金融服务。(3)基于乐视生态的兄弟公司以及战略合作伙伴经营各类金融服务。 二、乐视生态的终端战略
酷锋网：儿童智能产品研究报告 据第六次人口普查，我国0—14岁的儿童将超过2.2亿，按照每位儿童年均消费智能硬件产品500元计，这已经是千亿元规模的市场。因此，越来越多智能硬件厂家和创业者将目光投向儿童市场，从智能手表到智能牙刷，再到儿童智能笔，各种儿童类智能硬件层出不穷，市场规模不断扩大。因此有必要对儿童智能产品的年龄特征及类别、设计原则、发展趋势等进行深度剖析，以便于大家对这个领域有一定的认识和了解。 儿童智能产品年龄特征及类别 1、年龄特征 婴儿期：主要表现在婴儿的健康睡眠及饮食方面的产品应用，例如，智能婴儿床垫等。 ▼ 通过了东南亚做大的妇幼医院新加坡KK Women”s and Children”s Hospital(KKH)的临床测试。 ▼
选取的频段主要是35HZ-45HZ之间的超声波技术清洗奶瓶，只用清水清洗的情况下，清洗清洁度可以达到近100%。 儿童期：这个时期儿童的思维能力逐渐发展起来了，所以更多的智能儿童产品是在于帮助儿童智力开发，健康成长。例如儿童教育陪伴机器人，儿童智能手表等。 ▼ 凡豆双语机器人首款儿童双语伴读智能机器人。配套未来书院，让孩子爱上阅读。 ▼
▼ 2、产品类别 可穿戴类：就是直接穿在身上，或是整合到用户的衣服或配件的一种便携式设备。如智能手表、智能运动鞋等。 ▼
▼ 步丢智能定位童鞋 陪护类：陪护类儿童智能产品，一般指那种凭借强大的语音功能，可以与儿童进行简单日常交流的产品，多以小型机器人居多。 ▼
巴腾智能陪护机器人 实用类：儿童智能产品，则涵盖的范围比较广，一般涉及到儿童的日常生活、学习等方面，如智能牙刷、智能台灯。 ▼ 明基智能护眼学习台灯
2018 年月 （下） 行政事业资产财务 与基于因子分析模型的乐视生态系统研究 * 马甜甜 陈骏兰赵云云 （安徽财经大学会计学院 安徽 蚌埠） 摘 要：本文以乐视网为研究对象，运用因子分析模型，运用SPSS 软件构建出具体的财务分析模 型，对乐视网的财务情况进行综合评价。在此基础上从财务分析角度剖析其陷入发展困境的原因，并为乐视未来的可持续发展提出建议。 关键词：因子分析；财务分析模型；乐视网；综合评价；建议 一、因子分析法的原理 因子分析法是在保证原始信息丢失度较少的情况下，利用降低维数的方法，通过内在隐形因子的联系将多个复杂因子分类为少量几个具有共同性质的公共因子，并用这少量几个公因子来代替原始数据中的多个指标。通过对少数几个公共因子建立数学模型，从而大大简化数据 分析过程。其数学模型用矩阵形式表示如下： X=AF+a （1） 其中，X i （i =1，2n ）表示标准化后的原始变量，A 表示因子载荷矩阵， F 表示提取出的因子变量， a i (i =1，2 n )表示因子载荷系数， i （i =1， 2n ）表示特殊因子。 二、因子分析的步骤 首先，对原始数据进行标准化处理，因为原始数据的计量单位、属性之间的差异性较大，直接进行处理可能会使结果不准确。 其次，确认待分析的原始变量是否适合做因子分析，只有指标变量之间的相关性较强时，才表明适合将指标进行因子分类，检验的方法有很多，比较常用的是KMO 检验和Barlett 球度检验。 通过检验则可构建因子变量，用SPSS 运行得出主因子的特征值和贡献率以及累计贡献率，并可以用碎石图来辅助确定主因子个数；当主因子在各原始指标的因子载荷系数差异不大时，可将因子进行旋转，使主因子在各指标的载荷区别更加明显，可解释性更强。 最后，根据因子得分模型P i =a i 1X 1+ a i 2X 2+ +a in X n （2） 计算出各公司各主因子得分，再根据模型Q i = i =1 n P i M i S i （3） (其中M i 表示第i 个公因子旋转后的方差贡献率，S i 表示所有提取出来的所有公因子变量旋转后的累计方差贡献率)，计算出每个公司最后的综合因子得分Q i 。 