营销管理体系建设方案
梳理单位与公司、合作单位的关系，以服务为主导，满足不同消费者差异性需求，进一步提升专业市场开发能力，全力扩大市场份额和收入规模，着眼单位长远发展，健全延伸性服务营销管理体系。
一、建立营销体系建设领导小组
营销体系建设涉及问题复杂，事关公司未来定位，应收集三方意见，由单位为主导，成立领导小组，进行统筹安排，详细调研，以求达成共识，以便方案顺利实施。
二、时间安排
1、X月X日前完成方案初稿；
2、X月X日至X月X日，由单位牵头召集三方负责人对方案进行研讨、修定；
3、根据方案调整、试行实施。
三、方案构架
1、方案一：
（1）整合合作单位。
重组XXX 公司（以下简称公司）。以延伸性服务为主要内容，以公司为结构对合作单位进行整合，形成共同利益分配架构。从利益共同体上着手解决目前存在的零散、混乱局面，树立其主角意识，以公司为框架构建延伸性服务营销部门。
（2）架构
备注：以公司重组树立起主角意识，以设计较高标准入伙条件，以利益分配比例倒逼其加大投入；通过设计弹性返还机制，提高其经营主动性；以扩大市场容量为共同愿景从内至外促使其提升服务质量，从而实现双方共同发展，实现双赢。 入伙条件 扩大投入 主体意识 服务质量 弹性返还 扩大规模实现双赢
（3）利益分配：
①以延伸性服务净收益为基数按比例进行分割，XXX占净收益的50%，XX公司占30%，弹性返还比例占20%。
②以XXX设计目标为入伙标准，将具有一定实力的合作单位纳入公司，对公司进行结构重组，按资金投入比例重新划分利益分配格局。
（4）存在的问题
根据单位发展长远规划，以公司为框架整合部分有实力的合作单位，在利益共同体的基础上重新调整公司架构，形成整体，激发合力，能有效解决前期资金投入的问题，能最大限度的调动合作单位主观能动性。但是也存在部分难点，将合作单位纳入利益共同体势必重新调整公司结构，设计分配方案，虽能从做大延伸性服务项目市场规模中期望未来发展前景和收入规模，但前期
工作量大，如人员调整、价值观念、经营主导权、利益分配比例方案讨论等过程耗时较长。
2、方案二：
（1）整合服务项目。
调整公司性质，调整为单位下属公司，所有权归单位所有，公司管理层由单位直接任命，管理层承担职业经理人职责。以公司为主体对延伸性服务项目进行整合，不再与合作单位续约，不再保留合作单位，另行招募人员开展业务。
（2）架构
公司整合 分类管理 绩效考核 强化监管 人事管理 所得利益控制最大化
备注：通过公司整合延伸性服务项目，从人事管理入手，明确人事聘用标准，建立升降空间，建立退出机制等夯实公司基础；通过完善薪酬管理体系，建立“优质业绩等于优质收入”、“优质服务等于优质收入”、“规矩等于收入”的形式激励职工工作积极性；通过现有职工性质进行分类管理，通过建立监管体系，形成管理、收入的良性循环，通过规矩设定保障单位所得利益最大化。
（3）存在的问题
公司逐步整合延伸性服务项目，能从根本上解决现目前存在的零散难以管理问题，形成上下一盘棋的格局。从人员引进到项目开展另起炉灶，从起点做到高要求、高规格。同时也存在隐忧，一是公司缺乏经验是否能够胜任，过程必然曲折，出现经营收入震动在所难免；二是高规格、高标准必然需要高投入，资金来源在哪里，公司是否能够、愿意投入，如果资金由单位投入，公司从基础上失去独立经营的前提；三是延伸性服务项目的开展是否能杜绝人为因素干扰，从专业的角度引进人员，从市场的角度开展业务。
3、两种模式的特点
整合合作单位整合延伸性服务项目分权集权
1、整合合作单位：承包关系。
2、整合服务项目：隶属关系。
4、比较性
（1）稳定：整合合作单位对单位经营收入影响较小，通过完善各类措施，能稳定过渡；
（2）关系：通过公司为主体整合合作单位，进一步明确之间关系，通过监管深化控制力度；
（3）资金：整合合作单位能够有效解决资金投入问题，通过项目设计标准，倒逼规模提升；
（4）专业：整合合作单位能够有效保障从业人员专业性，规避人为干扰，改善职工队伍结构；
（5）发展：以利益共同体为架构能有效激发合力和内生主动性，通过规模扩大实现双方利益需求；
（6）风险：整合合作单位政策性风险较大，但较之可期的规模效益，其风险可通过设计监管部门加以管控，属于可控范围之内。
以效益为目标，方案一可行；
以管控为目标，方案二可行。
四、营销部门管理
1、公司管理层充当“教练员”角色，负责政策宣传、调研市场情况、制定部门经营指标、具体业务指导、经营收入统计、收