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现代核心管理模式

第一章改变我们的现有管理方式

第一节为什么要更好更快

1、你取得进步了吗？

2、你取得了足够快的进步了吗？

绩

效

时间

应该更快更好

第二节四种管理模式

1、第一种管理行为管理

2、第二种管理指导性管理

3、第三种管理结果管理

根据结果管理可以采取以下三种方法：

改善机制：提高质量、减少错误和浪费所做的根本性改变；扭曲机制：通过牺牲其他成绩的代价来换取所需要的成绩；

篡改数字：用“创造性”的做帐方法。

4、第四种管理注重质量、科学方法和团队一体化建设的核

心效率管理方法。

质量

科学方法团队一体化

核心三角模式

质量：质量是由顾客来定义的，要形成取悦顾客的理念，不能仅满足于消除惹恼顾客的东西就能行的，而要超前深入

地了解他们当前和未来的需求，用他们甚至认为不可能

的产品和服务带给他们以惊喜。

科学方法：学会把组织作为一个系统来管理，培养过程思维，依据数据来做决定，了解各种变化。

团队一体化：对人要信任。尊重、信任组织中的每一个人，为所有利益攸关者（顾客、雇员、股东、供应商、所在社

区）工作，使大家都成为赢家，而不是有输有赢。

简单有效的图形有助于我们思考：

我们是否认真考虑了顾客的观点？

我们了解过程吗？

我们有数据吗？

我们是否对他人信任？

第二章质量和产量成反比吗？第一节劳动的复杂化

1、简单有效的组装过程

2、

被复杂化了的组装过程（实际工作流程图）

实际工作流程图

3、生产周期缩短促成企业进步

我们关注什么？质量、产量还是生产周期？

改进生产流程可以提高产品的质量，增加产量，缩短生产周期。

三者之间相互联系，改进一个方面可以带动另外两个方面的改进。

在质量难以检测时，首先关注生产周期可以推动质量的提高与产量的增长。

任何操作方式，无论多么不当，都能以某种代价一次、两次或多次满足顾客的要求，但持续地缩短生产周期，降低总成本是不可能的，除非根本上消除了质量问题、整顿松垮风气和减少浪费。

着眼于缩短生产周期可以促使我们关注过程，把复杂化（重复劳动和浪费）问题暴露出来。

同样地，着眼于质量问题也可以做到这一点。

第二节消除劳动复杂化对人的影响

1、组长的工作

在记录本上检查零件——给仓库打电话——到仓库取回零件——把零件送到生产线上——取回未完成的零件——向工人下达指令——把组装好的产品运走。

打鼹鼠式的救火工作，在许多娱乐场所，都有这种游戏，

鼹鼠从洞中出来就打，每次把这个打下去了，另外一个就又冒出来了。打的次数越多，得分越多。我们工作过程中的打鼹鼠和游戏唯一不同的是：游戏时，付钱才可以，而工作时，公司却要付给你钱。

你认为班组长类别的管理者在改变中最常见的抱怨是什么？

是理解？是感到威胁？还是害怕？

他们不理解其中的原因，他们不愿意尝试新的方法吗？

坚持现代管理理念，他们的工作会产生彻底的变化，重复劳动、救火般的工作、打鼹鼠的游戏几乎消失，取而代之的是班长的工作重点应放在收集资料、寻找顾客、形成技术支持、理解生产过程、工作指导、培训等。

有多少人会去想，还会发生什么事情？我能胜任吗？

又有多少人会有意无意地拖延时间呢？

我们能接受的挑战是去创造一种新环境，使他们由于变化和改进而成为赢家！

2、工人们的工作

他们坚持改进，发现现在只要一半时间就可以完成任务，现在我们需要做什么？把一半人调出来。这样，我们可以尝到改进的甜头。

接下来呢？人员安置到公司的其它部门，或者解雇？

解雇，不是我们团队一体化的做法，这是赢家和输家的关系：公司获得利益，工人失业是不可取的。

解雇使公司和个人都成为输家，因为公司的效益来的快去

得也快，且最终公司会丢掉工人所掌握的知识，也失去了那些留下来工作的工人的信任。

解决这些问题并不容易，无论如何，管理者都应该以“都成为赢家”的理念去迎接这些挑战。

第三节改进管理的杠杆作用

由质量问题所带来的不必要劳动称为劳动的复杂化。

根除劳动复杂化可发现巨大的杠杆作用，就是通过产品和服务质量、产量以及库存降低进行调节。

例如：

一个人发工资时产生一点小差错，就影响了纳税，到季度末就影响到了财务报表。

一个小错误，产生的时候只要5分钟，却要花几个工作日来纠正。

通过提高工作质量和改变工作方式的方法来消除劳动的复杂化，从而产生巨大的杠杆作用。

戴明锁链反应示意图：

提高质量——降低成本——提高产量——减低价格——加强营销——在市场中站稳脚跟——提供就业和更多的就业机会——对投资者的回报

以质量为着眼点，我们就能够降低成本，提高质量，进而减低产品价格。如果产品质高价廉，我们就能拓宽市场，在市场中站稳脚跟，提供更多的就业机会。

因为质高价廉，我们就能够对市场作出更灵活的反应，可

以作出降价的选择。

如果我们从戴明锁链反应中的“降低成本”着手会怎样呢？从“对投资的回报”着手会怎样？许多公司都采取了这个路子，却不幸失败了。

从“减低成本”而不是“提高质量”入手，并没有消除成为成本的因素，因而一次成本消减导致更深一层的问题，这又需要再一次消减成本。这种状况将使公司经营呈螺旋式下降的态势。

当管理者开始理解“消减成本”和“根除成本的起因”两者之间的深刻差异时，才能获得真正的收益。

假设我们硬要制定目标来减低成本，又有什么用呢？由于没有找到成本的根本原因，所以复杂化劳动问题仍然存在。

当人们通过扭曲机制和篡改数字来达到目标时，复杂化劳动和浪费问题甚至可能更严重。

运用传统的观念，减少干活人数或缩短工作时间就可以提高产量，但员工们可能不得不抄后路。在短期内，存在的问题可能被掩盖起来，但由于失败或其它成本的增加以及生产中的螺旋式下降而使这些问题最终会暴露出来。

只要管理者坚持质量和成本对立的老观念，就只有建设空中楼阁。反之，如果我们协同工作，运用科学方法把公司看作一个系统，随着质量的提高，成本的降低，浪费的减少以及产量的增长，我们就会看到股东脸上的笑颜！

第三章作为系统的组织

案例：

一家计算机公司发现自己越来越处于本行业的边缘，顾客购买了他们的计算机，却感到失望。一个部门生产的计算机与另一部门生产的打印机不配套，更糟糕的是，第三个部门开发的软件与前两者不兼容。

我们应把公司看作由各个部门相互联系的一个有机整体，为了更好地管理我们的公司，应该从各个部门之间相互联系的角度来思考问题。

第一节使系统最优化

例子:

8人皮划艇项目，需要他们步调一致，才能达到最佳的速度。一组划船队员就是一个磨合很好的系统：由个人组成，而每个人都追求相同的目标。破坏这个系统的方法就是让他们之间相互对抗。我们常常采取的措施，比如：

