宝洁4p 分析
宝洁4P策略
在我们的日常生活中,生活用品是必不可少的,细想下在我们的周围,那些日用品大多来自于宝洁公司,当然也有来自别的公司比如联合利华等。不管是从宝洁自身的开发研究说还是从它的收购别的大公司来说,每一次成功都是他们付出努力的结果。人们渐渐的对宝洁的产品开始熟知,不论是从洗发品到护肤品还是再到口腔护理等。这些转变都是有一定的道理的。如果一个公司你不够强大,你的品牌没有真正的树立在人们的心里,没有给人们留下一个很好的映象,没有真正的为人们着想,那你这个公司是不会很成功的发展的。而宝洁就是真正地做到了这一点,在2010《财富》世界500强中宝洁是第66位。它的强大我们是都看在眼中的。
宝洁是从1988年进入中国,在广州成立了第一家合资企业-广州宝洁有限公司,从此就开始了在中国的发展历程。虽然在这个探索中也有过失败但只有从失败中吸取教训不断改进自己才会有最后的成功,所以我觉得对宝洁如何成功的分析是很有必要的,以下就是我对其的4P分析:
一:产品策略
1、多品牌策略
因为宝洁公司的营销策略与其目标市场紧密的相关,公司选择进行了差异化的市场定位战略,就是把产品的整体市场划分为若干细分市场,从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场,并为每个选定的市场制定不同的市场营销组合方案,同时多方位地分别开展针对性的营销活动,也就是采取全面进入市场策略。这就与联合利华采取的集中化品牌策略有所区别。宝洁为了建立自己的品牌他们不惜投入大量的成本,而这种多品牌策略让宝洁的产品在各个产业中都拥有极高的市场占有率。宝洁拥有的产品组合包括洗发护发用品;护肤美容用品;个人清洁用品;口腔护理用品;妇女保健用品;婴儿护理用品;食品;织物和家居护理用品;纸巾类品这9大类产品。
可以得出宝洁公司有6个产品线,即:洗发护发、护肤美容、个人清洁、口腔护理、妇婴保健、家居护理、食品。从这里也可以得出宝洁公司的产品关联度也很强,就是除了食品行业的品客外,其他的产品几乎都是洗化护理行业的产品。不同类品牌的产品拥有不同的功能和不同的价位,这样一来,虽然有很多品牌在市场上竞争,但这却不会影响宝洁产品的销量,反而会提高公司整体的市场份额,降低单一品牌的风险。所以这种多品牌的策略选择为他们以后的发展有了基础。
虽然品牌多,但宝洁对每个品牌都有不同的定位,从“海飞丝”洗发水开始,接连推出了飘柔、潘婷、舒肤佳、碧浪等产品。宝洁很注重突出其产品特点。海飞丝:有效去头屑及防止头屑再生。飘柔:洗发护发二合一,令您的头发飘逸柔顺。潘婷:含有维他命VB5,兼含护发素,令您的头发健康,加倍亮泽。沙宣:由世界著名护发专家推荐,含有天然保湿因子,使头发润泽发亮。舒肤佳:洁肤而且杀菌。唯有舒肤佳香皂取得中华医学会认可。碧浪(洗衣粉):对蛋白质污渍有特别强的去污力。所以这种品牌的独特功效成功地加强了其品牌在顾客心中的印象,这将有助于将来引进新产品的推广。
多品牌产品策略成功地帮助了宝洁公司在以下方面获得成功:
首先,多品牌产品策略吸引了不同类群的顾客也满足了她们的多种需求。以洗发水为例,消费者可以找到自己想要的洗发水类型,如祛头屑,柔顺,润泽,
营养等等。
其次,多品牌产品可以在超市占据更多的货架。就是说由于宝洁的产品拥有多个品牌,零售商往往给一个品牌的产品分配有限的货架,所以因为其有多个品牌,则产品的上架率就比其它公司的产品要高得多。
最后,使用不同的定位不同的品牌有助于公司进行分散风险,因为只有一个品牌的公司一旦这个品牌失败了,就会使这个公司面临倒闭。所以研究开发新品牌的产品对于一个公司的发展是很必要的。
2、新产品开发策略
宝洁公司还致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品。在2010年宝洁的最大研究中心在北京成立,致力于为中国市场服务。他们不断的开发新产品以提高质量和将产品本地化。
我们都知道宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时,经过详细的市场调查,宝洁发现许多中国人有头屑,而且,没有一家中国公司生产含有祛头屑技术的洗发水。所以宝洁决定将海飞丝推入中国市场。宝洁还不断的研发新产品,2010年宝洁推出了新产品“海飞丝·思源复活组合”,它能有助改善发丝锁水能力,提升保湿效果。还在2011年对碧浪进行了全新的升级,就是它拥有更加杰出的衣物洁净功效,它的“污渍自溶技术”可以将污渍结构打碎分解,使其自动溶解,不需要用力搓洗便可以帮助消费者对抗尘渍,油渍,食物渍等任何顽固污渍。与此同时,碧浪还可以保护衣物纤维,带来“洁净如新”的衣物洗护效果, 让每一位女性每天都可以享受一种新的时尚生活。不断出现的新产品不仅迎合了消费者的需求还适应了多变的市场环境。
不仅这样,他们还研发可持续的新产品。在2010年宝洁公布的可持续发展报告中有提到开发可持续创新产品等5大战略。宝洁提出,到2012年,累计销售500亿美元的可持续创新产品;力争未来几年内,彻底摒弃PVC包装材料;2020年,以可再生原料替换25%的以石油为原料的材料。由此可以看出宝洁对于这种新型产品的研究和开发给予了很大的重视。
而这种产品策略也给宝洁公司带来了很大好处:
1、成功树立了品牌和公司形象2、提供高质量和本土化的产品,符合中国消
费者的期望
3、不断更新产品,获得市场份额4、产品的多样化,满足顾客的多种需求但是这种产品策略也存在它的缺点:
1、容易造成品牌混淆。当一个产品拥有过多的品牌时候,容易使消费者感到“混乱”。
2、多品牌的研发投入会使成本上升。就是说虽然宝洁公司的竞争优势之一是产品更新,但这个优势却必须花费极高的研发投入成本。随着成本的上升会导致利润的下降,而且宝洁又有许多强大的竞争对手。如果其它厂家以更低的成本生产同样品质的产品,消费者就会购买他们的产品。
结论
宝洁的成功-----产品为中国消费者所接受,是采用的按照本土消费者的需要重视开发新产品和多品牌的产品策略所导致的。而且产品还是整个市场营销活动中最基本也最重要的因素。然而同时它的产品策略也有一些缺点,就是如果不引起重视和改进,将会使它的产品策略优势变为劣势,进一步影响到公司的发展。所以从长远发展看,作为任何一个想要成功的企业来说就应该随时注意把握消费者的需求变化,根据外部市场环境的改变调整策略,才能获得持续性的发展和成
功。
宝洁公司在产品开发过程中把“对消费者的理解和科技”当为最强的力量,以实现可持续发展的创新,这对于其他的企业也是一个可以借鉴的地方。
二:价格策略
宝洁进入中国以来一直采用的是市场撇脂的价格策略,就是高价策略,以高价体现消费者价值。宝洁会以不同产品的市场定位的不同来做定价的基础。就比如海飞丝和沙宣,因为侧重对象不同,而产品本身也存在功能差异的不同。价格自然会不同。海飞丝去屑效果强,以中等收入者以下为市场,在定价策略中让消费者感觉到,价格符合他们对效果的期望,既实惠产品又实用;而沙宣的元素是以时尚和流行为主,针对年轻人追随潮流的趋势,从人们的造型入手,让消费者得到精神和心灵上的满足,借此表达出他们对时尚和潮流的追从。在这两种洗发品的大瓶装价格中可以看出都是卖整数价,这就是心理定价中的整数定价,因为这有利于消费者信心的建立。而海飞丝和沙宣的200ml装的洗发水非别为20.5元和27.5元,这主要根据消费者的求廉和期望心理,就是体现了尾数定价法。
在进入1990年代中后期以后,竞争局势越来越残酷,为了有效的击败对手,挽留顾客,宝洁陆续对自己各品类的产品进行了降价的调整。这种灵活的价格策略对其占市场大份额上起了关键作用。
首先,是其在与联合利华的洗衣粉竞争中,1999年,雕牌洗衣粉价格因引进了全世界第四台全自动喷粉设备降至29元/箱。与价格相对应,雕牌的亲情广告在1.5亿元广告费的支撑下也开始了。雕牌直将目标对向宝洁,随后,宝洁在2003年底,以1.7亿元的广告额成为了当年的标王,一个家喻户晓的光头明星郭冬临在电视上拿着汰渍洗衣粉走家串户,诉求点是:价格便宜。而且宝洁还宣布旗下汰渍、碧浪洗衣粉全线降价!原来每袋3元多的洗衣粉,一步到位降到1元多,比以低价出名的雕牌还要便宜。这次宝洁洗衣粉的降价,对雕牌是一个很严重的冲击。而雕牌因为原先在价格上已经很低了,所以现在也失去了在价格上的竞争优势。
其次,宝洁的洗发水也进行了一场价格之战。就在2007年初,联合利华在中国市场推出去屑洗发水品牌清扬,200ml清扬定价19.70元,专门与宝洁产品海飞丝(价格17.90元)拉开距离,以示高端身份。宝洁针对清扬的这种撇脂定价法反而把自己的价格降得更低,以孤立、化解清扬的这种高端策略:首先将原有400ml海飞丝洗发水从34.90元降为30.50元,买400ml送200ml;其次,宝洁主动扩大重点零售终端的自然陈列和付费陈列位置,刻意加大了终端促销力度。面对宝洁“买赠+促销”的低价战术,联合利华的高价策略就失效了。但他们为了抢占市场份额就用了相同的低价折扣策略。而宝洁在2007年8月,适时采取了产品的差异化策略,推出了用全新包装的海飞丝产品(系列套盒包装,内含400ml洗发水+200ml护发素),此时人们对这种产品也有不断的好评。所以2007年9月,清扬以失败告终。
所以说,一成不变的价格策略在激烈的市场竞争中是不会存活的,要想占有一定的市场份额就必须对自己的产品价格从新定位。不管是升价还是降价只要能够适应市场的波动变化,给对手重重的一击,就是有用的。
三:分销策略
宝洁从进入中国市场开始其分销渠道也是经历了好几个阶段的灵活的调整:
1988年-1992年:在开始期间,宝洁公司是合资公司,这时与宝洁公司合作的分销商主流为各省市国营百货公司、百货批发站、百货商场等,只有一小部分是私营批发商.当时宝洁公司的产品线只有洗发水和洗衣粉,生意额达几个亿.
