项目管理流程优化建议书
项目管理流程优化建议书
根据客户服务中心201X最新深度运营的发展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。
一、项目主流程：
二、项目流程说明
1、项目可行性研究。
（1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。
（2）考虑要素：a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。
b、市场预测。、技术把关。 d、资源储备。
（3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。
2、项目团队的建设。
（1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。 a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。 b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。、调查所需的项目管理技能。
（2）适用范围：各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选，保证项目的顺利实施，“合适的人干适合的事”。
3、供应商选择的标准
4、招标工作流程。
（1）招标人成立招标机构、确定招标方式；
（2）招标人编制投标资格预审文件和招标文件；
（3）发布招标信息（招标公告或投标邀请书）；
（4）发售资格预审文件；
（
5）按规定日期接受潜在投标人发售招标文件，并按规定将招标文件向行政主管部门备案；
（6）组织购买招标文件的潜在投标人现场勘察，召开标前会答疑；
（7）在规定时间和地点，接受投标人的投标文件；
（8）组织开标会；
（9）组建评标委员会评标，评标委员会委员在中标结果确定前保密；
（10）在评标委员会的中标候选人员中，确定中标人；（1
1）向行政主管部门提交招标投标情况的书面情况；（1
2）发中标通知书，并将中标结果通知所有投标人；（1
3）进行合同谈判，并与中标人订立书面合同。
5、项目需求书及项目请示书写规范。（范文见附件一，备注：各室以ord形式报送综合管理室审阅和存档）
（1）引言：对全篇项目需求书做一个大纲性统筹，简要介绍该需求书的目的。
（2）活动背景：包括市场状况；所遇问题；过往经验；项目的必要性。
（3）活动方案：包括时间、内容、风险控制、保障措施等。
（4）可行性研究及效果分析。
（
5）成本预算：包括预算依据，费用列支项目等。
6、评审准备
（1）准备评标时间和场所，随机抽取评审委员。（严格保密状态）
①每周三下午三点，其他时间不安排选型会议。
②地点：暂定长训楼三楼图书室，如需进行项目展示，请申请培训室进行。
③评选委员：按照《关于成立客户服务中心选型、采购竞赛评选委员会成员分类库的通知》（附件二）要求具体执行。评选委员专家库：根据项目的大小、评选委员的专业方向建设，具体安排如下：a、按照项目费用标准划分：项目总费用在50万元及以上，评选委员
人选在室经理以上人员中抽取；项目总费用在50万元以下，评选委员在所有人员中抽签决定。
附送：
项目管理目标责任书
项目管理目标责任书
工程项目管理离不开6大模块：1会同（主线）
2、质量
3、进度4成本5协调（发包、承包、发包、职能部门等）
6、安全上述6大模块并非独立，而是有机结合作者：楚金良含义：由公司总经理根据软件工程合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。
二、项目管理的程序应依次为:编制项目管理规划大纲，编制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订项目管理目标责任书，项目经理部编制项目管理实施规划，进行项目开工前的准备，施工期间按项目管理实施规划进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现项目管理目标责任书中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据工程质量保修书的约定进行项目回访保修。企业应处理好企业管理层、项目管理层相劳务作业层的关系，并应在项目管理目标责
任书中明确项目经理的责任、权力和利益。项目经理的责、权、利5。3。1 项目经理应履行下列职责:$代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。2 履行项目管理目标责任书规定的任务。
3 组织编制项目管理实施规划。
4 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。7 按项目管理目标责任书处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。处理项目经理部的善后工作， br 11 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。5。3。2 项目管理目标责任书应包括下列内容:企业各业务部门与项目经理部之间的关系。2 项目经理部使用作业队伍的方式;项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。3 应达到的项目进度目标、项目质量目标、项目安全目标和项目成本目标-4 在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项，企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。项目经理应具有下列权限: br 1 参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法。屋檐人家收集整理。在授权范围内，按物资采