①可制定一个得分制度，每一队中要有人得第一、要有人得最后一名，其余的也要排座次。

②划得最快的每天上奖励榜，有奖金，划得慢的罚款。

结果每个队员都想证明自己是最棒的，多数队员都想得高分，都想得到奖励，每个人都关注个人的最高速度，而不是船的整体速度或方向。

舵手的作用就是可以统一指挥并落实步调的统一，保持皮

划艇可以实现的最快的速度和正确的方向。

现代管理的重要指导性原则是：

1、我们需要共同努力来使整个系统最优化，而不是寻求各个部分的最优化。

案例：

一家汽车生产厂商，工程小组组长汇报说：最近的新设计可以使每辆汽车节约1000元。部门经理很感兴趣，问:在我们部门费用怎样？工程组长说：我们部门每辆车的成本将增加200元。经理问：那总体的节约表现在哪里？工程组长说：在时间和经济上的节约要等汽车组装后才能体现出来。经理的反应有点愤怒：但我们自己的成本却要增加？经理对新设计缺乏热情，因为就在上月该部门的成本考核未达标。最后的结果当然是：新设计没有被推行。

最优化单个部门会破坏整体的效益，要使一个公司作为一个整体很好的运作，每个部门必须通力合作。

2、合作和都成为赢家。

公司的每个人都知道怎样可以获得升迁，很多情况下表现为销售额、库存、成本等指标的绩效。在这种情况下，部门经理和其他部门合作就要付出很高的代价，这时，顾客和公司是赢家，部门经理则是输家。

从系统的观点来看，公司需要寻求新的途径来使每个人都成为赢家。

推荐整体成本降低的方法：每月、每周把所有经理召集起

来讨论降低全部成本的方法。经理们应在持续提高整个系统的效益上达成共识。

需要注意的是，为了达到整体效益的最优化，我们也需默认某个部门次优化的功能，舍此不能最优化系统。

案例：

一家公司下属很多部门，分别向面包加工者和食品公司提供不同种类的食品原料。每个部门都给自己的主要顾客以特殊的关心和照顾。而事实上，有些顾客对一个部门是最重要的，但对其它部门可能不重要。那么，顾客就无法分辨这家公司服务质量的好坏，他们只知道这家公司某一天服务好，另外的时间则不好。

如果这些部门都以独立的供应商身份从商，提供不同的服务质量，这种状况非常糟糕。主要问题是他们开展了内部竞争。

许多公司陷入了视不同部门互不相干的误区，他们为不同部门设定了责权范围，尽力使各个部门都达到最优。

采取内部成本管理的公司，在一段时间后，往往会发现公司的利润点在增多，大家都在讨价还价，都想使自己的利润最大化。然而，对总体效益来说，有很多所谓的利润点是虚的，它们没有构成正向的贡献，讨价还价的工作方式消耗了大量的工作时间和成本，所以我们要把那些所谓的利润点去掉。

把公司看作一个整体并不容易，不同部门和因素的相互作用往往不容易识别。

案例：

一家报社着手减低印刷过程中废弃报纸的数量，经过一段时间，废弃报纸的数量降低了80%，但不久发现顾客对报纸起皱、油墨浸透的抱怨急剧增加了，没有人能看到其中的关系。

实际公司只改变了废弃报纸的标准，而没有找到并解决报纸废弃的根源。

3、系统论的方法运用越大越好，最好应用到多级供应商。

案例：

一家公司的产品出现了问题，公司反复查找，就是找不出问题的原因。最后公司发现是第三层的供应商在材料上作了小小的改变。

近期他们减少了供应商间的中转环节，减少了供应商的家数，与他们建立长期的合作关系。

与供应商合作亲密，公司就可以把提高质量的努力扩大到公司之外，也就可以更好地提供质量更稳定的产品。

设定的系统越大，收益也就越大。

第二节没有目标的系统就不是系统

1、公司总体目标和部门目标要协调一致，分解有效，消除各部门之间的壕沟。

我曾经接触过很多的中层管理者，问他们最想改进公司的哪个方面，几乎所有的人都回答：打破部门之间的壁垒。

要打破这些壁垒，则要求公司必须有一个共同的目标。

尽管很多公司说他们有目标，但很少有员工们都知道、理解并共同努力达到的目标。

没有共同的目标，公司的下属部门和人员就没有前进的航标，他们有各自独立的王国，朝着不同的目标前进。

青蛙、天鹅、大象拉车图

公司目标运作方式图

最好的目标是使公司的凝聚力更强并和顾客要求有关。

2、和产品、顾客要求等相结合并明确易执行。

因为特定的产品或服务会过时，而市场和顾客是不断变化的，当产品和顾客要求发生变化时，公司的有关目标也应及时调整。

案例：

提供好的铁路服务提供超群的货物、人员运输

提供出色的汽水提供美味的饮料食品

3、有相应的机制和措施保证总体目标的实现，使总体结果

最优化。

寻找顾客的需求，很好地给予满足，以低成本提供高价值的产品，是戴明锁链反应的开始部分。在这方面做的好的公司可以得到很大收益，提高了顾客满意度、生产总值、工作保障和股东的收益。

第三节最大的机遇存在与系统之中

系统观点使我们认识到：系统内的各种成分对最终的成功都有自己的贡献。

常见的做法是相信、信任。只要员工们做得又好又快，那么问题就会自生自灭。这种思维又使我们认为员工应该对问题负责。当问题发生时，我们一直在问为什么,直到我们发现谁负责为止。这种做法在实践中效果并不好。

根据数据寻找问题的根源，评估发生的变化，通过系统论的观点，我们认识到，公司行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。

个人的技能、能力和动机固然重要，但与系统因素比较，其作用是很小的。

当问题发生时，更有效的方法是首先将注意力集中在系统的其他部分上，即大家越来越熟悉的：

检查过程而不是责备个人。

员工能够控制的问题：

知道他应该做的事情；

知道他正在做的事情；

缩小应该做的与正在做的事情之间的差距。

国外调查发现：20%的问题员工可以控制，80%的问题是管理问题，是和系统有关的因素产生了问题。

员工100%的努力也仅能解决20%的问题，那么是否问题就和管理者有关了呢？答案是：不！

我们必须战胜将责任归咎为离问题最近的个人的本能。

只要我们将问题归结为个人，问题还将继续存在！

因为问题的根源存在于系统内而不是个人身上。批评某个人对公司来说是下策，公司发展的最大机会、最大动力在于改革工作程序。

案例：

一家公司的销售经理接到副总经理的电话，要求其在三小时内赶到某地去签一份紧急合同，因为第二天，该公司的新开发产品就要发到该客户那里了，如果没有合同，真不知道要发生什么。销售经理以极短的时间赶到了顾客那里，开始了艰苦而繁杂的谈判工作，然后，起草合同，传给公司，如此反复，在设备到达的前三个小时，客户终于签字了。销售经理疲惫地回到了公司。

