第一部分店长岗位介绍
一个门店就像是一个家，店长就是这个家的家长。家长要操心这个家的所有问题：人员、货品、卫生、陈列......方方面面都照顾到，任何一个小的细节考虑不到，就有可能给工作带来不良影响。
从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工。你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表。你必须站在公司的立场上强化管理，达到公司经营效益目标。
店长是一个店的灵魂，代表了门店的整体形象。店长的工作能力及领导能力直接影响整个店的业绩。
店长是一名优秀的导演。门店是一个表演的舞台，门店内的硬件设施就是布景和道具，而门店一年四季不断变化的商品构成了故事的素材。店长要把这些素材组成吸引人的故事，讲给每一位光顾的客人。故事讲的好不好，客人爱不爱听，全凭店长的组织、策划和安排、带动能力。
店长是一个店的领导者，是企业文化信息传递的纽带，是公司销售政策的执行者和操作者，是公司营业店的代表，是卖场的核心。
店长是一个经营者，需要站在经营者的立场上，综合的、科学的分析卖场运营情况，全力贯彻执行公司的经营方针。
店长是一个管理者，管理门店的最高境界是用人格魅力去管理员工。这包含店长的专业度、自身技能，个人职业道德等。俗话说"己所不欲，勿施于人"，如果店长自己都做不到，就更不能要求别人。因此，店长要树立个人威信，而不是光靠行政权威。靠罚款或辞退等行政手段来管理门店的店长，只能称之为三流店长；靠物质奖励或请客拉关系来管理门店的店长，充其量也只是个二流店长。而一流店长是不需要采用这些形式，他会将自己的专业度和人格魅力展现在大家的面前，让员工佩服你，才会服从你。
店长是门店的老板，作为一个店长，不能将自己定位为导购员或基层干部，而是要将心态调整为老板，怎样培养这种心态，这跟自身的心态和认识有很大关系。作为一个有责任心的店长，对每天的工作细节，都要留心。
店长是桥梁，作为公司、顾客和员工之间沟通的桥梁，代表公司去服务顾客、服务员工，去实现建设和谐卖场，创造幸福生活的理想。是门店员工的代言人，适时的将员工的心声转达到公司，是门店员工的老师，是长兄长姐，努力创造开心工作，愉快生活的氛围。
第一章店长工作目标
1、充分理解公司的企业文化理念，用理念来带领团队，影响身边的每一个人。并将理念植入每一位员工心中。
2、规范门店管理，为员工营造一个"开心、愉快、规范"工作环境。
3、关注员工的家庭与生活，丰富员工的业余生活，及时为员工解除后顾之忧。
4、用心为顾客服务，为顾客营造一个温馨和谐的购物环境。
5、加强团队建设，建设精英团队，形成积极向上、快乐、团结的团队。
6、根据公司战略要求，完成门店销售目标、利润目标，合理控制门店损耗。
7、理解安全工作的重要性，确保店内的一切安全，如员工、顾客等人身安全，商品、设备等资产安全。
8、加强自身的学习与提升，同时带领团队学习、进步，为公司培养和输送各方面的人才。
9、通过有效的沟通，维护与上级、同级和下级等各方面的良好工作关系。
10、以双赢为导向，维持好与联营商、租赁商及供应商之间的友好合作关系。
第二章店长工作职责
一、管理方面
1、全面负责门店管理，提高销售业绩，保证完成本店月、季、年销售业绩，毛利业绩达到公司指标。
2、深刻贯彻公司的服务理念，适当运用门店资源（商品、设施、人力），领导员工提供卓越的顾客服务，以创造最大的营业额及利润。
3、负责贯彻、落实公司的方针、政策、计划、目标等，并正确快速的传达给每个员工。
4、配合营运部制定各类别年度工作计划及费用预算。
5、定期组织召开员工沟通会，及时了解员工的心声，解决工作中问题，改进工作管理方法。
6、定期组织召开顾客座谈会，及时掌握和改进门店服务质量水平。
7、做好与公司各职能部门的沟通工作，做好门店各部门间的协调管理工作，积级运用各种有效的途径，加强团队建设。
8、跟进企划、行政、资维做好门店环境改造，不断提升门店形象。
9、跟进防损课做好安全保卫和损耗控制工作，做好防范措施，减少任何的有形/无形损失。
二、营运方面
10、经营管理：分析各种数据、控制经营费用、调整最差类别、组织特价商品的销售、与标杆店对比、30商品及时补货。
11、负责门店销售及各种活动的执行、推广和落实。并做好活动分析，保证门店的盈利平衡。
12、跟进并检查高库存工作，提高商品周转。
13、市场调查：每周组织市调，分析顾客需求，收集竞争对手的活动信息，及时与商品部沟通制订处理计划，并跟进落实。
人力方面：
14、重视管理人才的培养工作及高素质管理团队的打造。
15、提供有效的沟通渠道给上司/下属。
16、及时将自己的经验与下属分享及指导下属工作。
17、确保门店所有员工对公司的薪酬福利制度及其他各项制度都熟悉。
18、制定并实施各项员工激励政策，调动员工竞争意识，促进团队进步。
19、确保每一位干部都有自己的个人发展计划，对不同阶段工作角色的定位，明确下一步的目标。
20、做好干部、员工培训工作，并督查各部门的员工培训工作。
21、通过外出学习、市调等方法提升干部的管理水平。
第三章店长关系描述
一、对内关系
1、董事长：拥有最高事务的裁决权。属最高上级，可以直接向上反映问题，不能越级汇报工作。
2、总经理：门店店长的直接上级，门店店长日常事务请示汇报的直属上级部门；指导、培训、帮助门店提高日常营运标准、提升业绩，同时也要协助门店解决问题。
3、公司各职能部门：
（1）企划部门：指导、培训门店日常服务工作的落实，帮助门店处理好工作中的重大服务问题。按照宣传编辑组的要求做好公司的宣传及稿件征集。
（2）人力资源部门：为门店输入合格员工，指导、培训门店执行好日常人事政策。
（3）防损部门：指导、培训、帮助门店资产保护课工作，保证门店人、财、物的安全工作。
（4）行政部：指导、培训、帮助门店提高日常卫生管理和设备维护工作，审核并满足门店日常维护工作的需求。
（5）信息部门：帮助和指导门店做好日常软硬件的维护工作，配合、指导门店做好日常商品管理工作。
（6）财务部门：指导、监督门店落实公司财务流程。
二、对外关系
（1）外部职能部门：配合并执行好各职能部门工作要求，搞好工作关系，保证门店日常工作秩序的有序执行。
（2）供应商：以共赢为目标，友好合作，相互尊重。
第四章店长素质要求
一、店长应具备的品质
店长作为门店的灵魂人物，当然没资格像普通员一样喜怒形于色，她需要绝妙的情绪管理、理智掌握，店长要具备不断学习吸收新知识的能力和心态。零售的竞争发展很快，店长应具备灵敏的嗅觉。当然，店长非常首要的一点是她的胸怀、魄力和包容心，这就是"领导魅力"。
* 拥有积极的性格
无论任何事情都积极地去处理，无论何时都能够面临任何挑战，从不会想到要躲避困难。
* 拥有忍耐力
在店内的活动能顺利进行的进候很短，而辛苦的时候和枯燥的时候很长。因此有活力地进行正常的活动是很首要的。
* 拥有明朗的性格
一整天用明朗的笑容工作也是一天，用阴沉忿怒的脸色工作也是一天。店内的气氛是明朗以及阴沉就看店长的气氛。
* 拥有包容力
虽然对同事、部下的失败或错误要留意，但不可常常提起。为了提升他们，店长能够给部下时间或劝告。但不可骄纵。
以下的可进行参考，并努力做到：
（1）诚信求实的品格素质
（2）从容乐观的心理素质
（3）精明干练的职业素质
（4）配合默契的协作素质
（5）圆转自如的人脉拓展素质
（6）创意无限的创新素质
（7）敏锐的猎机素质
（8）踏实肯干的行动素质
（9）张弛有度的形象表现素质
二、店长不能有的品质
* 越级汇报，自作主张（指突发性问题）
强调工作的组织原则性，工作有序，忙而不乱。对事件没有明确的规定和经验，要多请示请教。
* 推卸责任，逃避责任
领导永远都要对门店的一切问题承担责任，因为你是店长，对责任的最好态度是正视、坦诚、处理。
* 有功劳时，独自享受
谨记：成绩永远都是全体员工的。
* 私下批评公司，抱怨公司现状
这是干部的大忌，也是人生的大忌。
* 不设立目标，不相信自己和属下员工可以创造营业奇迹。
* 不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处。
人都是有缺点的，关键是扬长避短。
* 不愿训练属下，不愿属下员工超越自己
培养出色的属下，永远是管理干部的最大成就，人生成就。
* 对上级或公司，只报喜不报忧专挑好听、的讲。
当实情摆在阳光下时，你将无地自容。
* 不愿严格管理店面，只想做老好人
这样做的结果永远是做不了员工心中的好人。
* 弄虚作假，不实事求是。
第五章店长能力要求
一、管理能力
1、经营管理能力
不断查找问题，防患于未然，加强管理，使门店整体运营更趋合理；有计划地组织人力、物力、财力，合理调配时间，整合资源，提高效率；信息资料、数据的整理、分析，并在实践中运用，以扬长避短、查漏补缺。
2、组织会议能力
门店经常会有一些工作会议、沟通会议等，只有掌握较强的组织会议能力，才能通过会议达到甚至超过预期的效果。
3、执行能力
对公司和上级部门要求的工作，不折不扣、快速有效执行的能力。
4、领导能力
所谓领导能力就是拓展部下的视野，促使部下提升业绩以及让部下的能力极限发挥的激励能力。有效、合理的组织下属，调动门店员工的积极性，共同完成公司的既定目标。
5、计划与总结能力
通过计划和总结来提高领导能力，提高管理水平。
6、正确的判断能力
面对问题时正确的判断，并能迅速解决，有独当一面的感觉。
7、沟通/协调能力
部门之间、上下级之间都需要有良好的沟通，若想更真实的了解员工的心理，并合理的安排工作，也需要一定的沟通能力/协调。
8、教导能力
店长应是门店最好的培训师：知识的本身已经不是首要，首要的是传授知识的技巧和办法，怎么样把命令变成培训、怎么样将技巧用最通俗的语言表达出来。