购程序性文件的规定行使采购权，5 根据企业法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用作业队伍。主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度，7 根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。项目经理应享有以下利益: br l 获得基本工资、岗位工资和绩效工资。_2 除按项目管理目标责任书可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。3 经考核和审计，未完成
关于完善公司组织架构优化管理流程 的建议
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 喻总： 公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。 一、公司当前组织架构在日常管理存在的问题： 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人经过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。当前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。 2、从当前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不论都不论”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。
3、当前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。 4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。 5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。 6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。 7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。 8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。 9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，当前公司管控系统过于
项目综合管理：应用项目管理技术进行流程优化 业务流程优化(BusinessProcessReengineering，) 在西方管理学中的定义是： 为完善企业的组织架构、管理系统、企业文化，和提高企业的管理和业务效率，对企 业的战略驱动价值链重新设计的工作过程。西方管理学者已经对该课题进行了相当深 入和范围广泛的研讨：从业务流程优化的好处、到优化工作的工作流程和步骤、以及 各种不同的工作方法和技巧。本文尝试从一个新的角度讨论流程优化工作：在流程优 化工作中使用项目管理方法的可能性。在讨论开始前，有几点内容需要明确：进行业 务流程优化的原因，优化工作为企业带来的好处，优化工作的流程和步骤，项目管理 与流程优化的切合点，如何使用项目管理方法进行优化工作。 为什么要进行业务流程优化，换言之，就是促使业务流程优化工作的原因有哪些。在这个定义中可以看出，业务流程优化并不是一个简单的工作事件，其内容包括六个方面：组织结构、管理系统、企业文化、企业的管理和业务效率、战略目标和价值链。换言之，这六个方面出现问题的时候，企业就应该进行业务流程的优化工作。具体的表现形式有：当企业的人力运营成本变得非常高昂、而工作效率又相当低下时；企业中有某些职位的人员总有做不完的工作，而另外一些职位的人员却显得相当清闲时；在上级经理检查或分配工作时，总会发现某些工作无法找到明确的负责人；企业的员工总不能够确定自己该做什么工作、不该做什么工作；企业的大部分员工不知道自己的工作目标是什么，等等。当上述的问题出现在企业当中，意味着企业的业务流程已经出现的问题：或是组织架构出现问题，或是岗位职责不明确，或是权责不清、人浮于事等等。这些情况下企业就非常必要进行流程优化工作。 既然流程优化工作势在必行，那么流程优化能为企业带来什么的好处？在西方管理学者中一致的理解，流程优化可以带来四方面的好处：工作效率的改善、市场份额的提高、利润的增长、以及投资回报率的提升。直接可见的变化在于成本利用程度，无论是单位工作成本还是投资成本，流程优化皆可提高其利用程度。 流程优化既然能带来如此吸引的可见效果，那么，企业应该如何进行流程优化工作？美国管理协会(AmericanManagementAssociation, AMA)在_______________________ 年 提出了一个关于流程优化的“五步工作法”。该工作法在广泛范围内应用并获得大
项目管理流程优化建议书1 项目管理流程优化建议书 根据客户服务中心2010年深度运营的发展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。 一、项目主流程： 二、项目流程说明 1、项目可行性研究。 （1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。 （2）考虑要素：a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。 b、市场预测。
c、技术把关。 d、资源储备。 （3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。 2、项目团队的建设。 （1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。 a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。 b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。 c、调查所需的项目管理技能。 （2）适用范围：各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选，保证项目的顺利实施，“合适的人干适合的事”。 3、供应商选择的标准 4、招标工作流程。 （1）招标人成立招标机构、确定招标方式； （2）招标人编制投标资格预审文件和招标文件；