如果你在一家大公司，管理基础比较好的，你可能会问，这些人真是愚蠢，将这么重大的事情放在一纸合同上面，有保证吗？

如果你在一家小公司工作，管理程序未完善，你可能会说，

这怎么了，我们就是这么做的。

幸运的是，这家公司的经理还有一点过程思维的观念，他会思考，这是偶然现象还是存在问题的一种表现，答案是：经常发生。

这让我们想到了，经常发生的事情必然有内部深层次的根源。这种根源问题不解决，同样的情况还会出现。

公司的许多问题都有深层次的原因，我们有必要对深层次的原因进行研究，我们发现的问题越深，解决的或防止的问题就越多，我们公司就改进并发展的更快。

我们考虑问题一般分为三个层次：

①产品层次；需要立即纠正的存在于现有产品或服务中的问

题。

②过程层次；改变导致问题产生的根源，消除问题的原因。

③机制层次。改变机制，现有机制导致有问题的过程，并导

致问题的产品和服务。

以上面的例子来分析：

产品层次的问题表现为紧急赶路、紧急起草并签订合同，这种做法对保证按时发货时关键性的，但并不能防止类似事情的再次发生。

过程层次的问题是关注谈判和签订合同的过程，他们起草多份合同，在签订前将合同传真给每一位经理把关，反复几次，大家都很慌张。现在改为提前准备好合同，提前谈判。深层次问题是开始时，何以会出现这种错误的过程？

在查找深层次的问题过程中，经理们发现，公司在各处存在着法律问题，比如：员工利益、商标、版权、合同、国际贸易、购买合同等。他们还发现，许多时候经理们并不需要掌握哪些繁杂的法律细节，他们只须做出决定即可。

找到深层次的原因后，公司聘请了一名法律顾问就解决了问题，当遇到法律问题时，就可以马上做出决定。

探讨深层次的问题就是发现不同问题发生的根源并着手解决。这就是我们为什么要慢些打鼹鼠的原因，打鼹鼠的结果是越打越多，寻找问题的原因可以一次解决多个问题。

一般企业存在的几个重要的深层次问题：

缺乏明确的公司目标（目标的一致性）；

部门或行业之间有隔阂，不能是公司作为一个整体达到

最优化；

根据单个部门或人员的业绩好坏实行奖惩措施；

依靠监督或返工来解决问题，而不是预防问题的出现；

不理解供应商也是系统的一部分，依据价格或其它的方

式使供应商相互对立。

机制问题要靠热忱，其它问题可以通过改变策略轻易解决。一个好的管理者要象侦探一样发现问题，思考同类的问题，探讨问题出现的根源和机制，这样解决问题就容易了。

第四节运用杠杆点

探讨深层次的问题，必须先找到问题的根源所在，继而调整努力方向，来解决问题。

不管是大公司还是小公司，都有自己的操作步骤和程序，改进了各个部门并使之协调，就改进了公司的整体业绩。

我多次遇到过不同的公司管理者，他们自欺欺人，认为自己的公司有20—30个杠杆点，解决了这些问题可以给公司带来丰厚的利润。但事实是能够利用一个、两个或三个杠杆点，公司就足以获得很大的成功了。哪些所谓的20——30个杠杆点，最后会一无所有。

提供几个重要的杠杆

多数顾客的抱怨都集中在一小部分产品或服务上；

预算超支的最大部分只是由很小的事情引起的；

生产经营过程中的错误只发生在少数几个环节上；

多数利润只来自为数不多的几个客户或某一类顾客身上；重要的工作方法是把这些问题和其它问题分离出来，只要看到重要的极少数九可以了。

例如：

要清楚哪几个客户是公司最大的客户，哪几个问题是大多数客户所不满意的，哪些成本的变化是最大的，哪些产品是我的主要利润来源等等。

80/20法则（帕累托法则）

世界上20%的人占有着80%的财富；

80%的问题是管理问题，只有20%和工人有关；

80%的问题只出现在20%的因素上；

80%的利润是20%的顾客提供的；

80%的利润和20%的人员有关；

等等

例子：

寻找杠杆的几个方法：

关键步骤法

瓶颈法（关键的薄弱点）

例如：

公路标识，前面有三个路段，前面两个较窄，行驶数公里后到第三路段，路面变宽。

每件事情都需要王总批准，而王总常被其它重要的活动缠住，拖延时间是不可避免的，许多项目花费的时间比规定的要多的多。

新的检测仪器真棒，原来看不到的细节现在都看到了，可以充分实现对产品的判定，就是太贵了，多购买几套是不可能

的。

杠杆思维

我们应该把思维放在重要的、薄弱的、适当的步骤上，以下这些问题有助于思考我们的关键点。

如果改进这一步，是否能够增加乐意购买我们产品的顾客的数量起最大的作用？

如果改进这一步，是否会更大程度地增进现有顾客对我们的信任？

如果与另一家公司合作，是否会真正增强我们公司的实力？

如果市场发生变化，这是否与我们最薄弱的环节有关？

如果改进这一方面，是否能最大程度地降低我们的整个成本？

为什么我们总是这样做？

对这些问题的精确回答几乎是不可能的，在很多时候，我们可以做到对其的粗略评估，即使是粗略的回答我们也能够找到关键的杠杆点，如果不在这里，那就去别处找。

任何时候，数据都是非常重要的，如果我们拥有足够多的数据，我们的判断就会很精确，也就越能见到成效。

第五节塑造未来

将本章所讨论的问题用到公司管理中，将对公司的未来产生深远的影响。

确定杆杆点，从整体上考虑什么对公司发展最有利，这样有助于克服公司在长远发展过程中长期存在的障碍。

如果贵公司着手用系统观来思维，考虑问题的范围更广，有助于公司塑造未来。

例如：

许多化工厂与竞争对手来创造清洁的环境，有助于形成对未来的规则的需求。

许多手机制造厂商共同制定统一的标准来消除充电器的差异，因为这些差异毫无实际价值。这样能够为供应商和顾客提供方便并降低社会成本，工作的成效也更高。

公司作为一个系统来管理，注重应用几个原则：

1、部分最优化降低整体的效率；

2、系统和各部门之间的相互联系往往非常复杂，他们在

时间和空间上相隔甚远；

3、最优化需要合作，需要采取都成为赢家的策略；

4、考虑的范围越广，收益越大；

5、没有目标的系统一事无成；

6、检查过程而不是责备个人；

7、更重要的是探询深层次的问题；

8、寻找杠杆，行动并确保效果。

管控的集中管理模式

集团管控的集中式管理和君咨询合伙人王栋我国大型企业集团要提高竞争能力，必须在内部建立与现代大企业和国际化相适应的机制，这样才能拥有卓尔不群的核心竞争力，获得自己期望甚至超出期望的利润和回报，最后实现一种“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性发展循环，获得持续的壮大。而要获得这种良性循环，在很大程度上可以归结为企业集团的管理控制问题，企业集团通过合理的管控，其竞争力将会大大增强。大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病” 而影响企业的效率。“大企业病”的出现主要是因为大型企业组织结构复杂造成的。因此，如何建立规范的企业集团管控模式，在其管理制度和体制上形成较强的竞争优势，是我国大型企业集团提升国际竞争力的进程中面临的亟待解决的问题。企业集团是由若干相互依存、相互联系、相互制约、相互影响的法人或者事业部等单位组成的具有特定功能的聚合体，企业集团管控治理也表现出层次性、整体性、开放性和可控制性等特征。企业集团管控模式的确定是一个复杂的系统工程。它以集团总部的功能定位为依据，不仅涉及到企业集团的管理目标，而且还涉及到母子、总分公司职责的划分、公司组织结构的选择、公司治理结构的确定、重要资源管理的方式和经营绩效管理体系的建立等多个方面。对于集团管控的模式，尤其是在国有大型企业集团背景下，需要一个“全球化”的视角。全球经济的一体化对中国企业提出了挑战。中国企业要在国际化竞争环境中取得优势地位，并且越来越频繁变化的政策法规，无论是企业会计制度、税收制度、新劳动合同法，还是内部控制制度都在不断升级中，并要求与国际接轨，所以中国企业集团面对跨国的全球竞争，直面全球化经营和挑战已是不可回避的选择。怎样才能做好集团管控，集团管控设计又包括哪些内容呢？经过大量研究，我们认为主要包括两方面的内容：第一，公司有哪些可供选择的管控模式，在选择时又应注意哪些问题？第二，在即定的管控模式下，公司在战略、财务、人员、投资、采购等方面的权力应如何在母子公司间进行分配，应通过什么样的制度建设形成清晰合理的母子公司管控界面，达到既保证母公司控制权的实现，又不限制子公司经营能动性的目的，从而使集团公司各部门、各下属企业之间能相互协调有效运行？