1993-1998年:因为宝洁公司在1990年开始在各大著名高校招聘管理实习生.在此期间,这些人也开始陆续走向了管理岗位。随着中国市场经济的进一步发展,宝洁公司选择分销商上也倾向于那些有开拓进取意识的个体批发商.宝洁还逐步发展了大量的经销商,依靠传统的“人海战术”,使产品分销率得到了极大提高。但这时也存在些问题,就是产品的供不应求与分销商的综合管理水平低下形成了尖锐的矛盾,于是,宝洁公司在业界率先提出“共赢”概念,一方面自身的销售团队大力开展零售覆盖工作,帮助分销商进行产品的再销售;另一方面也不断加强对分销商的培训,并帮助分销商提升内部管理水平。如1995-1996年宝洁公司在分销商阵营中推广分销商生意系统DBS,1997-1998年又推广电子订单系统ED等。此间,宝洁又陆续推出化妆品、卫生巾、香皂、牙膏、薯片等诸多品类,生意也迅速攀升,开始成为日化行业中的老大, 并在1998年全数回购成立时各合资方的股份,成为纯正的独资公司。宝洁首先打破华南、华北、华东、西部四个销售区域的运作模式,改为分销商渠道,批发渠道,主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。后来,将批发渠道并入分销商渠道,合并成为核心生意渠道。这些措施不仅确立了宝洁公司与现有分销商的战略伙伴关系,更使分销商的销量和利润得到了提高。宝洁公司此举也给那些经销商的朋友们一些启示,它是需要分销商,但它更需要的是具有良好发展理念和开拓进取意识、雄厚的资金和社会背景实力、完善的内部管理水平的现代分销企业。这可以激发那些分销商优化自己的内部管理提升自身的能力。
1999-2004年:1999年,宝洁公司推出了一个全新的分销覆盖服务的概念在全国推广“宝洁分销商2005计划”,该计划中将分销商的未来发展定位做了一个规划:分销商应该为上级和下级合作伙伴提供增值服务,分销商以后的盈利来源不是产品买卖之间的差价,而是通过提供增值服务来赚取合理的佣金。当时的背景是:沃尔玛、家乐福等国际KA陆续进入中国并迅速扩展,使分销商受到了来自现代KA渠道和传统批发渠道的双重压力,在此期间,宝洁公司一方面建立专职的零售客户直营队伍和相关系统,以取代分销商直接与KA合作;另一方面,宝洁公司也为了维护分销商的利益,削减了大量的小分销商,到目前的一百多个左右,保证大分销商的经营热情,并在2000年推出了分销商一体化生意管理系统IDS. 2002年以后生意稳定发展,并以一百多亿的生意额稳坐行业头把交椅.
而直到现在宝洁公司现代的分销商渠道包括:
零售渠道(35%):包括国际连锁零售店,如沃尔玛,家乐福等; 区域性连锁零售店, 北京华联, 好又多等;这种渠道为消费者提供了良好的购物环境、更完整的产品品种范围、不断增加的便利、生活消费品优惠的价格、更好的售后服务水平。传统分销渠道(65%):如地区内的超市,百货商场,便利店,化妆品店,杂货店,批发市场,城市范围包括一类,二类,三类城市和城镇。
所以可以总结性的说:一,宝洁在国内市场上是第一个建立起了一个完整意义上的分销市场体系。二,宝洁在经销商的选择上,通常在一个地区选两个或两个以上的经销商。这样他们之间才会产生竞争,就会表现的更好。三,而且宝洁在付款方式上进行了创新。就是说为了鼓励早付款而出的一项政策,假如在最终期限内的日期里还款,就会有多少个优惠点,而如果超过了这个最终期限还不付款,就会被取消代理宝洁产品的资格。所以说这项政策对于能尽快获得资金效
果非常突出。四,宝洁建立了一套叫做分销商生意系统的网络信息交易平台,这主要是为了提高分销效率。宝洁在当时的很差的而环境中亲自派人上门帮助安装并教会经销商使用,同时向经销商解释这套系统的好处。另一方面,是采取一些强制性措施,如果不上这套系统,就会将其从宝洁的客户中除名。宝洁最终在一年左右的时间里,基本完成了用这套分销商生意系统治理所有经销商的工作。五,宝洁将原先的经销商、供货商转变为服务商的革新,宝洁支付一定的服务费给经销商和供货商在其提供的仓储物流方面。这项政策主要是针对当时大卖场崛起导致经销商的利润越来越微薄,为了给这些经销商一定的物质补偿。宝洁开始逐步依靠大分销商,并大力提高分销商的能力,同时开始减少分销商的数量,淘汰那些跟不上发展的,不想努力的经销商。
回顾宝洁公司在中国的分销商发展历程,为了满足进一步快速发展的战略需要,宝洁公司一直以来都在建设一种战略伙伴关系,从分销商的基础设施,到管理水平和员工素质方面投入的大量资金和时间。这些付出都带来了很好的效果。为了帮助分销商提高竞争力,宝洁公司还一直在帮助分销商进行人员培训,还有一个重要的环节是宝洁建立起了强有力的销售经理队伍,帮助制造商更好的与分销商沟通,客户经理对队伍的建设付出也是巨大有影响力的,不管是从招聘,培训还是激励方面都是显而易见的。因为宝洁公司的客户经理都具有很好的敬业精神,工作主动,有创新和团队精神以及灵活的沟通技巧。就是这样一批年轻的客户经理队伍帮助了宝洁公司和分销商的胜利。所以寻找适合自己的有能力帮自己的分销商在一定程度上带来的好处也是巨大的。
宝洁与联合利华开始进入中国采取的策略都是传统的分销方式,在经过渠道的改革后,宝洁成为分销商渠道,批发渠道,主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。而联合利华将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来,作为直接客户和主要客户由联合利华直接负责供货,其余客户全归类到传统通路,仍有分销商负责供货,并采取优质分销商策略。这就是他们的区别所在。
四、促销策略
首先是宝洁的促销理念和一般的日用、洗化企业的不同,对于一般的企业促销流程是:建立目标,选择工具,制定方案,实施和控制方案,评估结果。而宝洁在运作一个促销活动的流程是:建立目标,选择工具,制定方案,预试方案,改进和完善方案,实施和控制方案,评估结果。所以看出宝洁始终坚持宁愿把更多的成本和时间放在促销方案的测试和改进上,也不愿意花少量的钱做一个失败的促销。宝洁希望可以及时改进促销方案中的缺陷与不足,将最能有效刺激消费者购买的促销呈现在目标消费者面前。其实,这样做有规避风险、便于制定最佳方案和更好地控制费用这三点好处的。
首先,宝洁公司通常会采用两种形式来掌握中国市场的第一手资料,一种是采用“洋办法”,即西方公司拿手的市场预测、定量研究、定性分析、座谈会、研讨会以及商店调查等方式,另一种是采用人盯人的“土办法”,即派出非专业调研人员深入中国的各个地方来研究中国百姓的衣、食、住、行。所以从两个方面来做准备,这就能很有效性地掌握想要了解的资料,便于以后进行实施。
然后,在促销手段上,宝洁公司也很有自己的特色,不断的想出有新颖的点子。比如,积极参与中国卫生部推动的“全国牙病防治新长征活动”,沿着当年中国工农红军的长征路线,在广大的“老、少、边、穷”地区开展口腔卫生宣传,并赠送大量牙科医疗器械和口腔保护用品。此外,宝洁公司还推出抗衰老洁面产品
“玉兰油活肤洁面乳”等等。
接着,在广告策略上,当宝洁有新的产品推出时,它的广告宣传会变得很丰富,广告投入费用也会急剧增加。在新产品进入市场的初期,宝洁会进行大量的广告投入。当消费者接受这个新的品牌后,宝洁公司将其转为广告与其他促销方式并用的方法。促销的主要内容和形式包括有媒体广告、户外广告、张贴横幅、店招展示、货架冰柜、生动陈列、零点陈列、优惠销售、捆绑销售、免费赠饮、店员推荐、树立好口碑、渠道促销、超市促销、广场促销、活动促销等等。除了这些外更重要的是P&G公司在广告上运用了USP(Unique Selling Proposition即强调产品的利益诉求点)的同时也巧妙地运用了ESP(Emotion Selling Proposition 即从消费者的心理出发,采用多种方式激发消费者的情感,从而激发其购买动机。所以一提到宝洁就会想到它所拥有品牌的独特功效,这就给人们留下了差异化的印象。在不知不觉中使人们对其产品有了深刻的了解。
最后,是在网络营销上宝洁在众多的企业网站中是很抢眼夺目的。把网站做成系统屏幕广告的做法是其独具的特色,宝洁建立网站的目的就是要向全球民众做屏幕广告, 因为好的屏幕广告是网络营销的主题。宝洁的首页只有公司名称, 网站目录, 没有任何背景, 旗标, 按钮等花花技法。以玉兰油为例,进入中国市场以来,它一直是爱美女性最喜爱的。人们在对玉兰油介绍的网页中, 不仅可以了解各款玉兰油护肤品的不同功效, 还可以了解到玉兰油自进入中国以来的发展过程。宝洁表示: 互联网呈指数级成长, 这是消费者寻求信息和娱乐的地方, 客户在哪里, 我们的公司就要到哪个地方去。所以在产品宣传上, 宝洁可堪称"全球最大的广告主"。
我想重点说下宝洁的广告策略和网络营销策略。
首先是广告上,广告是重要的促销工具,主要是传递商品信息,宝洁认为,广告不是艺术或娱乐。因而,它们的广告总是直观地表现产品特点和功能,这就能很容易地使消费者对自己感兴趣的产品进行迅速的知觉,并产生情感上的联系,引起共鸣。
所以宝洁在制定广告策略时就考虑到以下几个小的方面:
首先是定位和诉求策略:因为产品定位策略的决策是一个关键性的核心环节,产品定位是否合理,直接关系到广告的最终效果,而产品定位的内容,则决定着广告的诉求重点。所以宝洁公司的产品广告都有着明确一致的诉求对象,诉求重点和诉求方法。它的大多数广告针对普通消费者为诉求对象。诉求重点是一般为“提出问题—给出解决方式”。而宝洁的诉求方法则偏重于理性的诉求。正是通过这种方式告诉消费者如果购买宝洁产品会获得什么样的利益,以达到劝说消费者购买的目的,进而给消费者一个理性的指导。