三、财务分析模型的构建 1.样本的选取 本文根据中商产业研究院公布的2016年A 股上市且市值排名前12的互联网信息技术企业名单，选取 其2016年年末数据与乐视网进行横向比较，分析乐视网与发展态势良好、经营绩效优良的公司之间的差距。数据均来源于各公司年报和国泰安数据库。 2.财务指标的选取 （1）指标选取原则。其一，全面性原则。财务指标的选取应当涵盖企业财务状况综合评价的各个主要方面，是对企业整体情况的全面性反映。其二，可比性原则。选取的财务指标在各个公司的计算方法与口径应当一致，这样才能保证选取的指标在不同公司之间具有可比性。其三，可获取性原则。由于难以获取具体数值的财务指标，无法准确对其进行定量分析，所以财务指标也应当满足可获取性条件。 （2）具体财务指标。本文根据传统财务理论，选取了能够代表企业整体财务状况的八个财务指标，分别为:销售净利率（X 1），营业利润率（X 2），流动比率（X 3），速动比率（X 4），营业利润增长率（X 5），利润总额增长率（X 6），流动资产周转率（X 7），总资产周转率（X 8）。 3.具体模型的构建 （1）数据的标准化处理。由于各个指标的计量单位不同，且各个指标在不同公司之间的差异也较大，所以需要对指标数据进行标准化处理。对于效益型指标，可以采用以下公式进行标准化处理：X *ij =（X ij min X j ）/ （max X j min X j ）；对于成本型指标，可以采用以下公式 进行标准化处理：X *ij =（max X j X ij ）/（ max X j min X j ）；表 示第i 个互联网公司的第j 个财务指标，X *ij 表示标准化之后的变量数据，表示第j 个指标。 （2）KMO 检验和Barlett 球度检验。由运行结果可知， KMO 值为0.605＞0.5，Bartlett 的球形度检验近似卡方为150.852，df 值为28，显著性为0.000，适合做因子分析。 （3）提取共同因子（见表1）。 表1显示了各因子特征值和方差贡献率，可以看出，单个因子1、单个因子2、单个因子3的方差贡献率分别为为33.925%、32.203%、27.078%，三个因子的累计方差贡献率93.205%，其余因子的方差贡献率非常小， * 安徽财经大学大学生科研创新基金项目重点项目，项目编号:YSKY1825ZD ，项目名称:基于财务分析视角下探究互联网企业发展瓶颈问题以乐视网为例。
2019年小米集团组织架构和战略变迁分析报告 2019年5月
目录 1、2011年，小米成立时期的初创团队 (5) 2、2011年，铁人三项战略：硬件+软件+网络服务 (6) 3、2012年：小米手机横空出世，利用互联网口碑一战成名 (7) （1）2011.10，实现手机量产 (7) （2）形成四大核心部门 (8) 4、2013年：低价机型竞争白热化，高端机型落跑4G赛道 (8) （1）低价带机型竞争白热化 (8) （2）高端机型落跑4G赛道：被酷派、魅族超车 (9) （3）为弥补硬件上的不足，小米在公关、渠道进行补救 (9) 5、2014-2015年：手机业务滑铁卢，供应链问题爆发 (9) （1）芯片：和高通、联发科关系恶化 (9) （2）显示屏：和三星半导体等供应商关系恶化 (9) 6、2016年，手机部门大换血，重整供应链 (10) （1）2016年5-7月，雷军誓师大会称“吹响二次创业的号角”，手机部门人事变化10 （2）2016年10月，小米MIX成为翻身仗的产品，成为创新的概念机型 (10) （3）智能手机的产品需求发生变化 (11) 7、突围战略 (12) （1）手机出海，抢滩印度，布局非洲 (12) ①2014.7进入印度市场，获得巨大成功 (12) ②2015年开拓了非洲市场 (12) （2）拓展更多硬件，小米电视，投资布局生态链 (13) ①小米电视/盒子：王川专注做硬件，严格把控现金流风险 (13) ②路由器：黄江吉KK负责 (13) ③外部投资：2013年开启生态链投资计划，未来3年投资100家企业 (13) ④小米投资的生态链公司分为三个圈层 (13)