要使员工越干越起劲，就必须要启发他们的潜能，并以身作则带动、督促他们学习，让他们的知识与能力不断提升，这样门店的人才才会越来越多。如果光是店长进步，而其他员工则只是原地踏步，门店的业绩也不会有多大的改善。
9、突发问题的处理能力
门店管理更多的是现场管理，在现场管理中经常会遇到这样或那样的突发事情，只有具备处理突发问题的能力才能又快又好的解决问题，不至于惊慌失措。
10、语言表达能力
在向公司或上级领导汇报工作时能准确表达自己的思想，也能将公司的理念，会议精神准备无误的传达给下属。同时在布置和分配工作时，能清晰、准确的下达指令，提高工作效率。
11、文字写作能力
作为一名店长，工作中常常会有很多文字材料需要书写，比如：请示、汇报文件，工作计划、工作总结、专项工作汇报等等，如果没有一定的文字写作能力，就无法全面、准确、高效地完成这些工作内容。
12、合理用人和安排时间的能力
分析每个下属员工的个性特长、优点、缺点，用人所长，扬长避短。
要能掌握自己的时间，按计划工作。抓重点、抓全局。
二、营运能力
1、敏锐的市场判断能力
即卖场经营和自我诊断能力。作为店长，如何认识自己的顾客群、竞争者和主要商品消费者的消费趋势、消费动态和消费心理都必须有一个清晰的判断力。在各种商品不断更新换代、不断创新的情况下，消费者的消费心态和商品选择标准也在不断发生变化，这一切都需要我们的一线管理人员及时跟踪和把握，并及时将信息反馈给上级。
2、数据分析能力
掌握、学会分析报表及数据，从而知道自己门店成绩的好坏，并制订调整方案。
3、企划创新能力
这里的企划主要是指门店经营过程中的创意和卖场布置、商品摆放标准、卖场气氛的调节、海报张贴标准、DM摆放标准等一些终端管理工作。这些店面的终端管理虽看似有些琐碎和简单，但对整个卖场氛围的塑造有着巨大的作用，能激起顾客的信任、购买欲望。作为店长在这方面应善于发现问题、提出问题、解决问题，创造整个店面良好的卖场氛围。
4、专业知识与技能
具备全面的专业知识与技能，是店长在日常管理中作好现场培训的前提条件，作为一个店长，熟悉各课季节性商品的变化，了解各课的敏感商品，并能策划新颖的活动。同时在销售技巧和服务技巧都应该是员工学习的楷模，就算不能做到面面精通，但最起码应该具备不断完善、提高的学习精神。只有这样，才能及时的发现各课存在的问题，并适时、合理的给予解决。
三、财务能力
1、数据管理和控制能力
门店的主要数据有营业额达成率、费用控制率、库存控制等，店长都必须有一个明确的认识、分析和控制能力。
2、财务报表的分析能力
《门店经营损益表》是衡量门店业绩的一个重要报表，作为店长要清楚的知道损益表中的每一个指标所包括的内容及存在的问题。
四、学习、培训能力
1、自我学习与提升的能力
要跟上时代，提升自己，同公司一起快乐成长。
要理解、适应环境变化，特别是公司发展变化。
2、专业知识的学习能力。
3、现场培训能力。
4、授课培训能力。
第二部分店长的工作内容
第一章日工作内容
一、早间的巡场检查工作
早晨开门的准备（7：20-8：00）
1、确认员工的出勤和休假的情况以及人员的精神状况。
2、巡视各课开店前准备。巡视要点：
（1）缺货，排面，商品根据陈列原则陈列（陈列培训）。
（2）排面和端头是否丰满。
（3）检查POP价签是否更换，以及每天的条码错误问题。
（4）检查DM单品和报纸单品的缺货状况及陈列。
（5）检查各课货架及商品的卫生状况，员工是否按清洁计划在做清洁。
（6）检查各生鲜设备、冷柜、面包机器等是否正常。
（7）检查各灯光、消防、收银系统等是否正常。
（8）每天重点检查一个部门，每周排表。
（9）开店前二十分钟巡视员工开店工作准备。
（10）确保开店前十分钟卖场准备工作完成。
二、需查询分析的报表
1、毛利报表（有无异常类别及商品）
2、商品销售排行榜
3、部门销售业绩报表
4、库存统计表
5、 30缺货查询
三、组织召开部门会议
参加人员：各课课长、值班经理
地点：卖场内
会议内容：
1、指出早间巡场检查各课存在的问题。
2、对前一日收银课、防损课反映的问题进行逐一检查。
3、各部门汇报任务完成情况。
4、跟进各部门三零商品的缺货情况。
5、根据昨天营业额的升降情况，对下降部门做出一些提高营业额的改进方法。
6、与值班经理、课长交流，掌握该部门基本状况。
7、跟进各部门堆端头销售情况及调整改进计划的落实。
8、布置当日工作。
四、顾客意见和投诉的处理。
五、课长日清、店值班交接本核查，当日文件处理。
六、与员工间的沟通交流。
1、了解员工的家庭情况、个人情况、生活困难、性格特长（含促销员）和员工当日工作情绪情况。
2、与员工促销员沟通，了解商品的销售情况、缺货情况、滞销情况及日常工作中存在的问题。
3、与员工沟通，了解顾客的反映、顾客意见与感受。
4、与供应商、联营商交流沟通，了解供应商、联营商的理念、经营业绩、存在问题。
七、与上级部门的沟通
1、沟通销售存在的问题。（配送、商品、缺货）
2、报告重大顾客投诉事件及处理情况。
3、报告发生的安全事故。
4、沟通主要干部的思想动态。
5、沟通职能部门的检查情况。
6、向领导汇报思想动态，交流心得，分享体会。
第二章周工作内容
一、周销售分析
1、根据月业绩毛利之目标来拟定每周的目标。
2、本周的实际目标与原拟定目标的差距。
3、把本周的业绩毛利与上周的业绩毛利进行对比分析。
4、找出影响本周业绩的主要根源。
5、采取有效的对策来提升业绩及毛利。
6、周销售同比、环比、客流、客单分析。
二、每周组织干部召开学习例会
三、组织召开每周一次的员工大晨会
四、市调
注意市调不仅是从价格调整，处理市调也不仅是调价。市调是了解顾客需求，了解市场动态，调整服务和竞争策略，调整经营策略。
1、了解各部门的市调情况。
2、及时整理市调结果并作分析。
3、及时向商品部反映售价差异问题商品。
五、损耗分析
依据贵重商品交接及滚动盘点情况分析商品损耗原因，及时作好商品防损工作。
六、新品追踪
1、对新品订货、到货及上排面的追踪。
2、新品销售状况作评估。
3、对销售不佳的新品作排面调整。
4、对超过三个月仍然滞销的新品建议撤柜处理。
七、高库存、滞销品处理
高库存和滞销品与供应商或业务人员协商退货。不可退商品与供应商协商取得一定促销费用，或和业务人员商量促销意见。作以下方式促销：
1、折价让利促销。
2、刮刮卡、抽奖等促销。
3、买一送一、买二送一等。
4、做赠品促销。
八、评估与培训员工
1、针对课长作评估，根据每月培训计划，组织不同层次作相应培训。
2、公司工作流程及制度的回炉培训。
3、礼仪训练与团队协作训练。
4、进行提升专业水平的训练。
5、根据每月考评、考核计划，结合公司要求，组织考评、考核工作。
九、资产保养
1、每周向资维课了解门店的设施设备的使用及保养情况，
2、或每周参与一次资维人员的设备巡场工作，了解每个设备设施的性能及现状。
十、安全防损评估
1、对防损工作进行讲评。
2、安全隐患和问题进行整改落实。
十一、了解各处卖场业务沟通会议
1、讨论了哪项工作，解决了什么问题。
2、有无争议、不一致意见。
3、是否明确统一了目标，达到相互理解、支持。
4、如有问题，和商品部主管沟通交流。
十二、公司工作要求落实情况
1、会议要求。
2、电话通知要求。
3、文件要求（通报通知）。
第三章月度工作内容
一、本月工作总结
1、人力
（1）依工作量合理制订排班表。
（2）员工培训及评估，表扬优秀员工。
（3）员工出勤状况。
（4）评估本店工作量和人力资源是否合理（人均销售、人均效益）。
（5）新员工实习进步情况。
2、商品
（1）订货是否合理，是否有缺货或高库存、滞销商品。
（2）商品损耗率的评估。
（3）促销商品占业绩的百分比。
（4）商品陈列及仓库存放是否符合要求。
（5）新品销售分析。
（6）新品销售占比和滞销淘汰情况。
3、资产
（1）工具、用品、设备、设施的异常状况。
（2）评估作业员对设备的操作方法。
（3）对工具、容器、货架等设备的清洁及保养。
（4）定期对设备作维护。
（5）布置改造与维护费用分析。
4、财务：损益表分析
5、收银
6、安全
7、主要成绩
8、主要问题
二、月促销计划（端头、端架等）
1、根据商品部制定的店内商品促销表作评估。
2、依据商品销售量和端头、端架、堆头位置提出建议。
3、依确定的店内商品促销表时间和商品，作好订货、催货，计划更换排面的时间和人力，安排好促销位置及相关的工作准备。
三、制定次月计划
1、拟定并实施教育培训计划。
2、依据店内商品促销表的时间作好每周促销商品的计划。
3、计划何时采用何种方法来处理高库存和滞销商品。
4、对新品销售进行追踪及调整。
5、控制损耗率过高的商品。
6、拟定达成业绩目标的有效措施。
7、各项任务指标的确定。
四、店绩效分析
1、销货收入
2、销货毛利及其它业务毛利
3、人事费用
4、财务收益
5、营业绩效与毛利评估
6、库存可销天数和金额
7、三零商品缺货
五、店工作会议
1、检讨上个月的销售状况
2、计划检查下个月的销售重点
3、准备好商品销售排行表
4、建议下个月促销商品的品项
5、提供商品的历史销售资料（销售量、促销价、促销时间、促销费用等）
6、建议促销时间、促销价格、促销费用
六、本月市调情况分析
1、市调周边竞争者商品的价格、促销、陈列等。
2、依市调的结果进行整合并评估。
七、损耗分析
1、依盘点的结果和业绩分析本月的损耗率
2、本月的损耗率与上月的损耗率进行比较
3、找出本月损耗率较高之商品并作分析
4、从进货验收到搬运、存放、最后到制作售卖进行分析，找出问题并加以改善
八、费用追踪
1、促销费用（端架，堆头促销费用检查、统计、核对）
2、根据合同和协议书追踪回收费用
3、人事费用
九、月业绩及毛利评估
1、根据月报表，分析每分类商品的销售额及毛利
2、本月业绩与原预估业绩的差距
3、本月店营业额、来客数、客单价与上月的差异
4、评效（排面陈列面积与销售额之比）
5、评估人事费用与其它费用