企业流程优化的关键成功三大要素 个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬: 1、如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地,为企业带来切实的价值,结合多个咨询项目管理的经验,对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化,形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性,又清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式,体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机组合,形成整体系统,从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点,又能突出企业的战略或核心竞争力,反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义,这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,如同企业人员管理的“花名册”,是流程管理和持续优化的基础,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类,不同分类的业务其管理要求不同,使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理,对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制,保证新产品的开发上市成功率;而应对市场竞争的促销及改进类产品,其管理要求是市场响应速度快,因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程,即首先是区分管理的差异化,再实现标准化,切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象,使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。 对于集团管控型企业,可能还会面临一个问题,即流程清单的分层。不同的组织层级对应不同的管理对象,如人力资源管理,集团总部出框架性的流程制度,下属业务单元会再分解细化,但其分解的下层流程制度文件,必须和上一层流程衔接一致形成一体化,同时细化分解的流程清单也可根据流程责任人区分形成下一层组 织的流程清单。 流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解,然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构,即各类不同的业务都有交叉影响作用,从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系,这些联系包括直接触发关联,即一个流程结束启动下一个流程,或者流程间存在信息交互和时钟协同等。 二、流程梳理 流程框架搭建好后,进入具体流程梳理环节,AMT咨询认为这部分工作有两个关键要素,第一个是建立流程文件描述标准模板;第二个是让流程责任人成为责任中心,保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。
本篇论文目录导航： 【题目】房地产公司工程管理问题探析 【第一章】房地产开发工程管理策略研究绪论 【第二章】房地产工程与现代项目管理 【第三章】现有管理模式存在的问题 【4.1 】ZD地产企业项目管理模式实践 【4.2 】LH集团项目管控模式介绍 【第五章】项目管理模式优化方案 【总结/ 】房产企业工程管理形式研究总结与参考文献 第 5 章项目管理模式优化方案 5.1 重视项目规划设计。 决策立项后的房地产项目，其规划设计往往是后期项目开发建设的关键，其工作成果与房地产项目的建设质量、投资的回报和效益直接挂钩。房地产项目的规划设计必须站在适应市场需求的目标上，从功能定位、标准制定与传承、经济效益优化等多个方面进行综合考虑。所设计的产品除考虑最终客户的承受能力外，还要充分考虑地段、户型、面积、小区风格、配套环境等多方面因素，最终形成合理的设计方案。要实现这样的目标，首先要建立和设计单位的沟通、尤其是设计主管人员的沟通渠道和方式，实现在整个项目规划设计过程中与设计单位进行密切的深层次的合作关系；其次要始终认识到项目管理人员对规划设计的重视程度与项目整体成本控制息息相关。规划设计阶段的成果物--规划设计阶段预算和施工图预算编写--一定要能够全面、准确、不缺项，能够为项目的风险控制和管理提供良好基础。 5.2 精细化开发过程控制。 过程控制主要指质量控制、成本控制两方面。 5.2.1 质量管理。 质量永远都至关重要的，地产项目也是如此。质量目标的制定、质量管理的规划必须要在项目前期进行介入。在以往的质量管理过程中，质量往往被狭隘的定义为了施工材料的质量鉴定、施工工艺的鉴定等，而越来越多的观念认为质量管理不再局限于不出错，而是在有限的资金条件下，能够达到最佳的使用标准。质量管理的规划，就是确认一系列的质量目标，通过执行必要的管理过程、协调必要的管理资源，用以实现地产项目特定的质量目标。质量管理规划的有效落实，来自于对施工人员有明确目的性的技能培训，来自于对项目干系人员质量意识的培养，来自于整个项目管理组织中质量管理体系的建立和确认，来自于地产公司项目管理制度的建立与健全。 5.2.2 成本控制。