然后是如何进行表现:它的广告多运用示范式--采用消费者的现身说法。使产品与消费者的生活紧密连接,就比如我们都很熟知的汰渍洗衣粉,是由郭冬临代言的,这个就是与人们的生活紧密相连的。因为在家庭中决定洗洁品购买权的是家庭主妇,所以贴近消费者的生活,运用消费者熟悉的情景和语言与消费者直接交谈,这就能很好的利用消费者的心理以达到让她们购买的目的。
最后是怎么实施:宝洁的广告是常年无间断进行的,所以几乎每天我们都可以在电视上看到宝洁的产品宣传广告。虽然广告多了也许会让人觉得有点烦,但是这种广告效应还是发挥了它的作用,人的心理就是这样,天天在电视上看到,总会有人去买,想去尝试。而宝洁的产品主要是都是日用洗洁品,属于消费者经常
购买的商品,就比如香皂、洗衣粉、洗发水等,购买的频数是很大的。所以这种常年的广告首先可以使消费者了解到宝洁的品牌,然后可以激起人们购买的欲望。
当然宝洁的广告策略也不是那种一成不变的,宝洁经常会采用多样化的广告促销策略,因为他们相信只要是有助于产品的宣传促销,他们就会尝试一些新的方法。而根据产品自身不同的特点和不同的生命周期宝洁会采用多种不同的广告促销策略,其中就包括赠送、文娱、公益等促销手段。
1.赠送。P&G公司最常用的手段是派发,免费为消费者提供有价值的一些产品,所以这种效果十分明显。当每推出一种新产品,他们都会进行这种活动。就拿汰渍抢占武汉市场为例:在武汉的洗衣粉市场上,有许多的品牌如:一枝花、汰渍、活力28、奥妙等在进行竞争。在宝洁的派送活动前,一枝花以其价廉稍稍领先,占有40%左右的份额,汰渍紧跟其后30%左石。派发活动后,等到下半年再作市场调查时,汰渍迅速地抢占到了50%左右的份额!所以可以说这种促销方式对于提高产品知名度、品牌形象、营销效果起到了很好的作用。
2.文娱。虽然广告在一般意义上来说是一种简单的商品宣传,但是如果将它发展为一种有色彩的广告文化的话,这对于消费者和企业都是很有好处的。所以宝洁选择了出资赞助文娱节目表演,P&G公司曾赞助过广州电视台《屏幕之友》周刊举办的“海飞丝南北歌星、笑星光耀荧屏大型文艺晚会”。除了资助文娱节目,P&G公司自己也举办了大型的广告宣传活动,从“轻浮于水”的诗歌有奖竞赛到“护舒宝护士”、“海飞丝、飘柔美发亲善大行动”、“飘柔之星”以及佳洁士与全国牙防组在其共同主办的"爱牙日"大型宣传活动等等,这些举措在品牌忠诚度的树立上起到了很好的效果。
3.公益。P&G公司作为一家全球经营的跨国企业,自进入中国后,就十分注重与当地政府和人民搞好关系,所以他们还竭力支持中国的公益事业。据资料统计截至2011年03月,宝洁已累计向希望工程捐款6100万元人民币,在中国28个省援建宝洁希望小学200所,超过15万名儿童受益,并一直保持在华跨国公司中捐建希望小学最多的纪录。
人们毫无疑问的会在宝洁所作的这些广告中产生一种心理,认为这个公司还是很不错的,不管是从它的产品,还是从它的品牌形象,或是从它的促销来说,这样的话,P&G公司就理所应当的成为了人们心目中的好企业。
在网络营销上,因为宝洁产品可以分为日用品和食品两大类, 这些都与人们的生活直接相关, 所以在网页上用“亲情至上, 关爱生活”作为传统广告中的营销主题。就不仅与人们的生活紧密相关而且还从最细微的地方触动了人们的内心,让人们可以有最真实的共鸣!它的网站首页的布局很严谨,层次也很分明,画面简洁重点也很突出,没有其它什么多余的“累赘”。宝洁还针对各个不同特点的产品做了不同的网站,这样就由每个站点组成的网站群共同构建了宝洁的网站平台。重要的是每个产品网站的特点各有不同,风格大不一样,其实这就很好的向消费者展示了产品的卖点,让我们更好地了解到了更多的关于产品方面的知识。宝洁在这方面采取的手段还有:博客营销,利用论坛社区做软文推广和竞价排名。这几个手段起到的作用还是很明显的。博客可以用来增强网站与用户之间的互动性。软文营销就是一种比较深层次的网络推广,利用在论坛中发表的软文来潜移默化的影响消费者的心理。竞价排名则体现了宝洁公司对搜索引擎推广的重视。
所以从宝洁公司的这种有特色的网络营销来讲,这对于一些其它的企业是有
很大的借鉴价值的:首先企业应该重视自身网站的建设。然后是对搜索引擎优化的重视。最后是对于综合性多渠道网络推广手段的重视。
总结
从对中国宝洁公司的营销4P分析中,我们可以得出宝洁公司的优势有:良好的企业形象、宝洁知道如何发挥自己的优点而不是盲目地费力地用自己的缺点来与别人进行比拼。
其实从宝洁公司的策略分析中还可以帮助中国的其他企业,毕竟从中可以获得很多的知识,用来借鉴发展自身。就是要准确的给自己的企业下的品牌进行定位,然后不断的提升品牌形象和价值以及它的文化内涵。一个好的营销策略也是至关重要的,广告可以带来的效果更是不可忽视的,尤其是从宝洁的成功是可以的出这个结论的。
与此同时,还应该对消费者需求进行科学了解,重视科研技术开发。但也要注意一些缺点,同样也是宝洁存在相应的问题:宝洁对国内日化市场价格战,主要依赖成本控制,所以对成本的控制来说要掌握一定的度也是重要的。
宝洁的销售队伍是在短缺经济下发展起来的,缺乏面临产品过剩时的管理经验,宝洁公司的文化对新思想非常抵触,并且只从内部提拔员工。伴随优势与劣势,宝洁一定会走出属于自己的一条特色路线。
宝洁公司为什么会成功?是深厚的对市场的了解功夫,体贴入微的消费者需求的把握,新技术和新方法的大量使用,构思独特的广告之术,高效快速的销售执行,大量准确的消费者沟通,审慎的产品推广计划,以及周到的售后服务;当然更包括企业的准确的目标,全员共识的战略,先进的企业文化,核心价值观,以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。尽管大量的书籍和管理案例都有著述,这里将是亲历其中的经验所得。
比如2008年,宝洁公司向中国教育发展基金会捐赠750万元人民币启动了“全国学校健康教育计划”的新阶段(2008年-2012年),在学校中继续开展口腔、个人卫生和青春期健康教育等活动,并不断加强计划开展的深度和广度,以实际行动关爱儿童青少年的健康成长,共创美好未来。
在北京,宝洁中国公司有两个主要运作机构——制造洗涤用品的通县宝洁日用品公司和海淀区宝洁北京技术中心。北京技术中心于1998年4月成立,是宝洁全球18个技术中心之一。北京技术中心现在有大约200名员工,具有产品研发的多方面能力,包括全球标准口腔护理医疗研究所。该中心与清华大学,北京大学,中国科学院和许多国内其它研究机构都有密切的合作关系。
1成功地树立了品牌和公司形象
宝洁拥有超过250种世界知名品牌的产品,畅销世界130多个国家和地区。在中国,宝洁以其大量深入人心的著名品牌如漂柔,海飞丝,舒肤佳,玉兰油,汰渍等,已经成为日化市场无可抗衡的品牌领袖。
2高质量和本土化的产品
宝洁注重发展产品品牌的策略使它推向市场的产品总是具有顾客期望的高质量。而在中国市场建立自己的研发中心,使其产品高度本土化。因此,中国市场的消费者往往认为宝洁产品具有高质量,高价值,并且符合中国人的需求。
3不断更新的产品
对产品研发进行的大量投资保证了宝洁在中国市场平均每半年就推出一个新产品。通过改进现有产品和开发新产品,产品更新已经成为宝洁的一个强大竞争优势。
4产品多样化
宝洁公司在中国拥有9个种类的15个品牌的产品,包括头发护理产品,个人清洁用品,皮肤护理产品,洗涤用品等。公司采用的多品牌策略之所以成为宝洁公司的成功要素之一,是因为它可以满足顾客的多种需要,吸引不同市场分区的消费者。
产品策略的缺点:
而制造商一定要在消费者的理解,产品的开发及质量保证,有效地消费者沟通上下功夫,这样的产品和服务才会有竞争力,分销商才乐意帮助产品的分销和推广。
由于中国电视的普及率已经很高,宝洁公司的电视广告在其促销组合中占有重要地位,还把电视广告中的主人公换上了中国民众熟知的明星。
宝洁进入中国已有近十年的时间, 该公司旗下也有多种品牌, 纷纷占据市场垄断地位, 成为人们选取的生活必备品, 足见其巨额广告配合下的本土化生产和营销战略的赫赫成效.
宝洁公司案例分析 一. 公司背景介绍 (一)公司简介: 宝洁(英文名称:Procter & Gamble)创于1837年,是一家美国消费日用品生产商,也是全球最大的日用消费品公司之一。公司性质:股份制。公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提,全球员工近110,000人。宝洁在日用化学品市场上知名度相当高,其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。公司口号:宝洁公司,优质出品。宝洁的企业理念:“众志成城,创造未来!”2003-2004财政年度,公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。2008年,宝洁公司是世界上市值第6大公司,世界上利润第14大公司,同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。销售额514亿美元(2003 - 2004财政年度)利润额64.8亿美元(2003 - 2004财政年度)分公司分布超过80个国家产品销售超过160个国家。全球技术中心28个持有专利数量,超过29,000项。2010《财富》英文网发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名第66位。宝洁是全球最大以及利润最丰厚的日用消费品公司,公司2012年的销售额近840亿美元,净利润超过100亿美元。宝洁拥有25个十亿美元品牌。每个十亿美元品牌每年能给公司带来的营业收入从10亿美元到100多亿美元不等。这些品牌的产品种类广泛,其中包括家居护理、美容美发以及个人健康护理产品,而且都是全球范围内家喻户晓的品牌,包括帮宝适、吉列、汰渍、碧浪、Downy、潘婷、海飞丝、玉兰油、欧乐B、佳洁士、Dawn、Fairy和护舒宝。宝洁拥有的十亿美元品牌的数量是我们最大竞争者的三倍,同时超过了其余所有竞争者十亿品牌的总和。 (二)部门组成: 1.客户业务发展部(Customer Business Development):一线销售部门,直接与家乐福、沃尔玛等超市谈生意; 2.市场研究部Consumer&Market Knowledge:仔细研究客户与市场,提供数据与分析决策支持; 3.对外关系部及法律部External Relations&Legal:负责公共关系及品牌形象管理; 4.财务部Finance&Accounting:最大化股东的利益; 5. 人力资源部Human Resources:通过员工、组织、系统、文化创造并