十、营销分析与快讯检讨
1、月快讯商品的销售额占整个店业绩的比例
2、本月的快讯商品是否有因缺货而影响销售
3、促销信息的宣传力度是否到位（宣传单发放，海报张贴）
4、特价牌是否醒目，价格是否有吸引力、刺激购买欲
5、促销人员服务工作是否跟上
6、商品陈列是否有量感
十一、每月商品管理工作检查与讲评
十二、每月组织干部外出学习1次，并跟进学习后的改进情况。
十三、五星评估工作的跟进
十四、员工培训和员工座谈会（员工满意度是店长工作业绩的重要指标）
1、新进员工的教育训练
2、人员的礼仪训练
3、商品知识、服务知识的培训
4、在职专业水平提升的培训
5、代职干部的培育
6、通过员工座谈会了解员工思想动态
十五、每月盘点工作安排及盘点结果分析
1、提前一周做盘点前准备工作，如：处理好高库存、滞销商品
2、建议提前三天做好退换货商品
3、合理安排人员、盘点时间，分工负责，严格依盘点程序执行
十六、员工大会
1、每月一次全体员工大会
2、表扬奖励
3、工作总结
十七、服务质量分析
分析每月顾退情况及顾客投诉情况。
十九、联营商与供应商座谈会
1、促销员管理与服务要求
2、销售分析讲评，指导供应商销售
3、相互理解、相互支持、表扬鼓励、团结愉快
二十、员工生日会组织
1、统计员工生日
2、每月一次
3、准备生日物品
第四章年度工作内容
一、年度工作总结
1、组织年度先进的评选。
2、总结各部门年度目标预算的达成情况。
3、总结分析年度业绩的达成情况。
4、年度总体工作的总结。
二、次年工作计划
1、年度总体工作计划。
2、年度营销计划。
3、年度服务工作计划。
4、年度目标预算的分解。
5、年度工作日历。
6、年度费用预算的分解。
三、季节调整工作
四、每季度召开一次顾客座谈会
五、大型节假日营销活动安排（重点）
六、员工活动计划与组织
七、春节销售工作总结与表彰大会
第三部分店长应掌握的工作技能
第一章基本的电脑操作技能
1、熟知基本的电脑操作流程。
2、会制作简单的EXCEL表。
3、会正确使用Word文档。
4、会操作西联系统，并能对各窗口的数据进行分析。
5、会制作PPT。
6、会使用办公系统 (电脑)。
第二章组织会议能力
店长要组织召开的会议：
一、店长办公会
1、时间：每月一次
2、地点：店长办公室
3、参加人员：行政后勤主管、值班经理、课长
4、会议议题：
（1）工作计划的落实情况，各部门工作汇报及讲评及下月工作计划安排。
（2）月度先进人员的确定。
（3）讨论月度工作的布置、开展与实施。
（4）公司重要文件的学习。
（5）上月销售业绩分析。
二、干部学习分享会
1、时间：每周一晚
2、地点：店长办公室
3、参加人员：课长以上管理干部、行政后勤主管及骨干员工。
4、学习范围：
（1）好文章
（2）案例分享
（3）相互赞美
（4）批评与自我批评
5、学习形式
（1）集体讨论、个人分享
（2）分组讨论、小组汇报
（3）培训学习
三、全体员工大会
1、时间：每月一次
2、地点：前门广场、会议室
3、参加人员：全体员工
4、会议议题：
（1）月度各部门工作总结与讲评。
（2）月度先进部门、人员的表彰奖励。
（3）员工学习培训：商品知识、服务知识的培训、在职专业水平提升的培训。
（4）召开员工座谈会，了解员工思想动态，引导员工积极参与卖场管理，达到开心、
快乐、团队、交流、沟通的目的。
四、员工座谈会
1、时间：店长每月组织召开一次
2、会前准备：
（1）确定给哪个部门的员工召开
（2）了解该部门的近期工作情况及员工基本情况，员工思想动态
（3）确定座谈形式：会议、讨论分享、问答
（4）如果确定以问答的形式应提前准备好问题。（问题要让员工愿意回答及引导方式）（5）会议时间应合理控制。
3、会后工作：
（6）会议中应认真记录员工所提问题。
（7）会后对员工所提问题逐项进行解决和落实，并将落实情况及时反馈给员工（会后三天内），并张贴上墙。
（8）对于没法解决的问题，要给员工解释原因，取得员工理解；同时向上级汇报。
五、顾客座谈会
1、每季度一次（各门店根据门店情况可自行安排）
2、地点：可租赁场地或在门店会议室
3、参加人员：（1）门店干部及业务主管；（2）邀请不同阶层顾客
4、会议议题：（1）服务方面（2）商品质量（3）卖场环境（4）价格方面
六、联营租赁商、供应商座谈会
1、时间：每季度一次（各门店根据门店情况可自行安排）
2、地点：会议室
3、参加人员：联营租赁商、供应商
4、会议议题
（1）销售分析讲评（包括供应商的供货情况、商品结构、畅滞销商品、工作配合情况等）。
（2）各厂家促销员在卖场的工作表现情况及服务情况讲评。
（3）就工作中或供应商所存在的问题与供应商沟通，帮助供应商解决问题或共同商量解决办法，达成共识，更好的配合，共同进步。
（4）下步工作思路，争取取得供应商的更大支持。
（5）结束语：对会议形成的决议总结并感谢大家的支持。
七、店营运工作例会
1、时间：每日（不超过30分钟如：早晚碰头会）
2、地点：卖场
3、参加人员：课长以上管理干部。
4、会议议题：
（1）当日最差的柜组（类别），分析原因，制定整改措施。干部第二天要重点关注这些柜组销售，跟进落实。
（2）当日最好柜组（类别），总结经验，分析货品，表扬推广。
（3）分析当日的客单与客流，营销与特价品销售、堆头商品销售。
（4）当日营运中的主要问题。
（5）当天接到的公司的文件、工作要求，学习、讨论并布置反馈。
（6）第二天的重点工作布置。
八、部门沟通协调会
1、时间：每月
2、地点：会议室
3、参加人员：部门主管及骨干员工（店办成员）
4、会议议题：
（1）解决各部门存在的问题。（各部门先汇报，在就问题进行总结、讨论、提出解决方案）
（2）就当月部门间的配合、沟通等事宜进行沟通，好的谈经验，差的做批评与自我批评，各自从自身寻找问题，为何配合不好？为何沟通不畅？
（3）针对一些重点，难点问题，大家共同商量解决办法，达成共识。
（4）沟通交流，提高团队凝聚力。
第三章沟通能力
日常工作中的沟通分为五种：
一、与上级部门、领导的沟通
1、沟通的重点：工作中的问题、销售中存在的问题、团队建设、部门间的合作、主要干部的工作表现及思想动态、政府职能部门的检查。
2、沟通方式：当面沟通、电话沟通、信息交流、书面报告。
二、与兄弟单位的沟通交流
* 沟通的重点：相互学习交流工作经验、卖场重点商品的陈列及销售情况、公司布置工作的执行落实情况、针对自身存在的问题和难题请求对方帮助。
* 沟通方式：信息交流、电话沟通、参观学习、面对面沟通、会议沟通
三、与下级之间的沟通
* 沟通的重点：了解干部员工思想动态、员工的工作表现、家庭情况、对门店和上级的建议和意见、工作中存在的问题等。
* 沟通方式：组织召开会议、员工座谈会、单独沟通、店长信箱。
四、与重点顾客的沟通
* 沟通的重点：了解顾客需求、服务现状、商品问题。
* 沟通方式：顾客座谈会、现场交流。
五、与政府职能部门的沟通
（1）沟通的重点：沟通解决工作中的政策法律问题，以获得职能部门的支持与帮助。
（2）沟通方式：电话咨询、上门拜访、书面请示
第四章请示和汇报
一、店长向总办、主管部门请示的工作：
1、超越店长权限的设备的购买及制作的物品。
2、课长以上干部的岗位调整。
3、工作中自己难以处理的棘手问题
二、店长应汇报的工作：
1、主要干部的日常工作表现，重大思想变化。
2、卖场重大事件的发生。（安全事故、异常销售情况、食品安全、重大服务问题）
3、定期工作情况汇报。
4、创新的工作想法和工作思路。
第五章市调管理
一、概述
门店通过成立市调小组用来负责超市的商品市场价格调查工作，确保超市的价格形象。
二、市调小组
1、市调小组成员：
（1）1000平方米及以上的店
（2）1000平方米以下的店
市调负责人：店长
市调执行人：值班经理或食品课长
市调人员组成：3-5人（以部门为单位，视竞争程度而定）
2、工作职责
市调小组负责完成每日的市调工作，在节假日期间，各店根据竞争的激烈程度提高市调频率。
三、市调竞争对手范围
距离本店1公里且面积达到1000平米以上的店面
四、市调清单
1、永不言败清单；
2、合理安排每日市调数量；
五、市调工作后期的跟进
1、清单管理
门店将商品部发出的最新的市调清单交给市调小组使用。每天市调清单由门店信息部编号发出；市调小组当天返回给门店信息部归档。
2、反馈
（1）每周五完成商品清单的价格调查，查出最新货架价，并录入电脑反馈给商品部。
（2）针对同一商品持续竞争4周的情况，每月30号以店为单位反馈给公司，由商品部跟进。
（3）每天检查竞争商品，及时跟进负毛利商品，并针对销售不好的竞争商品交由部门经理查明情况并跟进；以处为单位收集门店负毛利清单，在每周一及周四下午15：30前反馈给商品部及总部，商品部应于当天进行跟进。
3、操作
（1）市调人员每天将完成的市调价格反馈清单交由店长或经理进行审核，签名后交由相关部门的当班课长或经理助理跟进变价，不得授权员工进行变价。
（2）生鲜商品应在每天上午10点前变价到位；食品商品应在每天上午12点前变价到位；非食商品应在每天下午2点前变价到位；一旦竞争对手恢复价格，门店应在当天退出竞争，按以上变价时间跟进到位。
（3）门店信息部必须每天抽查50%的店内竞争变价执行情况，以确保变价准确性；部门经理每天应针对市调价格反馈清单到竞争对手处进行抽查，确保市调价格的准确性；门店每周应对所有店内已批准竞争对手进行市调不少于1次（根据超市门店所处竞争环境可进行增加）；总部每月到竞争对手处进行抽查，核对市调价格的准确性。
4、关注
（1）关注竞争对手的动向，如竞争对手有新的促销活动或好的点子及时记录市调日志上，并第一时间反馈给店长和相应部门经理。
（2）每周针对竞争对手的新商品及畅销商品且店内没有的，反馈给店长。
六、相关要求
1、市调价格及变价出现例外，将追究相关责任人，严肃进行处理。