流程优化方法：流程优化需求分析 既然流程优化是流程管理的生存之本，那流程优化的需求来源哪里？正如我们序言中提到的，很多朋友都有类似的困惑，其实我们在刚开始做流程管理的时候，同样面临这个问题。一是不知道流程优化需求来源哪里，二是怕“失业”，因为一直没有探讨出来比较好的可持续产生流程优化需求的方法，生怕那一天不再有流程优化需求产生。不过经过几年的探索，我们最终发现流程优化需求就像那个经典的例子：如果把你对世界的认知当做一个圆的话，你知道的越多，你未知的也就越多。流程优化也是如此，你越是优化你越是发现，还有更多、更高层级的问题等待优化，根本就没有“失业”之说。 在系统整理和总结流程优化需求分析方法论的时候，我们发现整个流程优化需求字产生到分析完成其实就是一个漏斗“过滤”的过程，为了便于大家理解和在本企业推广，我们称之为“流程优化需求漏斗分析”。 流程优化需求的来源 我们发现，根据流程优化需求驱动因素的不同，流程优化需求大致可分为三种：问题导向、绩效导向、变革导向。 ●问题导向：比如流程优化建议、流程事故、内外部客户投诉及意见反馈、 流程审计报告等； ●绩效导向：流程目标及绩效测量报告、标杆企业对比分析报告等； ●变革导向：企业战略、经营思路及策略、重要改革举措、流程规划报告等。 流程优化需求漏斗分析 1.流程优化需求的收集 1）流程优化需求申报 作为流程管理的专业人员，主要优势就是对流程的整体把握，但却对业务本身了解不足和而且往往会有延迟性，但往往最重要、最急迫的流程优化需求机会来源于业务一线。我们发现，至少在流程管理还没做到一定高度时，由流程管理人员主动发现重要且准确的流程优化需求的机会很是渺茫。鉴于此，我建议在做流程优化需求分析之前，在企业内部做一次全面且深入的流程优化需求申报是非常有必要的。这一措施至少可以带来两个好处：一是充分发挥流程所有者的作用，找出最急迫和
项目管理流程优化建议书 Proposal for project management process optimization 编订：JinTai College
项目管理流程优化建议书 前言：建议书是单位或集体向有关单位或上级机关和领导，就某项工 作提出某种建议时使用的一种常用书信。本文档根据建议书容要求和 特点展开说明，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文下载后内 容可随意调整修改及打印。 根据客户服务中心20xx年深度运营的发展要求，需要大 力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。 一、项目主流程： 二、项目流程说明 1、项目可行性研究。
（1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。 （2）考虑要素：a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。 b、市场预测。 c、技术把关。 d、资源储备。 （3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。 2、项目团队的建设。 （1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。 a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。
学校项目建设全过程管理流程 学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段（运营阶段） 一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立 （1）公司设立项目建设管理机构（含设计、施工等单位），明确各自职责。 （2）与区政府、学校沟通，成立项目领导协调管理机构，明确各单位分工。（如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等） （3）提前筹划，做好资源整合。在这个阶段时，罗列出各个目标节点，整合资源，各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集 （1）现状图：落实项目具体位置及周边情况； （2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，了解限制性设计条件； （3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查； （4）宗地产权调查：了解宗地产权归属情况； （5）信息整理、分析及建议； （6）上报建设领导小组讨论，明确土地产权、建设主体单位。 注：1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等（3P合同第6.2条及6.3条）。
3、设计方案编制阶段 （1）征询各单位意见，编制方案设计任务书并明确交房标准（依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案）；（如有地下室，专项资质人防设计院需提前介入） （2）设计方案选择及优化（含投资估算）； （3）造价评价及财务评价； （4）建设领导小组批准后，项目进入建设前期准备阶段。 二、学校项目建设前期准备（证照办理）阶段 依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注：截止12月4日代（领）办窗口已设立，但 办理程序还在讨论中，目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复（已取得） 注：因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室，是否需要办理变更名称。 （1）项目建议书及可行性研究报告合并审批 提交资料：项目申请立项的报告及项目建议书；资金来源说明；有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料 城市规划部门出具的规划预审意见；国土资源部门出具的建设项目用地预审意见，环保部门出具的环评批复文件；项目节能登记表；项目招标基本情况表；营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证；资金证明（投资额的30%）；（建委清欠办开具的清欠证明）。 办理地点：益民大厦7楼投资处