企业管理模式与企业管理现代化探究倪月萍

企业管理模式与企业管理现代化探究倪月萍摘要：随着改革开放以来，我国的城市化进程的脚步逐步加快，各个企业的发展也在不断的提高，同时，对于企业的管理水平也提出了更高的要求，传统以盈利为目的的企业管理模式难以满足现阶段企业管理现代化的具体需求。针对这一问题，就要求各企业能够在结合自身运营特点基础上，进行管理模式的不断优化，本文主要就企业管理模式以及企业管理现代化进行了探究分析。关键词：企业管理；管理模式；现代化管理引言近年来随着我国经济全球化的不断发展，对于企业的管理水平也提出了更高的要求，传统以盈利为目的的企业管理模式难以满足现阶段企业管理现代化的具体需求。针对这一问题，就要求各企业能够在结合自身运营特点基础上，进行管理模式的不断优化，本文主要就企业管理模式以及企业管理现代化进行了探究分析。 1企业管理模式与企业管理现代化概述 1.1企业管理模式企业管理模式是在较长的实践过程中，企业逐步形成并在一定时期内基本固定下来的一系列管理制度、规章、程序、结构和方法。从现代企业管理来看，主要包括供应链管理、优化生产技术、精准生产、准时生产、制造资源计划、企业资源计划等诸多方面。企业管理模式对于企业开展管理工作具有重要的支撑作用，特别是企业通过构建符合自身实际、能够满足管理需要、具有较强特色的管理模式，能够为企业战略发展提供有力的支撑和保障。 1.2企业管理现代化在高科技迅速发展的背景下，互联网数据技术已经被所有企业应用，在这样的大背景下企业的经营管理必须突破传统的模式，企业管理现代化其核心内容就是依托于计算机和网络技术，对企业内部进行科学化的管理方式，以数据信息化的技术提升企业的管理水平，适应知识经济的发展规律。企业管理的现代化也包括管理制度的现代化，在整合资源的过程中同样要运用科学的理念，并以数字化的技术为基础，对企业内部的组织结构进行合理的优化，建立现代化企业相匹配的规章制度，以信息化的技术促进企业核心竞争力的提升。 2企业管理现代化建设存在的问题 2.1企业信息化建设投入不足互联网时代大数据的市场环境给企业带来了数以亿计的信息，因此信息化是现代化企业实现管理模式创新的重要途径。现代化企业管理模式通用的数字化办公并不能完全满足大数据的要求，传统的数字化建设主要针对企业的财务管理部门，以完全的会计电算化取代人工模式，不仅是财会部门，企业的生产部门、营销部门等也需要信息化建设的发展和支持，这就需要企业在信息化建设方面投入更多的资金，推动企业整体信息化建设进程。 2.2企业管理体系缺乏融合推动企业管理现代化，一定要在现有企业管理模式的基础上，构建科学和完善的现代化管理体系，但目前很多企业在这方面相对比较差，特别是企业管理体系缺乏融合性的问题相对比较突出。比如一些企业在采取供应链管理模式的过程中，对供应链管理模式的理解不够深入，还有建立供应链内各方面的沟通、协调机制，导致供应链管理模式无法发挥应有的作用。再比如还有一些企业在不重视

柔性生产管理的内容

柔性生产管理的内容 JIT,即时生产 FMS,柔性生产柔性指的是按照成本效益原则，以“及时”的方式，对产品品种变化的适应能力。一般认为，为更好地响应市场需求的迅速变化，要求企业生产系统的管理对产品的品种与产量能做到快速而灵活的调整，就是所谓柔性化的要求。其实进一步而言，企业柔性的本质是对不可预测变化因素迅速重构的能力，以适应当代和未来的市场环境。企业柔性同已有的制造设备柔性的狭义概念是不同的，它意味着员工、制造机器设备与仪器以及软件三方面柔性的综合。简而言之，企业柔性不仅要求设备仪器有可变性，而且要求在系统中工作的人和软件都有柔性；是从市场研究与规划、设计与开发直到制造生产、市场营销各个产品生产过程环节综合可变性的表现；企业柔性指的是整体可变性，它是企业从组织管理到技术系统和支撑环境适应市场需求变化的快速重构能力的表现。就制造设备来说，柔性企业一般采用可塑性强的可任意组合拼装的、或有兼容能力的单元及模块化结构，以进行多品种小批量的产品生产。柔性生产模式是一个大概念，是针对整个企业而言的。它在企业中的具体运作是基于上文中提到的一系列先进制造技术和方法的集成管理。七十年代美国提出了计算机集成制造的概念后推动了企业集成管理（即将集成的思想和观念创造性地运用于管理实践的过程）的理论与实践的发展，而柔性生产模式下的一系列先进制造技术和管理方法在企业运用上的融合贯通，就是集成管理的典型代表。精益生产（LP）、准时制生产（JIT）和灵捷制造（AM）管理方法。精益生产（LP）与准时化生产（JIT）一般认为精益生产是指丰田生产方式，其中“准时制生产（JIT）”是其典型代表。精益生产的核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多元需求的应变能力，获得更高的经济效益。精益生产的核心其实是关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，而在计算机网络支持下的小组工作方式是实施精益生产的基础。精益生产要求以少而精的生产要素投入管理和追求效益经济的指导思想，是对传统的“大规模生产模式”的挑战。它的基本目标是零库存、高柔性、无缺陷。精益生产的特点是：第一、以销售部门作为生产过程的起点，按订货合同组织多品种小批量生产；第二、在产品开发上有独特的办法，采用类似“项目经理负责制”，项目经理被赋予极大的权力去组织人力物力资源并会得到各级领导的支持，以保障开发的顺利进行。开发过程中采用的是并行工程（简称CE），即在产品设计时，就将其后续的工艺、制造、装配、检测、使用、维修、服务等产品整个生命周期中的相关过程全部考虑并一同设计，以减少反复修改的次数，争取一次成功。项目小组依靠一个由设计、工艺、制造、营销甚至包括用户和供应厂家在内的相关人员组成的团队来协同工作。开发中运用各种计算机辅助技术，采用一种基本型外加多种变体的模块化设计成为主流。确保产品质量、成本目标和用户需求，缩短开发周期是设计开发精益化的要求。第三、在供应与营销管理上利用利益准则的同时，力求与协作厂和零部件供应商、销售商及用户保持长期而稳定的全面合作关系，形成“命运共同体”。在企业的协作配套领域还可通过参股、控股办法，建立起资金联合的血缘关系，主厂对协作厂实行分层管理，建立金字塔形的协作体系。在营销上建立统一的营销体系，提倡主动销售，同时做好服务，使用户满意并形成长期稳定的销售服务网