2、提交永不言败市调结果时，应针对我们的价格与对手价格差异超过20%的部分进行再次核查。
5、市调表等相关资料原件由门店信息部保留三个月，以作为对市调员工和所在部门课长进行考核的依据。
第六章收银管理
一、服务管理
1、检查收银排班的合理性，达到人效最高服务优的目标，保证高峰排队不超过5人。
2、每天抽三个高峰时段，每个时段不低于30分钟观察收银服务、顾客购物情况。
3、对日常服务中存在的问题，及时给予指导帮助、共性问题要形成规范培训、落实。
二、安全问题
1、每周与收银主管沟通检查收银对账工作中的问题。
2、每周突击检查收银员上下班交款流程是否有效执行。
3、每月要突击检查2次以上收银员工作要求的执行情况，对检查的问题要通报处理。
4、跟进、督促收银主管定期检查收银员备用金情况。
三、日常管理
1、定期组织收银员岗位练兵、提升收银技能。
2、定期跟进资维和信息部门对收银系统进行日常维护。
3、对收银员日常卫生管理和耗材管理每周做一次抽查。
4、定期参加收银员座谈会，了解收银员的工作现状、思想状况，解决工作中的问题。
第七章突发事件管理
突然可能发生的事件有：火情、下雪、下暴雨、顾客在卖场内晕倒、停电等突然出故障。
1、突发事件，店长应保持冷静。
2、以安全第一的原则，阻止事件的发展。
3、第一时间通知上级领导和有关部门。
4、尽店长职责，维护店面形象和公司的利益。
5、在力所能及的范围里，第一时间独立处理。
6、学习、培训突发事件处理程序，制定相应计划。
第八章店面设备管理
1、检查、跟进设备管理规范的执行与落实。
2、每月下发设备管理讲评通报。
3、对重大设备故障要解释说明，追踪相关责任。
4、对设备的管理和维护要承担相应责任
第九章仓库管理
一、日常管理
1、检查仓库的卫生是否干净整洁。
2、商品是否码放安全、整齐、分类、分区管理。
3、商品是否有封箱单，张贴是否规范、有无存取货记录。
二、库存管理
1、关注存货数量、金额有效控制库存周转。
2、抽查存货商品的生产日期，检查先进先出的执行。
3、检查食品、散装食品的存放和保存方式是否合理，保证食品质量。
4、跟进残损商品和返厂商品的清理和执行情况，保证库存商品的有效性。
三、安全管理
1、检查仓库的消防设施是否正常、是否按要求定期检查。
2、货品堆放是否离灯带有50米的灯距。
3、仓库的门是否按要求关闭和开启，检查保安工作的执行。
4、监督、检查检品验货是否按流程工作。
第十章顾客投诉管理
一、处理原则
1、顾客满意。
2、以法律法规为基础，以服务承诺为标准。
3、态度谦卑。
4、减少公司损失。
二、处理顾客投诉的基本步骤：
1、首先要先向顾客问好、道歉。
2、绝对不和顾客争执。如果你赢得了一场争执，你便会失去一群顾客。
3、学会倾听，了解事件的过程。
4、如果错在己方，一定要真诚的道歉，对给顾客带来的麻烦要将心比心；即使错在对方，也要委婉的告诉顾客可能问题真正的原因，并再次道歉，感谢顾客对本店的信任。（如果不信任，顾客就不会来投诉了）
5、以法律法规为标准以售后服务承诺标准，处理售后服务。
6、在处理过程中保持谦卑，对无法满足顾客物质经济要求的要降低其期望。
7、对涉及法律法规问题的要咨询相关政府职能部门，请求裁定，按裁定处理。记录下顾客的个人资料，如果当场无法解决的问题，应告诉顾客一个明确的解决日。
8、汇报上级，并附上自己的意见。
9、绝不能把顾客当对手，不能向上级推诿顾客。
三、服务投诉总结
1、形成门店服务案例。
2、分析造成投诉的原因，制定改进措施。
3、培训、学习，杜绝同类事件的再次发生。
4、重大、典型问题及时报公司，组织全公司学习、借鉴。
第十一章缺货管理
一、目标
缺货是犯罪，缺货意味着顾客丢失。
二、管理
1、三0缺货率
标准：缺货率控制在3%以内，门店以课为单位，由课长每天查询三0商品缺货明细并跟进要货；在门店补货时间以电子版向业务传真三0缺货明细，明确每种商品的到货时间、到货量，要求到货业务按要求协助解决。
2、 DM商品缺货率
标准：
（1）活动期间缺货率为零。
（2） DM商品选定后首先要确定预估日均销量和备货量；
（3） DM商品要在活动开始前两天到货，前一天晚上陈列。
（4）活动中每种DM商品要有责任人负责销售和跟进库存。
3、补货/到货率：
（1）按照预定补货时间、补货周期、用补货公式进行电脑科学补货；
（2）每周跟进补货到货情况，计算到货率。
（3）到货率计算方法一、手工用到货单与补货单进行核对，统计未到货单品数；
（4）方法二、在电脑上用未到货统计表计算。
4、报告制度
根据门店补货、到货周期传真相关表格（或网上）到商品部主管，由主管跟进，协调解决问题，指导工作，并考核讲评。
5、日常缺货管理
（1）每日查询各课商品的缺货情况。
（2）巡场检查排面缺货情况。
（3）跟进检查各课缺货商品的到货情况。
（4）每月下发缺货商品讲评通报。
（5）缺货率将计入干部考核项目。
三0商品缺货统计表
课别
三0个数
三0缺货数
缺货率
店长工作手册 一、店长的身份 二、店长应有的能力 三、店长不能具备的品质 >品质 四、店长一天的活动 五、店长的管理权限 1、人员的管理 2、缺货的管理 3、损耗的管理 4、收银的管理 5、报表的管理 6、卫生的管理 7、促销的管理8、培训的管理 9、奖惩的管理10、目标的管理 11、情报的管理12、对投诉的管理 13、突发事件的管理14、降低成本的管理 15、安全的管理16、和总部的联系 17、店面设备的管理18、保密管理 六、店长的自我检查 七、店长的考核 本手册是帮助面包店各营业店的店长，理解自己的职责范围，并更好的完成店长的工作任务。 一、店长的身份 1、公司营业店的代表人 从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。 2、营业额目标的实现者 你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。 3、营业店的指挥者 一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任——帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。 二、店长应有的能力 1、指导的能力 是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。 2、教育的能力 能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质 3、数据计算能力 掌握、学会、分析报表、数据]从而知道自己店面成绩的好坏
美容院店长手册 美容师职责 1、注重仪容、仪表、仪态。 2、热爱企业、热情待客，服务细致周到。 3、给客人做好皮肤分析，正确并合理选择客人的护理项目和产品。 4、严格按照规定工作流程为客人服务，做好服务前准备工作，和服务后的后继工作。 5、不撤离职守，发生问题及明汇报。 6、积极主动与客户联系，进行跟踪服务。 7、爱护公共财物，保证用具的清洁与消毒。 8、遵守美容职业活动相适应的行为规范，具备良好的品德和专业素质。 9、不断提高及完善自我综合能力。 店长（主管）职责 一、负责美容院的管理工作，按照公司的经营目标，制定方针和政策，及时实施和调整。 二、负责员工的工作安排，行为的管理和考核，做好工作报告呈交公司。 三、协调店员的关系，维持良好的纪律。 四、制定工作计划，分工明确，帮助店员提高技术和销售能力，协助店员达到目标。 五、收集市场信息入时反馈上级。 六、督促美容院的店容店貌，环境卫生和员工的仪表卫生检查。 七、协助上级搞好经营管理工作。 八、树立标准榜样形象，以身作则。 九、每日做好工作记录和工作总结。 十、负责员工及美容院的安全监督。 美容师的职业道德
热爱本职尽职尽责 讲求科学传播知识 文明礼貌友善灵活 热情待客一视同仁 顾客至上信誉第一 遵纪守法团结协作 虚心好学勇攀高峰 经理职责 一、解释机构的服务意识，培育员工的敬业精神，合理使用人才。 二、制定工作计划，分工明确，协助店长达到目标。 三、分析顾客的意见，解释服务目标及标准，与同事共同制定改善服务的方法，以身作则，执行服务承诺。 四、定期了解客源拓展情况和市场竞争动态，并分析形势，拿出对策。 五、订立公正、合理、有效的奖罚制度。 六、督导日常工作，保证公司各环节的正常营运和高质量的服务。 七、选择优质的产品为顾客服务，确保产品效果良好，质量稳定，物有所值。 八、制定宣传推广方案。 九、定期培训员工，以提高服务质量。 十、依照市场情况，制定合理的收费价格，树立良好的信誉。 服务标准 形象好一点素质高一点 肚量大一点行动快一点 脑筋活一点做事多一点 说话小声点效率高一点 微笑露一点脾气小一点 嘴巴甜一点理由少一点