企业战略管理分析—以乐视网为例 摘要：在这个以网线连接的时代里，互联网行业竞争越来越激烈，连带着互联网应用产业极速发展，规模不断扩充。社交、视频、购物等APP愈渐融入人民的生活。自从乐视网在2004年作为中国首家专业视频网站成立至今，中国网络视频行业经历了非常大的发展历程，企业实现了从主业打造到副业延展，从一屏为王到多屏互动的质的飞跃。而作为A股唯一一家上市的网络视频企业，乐视公司始终处于行业的领先位置，始终在飞速的发展，关键在于其领先的战略。本文研究乐视公司能够一直保持领先的原因，并且展开了对其竞争战略的梳理，剖析乐视网的优劣势,并对乐视网未来发展的策略提出自己的建议。 关键词：乐视公司战略网络视频 一、引言 据中国计算机网络中心数据显示，中国网络视频用户近年在快速增长，2016年年底达到5.14亿人。因为不断提升的互联网宽带和无线网络速度，还有选择在线观看视频的网民数量的增加，所以中国网络视频行业自2004年以来发展迅速。但是现今这个行业经历了广电的大整改和金融风暴的洗礼后，竞争格局更加集中，市场的进入门槛更高，创新可取的战略有助于公司从激烈的竞争中脱颖而出。 二、网络视频行业现状分析 （一）网络视频市场竞争特征 1.付费VIP趋势日盛 2015年网络IP剧《盗墓笔记之七星鲁王宫》月付费会员破600万带来了视频行业会员付费的激活与爆发，过后韩剧《太阳的后裔》更是将会员付费热潮推向了一个制高点，市场参与者开始将会员付费列为一个可行的收入来源。 2.视频行业联合VR视觉布局全新行业格局 当前，市场领先的视频网站已经发布了与VR设备兼容的VR视频页面和VR视频APP应用程序。在将视频和VR效果联合制作的过程中，各大视频转变成为VR内容制作商、连接VR硬件厂商、广告主等各方的平台，为VR内容商提供各种所需的资源，还包括了制作后续的产品营销、广告推广等支持，构建围绕VR的全链生态。 3.短视频、直播视频平台愈发火热 以碎片化、多感官见长的短视频和主要是用户主播互动的直播APP，随着其用户规模和用户使用时长的增长，还有巨大的利益驱使，使网红如雨后春笋开始大量出现，成为网红效应强大的展现平台。 （二）行业内竞争对手分布 各个视频公司在市场营业收入中的占比如下图所示：
公司治理特征对企业融资行为的影响 ——以乐视网为例 一、公司简介 乐视公司成立于2004年11月，2010年8月12日在中国创业板上市。乐视公司是唯一一家在境内上市的视频网站，也是全球第一家IPO上市的视频网站。目前，乐视的市值已经由上市之初的30亿增长为400多亿，是创业板市值最高的公司。 长期以来，乐视致力于打造垂直整合的“平台+内容+终端+应用”的生态模式，涵盖了互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、生态农业等，日均用户超过5000万，月均超过3.5亿。近十年来，乐视创造了多项全球或中国第一：中国用户规模第一的专业长视频网站，全球首家推出自有品牌电视的互联网公司，中国首家拥有大型影视公司的互联网公司；中国第一家提出内容自制战略的公司。乐视正成为中国最具活力和影响力的科技与文化融合的创新型企业。2014年1月27日，乐视股价一度冲至55.50元，市值创下历史新高，达441.3亿元。 目前，视频行业形成乐视网、优酷土豆两家独立视频公司和腾讯视频、爱奇艺两家“富二代”视频公司的“2对2”市场格局。乐视网是增速第一的互联网公司，用户规模和广告营收双双跃居互联网公司前列，乐视网用户增速高达255.6%，远超第二名76%的增速；凭借最全的影视剧库和“乐视制造”这一自制第一品牌，乐视网已成为专业长视频第一的视频网站，付费业务依然稳居行业第一，广告业务增长300%左右，TV终端业务也遥遥领先。