————某流程优化项目心得 在运用一套工具或理论之前，首先要了解其由来和意义，流程再造(流程再造1 liuchenzaizao/)（BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出的，其定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。” 它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。随着时代的发展，企业面临着意想不到的挑战，管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战，即顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力，这就凸显出流程再造给企业带来的好处。笔者根据真是的项目经历阐述企业如何实施BPU，及其为企业所带来的意义。 流程再造的含义 那么到底什么是流程再造？企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率？笔者首先描述一个在很多企业遇到的真实案例。 在2009年的一个正常工作日的上午，在国内某大型国有企业的总经理办公室里，王总经理因上任时间不是很长，处理完日常工作后想了解一下公司最近具体的销售业绩情况，他知道最近财务总监业务在出差就找来了财务主管小李，想了解一下具体的财务账务和合同情况，令王总意想不到的是小李告诉王总，具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里面，具体的情况他不知道。此时，王总感觉非常的气愤，偌大的公司像这个核心流程竟然如此的繁琐和不正规，他想是时候下下决心进行改革了。 企业必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻，很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作，以期通过对流程进行优化，来实现T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）等方面的改善和提升。 企业实施流程再造包括四个重要的基本含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维；彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构；显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。 流程再造的背景和必要性 笔者在对一些企业的调研中发现，许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式，虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式，造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产，来适应市场的快速变化。因此，内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。 其中，内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大，企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾，制约着企业的发展。
新产品研发流程优化与研发项目管理 主讲：丁老师（优秀实战型讲师，16 年汽车/电子行业工作经验，先后在不同行业的大型国有企业和外资企业担任过研发工程/项目/质量/供应链管理等方面的中高级管理职位） 课程对象：研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等。 培训特色：本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，结合讲师多年的咨询实践经验，讲述研发项目管理的具体实践经验、操作技巧，并通过案例讨论和模板演示讲解的方式，着重提升学员的实战技能，使学员更具体更透彻地理解，帮助学员解决研发项目管理的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。 【课程背景】 本课程内容定位与今天的市场环境保持同步，并非局限于标准化的传统项目管理，是针对制造企业中多样化的业务现状而开设的，目标非常明确，就是为项目经理和公司跨部门新产品团队提供解决方案，所包含的内容不是泛泛而谈或纸面流程，而是采用双轨制来整合产品项目管理和新产品项目管理，将基于研发的产品项目和基于其他综合业务模式的产品项目进行区隔管理再融合到一个项目平台上，帮助企业建立统一，规范化，高效应对多种新产品模式的项目管理机制。课程采用路径化的管理模式，在研发型产品方面，不但提供了项目流程的优化指南，而且引入技术上的解决方案，以产品技术来解决项目管理的问题，所以这不仅是一个管理课程，也是个技术课程。， 课程的另一价值点是提供了两大难题的解决方案，一是项目质量控制和产品质量控制如何兼容，而是外部资源利用也采用项目管理制—外包/外协/采购的项目统管， 本课程基于老师在著名外资企业中9年的产品项目和新产品经验，所有案例都是实际案例，课程内容独到实用，非常具体，技术与管理手段并重，融合了欧美研发制造企业领域先进和简洁明确的项目路径与工具方法。 【课程价值】
项目管理流程优化建议书 根据客户服务中心2010年深度运营的发展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。 一、项目主流程： 二、项目流程说明 1、项目可行性研究。 （1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。 （2）考虑要素：a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。 b、市场预测。 c、技术把关。 d、资源储备。