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析
目录 一.宝洁公司简介 (2) 二.价值主 (2) 三.消费者目标群体 (3) 四.分销渠道 (4) 五.客户关系 (6) 六.核心竞争力 (7) 七.合作伙伴网络 (8) 八.成本结构 (9) 九.收入模型 (10) 十.结束语 (11)
商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析 一.宝洁公司简介 宝洁公司始创于1837年,是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌,包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度,公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区,其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。 二.价值主 产品价值:宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。 服务价值:一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来,创新产品、升级产品,包括功能、包装、概念等,针对消费者的沉浸式研究,通过融入到消费者的生活中去,更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。
品牌价值:差异互补的多品牌战略、满足低中高档收入水平人的个性化品牌诉求。 宝洁公司向消费者提供高质量的产品和注重品牌建设与维护;向经销商创造最大利润,实现全社会共赢。 三.消费者目标群体 宝洁公司以日用消费品为主,日用消费品是指直接满足人类生活需求的物品。这类商品与生活关系密切,周转速度快,因而也被成为快速消费品。日用消费品品质差异不大,且多数为即兴购买,这些特点导致消费者受广告影响大,品牌转换率高,每一种产品和品牌都很容易受到攻击,缺乏品牌忠诚度。日用消费品的消费量受价格影响明显,需求价格弹性最高。宝洁公司针对日用消费品这一特点,针对中国市场根据人口来进行市场细分。 人口细分是将市场按人文统计变量为基础划分出不同的群体。年龄较大,受教育程度较高的消费者对价格的涨落的忍受度相对较低,而年龄较小,受教育程度较低的消费者对价格的涨落容忍度较高。另外,青年消费者有求新,好奇,透支消费,追求名牌,注重自我等比较个性化,先导性的消费习惯,年龄较大的消费者则注重商品的实用性。 宝洁公司看中了年轻男女富有个性的生活和先到消费的特点,将青年消费者作为其日用护理类产品进入中国的目标市场,以高价位,高品质的
分析宝洁公司洗发水行业的市场细分和目标市场的选择 宝洁公司善于抓住消费者不同的需求特征,按需生产,在一个领域做细做精,实现产品的丰富化,满足市场需要。 宝洁公司在进入中国的洗发水行业,首先对整个中国的洗发水市场划分为多个细分的市场。 在宝洁开始进入的时候,当时各种中低档的洗发水充斥着中国的市场,而当时正处于中国第二次经济发展的高潮,老百姓的生活水平在提高的同时,各种观念也在更新。 为此,宝洁公司曾先后推出几种洗发水:“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”和“沙宣”,在把它们定位于“呵护秀发专家”高品位的同时,又分别宣传“去头屑、柔顺、营养与保湿”功能。 “海飞丝”的个性在于去头屑,“潘婷”的个性在于对头发的营养保健,而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺,“沙宣的”个性在于美发定型。 而且每个品牌下又有不同的产品,如“飘柔”,就有去头屑的、营养护发的、洗护二合一的等好几种产品;时尚美发大师“沙宣”带来专业发廊护理的三大时尚元素:柔顺,亮泽,充满弹性;而作为宝洁公司的知名品牌,“潘婷”凭借其高质量的产品,准确的市场定位,一直被消费者视
为突破性的头发修复及深层护养专家。作为头发的护养专家,潘婷为消费者带来的是解决所有头发烦恼的全新方案,让每一个人都拥有健康亮泽的头发;海飞丝则推出了怡神舒爽型(天然薄荷),海飞丝滋养护理型(草本精华),海飞丝丝质柔滑型(二合一),海飞丝洁净呵护型等系列产品。这些产品分别满足了不同的消费者的需求,因而受到了消费者的亲睐。 宝洁公司旗下品牌通过功能细分牢牢占据了去屑、营养头发、滋润头发等细分市场,并因此占领了相当的市场份额。 经过十几年的发展,宝洁在洗发水市场也越做越大,从集中的策略转向差异化,不再是单一单调的产品,而其他的企业也渐渐崛起。当今的中国洗发水市场呈现三足鼎立的局势:宝洁、联合利华和“广东集团”,竞争的激烈程度可想而知。 面对外部环境的挑战,宝洁公司采用集中性的营销策略,选择城市市场上比较注重个人形象和生活品位的人群,他们通常收入和教育水平都比较高,能够比较容易接受新鲜事物,只要是好产品,也通常不会太在意价格。明确目标市场后,集中力量打出飘柔等品牌。 这样,宝洁公司运用集中性的营销策略,将收入水平较高,追求品质的时尚一族作为宝洁最初的目标市场。
宝洁公司渠道案例分析 宝洁公司案例分析 宝洁公司创始于1837年,是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一,并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年,宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品,公司组织成了5大产品部:保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品(如化学品)。 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中,在每一个产品类别中,2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售,其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐,但是宝洁公司的管理层认识到,为了在市场中获得成功,既要满足消费者的需要,又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的,而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。
在150多年的经营过程中,宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中,宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于:为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。 20世界70年代,产品促销显著发展。伴随大量的促销活动,使提前购买成为行业的惯例,而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本,同时也导致了更高的制造成本和服务成本,也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一,在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系,用合作来替代谈判,从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合,宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长,而渠道和消费者的服务成本将会下降,使渠道中的所有成员都能够受益。 案例中,展现了宝洁公司深入挖掘消费者需求并全面地满足消费者需求的营销策略,从而赢得了市场,获得了成功。 市场经济条件下,从生产企业到消费者个人,无不与市场有着千丝万缕的联系。市场是一切经济活动的集中体现,他反映着整个社