北京科曼维斯凯服饰有限公司-上海分公司 店长工作指导手册（试用版本） 一、店铺的销售与服务管理 1、带领员工熟知店铺的规章制度 店铺开业应带领员工熟知的规章制度至少包括：仪容仪表要求，公司员工行为规范，商场规章制度，店铺操做规范。 2、制订销售分配规则（正常运营和特卖期间的） 销售分配规则必须是公平公正的对待每一位员工，同时也是激励员工的有效手段。 2、明确历史同期比，商场排名及达成率。 3、明确知道每周每月的数字。 （1）随时问到，店长必须清楚本店的销售数字。 （2）月初月中各个阶段根据销售目标完成情况及时采取措施。 4、给员工设定各自销售目标，并激励所有员工去完成这些目标。 （1）每月每周每日给员工设定目标 （2）每月员工大会总结月度完成情况，帮助员工总结并激励； （3）每周末店内会议上总结周任务完成情况； （4）每天的店务会议上要对当天的销售目标达成情况进行分析并总结员工当天工作状况，告知每人情况，及时跟进每个员工销售情况。 （5）激励员工时切记给员工找到合适的竞争对手和目标，集体评比只能激励小部分员工，日常工作中可以水平相似员工进行竟争与鼓励，但要注意团队风气，竟争务必 是良性的士 5、通过个人出色的销售表现来成为全店的优秀榜样 （1）店长必须是销售高手，有利于树立在团队中的威信，并带动店员不断提升； （2）店长要持续保持销售功力，有助于帮助及时发现团队问题，有目的，针对性地提升店铺销售能力； 6、通过服务反馈真实了解店铺服务水准，并制定计划，提高服务质量。 7、及时与区域经理沟通关于新的提高店铺销售的想法。 （1）至少每两天与区域经理进行一次沟通，关于店铺中存在的问题以及新的提升的想法。 （2）针对发现的问题，制定问题解决办法以及提升计划。 8、满足顾客需求并建立稳定的顾客关系。 （1）真诚地对待每一位进店的顾客，确保顾客满意度。 （2）制作老顾客手册，统计顾客的姓名，年龄，穿着喜好，生日，在大的节假日之前发送祝福短信；在商场活动或新款到店的第一时间通知到所有的老顾客。 二、人员管理 对于人员管理要采取合理、公平、公正的店员管理方式。 作为一名店长要做到以下方面： A：关心，帮助每一位员工的学习进度，提高整体员工的素质，提升店铺的核心竟争力。 B：增强团队观念，提高互帮互让的协调作战能力，增强凝聚力。协调好员工间的关系，避免因争销售而员工之间发生矛盾。 C：以完成销售目标为根本，以顾客满意为准则。 D：增强品牌意识，时刻要维护品牌和店铺的形象。
店长工作规范 （1）人员管理 1.按导购员手册规定督导员工行为，如果发现导购员有违纪行为，应及时给予警告，记在过失单上 2. 合理安排导购员班次，员工的调班、调休不得影响正常营业并要做好交接记录； 3. 适当提前上班，做好导购员每日考勤记录； 4.团队管理方面，应及时了解员工思想动态，协调内部员工的关系，提高团队的凝聚力； （二）店务管理 1. 建立店务文件档案，将店内各货品明细、价格明细等文档归类； 2. 按时编写、递交各项报表资料； 3. 组织并检查店员做好开闭店准备工作，维护卖场正常营业秩序； 4. 作好服务管理工作，处理好顾客投诉；按公司规定负责售后服务，处理突发事件和意外争执，把顾客的认可和满意作为最终的目标； 5. 负责店内硬件设施的保全、维护工作及做好安全防备工作； 6. 负责卖场仓库管理 （三) 帐物管理 1. 掌握并及时分析店内销售情况，检验每天上柜货品，注意是否需及时补货以确保销售货源充足；保持合理库存，以不脱销为标准，同时也不要造成积压； 2. 以达成销售目标为最高责任，将即定销售指标落实到各人，合理编制单日/月销售计划明细表； 3. 安排店员作好店内进（退）货物清点及复盘工作，每月须将店内的进、销、存分别与仓库、收银员进行核对，不得有丝毫差错； 4. 做好每月的盘点、汇总、对帐工作，及时将盘点结果向公司汇报。要求做到帐物相符，如发现帐目与实物不符应立即查核； 5. 开源节流，精打细算，厉行节约，抵制不正之风。 （四）卖场管理 1. 每日须检查各货区的标价签是否完整及位置是否正确，各款商品要明码标价，减价或打折商品应标有原价；
2 监督并检查商品是否陈列整齐、丰富，讲求陈列效果的艺术性，突出经营特色，确定商品组合与商品陈列、广告宣传品及道具摆放符合品牌推广的要求； 3. 细心检查陈列样品是否有瑕疵，并按要求每个星期及时更换样品； 4. 店内各类设施，如发现有损坏，应及时联系有关方面修补或更换； 5. 负责卖场环境卫生和货品陈列等，力求营造良好的购物氛围，增强顾客购买欲； 导购员工作规范 综述 1.坚持使用文明礼貌用语，态度亲切，站立规范，不倚靠在柜台或货架上。 2.个人服饰要整洁大方，不浓妆艳抹，上班时穿统一工作服、佩带工号牌，不在店内化妆、哼歌、整理个人衣物。 3.上班时间不窜岗、闲聊、吃零食、看书报等与工作无关的事情 4.保证货架无尘、产品摆放整齐，展厅无纸屑、废弃物出现。 5.正确填写销售单各项内容（日期、货号、规格、单位、数量、单价、金额），如多开或少开金额，则按差额部分赔偿，做到每日进、销、存帐目清楚。 6.每月大盘，帐物必须相符，且有数量、金额、小计、总计、无错盘、漏盘现象。 7.为顾客提供优良服务，努力完成公司销售目标。 8.提出合理建议，协助店长整理卖场，陈列和更换样品。 9.提供顾客咨询服务及对商品需求之资讯。 10.参加公司组织的活动和培训。 11.根据公司要求进行卖场促销品的布置。 12.确实完成店长交办的事项。 导购员操作细则 一、营业前 导购员必须提前10分钟进入店铺，清洁卫生、更换制服、做营业前准备。 准备内容：
眼镜店 店长工作手册 一、店长得身份 二、店长应有得能力 三、店长不能具备得品质 四、店长一天得活动 五、店长得管理权限 1、人员得管理 2、缺货得管理 3、损耗得管理 4、收银得管理 5、报表得管理 6、卫生得管理 7、促销得管理8、培训得管理 9、奖惩得管理10、目标得管理 11、情报得管理12、对投诉得管理 13、突发事件得管理14、降低成本得管理 15、安全得管理16、与总部得联系 17、店面设备得管理18、保密管理 六、店长得自我检查 七、店长得考核 本手册就是帮助眼镜店各营业店得店长，理解自己得职责范围，并更好得完成店长得工作任务。 一、店长得身份 1、公司营业店得代表人 从您成为店长得一刻起，您不再就是一名普通得员工，您代表了公
司整体得形象，就是公司营业店得代表，您必须站在公司得立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。 2、营业额目标得实现者 您所管理得店面，必须有盈利才能证明您得价值，而在实现目标得过程中，您得管理与以身作则，将就是极其重要得，所以，营业额目标得实现，50%就是依赖您得个人得优异表现。 3、营业店得指挥者 一个小得营业店也就是一个集体，必须要有一个指挥者，那就就是您，您不但要发挥自己得才能，还要负担指挥其她员工得责任——帮助每一个员工都能发挥才能，您必须用自己得行动、思想来影响员工，而不就是让员工影响您得判断与思维。 二、店长应有得能力 1、指导得能力 就是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大得才能，从而使营业额得以提高。 2、教育得能力 能发现员工得不足，并帮助员工提高能力与素质 3、数据计算能力 掌握、学会、分析报表、数据]从而知道自己店面成绩得好坏 4、目标达成能力 指为达成目标。而须拥有得组织能力与凝聚力，以及掌握员工得能力 5、良好得判断力
单店店长（主任）日常工作手册 目的：规范、完善单店主管日常内容、提高工作效率、提高单店业绩，体现“用专业的心做专业的事”；适应公司迅速的壮大；缩短新主管对单店管理的适应期； 内容：本手册工作内容按月工作内容、周工作内容以及日工作内容进行说明。 1.单店店长（主任）每月工作内容 1.1-5号 2.督促收银员上交上月财务材料等数据（店长在上月单店奖金明细表格表格审 核栏签字确认）；上交各项营运表格；将上月单店员工出勤统计表格上传人事部；零订片退货；督促各库管整理A、、C类需退货商品，（正常商品和残缺商品要分开，店长签字确认（是质量问题方可退货）由收银员在27系统中申请退货；（一般为月初前五天，具体时间资询业务部各库管）；清洁空调防尘网； 3、1-7号 作单店员工月考核表格（店主管填自评分即可）店长对单店员工的月考核进行评定；督促收银员缴交单店的上月水、电费用； 4、9号 督促各库管整理残旧及缺失条码，由收银员用EXCEL格式发邮件给资讯部补充缺失或残旧的条码；将单店破损或缺失的合格证明细收集，向业务部索取。 5、10号 工资发放，收集工资计算的缺失情况，并及时向人事部反馈；B类报残镜片上交稽核审查。 6、14号 测量需更换的灯箱片的尺寸，将尺寸及图案发邮件给业务部陈课长；收集各库管关于商品质量的意见；B类报残镜片上交稽核审查如无问题单店确认打单。 7、15号 查看上半月单店承件额及取件额，计算上半月业绩达成率，计算平均单价、单数，并制定下半月业绩完成计划，帮员工个人制定个人半月业绩指标，向营运主管报备半月工作状况；在9系统中登A、B、C商品质量反馈；测试天网报警系统是否正常使用。 8、16号 安排人对单店吊线灯、天花板灯盘、灯管、金卤灯等平时不方便清洗的区域进行清洗卫生，有条件冲洗空调室外机； 9、17号 督促单店B类库管整理本月报残镜片，店长严格审核，对属于非技术 失误造成的报残报备营运部由当事人按成本价的1.1倍开单赔款；10、20号 检查单店各类商品的在途未收情况，追踪单店间的借条，督促各库管整理库存，准备盘点；
连锁面包店店长工作手 店长的身份 店长应有的能力 店长不能具备的品质 店长一天的活动 店长的管理权限 1、人员的管理 2、缺货的管理 3、损耗的管理 4、收银的管理 5、报表的管理 6、卫生的管理 7、促销的管理 8、培训的管理 9、奖惩的管理 10、目标的管理 11、情报的管理 12、对投诉的管理 13、突发事件的管理 14、降低成本的管理 15、安全的管理 16、和总部的联系 17、店面设备的管理 18、保密管理店长的自我检查店长的考核本手册是帮助面包店各营业店的店长，理解自己的职责范围，并更好的完成店长的工作任务。 店长的身份 1、公司营业店的代表人从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。 2、营业额目标的实现者你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。 3、营业店的指挥者一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任——帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。 二、店长应有的能力 1、指导的能力是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。 2、教育的能力能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质 3、数据计算能力 掌握、学会、分析报表、数据］从而知道自己店面成绩的好坏 4、目标达成能力 指为达成目标。而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力 5、良好的判断力 面对问题有正确的判断，并能迅速解决 6、专业知识的能力 对于你所卖西饼、面包的了解和营业服务时所必备的知识和技能 7、营业店的经营能力