（3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。 2、项目团队的建设。 （1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。 a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。 b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。 c、调查所需的项目管理技能。 （2）适用范围：各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选，保证项目的顺利实施，“合适的人干适合的事”。 3、供应商选择的标准 4、招标工作流程。 （1）招标人成立招标机构、确定招标方式； （2）招标人编制投标资格预审文件和招标文件； （3）发布招标信息（招标公告或投标邀请书）； （4）发售资格预审文件； （5）按规定日期接受潜在投标人发售招标文件，并按规定将招标文件向行政主管部门备案；
国药集团药业股份公司流程优化设计咨询项目 建议书 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 声明 本项目建议书由北京九略企业管理咨询有限公司为国药集团药业股份有限公司制作，所有建议均非最终咨询建议。 文中涉及双方部分商业机密，仅供本次咨询项目确立合作关系时使用，且仅供双方参与此次活动人员阅读。 未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。 北京九略企业管理咨询有限公司愿意与国药集团药业股份有限公司建立长期的战略合作伙伴关系，谋求共同发展。
目录
第一章项目背景 1.1基本情况 信息技术的发展加快了信息传递速度和时效性，扩大了业务范围的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理、做出快速准确的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的内外业务流程保持信息的敏捷通畅，提高企业供应链管理的竞争优势，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。如何顺应这种变革的潮流，充分利用信息技术的潜力变革组织，以获得竞争优势和战略优势是现代每个企业所面临的问题。 国药集团药业股份有限公司在企业信息化的道路上目前处在二次开发阶段。企业信息化管理所需配备的硬件设施，经过近几年的努力已经奠定了良好的基础，在信息管理的软件设施上，即信息系统运行技术和管理方面，企业正处在由一般层次向高水平转化的过程中。为提高企业管理水平，公司领导制定了企业信息化向高层次发展的战略方向，提出了从信息化角度提高企业核心竞争力的战略思想。 国药股份公司与九略管理咨询公司通过绩效管理咨询项目的合作，已经建立了良好的合作氛围和融洽的合作关系，项目实施工作正在有序进行。九略管理咨询公司通过与国药股份公司三周来的沟通，对国药股份公司信息化建设的需求有了比较清楚的认识。 根据国药股份公司对信息系统（ERP）的需求，九略管理顾问公司就协助国药股份公司建立管理信息系统的设计基础即业务流程重组（优化），协助软
工程项目管理目标系统的建立及优化 【摘要】进度、成本和质量是工程项目管理的三大目标，这三大目标之间相互影响，相互作用。在工程建设项目这个多目标系统中，单一地、绝对地突出某个目标，难以保证项目总目标的实现，只有建立起项目管理的目标系统，对三大目标进行整体控制，才能保证项目目标的顺利实现。 【关键词】项目管理；目标系统；优化 随着工程建设项目向大型化和复杂化的方向发展，工程项目管理在项目建设中起到越来越重要的作用。目标管理方法（mbo）是工程项目管理的基本方法，项目管理工作是围绕着目标进行的。但传统的项目管理没有重视项目的整体性，不能对项目进行整体系统的规划，而是将它们隔离开来，单独或阶段性地考虑问题，因此很难达到整体最优的效果，而系统理论认为局部最优不一定是全局最优，全局最优才是项目管理追求的最高目标。随着计算机技术、通讯技术、控制论、系统论的发展以及工程项目自身的系统性质，决定了工程项目应该采用建立目标系统的方法进行管理。以项目目标控制为中心，在科学的基础上进行管理是工程建设项目管理发展的必然趋势，因此只有使人们树立以项目管理目标为中心的管理思想，形成以项目目标为中心的工程项目管理体系，才能有效地控制项目的投资规模、建设周期，并为国家、社会提供高质量的建设产品。 1 工程项目管理目标系统基本理论
1.1 工程项目管理目标系统的概念及组成 项目目标是指实施项目所要达到的期望结果。工程项目管理的基本目标就是在限定的时间内，在限定的资源条件下，以尽可能快的进度、尽可能低的成本圆满完成项目任务。所以，工程项目管理的基本目标有三个最主要的方面——进度目标、成本目标和质量目标。这三者互相联系，互相影响，共同构成了项目管理的目标系统。 1.2 工程项目管理三大目标之间的关系 进度、成本和质量是工程项目管理的三大目标，虽然三大目标有着各自的内涵，不能互相替代和等同，但是三者之间相互依存、相互影响，形成了一个辩证的统一体。工程项目进度、成本和质量三大目标之间的关系如图1所示。 在图1中，三角形的内部表现为三个目标的对立关系，外部表现为三个目标的统一关系。在通常情况下，当进度要求不变时，如果对工程质量有较高的要求，则成本越高；当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。所有这些都表明，工程项目三大目标之间存在着对立的一面。但另一方面，在通常情况下，适当地加快工程的施工进度，不仅可以避免因意外原因而必须采取的赶工，保证工程的建设质量和工期，而且有可能使项目提前完工或提早交付使用，从而尽早发挥项目的经济效益；严格地控制工程的质量，可以减少或避免工程返工，保证项目的建设进度，还可以减少项目的维护费用，提高项
综合自动化项目实施流程