目录: 一.五力模型及pestel分析二.案例分析 1. 宝洁公司简介: 2. 宝洁公司PESTEL分析: 3. 宝洁公司五力模型分析 4. 结论 三.总结 【分工】 PPT制作:XXX 报告:XXX 演讲:XXX PPT播放:XXX 资料搜集:全组成员
一.五力模型及pestel分析 1. 五力模型是波特提出来的,是指对产业的竞争型分析,属于外部环境分析中的微观环境分析,其内容主要是分析本行业中企业竞争格局及本行业与外行业的关系,行业及结构的竞争性决定着竞争原则及采购战略,因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。五力包括:供应商讨价还价能力,购买商的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代产品或服务的威胁,行业内现有企业的竞争者,这五种基本竞争力量及其综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定行业中获利的最终潜力。首先行业新加入者的威胁一方面是由于新近加入者进入该行业会带来生产能力的扩大,带来对市场占有率的要求,这必然引起与现有企业进行竞争,是产品价格下降,另一方面新加入者要获得资源进行生产,是行业生产成本提高,这两方面都会使行业的获利能力下降。但是其威胁程度取决于进入障碍与原有企业的反击程度,决定进入障碍的因素有:规模经济,产品差异优势,资金需求,转换成本,销售渠道,与规模经济无关的成本优势。二,现有竞争者之间的竞争手段主要有价格战,广告战,引进产品以及增加对消费者的服务与保修,在某些情况下,企业之间的竞争会变得更加强烈,如有众多或势均力敌的竞争者,行业增长缓慢,行业具有非常高的固定成本或库存成本,行业的产品没有差别或没有行业转换成本,行业中的总体生产规模和能力大幅度提高,竞争者在战略目标及组织形式等千差万别,行业对企业的兴衰至关重要,退出行业的障碍大等等。四,购买者讨价还价的能力,购买者有可能要求降低价格,提高产品质量和服务,结果导致竞争者竞争,行业利润下降,下列情况下,竞争更加激烈,如1.购买商相对集中并且大量购买,2购买的产品所占的费用或购买量的比例大,3产品属于标准化或无差异化,4购买商的行业转换成本低,5购买商的利润低,6购买者的后向一体化对销售构成威胁等等。五。供应商的讨价还价能力,供应商的威胁主要是提高价格和降低产品质量和服务。 2.pestel分析:是指宏观环境分析,包括确认和评价政治,法律,经济,技术,社会人文因素,从而对企业战略目标和选择形成影响。一,政治法律因素,指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量,同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规,具体包括国家所在地区的政局稳定状况,执政党所要推行的基本政策的连续性和稳定性,这些基本政策包括:执政党
宝洁渠道结构分析 宝洁(P&G)公司。宝洁公司始创于1837 年,是世界上最大的日用消费品公司之一。自1988年宝洁公司登陆中国以来, 一直是中国日化市场的龙头老大, 宝洁一直是行业内行销模式的不断开创者. (宝洁渠道结构图)关于宝洁的渠道结构图,主要从渠道的长度,宽度和多渠道系统三个方面进行解释: 1、宝洁渠道结构的长度: 从图可看出,宝洁的渠道结构包括两种长度:一级渠道和三级渠道。一级渠道中,宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商等,包括好又多、北京华联、乐购、屈臣氏、家乐福、大润发、华润万家等,而沃尔玛与宝洁有“协同商务模
式”,享受着和宝洁公司合作的独特待遇。一级渠道主要的目标是实现一,二线城市的铺货。 在三级渠道中,主要的路线是:宝洁的分销商,批发商,二级经销商,三级经销商。在这传统的分销渠道中,宝洁是采取通过向一些地方的分销商再转二批、三批的方式,把产品深入到三四线城乡市场和郊县市场中,覆盖此类市场。 2、宝洁渠道的宽度: 在一级渠道中,宝洁的产品基本覆盖所有主要的零售商和大型连锁商(包括沃尔玛),在一二线城市成功铺货,市场的覆盖率超过50%。 在分销商方面,宝洁在十几年间进行了很多次的改革。从1993年至1998年,宝洁实施“人海战术”,使用了大量的分销商,产品的分销率得到了极大的提高。1999年,基于过多分销商出现效率低下,串货等问题,宝洁开始大量缩减分销商,从300多家缩减到100多家。在2007年,宝洁又大力整改分销商,有些变成了是一省一个一级分销商,或者两个省一个一级分销商。可见,在分销商方面,虽然宝洁是日化巨头,但是它并不是盲目地发展越多越好的分销商,而是择其精华,去其糟粕,留住能力强且忠心耿耿的分销商,给它们可观的市场,进而能进行更加深度地分销,达到更高层次的产品覆盖。 3、多渠道系统: 在宝洁的渠道结构图中,宝洁通过“分销商”、“批发商”、“主要零售商和大型连锁商”、“沃尔玛”等四个渠道进行产品的销售。 宝洁建立直接面对零售商和大型连锁商及沃尔玛的渠道,满足了部分国际连锁超市大量进军中国所需要的运作要求,越过了分销商和制造商,进行产品的直供。近年来,宝洁对主要零售商和大型供货商越来越倚重,直供的力度不断增强,
宝洁公司供应链管理案例分析报告 学号:14124544 姓名:张天 学院:通信与信息工程学院 摘要:1998-2000年左右,保洁公司通过整合供应链,度过了中年危机,并开创“宝玛”模式。宝洁公司的供应链的是当前世界上最高效的的供应链之一。在经济全球化的今天,企业间的竞争,一定程度上就是供应链的竞争,宝洁公司优秀的供应链管理必将给它带来更大的收益。 关键词:宝洁、供应链 宝洁公司(Procter & Gamble),简称P&G,是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,拥有约300个品牌,畅销160余个国家和地区,每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中,有23个单个品牌销售额超过10亿美元,有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以说,宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。1998-2000年左右,保洁公司通过整合供应链,度过了中年危机,并开创“宝玛”模式。而其优秀的供应链管理,则被各大公司模仿。 采购管理 2005年起,宝洁将原有采购人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool),每个采购池负责某一类的技术。比如,所有包装材料采购人员现在分在一起,每个人针对一个更小的细分市场,但服务于多个产品线、甚至多个地区。 “采购池”模式图 这种采购池模式重整了采购资源和供应商资源,消除了重叠。加强采购专业化,更利于创造价值。提高了效率,缩短了采购响应时间。 库存管理 就库存管理,宝洁寻求适应的供应链,缩短订货至发货的循环周期,削减不必要的安全存货,实现快速流通配送。这里就需要用到一些信息技术上的工具。宝洁采用了模拟供应链的方法来达到这一目的,模拟供应链的方法。
校园招聘的意义: (1)宣传品牌,树立良好的企业形象。 由于校园招聘的受众广泛,一次成功的校园招聘活动意味着不仅能够招募到优秀的人才,同时还可以在众多低年级学子心目中树立起良好的企业形象,从而在未来的人才争夺中打下基础。相当一部分进行校园招聘的公司都将其品牌的校园传播放在与校园招聘同等重要的战略地位,其策略与手段往往经过缜密整合,并制定有系统的校园传播与招聘计划。 企业品牌主要包括雇主品牌和产品品牌两个方面:校园招聘作为展示企业形象的一种方式,相当于企业的一张名片,通过规范的招聘流程设计、招聘过程中对求职者的人性化关怀、企业高层的个人魅力、员工代表的责任心与活力等,能够让在校学生感受到企业文化,人才理念、管理水平等深层次的内容,从而树立起良好的雇主品牌形象,广泛吸引人才。这相比较于大动干戈刻意的公关宣传来说,成本较低,而且给人的感觉更为亲切、自然。有些公司更是在校园中展现其产品品牌,将应聘学生变成公司的消费者或客户。比如雀巢公司在招聘会上会邀请到场的学生品尝自己品牌的咖啡。 (2)吸引潜在的消费者 在校大学生是一个很大的消费群体,是招聘企业的潜在消费者。良好的校园招聘能够在大学生的心目中留下良好的印象,促使其在以后的消费中自发的选择本企业的品牌,还会带动其周围的人的消费,形成蝴蝶效应。 (3)应届毕业生相当于一个空杯子,比较容易接受企业文化,和企业的价值观念,如果采取合理措施留住招聘来的毕业生,有利于培养其对企业的忠诚度。 (4)可以接触更多的侯选人才 (雇主品牌的价值) 企业为什么需要“雇主品牌” 卓越的雇主形象和优秀的产品品牌一样,也可以给企业带来优厚的财务回报。华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”发现,在网络经济高涨的2000年,卓越雇主的三年总体股东回报率是108%,而普通雇主的回报率是66%,接近普通雇主的2倍;到了全球经济低迷的2002年,对于卓越雇主这一数位是24%,而普通雇主是8%,卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整三倍!这说明雇主品牌越在经济萧条的时期越彰显其威力。 雇主品牌的价值 1、竞争优势的基石。企业人力资源的质量、激励水平和绩效承诺对于企业在产品市场上的竞争优势具有重要决定作用。雇主品牌是雇主与雇员之间情感关系的体现,决定了雇员在企业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感,从而影响企业产品和服务的质量,因此,雇主品牌是企业竞争优势的基石。 2、优秀人才的蓄水池。雇主品牌将会成为人力资源市场上的一面旗帜,吸引优秀人才前来应聘加盟,企业的人才库中英才济济,成为人才的蓄水池。 3、减少雇佣双方适配的风险。企业在选择应聘者的时候,即使应聘者已经达到企业要求胜任的条件,对于双方而言,这种选择依然存在着双方适配的风险。但通过雇主品牌,向潜在的应聘者传递企业价值观、雇佣关系等全方位的信息,能够吸引更为认同企业的人才,屏蔽一些价值观念不一致的人才,减少双方适配的风险。 4、标竿作用,留住核心员工。雇主品牌建设的过程中,涉及到品牌定位、与其它雇主品牌对比,品牌的标竿作用使得企业不断向市场上的最佳雇主学习、效仿,保持在人力资源市场上的品牌形象。这种标竿学习同时也推进了企业对核心员工激励和保留措施的更新和完善,品牌建设的过程是由内而外的,但是品牌标竿却是由外而内地促进了企业雇佣双方情感关系的加深。