现代化税务管理新模式

李林军副局长到驻马店、平顶山、南阳、郑州四地调研提出建立现代化税务管理新模式4月上旬，省局党组副书记、副局长李林军同志先后深入到驻马店、平顶山、南阳、郑州等市局进行调研。在各地调研期间，李林军副局长着重就如何在全省国税系统构建以信息化为基础的税务管理新模式作了重要讲话，指出:信息化管理和运用是全省今年工作的重点。税务管理信息化建设决不仅仅是一个CTAIS和计算机手段的运用，而是涉及到观念、组织、机构、手段、方法和人员素质革新，是建立一种新的税收管理模式，即：河南国税现代化税务管理新模式----“五化”标准：一、税务管理程序的标准化要搞信息化就必须把各项工作制度化、把制度程序化，而这些制度、程序都要是标准的。标准化是信息化的前提，如果不统一、不规范，没法搞信息化。就象CTIAS一样，如果没有全国统一的征管流程，就没有今天的CTAIS，业务上提不出这个需求，也开发不出这个软件，其它任何一项工作都是同样道理，所以在税务管理的制度上要向标准化、程序化发展。比如去年省局搞的执法责任制，60万字，就是把法律法规、征管规程、岗责体系、权利义务以及责任追究标准化。第二个制度就是行政管理权监督办法。去年我们已经搞出来了，正在驻马店搞试点。就是说在执法行为规范的同时还要规范行政管理行为，对人事、财务、固定资产、大宗物品采购、基建这些权力的运行要规范，要把这些程序化，这就是ISO9000要求的，把这些制度变成工作程序，而这些程序要符合法律法规制度的规定，是标准的、统一的，有了这个前提才能进一步开发行政管理的CTAIS。二、税务管理机构的专业化、制衡化和效率化随着以上观念的转变，特别是信息化带来的这些变化，需要税务机构去适应这个变化。过去的机构是不适应的，包括现在的机构。将来税务管理机构设置的发展方向有4个：一是由综合性管理机构向专业化管理机构发展。过去是综合职能的局，集征管查于一身，现在是征管查分离了；过去传统的局是即管政工又管业务，按照总局137号文件规定，将来征收局和稽查局不管政工、不管后勤，要市局去管，要专业化。二是内部机构设置由税种管理向征管流程环节的设置来发展。现在基层局已经这样设置，这就要求市以上的机构来适应这种变化，不能下改上不改。

现代设备管理方法及内容

现代设备管理方法及内容一、现代设备管理现代设备管理是以研究设备一生为对象，追求设备寿命周期费用最经济和设备效能最高为目标，动员全员参加，应用现代科学知识和管理技能，通过计划、组织、指挥、协调、控制等行动，开展的设备综合管理。它是一门把技术、经济和管理等综合起来对设备进行全面研究的新兴学料。包括现代设备管理的理论、方法、手段、组织、人才等内容。二、目标管理确定企业在一定时期的生产经济总目标，再据以确定企业内部单位，各部门的分目标，使企业上下都按规定的目标进行管理，完成目标规定的任务，最终达到总目标。设备工作的目标管理的主要内容是；（1）围绕企业生产经营目标，制订管理维修工作目标、使管理思想、管理方式、管理手段适应经济体制改革。（2）建立、健全设备的经济技术指标体系及确定计算方式；制订设备部门的岗位责任制，并组织实施，以实现设备管理工作目标。三、重点设备管理企业根据自已的生产性质和要求，确定在生产中占重要地性，起

重要作用的设备，并要进行重点检查、重点维修、重点管理和重点预防。重点设备管理方法的主要内容是：（1）确立重点设备的划分原则和评价标准。（2）明确重点设备在设备管理工作中的地位。（3）制订重点设备的管理方法和维修方式。（4）建立重点设备的维修保证体系。（包括定期点检、备件供应、操作与维修人员的专业培训等）四、前期管理设备前期管理是指从规划到投产这一阶段的全部工作，是设备一生管理中的前半生管理。设备前期管理方法的主要内容是：（1）建立与完善设备的前期管理体制。（2）运用科学的手段与方法对设备方案的构思、调研、论证和决策，自制设备的设计和制造、外购。设备的采购、订购；设备安装、调试、效益分析、评价、信息反馈等展开工作，以期取得良好的经济效益。五、设备的状态监测和诊断技术设备的状态监测是运用人工或专门的仪器工具，按规定的监测点，进行间断或连续的监测，掌握设备异常的征状和劣化程度。设备的诊断技术简称MEDT，其含义是对设备状态参数定量地检测和诊断，预测设备的性能和可靠性。如果存在异常，则对其原因、部位、危险程度等进行识别和评价，

现代企业管理模式

现代企业管理模式五种企业治理模式以后的企业治理的目标模式是以制度化治理模式为基础，适当地吸取和利用其他几种治理模式的某些有用的因素。什么缘故如此讲呢牵因为制度化治理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也能够适当地对治理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。 1.亲情化治理模式这种治理模式利用家族血缘关系中的一个专门重要的功能，即内聚功能，也确实是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的治理。从历史上看，尽管一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业治理模式确实起到过良好的作用。然而，当企业进展到一定程度的时候，专门是当企业进展成为大企业以后，这种亲情化的企业治理模式就专门快会显现问题。因为这种治理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种治理模式也就应该被其他的治理模式所替代了。我国亲情化的企业治理模式在企业创业时期对企业的正面阻碍几乎是99%，然而当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种治理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还专门不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化治理模式。 2.友情化治理模式这种治理模式也是在企业初创时期有积极意义。在钱少的时候，也确实是在哥们儿为朋友能够而且也情愿两肋插刀的时候，这种模式是专门有内聚力量的。然而当企业进展到一定规模，专门是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业假如不随着进展而尽快调整这种治理模式，那么就必定会导致企业专门快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始确实是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大伙儿都能够卧薪尝胆，创业者之间完全能够不计较金钱。然而，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想连续坚持这种治理模式而使企业进展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大伙儿记取散伙与分裂的教训，但结果最后没