店长手册 店长是一名导演,他(她)可以在店铺这个舞台上,导演出喜剧,也可以导演出悲剧。 第一节优秀店长应具备的素质 优质服务是每个从事销售的人都常听到的一句话,但往往身边却很少看到。要想成为一名优秀的店长,必须不断地充实自己,使自身的素质不断提高。 常听有人说:|我们真的很想学习和提高,可是每天工作那么忙,那里 有时间去专门学习呢?”其实,知识就在生活中间.许多知识不但在于 ．．．．．．．． 日常的积累 ．．．．．．．．．．．．．.．.这就看你是不是一个有．．．．．,．更在于日常生活的发现和积累 心人。 一、.塑造一个管理者的形象 穿着打扮——稳重,大方,得体，避免奇装异服。 言谈举止——彬彬有礼,有教养.避免说脏话,避免举止轻浮。 处世——公正果断,有魄力.避免优柔寡断,拖拖拉拉。 二、具备全面的管理才能 1 培训指导能力 培训指导员工是一个与他人沟通的过程,也是一个自我学习和 提高的过程,善于把自己的知识传授给他人 ．．．．．．．．．．,．．．．．．．．．．．．．．,．并从中学习和补充自己 才会不断的进步和成长。 ．．．．．．．．．．． 2 销售管理能力 店长的销售管理能力不但会在店铺的销售业绩中得以体现,同时
还能在帮助店员的工作中树立威信。 3 判断力 敏锐的判断力来自不断的用于实践,一名优秀的店长不但需要 能在关键的时刻敢于做出判断,而且要判断准确。这种判断力是成为 ．．．．．． 一名优秀店长不可或缺的。 ．．．．．．．．．．．． 4 业务知识的获得能力 店长既然承担着培训和指导员工的职责,就需要不断地丰富自己的专业知识,不断提高自身的业务能力。只有这样才能够去指导他。. 因此,优秀店长会留意自己周围的每一件事 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．,．并善于从中学习和体高。 5 业务改善能力 优秀店长不但自己具备很强的业务水平,还要衫于帮助店铺中 的所有店员共同改善工作状态,提高业务操作的能力。带动大家共同 ．．．．．． 创造良好的销售业绩。 ．．．．．．．．．． 三、善用沟通技能,树立榜样作用 1 与下属保持良好的沟通 注意下属的身心健康,注意观察每个人的表情。每天要保证和下属有一次交流,闭店前慰劳大家的辛苦。这是获得大家信任的重要手段。 公司下达的各项通知,任务，要传达清楚,并保证下属理解正确,,以免因误解造成失误。 有不良情绪或困难的下属 ．．．． ．．．．,．尽量帮助．．．．．．．．．．．,．要重视沟通 ．．．．．,．聆听意见 下属解决问题 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．,．避免不良情绪影响到整个团队的工作。
门店店长手册 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
店长手册模板 逸马国际顾问集团出品 编制说明 【编制目的】 标准化是连锁企业大规模快速扩张的基础，标准的工具包含流程、规范、表单，而其重点表现方式就是规范化手册。为此，逸马国际顾问集团总结10多年来服务各
类型连锁企业的经验，推出了涵盖连锁企业运营各个方面的手册工具，以便各连锁企业能够据此快速领悟、创造、实践适合企业自身的手册工具，推动自身连锁平台的快速发展。 《店长手册模板》是逸马国际顾问集团在10年专业积累和企业实践的基础上总结而成，旨在为连锁企业编制《店长手册》提供范例和方法。 【使用说明】 1.本手册模板包括门店店长日常管理工作的流程、管理规范、工具表单等内容。 其中涉及很多的工作程序及规范标准，是工作执行的基础标准指导。是连锁 成功的操作经验。 2.请企业根据自身的经营特色和个性需要进行相应的调整、补充。 3.为正常阅读和修改模板里的流程图，建议您安装Microsoft Office Visio软 件，软件安装和使用说明请见软件光盘。Visio软件可以在网上下载，您可 以下载自行安装。 【版权声明】 本手册仅供购买或获赠《连锁企业全员培训解决方案》的企业内部使用，其版权归深圳市逸马管理顾问有限公司所有。未经本公司书面许可，任何单位及个人不得以任何理由，通过网络、媒体以及其他任何方式向第三方传播或公开发布。如侵犯本公司版权等知识产权，本公司将依法追究其法律责任。
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1门店组织结构设计 1.1组织架构及人员配置 各门店可设置店长、店助、导购、收银4个岗位，各岗位配置规则如下： 1.各门店设1名店长。 2.根据公司人才培育规划可设置1名店助。店助岗位则需兼任导购。 3.导购的设置数量，根据门店的面积大小来确定，标准为： 按门店营业面积计算，每30平方米设1名导购，向上取整。 4.收银工作可由店长、导购兼任。 5.门店定员为两名，店长一名，导购一名。 1.2岗位说明书 1.2.1店长岗位说明书
店长日常工作手册 一、销售管理 二、营销与推广 三、店面管理 四、客户管理 五、人员管理 六、财务管理 一、销售管理 1.月任务宣贯 （1）每月月初分任务到各部门，并监督各部门主管细分到每个员工；（2）任务分配每月2号下班前完成，目的是让主管与员工目标明确；
（3）任务分配抽查：每月3号抽查各部门任务划分情况：部门主管与与员工是否清楚各自的任务；不清楚或不明确的，要对主管和员工进行通报批评或处罚。 2.业绩跟进 （1）每周至少发三次业绩跟进表，表格如下： 部门名销售额毛利任时间进完成率完成完成率完成度务任务称 部门一 部门二 。。。 合计 超出时间目的：让各部门主管清楚各自部门的完成情况，是否能跟上时间进度，进度的表扬；低于时间进度的，帮其分析原因，找出问题，针对问题制定具体可执行的措施，然后跟进，检查。销售额、2对比内容可为：）每周一次与去年同期数据对比以及兄弟店的对比；（毛利、销量等，并分析数据；表格如下： *****年月日销量进度表* 小数码合计DIY PC 各店NB 大数码 枣庄店2011 枣庄店2011 增长率 济宁店 菏泽店 兖州店 。。。。。。 分析： ）每周六召开店集体晨会，通报各部门业绩；3（． 部门业绩排名前者主管经验分享，业绩排名后者主管检讨； 3.数据分析 针对各部门业绩完成情况，做数据分析，表格如下(以周销售额为例)： 周对第一第二第三 销售额部门名称销售额销售额 13.6 21.4 14.3 部门一8.2 部门二 6.5 6.7 6.2 部门三5.8 5.9
。。。 如上表，列出连续二周或者三周销售额对比。 以部门一为例：连续三周销售额都是下降的，说明这个部门存在问题，具体是什么问题，要从产品，人员，活动，客户这几个方面分析； （1）从产品上分析：列出该部门三周的产品销售明细，作对比，如： 第一周第二周第三周 产品名称销量销量销量7 15 产品一 9 5 5 4 产品二7 6 5 产品三从表中看出，产品一销量是明显下滑的，那么我们对该产品作分析， 从产品价格，产品话术（卖点），产品出样，产品促销，产品库存（无货等），…….，这些方面入手，看是哪些方面有问题，针对我们找出的问题，出解决方案，然后实施。 （2）从人员上分析：列出部门所有人员三周业绩明细，对比分析：如： 第一周第二周第三周 销售员姓名业绩业绩业绩2.8 3.6 4.5 销售员一4.4 4.1 4.2 销售员二 。。。 从表中看出：销售员一业绩明显下滑，那么我们对该员工作分析， 从销售状态，销售能力，个人情感，工作中的问题，生活中的问题，……，这些方面入手，找出问题及针对性的解决方法。 （3）从活动上分析：调查主要竞争对手的活动，与我们的活动对比。 调研表格如下：
连锁门店店长手册目录 前言 第一部分连锁门店企业 第二部分连锁门店店长 第三部分店长工作写实 第一章连锁门店店长的一天 第二章连锁门店店长的一周 第三章连锁门店店长的一月 第四章日常关注要点汇总 第四部分操作实务 第五章企业文化 第六章组织结构与人力资源 第七章财务分析 第八章经营诊断与分析 第九章人均消费分析一一消费数据分析 第十章上座率分析一一顾客数据分析 第十一章毛利率分析一一采购数据分析 第十二章费用率分析一一费用数据分析 第十三章经营报表 第十四章顾客管理 第十五章营销管理
第十六章广告宣传 第十七章营业推广 第十八章人员销售 第十九章前厅流程与标准管理第二十章菜品质量与菜品创新第二十一章内外沟通 第二十二章公共关系 第二十三章安全管理 第二十四章危机管理 第二十五章信息情报管理 第二十六章法律法规 第二十七章合同签定 第二十八章附件 附件1: 酒楼员工激励方法 附件2: 酒楼日常事件处理办法附件3: 酒楼采购合同
一、战略眼光 1、战略眼光是衡量帅和将, 决策者和执行者的关键。 2、战略眼光需要有力的理论支撑和实践支撑。 3、当前老总的眼光应放在民营企业发展趋势、餐饮行业发展趋势等大事情上。 4、当前巨辐的发展战略应该是抓大放小, 始终围绕连锁门店品牌和川江号子品牌、围绕资产和资本的快速递增来设置和推进项目。 二、职业素质 1、老总们必须正视自己人格、素质、专业、执行能力甚至多年养成的生活习性等各方面的缺陷, 知耻而后勇。 2、在意识深处确立我们是最好的信念,我们就是中国餐饮第一品牌。 3、超越搞企业挣钱,树立探索企业成功之道、探索实业报国、实业报社会之道, 强化责任感。 4、每个老总都应该以这样一个标准来要求自己: 独立于巨辐之外,是否能以自己的才能,包括决策判断能力、组织操作能力、人格魅力在社会上拥有较好生存位置和发展前景。 5、为了培养自己较高的职业素质, 老总们应做好以下几点: (1))战略眼光、全局眼光的培养。考察: 是否站在巨辐发展的高度看问题, 只谋个人和小团体利益者不要。 (2))宽阔胸怀,特别是用人、容人胸怀的培养。考察:有无几个得力干将, 光杆司令不要。