宝洁公司案例分析报告 一案例综述 宝洁公司创始于1837年,是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一,并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年,宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品,公司组织成了5大产品部:保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品(如化学品)。 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中,在每一个产品类别中,2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售,其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐,但是宝洁公司的管理层认识到,为了在市场中获得成功,既要满足消费者的需要,又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的,而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。 在150多年的经营过程中,宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中,宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于:为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。
20世界70年代,产品促销显着发展。伴随大量的促销活动,使提前购买成为行业的惯例,而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本,同时也导致了更高的制造成本和服务成本,也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一,在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系,用合作来替代谈判,从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合,宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长,而渠道和消费者的服务成本将会下降,使渠道中的所有成员都能够受益。 二问题分析 (1)分销渠道的改革 在20世纪90年代,宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系,用合作来代替谈判。它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此,它有两个项目,第一个项目集中于通过连续补充计划(CRP)来提高供应物流和降低渠道库存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订货周期和服务质量。 CRP的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题。不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾,使零售商不得不通过零担运输的方式来满足需求。零担运输无疑增加了零售商的物流成本,这就会导致价格的上涨。而价格对零售商来说是争取顾客的有利武器。宝洁的这种做法解决了零售商的后顾之忧,使零售商只需要关心他的前台运作了。这种做法虽然在短期由于
宝洁集团经营模式基本介绍 宝洁公司的目标是触动和提高人们的生活质量。数字化技术应用后,宝洁有机会和全球每位消费者建立一对一的关系,它越是亲密,就越不可被取代。数字化技术使得宝洁实现了成为一家与消费者建 立一对一关系的公司的愿望。顾名思义,通过客户反馈是与消费者 建立关系的一种传统方法,宝洁开发了“消费者脉搏”技术,运用 贝叶斯分析方法(Bayesiananalysis)查看所有客户评论,并按照品 牌分类,最后与相关联的个人对接,此举措令公司对市场的一举一 动立即作出反应,同时也让宝洁即时改进产品。 对运输和物流,宝洁创建了一个称为控制塔的加强型数字运营平台,可以看到所有进行的运输活动,包括厂内、厂外、原材料和产品。宝洁可能是全美第二或第三大的货车使用单位,通过这项技术,能够降低15%的死循环活动1,并且降低成本和二氧化碳排放。在使 用分销商时,宝洁创建了称为分销商连接的界面,与分销商直接对接,帮助他们开展业务。通过提高整条供应链的服务,降低库存, 所有各方均能获益。此外,宝洁希望数字化链接到零售商,希望能 借助自己的规模效应,将最新技术带给哪些用不起的零售商。 数据建模、数据模拟和其他数字化工具正在重新塑造宝洁进行创新的方式。以前进行创新研究时,需要大量人力物力设计消费者调 查小组,要合适的种族和年龄分布才能让调查具有代表性。而现在,宝洁拥有的数据之大,样本容量之全,随时可以建立一个有代表性 的消费者群体。 品牌概述 该企业品牌在世界品牌实验室(WorldBrandLab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七,在《巴伦周刊》公布 的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业 在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。欧
分销渠道管理案例分析 ——宝洁公司的分销渠道分析
宝洁公司的分销渠道分析 一、公司简介 宝洁公司创于1837年,是全球最大的日用消费品公司之一,在日用化学品市场上知名度相当高。2003-2004财政年度,公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 1988年,保洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业:广州宝洁有限公司,从此开始了宝洁投资中国市场的历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展,宝洁公司已在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。 全球最大日用品生产商美国宝洁公司在最新财报显示,在2012财年第一财季的经营中,该公司的净利润出现了1.9%的小幅下滑,而同期的营业收入则实现了8.9%的同比增长。在截至2011年9月30日的三个月内,该公司的净利润下滑至了30.2亿美元,而2010年同期的净利润为30.8亿美元。该公司的营业收入达到了219.2亿美元,这一数字较2010年同期的201.2亿美元实现小幅增长。另外,还估算了宝洁公司2012年的业绩预期:
二、战略渠道分析 1、品牌战略 (一)多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一,资金、技术的集中,减少营销成本,易于被顾客接受,但单一品牌不利于产品的延伸和扩大,且单一品牌一荣俱荣,一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大,但灵活,也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标,而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类,各以品牌为中心运作。如在中国市场上,香皂用的是“舒肤佳”,牙膏用的是“佳洁仕”,卫生贴用的是“护舒宝”,洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌,洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多,恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击,使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标,而是追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等诸方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。这样,每个品牌有自己的发展空间,市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合,有些人认为洗涤和漂洗能力最重要,有些人认为使织物柔软最重要,还有人希望洗涤和漂洗能力最重要,有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场,设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场,满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求,从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好,提高其忠诚度。
江汉大学 物流案例分析报告 (2015-2016学年第1学期) 姓名卢宇通 学号2201 组名666 小组成员石凇怡、郭婉宾、崔凤、熊佳 韵、许紫怡、童阳、李瑞鑫 成绩 2016年 4 月 16 日 目录 1. 引言--------------------------------------- 2. 案例背景--------------------------------------- 2.1 宝洁简介 2.2宝洁物流运营状况 3. 案例问题--------------------------------------- 3.1市场需求变化较大 3.2具体操作规范落后教条 3.3节约运输成本与减少库存矛盾 4. 案例评析--------------------------------------- 4.1快速分销、快速反应
4.2供应链协同管理 4.3以消费者为中心,建立电子条码 4.4寻找合适伙伴 4.5树立存货管理原则 宝洁公司全球存货控制案例分析 1. 引言 自2008年经济危机以来,伴随着欧债危机和美国日本等发达国家经济低迷,国际经济进入一个长期下行周期,每一个跨国品牌企业,所要面对的的是消费者消费能力下降、消费者理性在回归、劳动力成本上升以及市场竞争愈发激烈局面。在这些重压之下,相当多的跨国品牌迅速倒下,宝洁公司却逆势而上,不断扩大市场竞争优势。因为对于集制造商,供货商、批发零售商为一身的美国宝洁公司来说,如何设置和维护一个合理的库存水平,以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存过多所增加仓储成本和资金成本则成为一个企业必须解决的问题。宝洁公司专心致志地坚持优化存货管理,在不断提高客户服务质量的同时,持续降低存货水平,同时这也成为宝洁发掘第三方利润源泉的最有效的手段之一。本案例分析以美国宝洁公司(以下简称宝洁)为例来探讨日用品制造批发零售中所面临的问题以及宝洁在发展过程中所采取的物流优化策略,从而为我国相关企业提供借鉴经验。 2.案例背景 2.1宝洁简介
宝洁,站在十字路口的日化巨人 ——浅议宝洁在中国商业模式的调整与转变 【摘要】作为全球品牌的“品牌教父”,被公认为全球领先的公司,宝洁创造了无数个影响全球消费者的Logo,而在这个消费升级背景下,这个地位却在被一些后起之秀所超越。在中国市场长袖善舞26年之久的宝洁公司如今站在了十字路口上。面对日益淡化的光环,新上任的CEO给宝洁带来了希望。在中国这个全球最具潜力的美容化妆品市场,宝洁如何保持她的市场占有率,宝洁的未来在哪里,带着这些问题与疑惑,我选择了研究宝洁商业模式的调整与转变。 【关键字】宝洁商业模式调整与转变 一、曾经,宝洁在中国——长袖善舞 1988年在中国广州成立了第一家合资企业广州宝洁有限公司,从此开始了宝洁投资于中国市场的二十五年历程。宝洁大中华区总部位于广州,随后在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂,同时,在这二十多年的时间里,宝洁的产品品牌由最初的海飞丝、飘柔、潘婷等几个品牌发展到海飞丝、飘柔、潘婷、伊卡璐、沙宣、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、帮宝适、佳洁士、碧浪、汰渍、吉列、金霸王等20多个品牌。迄今为止,宝洁在华投资总额超过十七亿美元,拥有员工总数超过七千人,是中国日用消费市场主要领导企业之一。 中国市场给予了宝洁公司巨大且富有成效的回报。1988年10月27日,第一批“海飞丝”洗发水走下了广州宝洁的生产线。4个月后。99%的广州消费者都知道了“海飞丝”这个国际品牌。继“海飞丝”以“奢侈品”价格顺利登陆中国市场之后,广州宝洁的中国奇迹不断上演。之后,飘柔、潘婷采取同样的价格策略鱼贯进入中国;再之后,玉兰油、SK-II 等宝洁核心品牌悉数登陆,并且分别掳掠了各自的中国高端消费人群。宝洁进军中国仅3年即实现盈利,创下世界500强速度之最。从个人护理到家庭护理,宝洁的产品渗透到几乎所有中国人的日常生活中。1990年代,宝洁旗下产品占领了中国一线城市日化产品渠道,广泛地渗入化妆品渠道。 这二十多年来,宝洁利用消费者忠诚度这张牌创造了强大的市场占有率和良好的口碑。宝洁的商业模式是与宝洁的主旨一脉相承的,宝洁的宗旨是通过提供优质超值的品牌产品和服务来改善消费者的日常生活。 首先,为了深入了解中国消费者,宝洁公司在中国不仅设立研发机构从事洗涤和护理用
宝洁公司战略分析 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
宝洁公司战略分析 一.公司简介 国宝洁公司(P&G,Procter & Gamble)是世界最大的日用消费品公司之一,全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,十四年来,宝洁公司一贯奉行“生产和提供世界一流的产品,以美化消费者的生活”的企业宗旨,在华生产出了众多质量一流、家喻户晓的产品。所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国,宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。 1931年,宝洁公司创立了专门的市场营销机构,一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略,宝洁的品牌管理系统也正式诞生。 1933年,由宝洁赞助播出的电台系列剧“Ma Perkins”在全美播出,大受欢迎,“肥皂剧”也因此得名,于1950年成为美国第一的洗衣粉品牌。 1946年,宝洁推出被称做“洗衣奇迹”的Tide(汰渍)。汰渍推出后的几年里,宝洁开拓了很多新的产品领域佳洁士得到美国牙防协会首例认证,很快就成为首屈一指的牙膏品牌。在1961年推出帮宝适。公司原有业务的实力不断加强,同时开始进军食品和饮料市场-最重要的举措是于1961收购了Folger's 咖啡,推出第一种织物柔顺剂-Downy。 1980年,宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一。通过收购Norwich Eaton制药公司(1982),Rechardson-Vicks公司(1985),公司活跃于个人保健
宝洁公司SK-II危机沟通案例分析 专业:工商管理班级: 0902 姓名:李丹阳学号:09100018 写作要求及评分标准: 60分以下:全文抄袭,或未按时交卷,或与上述内容毫不相关; 60至70分:有整段内容抄袭,或与上述内容有关,但论说浅显; 70至80分:有自己的观察与思考,有启发; 80分到90分:真正理会课程核心精神,论说内容深入,有明确的个人独立观察与思考; 90分至100分:有深入的思考,有独到的见解,有质疑精神,有批判意识,体现了一定的学术研究的潜质。 总评成绩: 一、危机沟通的概念 危机沟通是指以沟通为手段、解决危机为目的所进行的一连串化解危机与避免危机的行为和过程。危机沟通可以降低企业危机的冲击,并存在化危机为转机甚至商机的可能。如果不进行危机沟通,则小危机则可能变成大危机,对组织造成重创,甚至使组织就此消亡。危机沟通既是一门科学也是一门艺术,它可以取得危机内涵中的机会部分,降低危机中的危险成分。企业沟通的对象大概涵盖四大方面:被危机所影响的群众和组织、影响公司运营的单位、被卷入在危机里的群众或组织、必须被告知的群众和组织。依据此种划分,企业的危机沟通对象其实也就是企业的利益相关者即投资者、企业员工、工会、政府及社会中介组织、媒体、顾客、供应商、经销商、竞争者等。企业如果不能够与它们进行很好的沟通,必然会产生不同类型