[柔性,管理模式,资源管理]浅谈柔性管理模式在人力资源管理中的运用论文

浅谈柔性管理模式在人力资源管理中的运用论文企业要想在竞争中取得优势，就必须充分发挥人力资本的优势。现代人力资源管理要求，要充分调动人的积极性，使员工自觉自愿地把自己的知识、才能贡献给组织，以下就是浅谈柔性管理模式在人力资源管理中的运用。柔性管理模式的产生：从刚性到柔性现代管理模式经历了从刚性到柔性的一个很漫长的阶段。20世纪80年代以前的传统企业中，人力资源管理模式是简单、层级为特征的刚性管理，是以控制、规章制度、惩罚为手段，管、卡、压等强制性色彩颇浓。这种刚性管理建立在不尊重人的个性，不顺应人行为规律的基础之上，将人看做经济人、机器的附件，被称为泰罗制管理。在管理理念上，管理者着重强调组织的权威性、等级性、执行性，以及各种行为的规范性，而忽视了人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用;在管理手段上，习惯用行政手段推动工作，按长官意志办事，领导怎么讲，下面怎么做;在管理方式上，管理是一种自上而下的管理，管理者制定了一系列规章制度来约束员工，强制要求员工服从而忽视了横向沟通与合作。这种管理方式严重影响了员工自觉性的发挥。随着社会生产力的进步和知识经济的到来，传统人力资源管理模式已经不能适应新形势发展要求，更加符合时代发展的管理模式在时代的要求背景下产生，那就是柔性管理模式。柔性管理产生于20世纪80年代的日本丰田汽车制造系统，柔性制造是针对大机器生产时代泰勒制(刚性生产)提出来的，它适应于多品种、中小批量生产，是应对不断变化的客户需求而出现的。柔性一词起源于拉丁文，意思是可弯曲或可调整，内涵包括弹性、适应和响应等。在组织中柔性是指组织响应动态环境的变化要求，快速调整资源采取行动的能力。随着柔性内涵不断丰富及人力资源理论的融入，使柔性管理逐步演变成与刚性管理相对应的一系列管理模式的通称。柔性管理除了强调灵活多变，还强调以人为中心，以人性化为标志依据共同价值观和精神文化氛围进行的人格化管理。其最大的特点在于不是依靠权力和影响力，而是依赖于员工的心理过程，依靠人性解放、权力平等、民主管理、从内心生出来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使每个员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为组织的发展而不断开拓创新。这与以规章制度为中心，用制度约束员工的刚性管理完全相反。柔性管理模式的出现，是组织管理发展到一定阶段的必然结果，它弥补了刚性管理的不足，具有内在驱动、持久影响、有效激励及迅速适应的四大优势。内在驱动是指，柔性管理不是主要依靠权力影响或行政命令，而是依赖员工心理反映，依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力。持久影响主要表现为在柔性管理中要把各种管理规定转变为员工内心的自愿承诺，并最终将这种内心承诺转变为员工的自觉行动。这一转化过程需要组织进行长期坚持不懈的努力。有效激励是指，自我实现需求作为员工的高层次需求，只要合理运用，将具有比刚性管理更有效的激励作用。人力资源柔性管理的迅速适应性主要表现在适应环境变化的及时性和应对能力方面。即它不仅具有及时发现环境变化的能力，还具有坚强和韧性的特点，能积极应对环境变化带来的各种影响。柔性管理模式是众多管理模式中的最优选择，也是适应信息经济时代的企业管理的发展趋势的需要，具有显着的优越性。

资金集中管理的五种模式,归纳的太好了!

资金集中管理的五种模式，归纳的太好了！企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐集权”的过程。在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。、统收统支模式在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。二、拨付备用模式拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员

企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构（成员企业）仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。、内部银行模式企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、金融信贷（银行机制）财务管理（会计核算）”三者融为体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和 F属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事业单位，女口：企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管

现代设备管理模式tpm全员生产维护

现代设备治理模式——TPM (全员生产维护) SUNNY 译二零零一年元月

目录一、什么是全员生产维护二、全员生产维护的历史三、如何样进行全员生产维护 1.OEE——设备总体效率 2.造成损失的六种要紧缘故 3.组成全员生产维护的五个基石四、解决要紧问题 1. 解决要紧问题的七个步骤 2. 解决问题的方法五、自发的设备治理

1．自发设备治理的七个步骤 2．自发设备治理的检查监督六、有打算的设备治理导入有打算的设备治理的七个步骤七、设备治理预防 1. 设备治理预防的七个步骤 2．设备治理预防的方法八、教育及培训九、推举读物一、什么是全员生产维护如何在生产中降低成本一直是多年来企业界的一个重要目标。因此其中有专门多阻碍因素，然而如何有效地利用工厂里的

各种生产设备却是其中最重要的因素之一。 TPM（全员生产维护）是一种有助于特不有效地使用生产设备的理论。那个地点有效使用的含义是指使设备无故障地运行并生产出无质量缺陷的产品，而且使其不至于因打算外故障而停机。 TPM所涉及到的不仅仅是设备，而是人、设备和工作环境的有机整体。这种整体联系不仅要求设备不产生功能故障，而且其它方面如较少的工装和调整时刻、较高的加工稳定性以及操作和维修的方便性等也专门重要。因此，设备一定要保养好，要不断查出设备的薄弱部位，找出缘故并排除之。这些工作不能仅由设备治理人员承担，设备操作人员也必须大力、积极地参与。 TPM理论中最重要的一点确实是不断地改进和完善的思想，也确实是讲：为了提高人、设备和工作环境这一有机整体的效率，TPM决不应该停止。为了长期富有成效地提高设备效率，除了全员生产维护外，我们还应该注意以下几点： ●应完整地考虑生产设备的生命周期，从打算购置一直到停产报废； ●所有职员都必须参与，从生产工人到车间主任； ●企业的所有部门都必须参与（例如，生产、设备、质量、