店长工作计划书【四篇】 2021-01-16 【篇一】 (1)每天要专门拿出一点时间检查工作 每天都要检查你所管辖的工作的一切工作部分。但不要每天都在同一时间检查同一内容，要变换时间，也要变换检查的内容。有时在上午检查，有时在下午检查，如果要两班倒的话，夜晚也要检查。不要让任何人置于监督之外。 (2)在你检查工作之前，仔细思考一个你要检查的重点 在你检查工作之前，要反复琢磨一下你的检查重点，那样你就不至于白忙，员工也不见得能对付过去。你总要表现出很内行的样子，实际上你早巳不是这方面的专家了。你每次检查的内容不要少于3项，但也不要多于8项。每天都要变化，这样，用不了多长时间你就会把全部店内工作程序、服务流程、顾客满意度和工作任务都检查到了。 (3)要有选择地检查 你在检查工作的时候，不要泛泛地检查，在有所选择地检查几项，其他方面就不必看了。不要想在一天里把什么都看到，实际上你也做不到。这种检查制度要坚持下去，不要让任何事情分散你的精力，也不要让任何事情打断你的例行公事。这样你所管辖下的整个店内工作都会有条不紊的顺利进行。 眷查时你要按照你选择的重点进行检查，而不是按照你的员工为你提供的重点进行检查。如果你没有自己的重点，那你就可能被员工牵着鼻子走。你时刻不要忘了谁是检查者，谁是被检查者。 (4)永远要越过权力的锁链 这一点是绝对的必须的，毫无例外。没有其他任何类型的检查是会令人满意的。不要问你员工的管理人员他们工作得怎么样，你知道他们会怎么回答。你必须亲自到工作场地去了解实情，只有这样你才能看到你想知道的东西。作为一种
礼节，那个部门的管理人员肯定会跟你，但你不要问他任何问题，你要对他管辖下的员工提一些问题，这是你能够得到直接回答的途径。 (5)要多问问题 要记住，你检查日常工作是为了更多地了解情况，而不是让别人了解你。所以你要多问，细心听取回答，让你的员工告诉你他们怎样改进了自己的工作。如果你让他们说，他们是会告诉你的，毕竟大多数的人还是希望把工作做得更好的。 (6)重新检查你发现的错误 如果你不能采取必要的行动改正你曾经发现过的错误，那么这样的检查就没有太大的价值。既然发现了错误，就有必要重新检查。为此要建立一个制度，要对你下达的改正命令实行监督，以便能够得到贯彻执行。 切记，一个命令如果缺乏监督和检查，那么和没有这个命令毫无区别！ 店长在向员工发布命令时必须做到心中有数，不乱发布命令，用狂傲的态度发布命令，发布命令时替员工着想。发布命令之后甚至还会隔一段时间就去了解一下命令被执行的情况。因此，切忌让你的员工折扣命令，大有裨益，至少是：统一观念，集中精力，有序工作，明确方向，逐步完善。没有命令，员工就会成一盘散沙，美容院、发廊就会失去措施和方向。因此，命令是使美容院、发廊上下一致，同心协力的规范措施，理当重视，不可忽视，不可视为平常；否则你就是在让命令自惭形秽，易失去管理者的*。命令就是*，*服务于管理。请你成为一个管理*！ 【篇二】 为发挥所有员工的主动性和创作性，使员工从被动的“让我干”到积极的“我要干”。为了给顾客创造一个良好的购物环境，为公司创作更多的销售业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作： 1、加强规范管理，鼓励员工积极性，树造良好形象。加强员工间的交流与合作，不断规范管理，除了每天要打扫店内外的卫生外，每周还要进行一次大扫除，尤其是对产品的货架展示进行了合理调整，使店内整洁、有序，树造了良好的形象。 2、认真贯彻公司的经营方针，同时将公司的经营策略正确并及时的传达给每个员工，起好承上启下的桥梁作用做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分
店长手册 ◆具体工作 月初工作分配: （１）任务分配： A、月总目标制定:制定当月的总目标,沟通、分解、执行门店营运目标，确定门店各班次,分解到各区域、各导购; B、区域目标分配:明确区域销售目标与责任;制定销售计划，不断改进销售措施,完成总部下达的销售目标和各项任务。 C、会员开发任务下达：积极协助营销策划部进行会员发展与管理,依据运营给出的定量目标开发新客户； (２)活动计划安排及激励制度: Ａ、活动制定：积极配合策划部部统筹安排本月各类促销活动，按活动方案要求做好活动前各项准备工作及活动中的有效执行与反馈。 B、活动目标制定：对比往年的数据，将本月需要做的所有促销活动目标进行分配，并制定活动的业绩目标; C、激励管理：认真贯彻执行公司门店考核制度。积极配合直属上级进行各项考核评估工作。活动期间对门店员工进行各种激励管理，激发员工工作热情。 (3)门店培训管理： A、销售服务培训安排：为顾客提供优质的售前、售中、售后服务.不断完善商品陈列展示，创造、维持良好便利的购物环境。不断提高整体营业服务质量,促进销售。 B、门店厂家培训安排:每月挑选４个品牌的厂家到店给员工进行一个系统的培训;让导购更了解产品知识； 每周工作分配： （1)周业绩汇总:每周对门店业绩进行汇总，分析门店销售达成情况、商圈市场状况,总结商品销售走势规律，发现销售问题并提出改善措施，每周递交《周销售报告》。 （2）周业绩分析：每周对门店业绩进行分析,根据公司实际发展情况、商圈直接竞争对手状况，结合分析顾客的消费需求,按商品类别、时间进行销售目标分解实施，同时要考虑到采购、促销活动的配合性与连贯性。递交《周销售计划》。
佰度香薰健康养生会所连锁店店长工作指导手册 ■店长的角色 1. 连锁店的直接管理者。佰度香薰健康养生馆是专门为顾客提供美容咨询、护理、沟通、减压、心理咨询等方面服务的场所。作为连锁店的直接管理者，店长必须对连锁店的经营运作了如指掌，才能够将人、财、物的运用发挥到最大的实效。 2. 连锁店经营目标的实现者。连锁店是专业服务中心，也是利益单位。既要满足顾客需求，又必须产生经营利润。所以店长必须懂得利用店内资源，以达成兼顾顾客需求和连锁店利益的经营目标。 3. 教导部下的责任者。连锁店的经营需要全体美容师的共同努力，否则当店长不在时，就会出现群龙无首，服务水准下降，营业额萎缩等现象。所以店长不但要时刻提高自己的实操经验和技能外，更要懂得对美容师的持续培训和教育，以确保人和店的服务品质始终如一。 4. 营业现场的指挥者。连锁店有接待区和护理区之分，故店长必须有条不紊地指挥所有人员，将最好的服务水平展示在顾客面前。以此激发顾客的消费和购买欲望。既不可以只命令下属做事，也绝不可以自己忙得团团转，却不会运用团队的力量。而应当指挥大家按部就班，既有分工又有合作，实现既定的工作目标。 ■店长的职责 1. 了解自己连锁店的经营方针和目标 ⑴经营理念 ⑵经营目标 △营业目标△毛利目标△费用目标△利润目标 2. 根据经营方针和目标来制定工作计划（如服务、销售、训练、人员等），并可进一步细分为： △月计划△周计划△日计划 3. 要求连锁店所有人员根据计划来完成相关工作。 4. 及时检查执行结果，若不符合要求，应当予以批评或教育。 5. 担任员工之间的沟通者。
6. 制订合理的激励机制，评估员工表现。 7. 负责连锁店内人员、产品、设备、现金、财务凭证、顾客、安全等管理作业。 8. 及时处理顾客投诉和抱怨。 9. 迅速处理各种突发事件。 ■成为一名合格店长的必备条件 1. 指导能力：开拓下属视野，使员工能力发挥到最大限度。 2. 教育能力；发现员工工作不足，给予及时的教育并将能力得以提高。 3. 数据管理能力：能够根据各种经营数据进行整理分析，并得出正确结论运用于实际工作。 4. 目标完成能力：为完成经营目标所必须具备的组织能力和协调能力。 5. 判断力：对问题有敏锐、客观的判断力，并能够迅速解决问题。 6. 学习能力：应不断提高完成本职工作所应当具备的专业知识及技能。 7. 现场经营的能力：指具有店面经营的技术及管理能力。 8. 策划能力：指具有计划经营方式及管理时间的能力。 9. 业务改善能力：改善服务品质并使之合理化的能力。 10．自我训练的能力：随企业一起成长，不断充实自己的能力。 11．诚实和品德：指良好的操守，人品好，才能以身示范。诚实和品德是所有能力的大前提，店长必须多花心思，磨练人品，才能产生上行下效的效果。 ■不合格的店长类型 1. 推托责任型的店长：经常逃避责任，而使部署不了解经营者的意向，甚至养成相同的毛病。 2. 有功独享的店长：连锁店的经营讲究的是整体绩效的发挥，所以店长绝不可居功自傲。相反应将功劳分享给部署，如此才能提高团队的士气。
店长工作手册■麦当劳
店长工作手册 、店长的身份 店长应有的能力 、 三 店长不能具备的品质 、 四 店长天的活动 、 五 店长的管理权限 、 1 人员的管理2、缺货的管理 、 3 损耗的管理4、收银的管理 、 5 报表的管理6、卫生的管理 、 7 促销的管理8、培训的管理 、 9 奖惩的管理10、目标的管理 、 11 情报的管理12、对投诉的管理、 13 突发事件的管理14、降低成本的管理、 15 安全的管理16、和总部的联系、 17 店面设备的管理18、保密管理 、 六 店长的自我检查 、 七 店长的考核 、
本手册是帮助各营业店的店长, 理解自己的职责范围，并更好的完成店长的工作任务。