二、公司治理结构特征 本文主要研究的是公司股权结构特征对企业融资行为的影响，因此，接下来我们主要介绍公司治理特征中的股权结构特征。 乐视网是典型的中国式民营企业,大股东贾跃亭拥有公司46.57%的股份，其兄弟姐妹合计拥有公司8.77%的股份，贾氏家族控制着乐视网55.34%的股份，为公司的实际控制人。 三、理论依据 在民营企业，企业创业者一般就是第一大股东，同时也是企业经营者，其所持的股份越多，就越有积极性改善公司治理水平，提高企业绩效，同时，股权集中还有利于解决中小股东的“搭便车”问题。但是，股权的过度集中也会出现大股东侵害中小股东利益的情况。
乐视生态垂直整合案例 案例一：重新定义电视，开创新的定价模式 传统的电视已经几十年没有改变，无法满足互联网用户的需求，未来几年传统电视将被智能电视取代，超级电视让电视不再是电视，而是知识家庭的计算中心和家庭互联网生态系统。乐视与用户一起颠覆了整个传统电视行业，让用户购买电视的标准发生颠覆性变化，使智能电视进入性能时代、生态时代，用户利益得到最大化。 液晶电视自诞生以来，外观几乎没有变过，都是黑色的外观，丑陋的底座，厚厚的边框。在很多人眼中，电视仅仅是电视，是用来看节目的，从来没有厂商去对电视机的外观做出大的改变，而乐视带来了变化，例如超级电视X60的云底座，一体成型、激光切割的金属边框，呼吸灯、一体化设计的顶置摄像头等，这些改变，一改电视的丑陋外观，而是把电视作为艺术品、装饰品在做，让电视不再丑陋。 依靠“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，乐视TV有“硬件收入+内容收入+广告收入+应用分成”四重收入来源。这让其可以不再依赖单纯硬件盈利，以达到最大化让利于用户。在乐视“完整生态”、“按成本定价”、“全流程直达用户”、“两倍性能，一半价格”等冲击下，智能电视全行业均价降幅超过30%，这意味着超级电视的出现，迫使传统厂商将约300亿利润让渡给用户。 案例二：智能电视个性化定制 依托“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，乐视先后推出《归来》定制版、《小时代》定制版和C罗定制版的超级电视，满足了不同影迷的爱好和需求。 在硬件的配置上，乐视TV也推出个性化定制模式，用户可根据自己的喜好定制属于自己的独一无二的产品。乐视超级电视将由外观、智能、影音、无线、内容、配件6个模块组成，每个模块将给用户2-3种选择。 除了硬件，在服务和内容方面，相对其它厂商完全不掌握用户的使用数据，超级电视是迄今为止唯一能够知道用户在看什么的智能电视，是一台充分可运营的电视。例如个性化定制：轮播桌面增加业界首个4K轮播频道，并支持私人定制轮播频道，1万个人就有1万个轮播频道；而基于大数据的个性化推荐引擎，可以学习用户习惯，为用户“私人定制”内容。 案例三：开创互联网内容轮播时代 乐视全球首创轮播频道，开创了互联网内容的轮播时代。超级电视开机即进入乐视轮播
乐视融资和投资分析报告 一、乐视公司简介 （一）背景介绍 乐视成立于2004年，创始人贾跃亭。旗下公司包括乐视网、乐视致新、乐视影业、网酒网、乐视控股、乐视投资管理、乐视移动智能等。 （二）营销模式 乐视致力打造基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模式”。乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、大屏应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等。简单来说，乐视所谓的生态其实就是以内容为主线，串联所有和内容有关系的可能的周边场景。乐视的生态更多是针对内容，比如体育、影视，在硬件方面包括手机、电视、汽车等等，最后将其整合在一起，使体验无缝化，构成其所谓的生态。乐视发展电视，手机都是基于这个出发点，终端只是和用户发生联系的入口，有了入口就能在很多其他方面和用户关联，所以这是一条生态链，用户一旦通过其中一个节点接入这个链条，生态链就可以在内部节点将用户相互转化。