一、工程项目人员职责 1、项目中标后合同签订前由业务代表填写《项目立项申请单》交系统集成部安排实施。 2、系统集成部负责组织成立项目组，项目组由业务负责人、商务负责人、技术负责人、施工外包方负责人和项目实施人员构成。 3、业务代表职责： 负责项目立项申请、合同签订、合同变更工作。（同成套公司配合） 负责提供招标文件、投标文件及投标其它承诺等作为项目组深化设计和施工的依据。 配合项目经理与用户沟通、确认施工范围、参与项目初验、项目终验工作。 4、商务部代表职责： 按项目经理进度计划要求采购设备。对采购设备质量和价格负责。（同物流部配合） 负责施工外包单位选择和外包方合同签订。 5、项目经理职责： 负责整个工程质量、进度控制、设备供货安排、工程人员申请、产品质量控制、分包商管理、货物签收、项目验收、文档整理等。 6、项目组成员职责： 按项目经理要求完成相关部分的安装、调试、验收、培训、文档整理等工作。 二、人员具体职责 （一）、项目经理的职责 1、确保项目按期完成，保证用户满意。 2、协助合同和技术协议签订，审核合同协议和技术实施相关条款。 3、和业务及用户一起制订项目实施进度计划，提出材料设备采购计划，督促业 务、商务部、库房按时进货和发货。
4、目标分解，划分出主要工作内容和工作量；提出人员需求计划。对项目阶段性目标和项目总体目标进行控制，确定项目阶段性目标的实现标志。 5.、项目决策：包括实施方案、奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、 进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 6、履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更，对分包方进行质量、进度、 配合协调控制，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。 7、做好工程日志记录、制作和管理工程文档。项目阶段性目标的实现标志须经用户签字确认。 8.、协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 9.、向部门和公司领导汇报工作进度。（每周工作进度汇报） 10. 负责监督和考核工程参与人员的工作。 11、保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。 12.、承担用户满意度责任。 13、负责与相应片区总经理和相关销售经理沟通。 （二）、项目经理的权力 1、生产指挥权： 项目经理有权按合同的规定，在保证总目标不变的前提下对人、财、物等资源进行指挥调度进行优化和调整。 2、人事权： 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。 3、财权： 有权在规定范围内决定项目参与人员的奖惩奖金分配。 4、技术决策权： 主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。 5、设备、物资、材料的采购与控制权： 在公司有关规定的范围内，决定设备进场时间，对工程材料的进场有权按质量标
流程优化成功推行的五个必备条件 管理咨询公司AMT研究表明，很多企业在导入流程管理方法之后大都停滞在了流程规划或流程梳理阶段。也就是说，公司通过内部项目组或引入外部咨询公司成立联合项目组后，为企业建立了基础的流程制度体系，实现了管理体系从无到有的搭建。然而随着时间的推移，企业内部对流程制度体系的热度在下降，与此同时，公司高层大多期望流程管理能够带来比规范化管理更进一步的价值，比如降低成本、减少流程运行周期、提升客户满意度、提升产品/服务质量等。一方面，流程制度体系的价值很难在短期内显现；另一方面，确保梳理好的流程制度得以有效执行也是一个巨大的难题。所以流程管理责任部门往往会倍感压力。 在AMT出版的《跟我们做流程管理》一书中提到，“流程优化是流程管理生存的根本。”因为流程优化项目通常在一年之内可以完成，快的三个月内可以结束，如果优化项目管理得好，完全可以迅速给公司高层交一份令人满意甚至惊喜的答卷。通过为数不多的流程优化项目产生实实在在的价值，能够坚定全公司对于流程管理的信心，可以迅速将流程优化工作全面推广开来，从而为流程管理体系建设与闭环推动打下良好基础。 然而，在很多已经开展了流程管理的企业中，流程管理部门虽然掌握了流程优化的方法，还是难以成功推动这项工作，无法享受流程优化为企业带来巨大价值的成就感与喜悦，也无法将流程管理工作打开局面。究其原因，就在于开展流程优化工作之前忽略了几项需要考量的前提条件，这样做的结果就好比将房子建在流沙之上。 AMT流程管理专家研究表明：企业要成功推动流程优化工作，需要充分考虑并准备好五个前提条件：流程优化需求、流程优化组织、流程优化人才队伍、流程优化激励机制和流程优化量化评估。 大家普遍的感受是，公司越大，个人的作用/影响就越有限，而通过上述五个条件可以使更多的人（做得好的话，可能是全员）都参与到流程优化工作中。所以，如果能够将这五个条件做足，运用流程优化方法去开展流程优化工作，一定能够象已经蓄势待发的跑车一样，只要一脚油门下去，就可以快速地奔跑起来。 条件1：流程优化需求管理——要有源源不断的需求产生 需求是流程优化之本，需求从哪里来主要有以下几个方面： 来自战略规划将财务维度与客户维度的战略目标分解到流程维度，并确定如何通过流程优化/变革来支撑战略目标的达成，从而将战略落实到运营流程上。通过平衡计分卡战略地图可以有效地找到流程优化的需求或方向，也可以明确哪些是具有战略性的流程，然后将其作为高优先级流程纳入流程优化计划。
优化项目管理的措施 1加强进度控制。 在项目实施过程中，会因工程内容及工程量的变化(问题坑、工程变更、设计变更)及自然条件的不利影响(雨雪天气)而改变或影响进度。为了确保总工期目标，必须实行分段控制。因此要求施工单位根据总进度计划制订月计划、周计划，用周计划保月计划，用月计划保总计划，并对关键工序和特殊工序另行制定施工方案和计划。在不影响总进度计划的前提下对施工进度计划进行修正、调整，和补充。 2对后勤相关资源保证供应。 甲供材料应按施工单位提供的材料清单及时供给，敦促施工单位保证自行采购材料供应，并及时做好材料进场检验。及时支付工程进度款，为了使工程按合同要求进行，对施工单位付款申请及月进度报表进行审核，核实施工单位实际完成工程量后按合同约定支付施工单位工程进度款，以确保工程进度。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定