一、店长的身份 1公司营业店的代表人 从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。 2、营业额目标的实现者 你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。 3、营业店的指挥者 一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任一一帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。 二、店长应有的能力 1指导的能力 是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得 以提高。 2、教育的能力 能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质 3、数据计算能力
店长工作手册 第一部分店长工作职责及作业标准 一、店长的身份 二、店长应有的能力 三、店长不能具备的品质 四、店长的工作职责及管理权限 1、人员的管理 2、信息的管理 3、经营（报表）管理 4、财务的管理及费用控制 5、卫生的管理 6、培训的管理 7、目标的管理8、奖惩的管理 9、对投诉及突发事件的管理 10、店面设施、设备的管理11、安全的管理 12、合同、文书管理13、保密管理 14、和总部的联系 五、作业标准 第二部分分店店务管理细则 附件一、《违纪处罚规定》、《分店询查制度》附件二、营业表单附件三、房产相关资料 本手册是帮助各营业分店的店长，理解自己的职责范围，并更好的完成店长的工作任务。
第一部分店长工作职责及作业标准 一、店长的身份 1、公司营业店的代表人 从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。 2、营业额目标的实现者 你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，业绩目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。 3、营业店的指挥者 一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任——帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。 二、店长应有的能力 1、指导的能力 是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。 2、教育的能力 能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质
肯德基店长工作手册 优秀店长必备的工作手册—每日该做什么，该管理什么，该如何自检，一目了然。店长人手一册，随时翻看，简单易行，提升效率，让店长的管理更轻松！ 肯德基一直以来树立着“餐厅经理第一”的理念，所以无论是在日常管理、产品经营，还是服务管理中，肯德基的店长都扮演着举足轻重的角色，这体现了公司重视生产力，一切围绕餐厅第一线服务的思想。那么，作为世界知名餐企的肯德基的店长到底在一天之内，都在做着哪些具体的工作呢？让大家随着小鹿的步伐，一起去看看吧！ 店长的一天 1.早晨开门的准备 （开店前半小时） A：手下员工的确认，出勤和休假的情况以及人员的精神状况； B：营业店面的检查：存货的复核、断货的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况； C：昨日营业额的分析：具体的数目、是降是升（找出原因）、寻找提高营业额的方法； D：宣布当日营业目标。 2.开店后到中午 A：今日工作重点的确认（今日营业额要做多少、今日全力促销哪样产品）； B：营业问题的追踪（设备修理、灯光、产品排列等）； C：店面近期的西饼、面包进行销售量/额比较； D：今天的营业高峰是什么时候。
3.中午轮班午餐 4.下午（1∶00～3∶00） A：对员工进行培训和交谈、鼓舞士气； B：对发现的问题进行处理和上报； C：四周同行店面的调查（生意和本店相比如何）。 5.傍晚（3∶00～6∶00） A：确认营业额的完成情况； B：检查店面的整体情况； C：指示接班人员或代理人员注意事项； D：进行订货工作，和总部协调。 6.晚间（6∶00～关门） A：推销产品，尽力完成当日目标； B：盘点物品、收银； C：制作日报表； D：打烊工作的完成； E：做好离店的工作（保障店面晚间的安全）。 店长的权限 1.店员的管理 A：出勤的管理：严禁迟到、早退，严格遵守纪律；
店长工作手册 目录 一、店长的身份 1、公司营业店的代表人 从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。 2、营业额目标的实现者 你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。 3、营业店的指挥者 一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任——帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。 二、店长应有的能力 1、指导的能力 是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。 2、教育的能力 能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质
3、数据计算能力 掌握、学会、分析报表、数据]从而知道自己店面成绩的好坏 4、目标达成能力 指为达成目标。而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力5、良好的判断力 面对问题有正确的判断，并能迅速解决 6、专业知识的能力 对于你所卖眼镜产品的了解和营业服务时所必备的知识和技能 7、营业店的经营能力 指营业店经营所必备的管理技能 8、管理人员和时间的能力 9、改善服务品质的能力 指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感10、自我训练的能力 要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长 11、诚实和忠诚 三、店长不能有的品质 1、越级汇报，自作主张（指突发性的问题） 2、推卸责任，逃避责任 3、私下批评公司，抱怨公司现状 4不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹 5、有功劳时，独自享受
店长工作手册 店长工作手册 一、店长的身份 二、店长应有的能力 二、店长不能具备的品质 四、店长一天的活动 五、店长的管理权限 1、人员的管理 2、缺货的管理 3、损耗的管理 4、收银的管理 5、报表的管理 6、卫生的管理 7、促销的管理8、培训的管理 9、奖惩的管理10、目标的管理 11、情报的管理12、对投诉的管理 13、突发事件的管理14、降低成本的管理 15、安全的管理16、和总部的联系 17、店面设备的管理18、保密管理 六、店长的自我检查 七、店长的考核 本手册是帮助各营业店的店长，理解自己的职责范围，并更好的完成店长的工作任务。 店长的身份1、公司营业店的代表人 从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。 2、营业额目标的实现者 你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。 3、营业店的指挥者 一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才
能，还要负担指挥其他员工的责任一一帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。 二、店长应有的能力 1指导的能力 是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。 2、教育的能力 能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质 3、数据计算能力 掌握、学会、分析报表、数据］从而知道自己店面成绩的好坏 4、目标达成能力 指为达成目标。而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力 5、良好的判断力 面对问题有正确的判断，并能迅速解决 6、专业知识的能力 对于你所卖西饼、面包的了解和营业服务时所必备的知识和技能 7、营业店的经营能力 指营业店经营所必备的管理技能 8、管理人员和时间的能力 9、改善服务品质的能力 指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感 10、自我训练的能力 要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长 11、诚实和忠诚 三、店长不能有的品质 1 越级汇报，自作主张（指突发性的问题） 2、推卸责任，逃避责任 3、私下批评公司，抱怨公司现状 4、不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹 5、有功劳时，独自享受 6、不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处 7、不愿训练手下，不愿手下员工超越自己 8、对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