垂直整合的生态型模式，比传统精细分工背景下的横向整合更具竞争能力、更具经济价值。但是生态链的打造需要大规模烧钱来占据各个入口，乐视的资金链一旦断裂，就会发生雪崩效应，这也是乐视最近急需解决的问题。 在乐视生态的完整布局下，乐视控股集团的企业理想是建成一个对产业有巨大影响力的生态系统，要为中国人提供带有明显互联网基因的优质生活和全新消费思维，通过持续创新，给予用户极致体验，改变人们的生活方式。 二、融资历程及分析 在2008年8月，乐视进行了唯一一次PE私募股权融资，共融资5280万元。 乐视选择私募股权融资的原因有三个：第一，乐视当时发展迅速，但与此同时却面临着资金严重缺乏，为了在抓住发展机遇的同时避免因为资金缺乏而造成的生存危机，乐视必须在短期筹集到大量的资金。其次，2008年处于乐视成立的初期，企业存在资产变现能力差、缺乏良好商业信用记录等问题，所以取得银行借款较难。就乐视本身而言，在初创期发展前景不明朗，风险也大，，所以债务融资不太适合此阶段。第三，私募股权融资与其他方式相比更加简单，不需要担保与抵押，降低财务成本，而且融资所得资金也不需要偿还，风险由投资方承担。 此次私募股权融资，增进了乐视的资本实力，降低了乐视的融资成本，而且投资方可以不同程度的参与公司管理，将投资方的优势融入企
互联网生态 这是一个我毁灭你与你无关的时代。柯达的破产不是因为同行的竞争，而是因为手机的出现，他万万没有想到，每一部手机都能成为照相机。 这是一个跨界打劫你却无力反击的时代。 这是一个如果你醒来速度慢你就不用再醒来的时代。微信7个亿的用户还在增加，可以免费发消息语音，直接撼动中国移动、电信和联通的地位！ 曾经的传统行业巨头被互联网颠覆，而未来互联网的关键词是：生态！ 那么什么是互联网生态？ 互联网生态是以互联网技术为核心，以用户价值为导向，通过跨界纵向产业链整合，横向用户关系圈扩展，打破工业化时代下产业边界和颠覆传统商业生态模式，实现链 圈式价值重构的生态体系。 “生态”这一概念来自于生物学，是指一个由不同类型生物种群及其所处环境通 过相互支持与制约而形成的动态平衡的统一整体。大至一片树林、一个草原，小至一 个池塘，都可以构成一个完整的生态。 商业生态系统中的构成，包括个体如消费者，组织如生产企业，以及个体和组织 形成的子系统如行业、行业联盟，个体、组织和系统成员之间构成了生态链，类似于 自然生态系统中的食物链，处在价值链的一个环节两端的单位是利益共生关系，多个 共生关系形成了商业生态系统的生态圈。链圈式集成形成生态系统的存在基础。商品、资金和信息等通过生态圈和生态链在生态系统中流动和循环。商业生态系统就是建立 在此基础上的一个高度集成的系统。
互联网的快速发展，对产业形态与企业发展产生巨大的影响，阿里巴巴、腾讯、乐视、小米等众多国内互联网企业纷纷通过构建生态体系，实现生态战略的布局。 在互联网生态战略的布局之下，未来考验的不是企业单打独斗的能力，而是与整个生态的协同能力。将来的市场竞争更像是不同商业生态系统之间的竞争。 生态圈与生态链 在传统行业，制造业的核心是打造灵活稳定富有弹性的供应链，供应链不出问题企业就可以正常的生产产品；零售业则需要重视销售渠道，越强有力的销售渠道，销量越能得到保障；金融业则是依靠稳定的资金链运转来实现滚雪球式的发展。 互联网行业生态也是由生态链与生态圈构成，如乐视的生态就是由垂直整合的闭环生态链和横向扩展的开放生态圈共同构成的完整生态系统。如乐视通过“平台+内容+应用+终端”垂直整合闭环生态链，横向扩展的开放生态圈，则是纵向的闭环生态链的每个环节通过生态开放，引入能够与生态强相关的外部资源。目前乐视已形成互联网（平台+应用）、内容、智能终端、汽车、体育五大生态圈，通过强烈的生态化学反应，不断创造全新的产品体验和更高的用户价值。