奖励。 3有效的进行成本控制。 正确选择施工方案是控制成本的关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。在施工中严格做到:按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。加强材料管理，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目部用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用，达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的， 4进行严格的质量控制。 施工准备阶段索取设计图纸，设计图纸会审，控制桩复测，编制作业指导书，提出开工报告。保证施工现场使用文件的有效版本，及时处理失效或作废文件，防止误用或错用。不定期地对全体施工人员进行质量意识、技能的教育培训。
项目管理流程优化建议书 根据客户服务中心XX年深度运营的发展要求，需要大力提高工作的效率及有效性，其中项目管理作为我中心的重点工作之一，涉及的覆盖面较广，为规范中心项目管理工作，本着“以客户为中心、以目标为导向、以计划为基础”的理念，特编制该建议书，优化项目管理流程，明确相关部门在项目立项、项目审批、项目谈判、物资采购、物资入库及出库、项目实施、项目监控等环节中的职责，实现项目管理的“程序化、动态化、体系化、可视化”，进一步加强项目成员的责任感，提高工作效率，提高项目实施的有效性，维护公司的合法利益。 一、项目主流程： 二、项目流程说明 1、项目可行性研究。 （1）概念定义：在投资项目建设前期，通过对项目相关“市场”、“资源”、“技术”、“社会”等方面的问题，进行全面的分析、论证、评价，从而决定投资项目“可行”或者“不可行”，并且在可行的几个投资方案中如何“选择最优方案”。 （2）考虑要素：a、符合国家宏观经济调控的方针政策和法律。
b、市场预测。 c、技术把关。 d、资源储备。 （3）适用范围：各需求室经理、项目负责人对项目的立项考察，杜绝不合适的项目立项。对于10万元以上项目希望提出可行性研究报告。 2、项目团队的建设。 （1）项目经理的选择标准：从知识、能力、品格三方面进行衡量，具体可从以下三个方面考察。 a、调查候选人与项目环境相关的资质：知识储备、相关的技术、市场和客户参与、产品应用。 b、调查领导能力、技术专业知识、计划和控制、管理技能等。 c、调查所需的项目管理技能。 （2）适用范围：各需求室经理由此选择合适的项目负责人人选，保证项目的顺利实施，“合适的人干适合的事”。 3、供应商选择的标准 4、招标工作流程。 （1）招标人成立招标机构、确定招标方式； （2）招标人编制投标资格预审文件和招标文件； （3）发布招标信息（招标公告或投标邀请书）； （4）发售资格预审文件；
机物料采购流程优化建议 目的：降低采购成本、提高工作效率、优化采购流程 现行流程： 一、需求部门根据各自需要提交采购申请单由仓库确认库存。 二、领导审批。 三、需求部门将采购申请单交回仓库，仓库再将每张申请单登记备案。 四、采购员到仓库领取采购申请单（每个工作日领取一次） 五、采购文员将所有申请单录入Excel表，根据历史购买情况按供应商进行分类打印并传真给供应商（或用电子邮件传送）；采购员对新物料进行市场查询购买（具体不详述）。 六、仓库验收入库。 七、需求部门根据采购申请单和领料本领用物料。 （备注：目前，常规物料由仓库根据历史使用情况预测需求数量，然后手工填写采购申请单，交领导审批。） 现行流程的缺点： 1、审批流程烦琐，需求部门需要来回审批，浪费时间。 2、需求部门不了解相互需求信息，经常重复计划。 3、常规物料由仓库统计提交采购申请，每次提交申请单约10张。领导审批签字次数多，且采购部需重新统计，造成重复工作。 4、需求部门领用物料时经常相互领用，造成其它需求部门缺料。【如：X车间9月3日申请40个（实际需求数量不足40个）XXX轴承，Y车间9月4日申请50个（实际需求数量40个）XXX轴承，9月5日到货40个，Y车间先于X车间到仓库领用，而X车间9月5日需要使用该物料，仓库无理由不发货给Y车间，便造成该车间缺料。】 建议改进措施：根据我厂实际情况对物料进行分类申请、分类采购 一、常规物料采购申请由仓库提交。仓库定期检查库存，当库存下降到警戒点（安 全库存）时，仓库直接统计并提交OA采购申请汇总表待领导审批，以便及时补充库存。建议由物流部与设备部共同确定安全库存、订货周期、最高库存量等。 优点：
关于进一步优化行政审批流程提高办事效率的 建议 由于住建局的规划、建设许可审批等技术性、专业性强、涉及面宽，涉及建设单位及群众的重大切身利益。建设单位及群众在办理相关审批手续时，都反映办事难、效益低，费时、费精力，对住建局相关部门相关人员怨声载道，住建局个别人员严重影响住建部门的声誉，导致群众对政府不满。我们建议苍南县住建局内部要进一步加强群众路线教育，研究创新审批内容和流程，提高服务效率，切实做到公开、公正审批内容和办事流程，书面载明收件时间及办理终结时间，建立主动向群众告知等制度，让群众满意。由于该建议群众关注度高，请苍南县住建局主要领导重视。 具体建议如下： 一、县住建局要清理规范行政审批事项。坚持严格按照依法行政，切实推行权力公开透明，方便行政相对人，服务广大人民群众的原则，对全部行政审批（许可）事项进行再清理，再规范。 二、要完善工作规程（内部工作流程）和服务指南，使住建系统的行政审批权力进一步优化。 1、行政审批人员要做到职、责、权明确界定，杜绝扯皮、推诿、揽权的问题，使行政相对人在办理事项中方向明确，路径了然于胸；行政权力的各项法律授权依据清晰明了，实现有法可依，行权有据。杜绝“打官腔”、“乱作为”的现象。 2、要有明确的工作规程和流程图，让住建局内部办理程序、环节和要素一目了然，各个办理节点合法规范，缩短办理时限，提高办件质量和时间，做到“事事有标准可依，环节有标准规范，人人按标准履职”；完善服务指南，推进“阳光审批”。正大光明地告知行政相对人和广大人民群众，办理此类事项在哪个部门、准备哪些资料、需要多少个步骤、共用多少时间、如果不满意如何维权，使人民赋予政府的权力真正在阳光下运行。