现代企业管理新模式分析

现代企业管理新模式分析发表时间：2018-11-17T17:36:26.627Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第19期作者：王蕾 [导读] 企业管理模式，就是企业了能够实现生产经营的目标，在面对日益竞争激烈的市场环境下。合肥铁路工程学校 230011 摘要：随着市场经济的不断发展，由于技术进步和资源稀缺，致使现代企业生存发展产生了很多问题。如何创新企业管理模式，增强现代企业的管理能力，提高企业的竞争力，成为当前企业的管理难题。关键词：现代企业；管理；新模式 1 概述企业管理模式，就是企业了能够实现生产经营的目标，在面对日益竞争激烈的市场环境下，在企业具体的发展实践中所总结出来的企业管理理念、方法等，有着企业管理的内容总称。现代企业管理模式，是企业通过高效、规范以及快速等方法把企业的财务资源、人力资源、物质资源、信息资源等转成为市场产品服务，使得企业能够在有限的资源下实现企业经济效益的最大化。企业管理模式具体包括了硬件与软件两部分，其中的硬件指的是企业的固定资产、设备、组织机构等，而软件部分则指的是企业的文化、目标以及价值观。 2 现代企业管理现状分析 2.1总体现状就目前而言，我国大部分企业的管理能力相对来说比较薄弱。企业管理的内在动力和外部动力无法与国际水平保持相同的前进趋势。供应链不稳定、外部资源利用率低等问题的存在导致企业外部管理的难度加大。另外，我国企业管理中还存在着管理人员创新意识薄弱、管理技术落后以及管理机制滞后等问题也导致了我国大部分企业的管理模式改革难度加大。如果管理模式的变革无法满足企业现阶段的发展目标，那么势必会导致企业的管理与企业发展的趋势相背离，从而导致更高的管理成本。 2.2机遇与挑战到目前为止，我国加入世贸组织已有十余年。在加入世贸组织后，现代企业管理模式的变革也遇到了一系列的机遇和挑战。在国际背景下，企业能够更加平等地进入国际市场，这有利于部分企业加强出口管理，同时，加入世贸组织也减小了我国企业出口过程中所遇到的困难。另外，贸易过程中所出现的贸易摩擦和纠纷可以通过争端解决机制进行处理，从而确保企业的合法权益。除此之外，通过引进外资，学习外国的先进管理技术，有利于企业管理制度的完善。而另一方面，由于经济全球化的不断深入，我国企业的发展也遭受了巨大的挑战。如何从众多跨国企业中脱颖而出，提高企业管理的创新能力，完善产品结构和组织结构，关键在于企业管理模式的变革与创新。 3 企业现代管理新模式企业知识管理作为信息管理的延伸和发展，是20世纪90年代末兴起的，并且在今天企业运营中已经开始发挥出越来越举足轻重的作用。企业知识管理是以计算机、网络和信息技术为依托，运用集体的智慧提高应变和创新能力，使企业最大程度实现显性知识和隐性知识共享，为企业的决策支持提供新途径，知识管理的目标就是力图将最恰当的信息在最恰当的时间传递给最恰当的人以便使他们作出最恰当的决策。现代企业知识管理的基本职能可以概括为以下三个方面： 3.1知识发现(kdd) 随着网络和信息技术的发展，大规模数据库不断增加，人们对数据库的应用已不满足于对数据库的检索，因为海量的信息势必超过人们的处理能力，反而使人们感到知识却乏。而充分挖掘数据库中带有结论性的有用信息――知识，才是现代企业在瞬息万变的信息时代立于不败之地的有力保障。知识发现过程一般可分为三个步骤：数据选取、知识提取、解释评价。首先按照一定的目标在数据库或数据仓库中选取目标数据，并考虑样本数据的充分性和自由度，然后对所选取的目标数据进行进一步整理和预处理，消除”噪声”或去掉无用的数据，再对数据进行一定的降维和转换，所谓降维指在考虑了数据的不变表示或发现了数据的不变表示的情况下，减少变量的实际数目，并设法将数据转换到一个更易找到解的空间上，转换的方法包括以期望的方式组织数据，把一种类型的数据转换为另一种类型，或者是对数据的属性用数学算式或逻辑算式进行转换。然后，选择合适的数据挖掘算法，抽取感兴趣的信息，并以特定的形式挖掘期望的模型或与模型相匹配的数据集合。最后，通过可视化技术帮助用户或完全依赖用户评价数据挖掘的结果，并进行反馈较正，如重选目标数据，采用其他数据挖掘算法等。 3.2知识共享知识经济时代正在跨越文化界限，改变人们陈旧的心态，即拥有信息比共享信息更有价值的老观念。企业连续不断的生产经营活动，导致每时每刻都产生大量信息，既有存在于物质载体上的信息，又有存储于人脑中的信息。根据国外企业大量竞争情报工作实践所作的统计分析表明，高达80％的信息蕴藏在企业内部，因此以物质为本的管理应转化为以人为本的管理，企业在强调获取外部信息的同时不能忽视对企业内部智力资本的开发。传统的信息管理中信息工作是由各职能部门，即生产、计划、供销、财务和人事等部门监管，各部门依自己的需要自行收集、处理信息，为各自的目标服务。形成一个个信息孤岛，难以形成综合性战略信息，而知识管理强调的是信息共享和企业内部的通信协作。由于产品和服务极大丰富，卖方市场向买方市场转变，产品的开发周期缩短，个性化服务日趋重要，这就要求产品的研究、开发和生产需要市场部门、开发部门和生产部门的相互协作，共同寻找存在的问题和解决方案，因此，企业应该创造一个公平、透明、互信、宽松的文化氛围，激发员工的积极性、创造性、合作性和协调性。另外，通过知识的共享企业还能使取得的经验尽可能得到共享，减少重复性工作，缩短员工培训学习的时间。 3.3知识的传递和利用企业内部网、国际互联网和企业外部网为企业知识的传递与利用提供了通信基础，使企业的经营运作方式将发生重大变革。企业通过intemet和wwW技术可以方便快捷地访问intemet上的资源，也可以将自己的信息发布web上，使企业能更加紧密地跟踪环境变化和市场态势，及时获取和利用最新知识；企业通过内部网和内部的电子邮件系统实现内部的通信和协作，进行信息、文件以及图文资料的传递，把原本分布在各部门独立的计算机上的信息进行重新整理和发布，使企业内部信息高速流动，提高生产效率以及知识传递速率与利用程度，促进企业内部的交流和协作，从而增强企业处理信息的能力。另外，庞杂的外部信息和信息的快速变化使供应商、分销商与制造商的协同

柔性管理的特点和实施策略

柔性管理的特点和实施策略柔性管理是相对于刚性管理而言的,它是指在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制方式,在人们心目中产生一种潜在的说服力,从而把组织意志变为人们自觉的行动的一种管理模式。柔性管理的特点和实施策略一、柔性管理简述柔性管理主要体现于对变化的反应处理能力，是企业组织的固有能力，但有强弱之分，其强弱程度由企业组织的机制、组成结构、特点等因素决定。变化是柔性管理的依存条件，包括企业内部变化和外部市场环境变化，变化意味着不确定性和一定的风险性，是企业在发展过程中面对不确定风险的自我保护能力。从这个角度来看，柔性管理具有正面作用，增强企业柔性管理可以提高企业处理不确定风险的能力。但是纯粹的柔性管理和刚性管理都是不符合现实的、是没有意义的，关键在于实施柔性管理的强弱程度的把握，只有平衡好柔性管理和刚性管理的力度，才能实现有效的企业管理，保证企业健康、有序发展。本文将柔性管理单独提出，只是要对比传统偏向的刚性管理进行着重阐述。二、柔性管理的内容特点柔性管理是人性化的管理，强调以人为本，将企业战略目标、组织结构、生产经营要素进行整合，推行民主化管理，注重企业文化建设，让员工的自我约束不同程度的取代公司的制度要求。注重人才培养和知识技能的提高，在管理过程中积极

引进先进的科学管理手段，重视信息化管理建设。柔化组织结构，向员工进行适度放权，模糊管理层和员工层的界线，推行自主管理和自主经营模式，强调发挥员工的个人能力。在生产经营过程中采用灵活生产和按需供应，以市场需求和客户需要为导向，提供柔性服务。注重情感投资和企业形象建设，关注员工的心理状态，建立与客户的情感链接，提供人性化服务。总体来说，柔性管理的特点可以总结为根据市场需求对企业战略的灵活化调整、根据员工发展需求对管理制度的模糊化设置、根据生产经营状况对技术资源的合理化分配，使管理制度体现较高的民主性、科学性和弹性。三、柔性管理实施策略 (一)构建柔性企业文化企业文化对企业成员的思想认识、工作态度、经营理念有重要影响，柔性管理的实施离不开柔性企业文化的支持。构建柔性企业文化要注重企业文化的多元性、时变性和渲染力。企业文化的形成与企业制度以及每名成员的个人文化素养息息相关，同一班组的成员会形成特色的班组文化、同一部门的成员会形成特色的办公室文化，每一种文化互相渲染互相影响共同组成富有特色的企业文化。所谓海纳百川有容乃大，优秀的企业文化要积极汲取不同部门的先进文化，保持企业文化的新鲜与活力，使其可以适应企业发展的内动力需求。 (二)构建柔性组织结构构建柔性组织结构的过程也是实现企业人力资源最优化的过程。推行柔性化管理要求企业对员工的个人能力和素养作出正确评价，善于发掘员工的潜力，对员工能力给予信任，将管理权力适当下放，模糊管理层和员工层的界线，让员工拥有自

资金集中管理的五种模式!