乐视生态模式分析 北京航空航天大学软件学院 1乐视网公司简介 乐视视频，原名乐视网，成立于2004年北京，享有国家级高新技术企业资质，致力打造基于视频产业、内容产业和智能终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模式”。乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智能终端、应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等；旗下公司包括乐视网、乐视致新、乐视移动、乐视影业、乐视体育、网酒网、乐视控股等；2014年乐视全生态业务总收入接近100亿元。 乐视2010年8月12日在中国创业板上市，是行业内全球首家IPO上市公司，中国A 股最早上市的视频公司。目前乐视网影视版权库涵盖100000多集电视剧和5000多部电影，并正在加速向自制、体育、综艺、音乐、动漫等领域发力。连续三年获得德勤“中国高科技高成长50强”“亚太500强”，并获中关村100优高新技术企业、2013福布斯潜力企业榜50强、互联网产业百强、互联网进步最快企业奖等一系列奖项与荣誉。2014年12月，贾跃亭宣布乐视“SEE计划”，将打造超级汽车以及汽车互联网电动生态系统。 2015年12月乐视网称将正式启动将乐视影业控股权转让给乐视网事项，拟通过发行股份购买资产并募集配套资金的方式购买乐视影业股权，将乐视影业的控股权转让给乐视网。2乐视生态系统构成 2.1 乐视影业 定位为“互联网时代的电影公司”，在出品、发行优秀影片的同时，旨在互联网2.0 时代背景下建立“一定三导”和“五屏联动”的O2O电影市场系统，为观众提供从线上到线下全方位的观影及增值服务。乐视影业拥有张艺谋、陆川等诸多电影界大牌主创。2014年，乐视影业出品发行13部电影，票房约24亿，位列国内民营电影公司前三甲。 乐视影业包括：乐视电视剧、乐视电影、乐视体育、乐视制造、乐视动漫、乐视娱乐、乐视综艺、乐视音乐、、乐视汽车、乐视风尚等。 2.2 乐视智能终端 由超级电视、超级手机、乐视盒子、EUI及Leme智能配件等共同组成。乐视智能终端由CP2C模式打造，秉承“千万人不满、千万人参与、千万人研发、千万人使用、千万人传播”理念，从最初的乐视TV·3D云视频超清机S10到“乐视盒子”C1、C1S，超级电视Max70、X60、X60S、X50 Air、S50 Air、S40 Air L等，在线销量屡创佳绩，一举结束了3SL（三星、索尼、夏普、LG）等国际巨头垄断市场的局面。目前超级电视已经进入美国市场。2.3 不可遏制的衰退 2.4 乐视超级手机 2015年4月14日，乐视在北京发布手机双旗舰系列三款旗舰产品，分别为乐1系列：乐视超级手机1、乐视超级手机1 Pro，以及乐Max系列：乐视超级手机Max。2015年10 月27日，乐视发布了第二代乐视超级手机1s，采用生态补贴硬件的定价方式，低于量产成本定价，售价￥1099元。