二、宝洁公司SK-II案件分析 在今天激烈竞争的市场条件下,企业面对的内外部环境日益复杂,这种复杂的环境给企业带来了诸多的风险,信息技术的迅速发展和全球化浪潮的加速推进,在推动全球整体性发展的同时也诱发了不稳定因素的急剧增长。良好的危机管理信息沟通机制可以防止信息的误传;可以灵敏地启动预警系统,在短时间内控制事态;可以对危机潜伏期的情报及时处理,为准确分析危机发生的概率以及危机后可能产生的负面影响提供数据支持。有效地沟通可以降低企业危机的冲突,并存在化危机为转机甚至商机的可能,如果不能进行有效地危机沟通,则小危机可能变成大危机,对企业造成重创。 2006年9月14日, 国内媒体报道了来自国家质检总局的消息: 广东出入境检验检疫机构从来自日本宝洁株式会社制造的SK-Ⅱ品牌化妆品中检出(我国化妆品卫生标准规定的)禁用物质铬和钕。其中, 重点净白素肌粉饼的钕含量高达4.5mg/kg, 清透防晒乳液等八种产品的铬含量为0.77mg/kg至2.0mg/kg。报道另称: 据专家介绍,铬为皮肤变态反应原,可引起过敏性皮炎或湿疹。钕对眼睛和粘膜有很强的刺激性,对皮肤有中度刺激性,吸入还可导致肺栓塞和肝损害。 9月14日, 宝洁公司声明: 安全和质量对于SK-II至关重要。SK-II所有产品上市前都经过了公司内部严谨的安全评估,并且在进入中国市场前都经过卫生部严格检验和注册,产品的安全和质量有充分的保障。SK-II产品在生产过程中并未添加文中所涉及的成分。……对于铬的限量,中国食品卫生标准指出粮食、乳粉中允许铬残留量分别为1ppm和2ppm。而对于化妆品,技术上的理解仍需进一步澄清。事实上,铬是一种在自然中广泛存在的物质,如水和各种食品中。对于本进口批次产品中发现的问题,宝洁公司将全力配合政府部门,使之得以顺利解决。 9月16日起, 国内SK-II问题产品的消费者要求退货, 商场作出停售决定。宝洁公司表示
浅谈宝洁的商业模式
浅谈宝洁的商业模式 【摘要】宝洁(简称P&G),成立于1837年,目前有着300多个品牌,并在全球160多个国家都有分公司,由于宝洁是全球第一个开展“一品多牌”的公司,所以宝洁有“品牌教父”的美誉。宝洁在护肤品、护发品、洗衣粉和香皂4个领域做的极其的优秀。在我国日用品行业内,虽然也有几个强有力的品牌,但是实力却远不及宝洁的各大品牌,同时,宝洁在商业模式方面到底有着怎样的秘诀呢?市场占有率一直被他们占据着,这是为什么呢?宝洁的商业模式到底有什么样的优势和特色呢?带着这些问题与疑惑,我选择了研究宝洁的商业模式。 关键词:宝洁公司商业模式顾客忠诚度驱动创新开发 一、宝洁简介 宝洁,一个如雷贯耳的名字,一个业界的标杆企业,无论是其首创的品牌经理制,还是产品功效的数字营销一直是各个企业效仿、学习的榜样。以跨国巨头的身份进入中国的宝洁,在华已经经过了20多年的品牌建设与发展。宝洁公司,是美国蜡烛制造商威廉·波克特 (WILLIAM PROCTER)与肥皂制造商詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)于1837年在美国合资成立的,总公司设在辛辛那提,目前是世界上最大的日用消费品公司之一。1988年在中国广州成立了第一家合资企业广州宝洁有限公司,目前中国宝洁是宝洁公司全球业务增长速度最快的区域市场一,宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位,销售额已位居前五位。同时,在这二十多年的时间里,宝洁的产品品牌由最初的海飞丝、飘柔、潘婷等几个品牌发展到海飞丝、飘柔、潘婷、伊卡璐沙宣、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、帮宝适、佳洁士、碧浪、汰渍、吉列、金霸王等20多个品牌。归结宝洁在中国市场的成功,其商业模式做出了极大的贡献。如今175岁的宝洁已经成为一个象征物,代表着那些对历史产生过巨大影响,并保持长久生命力的传统老店。 二、商业模式简介 早在20个世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念,但直到90年代才逐渐流行开来。泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系,包括每一个参与者和其在其中起到的作
编号: 课程名称:市场营销学 题目:宝洁公司营销策略分析院系:工商管理系 黄千素 111032066 谭华思 111032182 王婷婷 111032189 姓名+学号 吴楚丹 111032196 陈麒彪 111032025 廖德海 111032113 2012 年 5 月20 日
引言 宝洁公司(Procter & Gamble),简称P&G,是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司成立于1837年,全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。针对这样一个几乎处于垄断地位的大型日化企业,本文将对它的营销战略做出分析与结论。 一、宝洁公司的营销观念 (1)公司的口号 宝洁公司的口号是“宝洁公司,优质出品”。体现了宝洁公司以人为本。 (2)以消费者为中心的观念 宝洁公司采用多品种战略——从香皂、牙膏到感冒药、胃药,横跨了清洁用品、食品、药品等多种行业,和全球化战略。这就意味着,无论顾客到哪里,宝洁都要能满足不同消费体系对产品的不同需求。 (3)以社会长远利益为中心的观念 宝洁公司重视平高品牌的文化内涵,其主要手段是通过利益诉求与情感诉求的有机结合。例如它最近举办的“感谢母亲”、“为母亲喝彩”等活动,体现了宝洁公司重视其企业的文化内涵,注重体现关怀与呵护。 二、宝洁公司的市场环境分析 (1)宝洁公司的经济环境分析 尽管我国的物流不尽人意,信息化也还不是十分普遍,原材料价格与运输费用也不断上升,但我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高,日化市场的需求潜力是十分巨大的,而且,我国化妆品年销售额迅猛增长,为日化企业带来动力。 (2)宝洁公司的社会文化分析 我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变,日化市场也将从以城市为主向城乡并重转变;宝洁公益在中国的企业形象良好。 (3)政治法律环境分析 “十五”规划提出发展包含日化在内的轻工业,社会主义新农村建设为日化行业带来商机;中国政府不断出台规范日化行业的相关法律。 (4)宝洁公司的SWTO分析 1、优势 首先,宝洁公司坚持优越的品牌管理制度,创造独特品牌,品牌影响力大,公众形象好,品牌的知名度和市场占有率高;第二,对消费者的需求进行科学的
宝洁公司分析 一、宝洁公司概况 1.1公司概况 始创于1837年的宝洁公司,是世界最大的日用消费品公司之一。其总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市,宝洁公司全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。在全球有技术中心20个,持有专利数量超过29000项。 宝洁首创了许多公司经营管理理念,如利润分享制度、员工认购公司股份制度、八小时工作制、市场调查、研发中心、部门协作、多品牌战略、全球化战略、差异化战略等。在各部门的有力协作级有效的战略经营理念下,2010年,宝洁的净销售额增加至789亿美元。 1.2企业理念 “众志成城,创造未来! 我们将做到:我们富有远见卓识,勇于实践。 我们不断超越自己,领导变革,创新,勇于承担风险及行动迅速。 我们努力改善人们的生活素质。 我们提供品质优良,且价格合理的产品,消费者信赖而且天天使用。 我们充分利用不同市场的优势。 我们充分理解和掌握各地市场,消费者和客户的差异,不断试验和发展各种成功模式。 我们建立策略性的伙伴关系。
我们与客户、供应商、政府、研究机构、高等学府和社区组织一起合作,在世界各地建立竞争优势。我们是一支团结的队伍。 我们充分利用世界各地所有员工的不同背景、经验和技能,携手共进,取得成功。我们培养和激励员工全力以赴。 我们为员工提供在个人、事业和经济收入方面取得成功的机会,所以大家都希望在宝洁工作。大中国员工不仅领导本地公司,而且在全球宝洁公司担当重任。 我们为全球的革新作出贡献。 我们发挥大中国员工的聪明才智和传统文化的优势,为世界提供新的想法、观念、产品和技术,并成为全球的成功典范。” 1.3国际排名 该企业品牌在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第86位。在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七,在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。 2010《财富》英文网发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名第66位。 1.4全球战略 宝洁有明确的全球战略,有着明确的战略架构与支持体系,并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。 1.4.1战略架构 宝洁将其战略架构总结为八点,从宗旨与价值观、目标出发,以CEO主导的策略出发建立优势,以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。 1、宗旨和价值观是根本。宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务;价值观是正直、信任、领导力、主人翁精神、用服务赢得消费者。