资金集中管理的五种模式企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 “集权”的过程。在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。一、统收统支模式在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。二、拨付备用模式拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的

所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。三、内部银行模式企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、

现代生产管理

1工作设计的定义及主要内容！答：工作设计是探讨如何才能有效的安排生产劳动过程的一种课题。内容（1）明确工作任务的流程（1）通过合理分工，确定各岗位的工作内容（3）明确每个工作人员的工作职责（4）通过采取一定的组织形式，规定分工以后彼此的协同合作关系，以保证工作任务的顺利完成。 2什么是生产能力，企业生产能力是由什么因素决定的！答：企业的生产能力是指企业在一定时期内，在合理的、正常的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的最大数量。主要因素（1）技术水平（2）组织状况（3）思想情绪。 3什么是测时？答：测时是指以工序作业时间为对象，按操作顺序进行多次重复观察，并测量其工时消耗的一种方法。 4什么是生产作业控制？答：是在生产作业计划执行过程中，对有关产品生产的数量和进度的控制。通过生产作业控制，可以及时采取有效措施，预防或纠正可能或已发生的偏离生产作业计划的偏差，保证按时、按量完成生产作业计划规定的产品生产任务。 5什么是滚动计划？答：滚动式计划是一种编制计划的新方法。这种方法可以用于编制灵活、有弹性的各种计划，使企业在适应市场需求的同时，保持生产的稳定和均衡。 6什么是期量标准？答：期量标准主要是指编制生产作业计划时采用的时间和数量方面的标准数据。 7什么是批量？答：批量是指一次性投入生产的同种制品的数量。 8什么是节奏、节拍、定额时间？答：节拍:流水生产最重要的工作参数。生产节拍又称客户需求周期、产距时间，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。 9什么是顺序移动方式、平行移动方式、平行顺序移动方式？答：1.顺序移动方式顺序移动方式指一批零件在前一道工序全部加工完毕后，整批转移到下一道工序进行加工的移动方式。其特点是：一道工序在工作，其它工序都在等待。2.平行移动方式平行移动方式指一批零件中的每个零件在每道工序完毕以后，立即转移到后道工序加工的移动方式。其特点是：一批零件同时在不同工序上平行加工，缩短了生产周期3.平行顺序移动方式平行顺序移动吸收了上述两种移动方式的优点，避开了其短处，但组织和计划工作比较复杂。平行顺序移动的特点是：当一批制件在前道工序上尚未全部加工完毕，就将已加工的部分制件转到下道工序进行加工，并使下道工序能够连续地、全部地加工完该批制件。为了达到这一要求，要按下面规则运送零件：当前一道工序时间少于后道工序的时间时，前一道工序完成后的零件立即转送下道工序；当前道工序时间多于后道工序时间时，则要等待前一道工序完成的零件数足以保证后道工序连续加工时，才将完工的零件转送后道工序。这样就可将人力及设备的零散时间集中使用 10设备磨损的规律：A磨合期B正常磨损阶段C剧烈磨损阶段 11设备维修工作遵循什么原则？答：1先调查，后熟悉2先机外，后机内3先机械，后电气4先软件，后硬件5先清洁，后检修6先电源，后机器7先通病，后特殊8先外围，后内部 12设备维修工作的内容？答：设备维修的基本内容包括：设备维护保养、设备检查和设备修理。设备维护保养的内容是保持设备清洁、整齐、润滑良好、安全运行，包括及时紧固松动的紧固件，调整活动部分的间隙等。设备检查，是指对设备的运行情况、工作精度、磨损或腐蚀程度进行测量和校验。通过检查全面掌握机器设备的技术状况和磨损情况，及时查明和消除设备的隐患，有目的地做好修理前的准备工作，以提高修理质量，缩短修理时间。设备修理，是指修复由于日常的或不正常的原因而造成的设备损坏和精度劣化 13什么叫控制图？答：就是对生产过程的关键质量特性值进行测定、记录、评估并监测过程是否处于控制状态的一种图形方法 14什么叫作业排序？答：作业排序的任务是要在有限的人力，设备资源上，安排多项工作任务，规定其执行的顺序和时间，使预定的目标得到实现并优化。 15什么叫全面质量管理？答：就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念，专业操作和开发技术，新产品设计，外购原材料，生产加工，到产品销售，售后服务等环节的贯穿企业生产

浅谈企业人力资源管理中的柔性管理模式

浅谈企业人力资源管理中的柔性管理模式摘要：由于柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力，而是依赖于员工的心理过程，依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使每个员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为组织的而不断开拓创新。关键词:人力资源;管理;柔性管理;模式人力资源是每个组织得以生存和彰显价值的宝贵资源。如何让人力资源在组织中发挥其应有的作用，已经成为每个组织的领导者绞尽脑汁的头等大事了。在经历了20世纪的行为、系统理论、决策理论、全面质量管理、业务流重组等过渡性演变之后，在人类进入了21世纪的今天，我们已经迎来了组织管理的人力资源柔性管理。一、人力资源柔性管理的概述传统的组织中人力资源管理模式的特点是简单化、感性化、低级的刚性管理，是以控制、规章制度、惩罚等手段管、卡、压，强制性色彩颇浓。这种刚性管理模式建立在不尊重人的个性，不顺应人的行为的基础之上。在组织管理中主要体现为：一是组织被认为是一个“理性”组织，管理者比较多的强调组织的权威性、等级性、执行性以及各种行为的规范性，而忽视了人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用。二是在管理手段上，习惯用行政手段推动工作，按“长官意志”办事，领导怎么讲，下面怎么做，管理是一种自上而下的管理，忽视了横向的沟通与合作，这种管理方式影响了员工的自觉性的发挥。三

是组织是为社会提供服务和产品的需求并获得一定利润而生存和发展的，体现为价值与社会价值相结合。但组织通常为了强调对各个工作环节的管理，制定了一系列的规章制度来约束员工，强制要求员工服从。这一管理理念长期影响着员工与组织的关系，影响着组织的地位和定位以及整个组织的管理方式。在进入了以人力资源为依托的21世纪，在把以人为本，“开发人的心理资源”作为组织管理指导思想的今天，人力资源柔性管理作为管理科学的一个新领域，已经引起了人们的高度关注。所谓人力资源柔性管理，从本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略，即是以人为本的管理，是不依赖于固定的组织机构、稳定的规章制度而进行的管理，是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在人们心目中产生一种内在的说服力，从而把组织意愿变为人们自觉的行为。它以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和文化、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。柔性泛指适应变化的能力和特征，如根据周围的环境、机会的变化灵活反应、迅速行动、避开威胁、改变策略。“柔性”含有全能的意思，即具有适应不同情况的能力，还含有坚强、韧性、忍受变化带来的负面影响的能力。柔性管理与刚性管理是相对而言的，是一种现代人力资源的管理方式。随着知识经济时代的到来，随着人力资源已成为组织中的决定性的战略性资源，组织与员工之间、

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