“生态化反”，乐视危机的根源 1.“生态化反”or“非相关多元化” 2012年9月19日，乐视宣布制造智能电视机：一家以经营网络视频起家的互联网企业，在电视生产制造上插一刀，很多人都觉得是天方夜谭，这也是乐视“生态化反”的起点;2014年1月，乐视宣布将制造互联网智能电动汽车，将成为具备“电动化、智能化、互联网化、社会化”四大特征，号称全球第一款由互联网企业打造的智能电动汽车;2014年3月，乐视宣布，将把原乐视网的一个体育频道独立出来成立乐视体育公司，全力打造全球一流的互联网体育生态公司;2015年4月14日，乐视发布旗下互联网生态手机，在发布会上直接挑战行业龙头，炮轰苹果的封闭;2015年10月，乐视大手笔并购易到，宣布进军移动出行行业;2016年5月20日，乐视全新发布旗下零派乐享电动汽车分时租赁平台，号称目标是构建电动汽车共享出行生态;2016年5月20日，乐视正式发布旗下电动汽车分时租赁平台零派乐享，并推出电动汽车共享出行生态，这是乐视布局出行行业的第二步旗。 至此，通过“平台+内容+终端+应用”打通7个并不相关垂直业务，形成互联网生态、内容生态、大屏生态、手机生态、汽车生态、体育生态、互联网金融生态七个子生态。然后通过整合让各个垂直业务相互发生“化学反应”，最终形成乐视独有的“生态圈”的“生态模式”就基本搭建成形了。这里一方面，生态被解释为开放的闭环系统，也是客户的具体应用。“开放”是针对行业，对同业务链的上下游合作是开放的，“闭环”是对客户，在统一生态内部，同一客户能够获得该类型的多种服务，这种服务依靠同一生态内部也有相互关联的业务完成。比如易到用车和零派乐享都属于乐视汽车生态，都是为客户出行服务的业务链。另一方面，各子生态之间也相互关联、协同化反，化反是“化学反应”的简称，不同业务线能够相互结合，互为补充，共同为客户提供新的服务，也能改造传统的商业模型。比如手机、电视和互联网视频等业务能够在内容和硬件方面合作，从各自方面来满足客户的需求。 当年，中国空调第一品牌春兰就死于这种非相关多元化，三十年前“企业办社会”，那时的中国大型国营企业，基本上都是既办企业又办社会，学校、医院、商场、公安局，一个都不能少。因为不适应社会发展，只能被时代淘汰。 凭贾跃亭如何标榜“企业家大部分都是站在现在看未来，或者站在自己的角度来看自己的未来。乐视恰恰相反，从战略上，乐视是站在未来看现在的。”过快的并购非相关业务条线，只会进一步加剧资金压力，更何况一些子业务如易到，在并购之时已经连续亏损，贾跃亭情怀所在的乐视超级汽车，投资动辄几百亿，且产品研发周期长，品控严，并不适合互联网的短、平、快打法，也不是一朝一夕即可一步登天的。近代公司发展中，从来没有任何一个公司敢在如此短的时间内同时开辟这么多条彼此看起来完全毫无关系的业务线。生态模式或许是未来发展的方向，但应当是建立在主业扎实的基础上逐步建立的，同时铺下多条吸血
乐视案例分析 【篇一：乐视案例分析】 关于乐视案例研究的几点说明散文吧>>关于乐视案例研究的几点说明目前有两篇文章与乐视有关。一篇是单案例分析一篇是多案例对比分析作为研究者，我自认还是颇从乐视案例中受益的，启发了不少想法。 今天看见雄文《生态密码：产业互联网商业模式进化法则》中“照搬”我两个月前某文的观点，深感欣慰。亦小有后怕——还好我在这两个月又有了新的进步，否则怕要被搬空了。 我不恼这些素未谋面的新朋友，但我敬爱的老朋友汪俊博士一直在攻击我给乐视唱赞歌，给贾老板拍马屁，这是我所不愿看到的。我欢迎不同观点的讨论，感谢韩啸在昨天朋友圈回复了近千字的不同意见，但无法接受价值观上攻击。 所以，我想多说几句。 1我作为研究者 我是一个具有理论素养，但活在实践土壤中的业余研究者。业余的意思是指，并不服务于任何机构或个人，自娱自乐进而与人共乐。 在研究者眼里，成功和失败并重要，重要的是为何成功和为何失败。 一个逻辑被使用了，因此值得被研究。这个使用者成功了，固然此逻辑荣与共焉，若失败了，却不能反推该逻辑定然毫无价值。重要 我所有的研究，都是为了寻求规律，为后来者开辟道路。这一点可能和其他研究者是大有不同的。我的研究重在战略思维的启发，并不给出投资建议。 2案例作为研究方法 案例研究是一种建立新理论的探索性方法。
企业寻求新的市场机遇，学术寻求新的理论机遇。一些重要的趋势刚刚冒头，敏锐的学者会像企业家扑向商机一样扑过去，但这时没有大规模的成熟数据集，无法支持基于统计规律的研究，案例研究就成了必选的工具。 案例作为严谨的研究方法并不简单。它需要在案例事实、现有理论和理论贡献之间来回往复地相互验证。 现在大家看到的文章，汲取了该方法的一些营养，比如重视理论与案例的相互验证，而不是根据某个案例本身就提出一些观点。但离真正的案例研究差距非常大，比如企业案例数据搜集不够丰富，主要是对于二手信息的淬炼，缺乏一手信息，再比如对现有理论的综述全面性还很欠缺。 对于前者，就乐视案例来说，贾老板的思想是前后一致的。我查阅了企业上市以来的年报、投资者沟通纪要、近几年来各种访谈和讲话，对相关管理人员进行了非结构化的访谈。因此，信息信度上问题应该不大，丰富程度有待提升。 3乐视作为研究对象她同时还指出，产业概念不再符合跨界竞争的市场现实。产业的概念有害无益，它为企业自我设限提供思维基础，柯达胶卷就是最典型的例子。 她的理论见解与海尔董事长张瑞敏的;时代企业;实践观相类似。 在今年1月，张瑞敏他提到，在传统时代，用户被动接受产品，用户没法选择，企业可以通过广告让用户来接受产品。但现在用户可以选择，企业和用户之间建立的关系，就是怎么让用户参与全流程的体验。所以在互联网时代，企业的宗旨就是怎么创造用户全流程的最佳体验。 张瑞敏的这番话的背景是整个海尔整个集团所面对时代的一个思考，在互联网经济大行其道的今天，海尔也在面临着又一次转型。 在互联网时代，一个常识是：任何商品都是用户实现某个目标的工具。好的商品要能直击用户最核心的需求，不做任何过渡。好的企业要有足够;变态;的思维才能做出这样的好的商品，因为在互联网时代，途径都是可变的。
手机已经成为诸多互联网公司占据入口的标配型产品，但是多数进入这个市场的竞争者，大多停留在单纯的硬件参数的比拼之中，这多少已经让用户产生了审美疲劳。如果说有一家国内的互联网公司可以将手机这个终端产品做成服务的一部分，将手机做出与众不同的体验，刚进入战场的乐视将是一个最有可能的玩家。 从生态体系上来看，乐视具备这样的基因。或许是生态的优势，乐视手机才被定义为超级手机。 垂直整合法则 乐视的发展是视频网站开始的，逐渐延伸到内容生产环节的影视公司、电视剧公司，和呈现终端的硬件盒子、和乐视电视。可以说，乐视正在建造一个以“视频”为核心，呈现为“平台+内容+终端+应用”的重度垂直模式。 这个模式的独特之处在于两点。首先，对公司本身而言，乐视做到了稳扎稳打，与时俱进。既没有固守在本业不求突破，也没有在发展的同时，丢弃核心竞争优势，乐视一直沿着自己的“内容和应用”的主线，进行上下游的拓展。 第二，也是更重要的，对用户而言。这种垂直的生态结构，可以让用户拥有更加一致性的消费体验。 也正是基于这个庞大的乐视生态体系，从横向来看，乐视手机的价值不再只是一个简单的硬件终端，而是一部能呈现乐视各种服务的生态手机。从纵向看，乐视手机也将可能和乐视TV一样，以自身为核心，发展出一个基于移动互联网的子垂直生态。 实际上，之前的乐视TV，乐视影业的业绩表现，也证明了这种生态模式的生命力。乐视得以在进入一个新的市场不久，就开始取得胜利果实。 而将垂直模式在不同领域复刻，也成了乐视公司的战略发展法则。乐视CEO贾跃亭在谈及乐视全球化战略时提到会将垂直整合生态模式复制到海外;乐视车联网CEO何毅在提及汽车战略时表示，会把垂直整合生态模式复制到汽车行业。 手机之重与多屏战略 而即将面世的乐视手机，毫无疑问，是乐视当前最具分量的一次生态演进。如果说原来我们可以说，用户在利用碎片时间用手机，现在则是手机将用户的时间化为碎片。 同时，手机也是一个相当能体现乐视生态价值的战略级产品。 此前乐视智能终端事业群CMO彭钢曾对外表示：“乐视目前在做的就是，寻找可以复制垂直生态体系的领域。在我看来，这个领域应该具备三个条件：一、可以打造内容平台;二、存在内容分发;三、可以软硬件结合，并可通过硬件打通全产业链。”