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连锁超市经营管理(配送中心)

连锁超市经营管理(配送中心)
连锁超市经营管理(配送中心)

连锁超市经营管理(配送中心)

配送中心是承担连锁超市库存安全工作的主要机构,对于连锁企业商品安全而言

意义重大。之于门店,是商品销售的重要支撑,承担供货、备货的责任;之于供应商,是企业间对接的重要桥架,承担收货、验货、账务、退货的责任;之于企业,是库存

融通商品流转的重要机构,承担店间收发、库存处理的责任。这样来讲,我们就不难

理解,为什么沃尔玛的配送机构这么多,它可以把商品流通的速度压缩到一个月,甚

至更低,为的是什么,就是商业利益!

案例1:高库存的处理

原则:门店间的销售情况不一致,当某个门店订货数量因预估错误远超销售预期时,就会产生库存积压,如果不及时处理,既增加门店仓储成本,增加员工工作量,

又不利于商品的管理,直接导致损耗,损失的就是利润!

处理:数据分析后将高库存门店商品调拨至需订货门店。

案例2:订货管理

原则:连锁企业在库存流通方面有巨大优势,运用不好也会成为巨大劣势,为什

么这样讲,因为零售行业的商品管理人员基础技能不高,而且因商业机密问题也无法

对其它门店商业数据进行查询工作,如果没有一个机构进行库存流通操作,那么本来

可以不用订货的商品而且此商品其它门店还是积压库存还会去订货。

处理:该部分商品暂不订货并由积压门店调拨至需求门店。

案例3:店间的库存融通

店间的库存融通是配送中心的主要工作,连锁企业有很多门店,各门店的销售情

况又不一致,订货的数量也不一样,我们虽然可以这样讲“卖不掉可以退给供应商”,但是我们站在合作伙伴的角度上来讲,我们真的需要一个总找“麻烦”的朋友吗?

警示:每个门店都存在问题,每家企业都是问题的集合,我们是放着不管,还是

有所行动?“千里之堤,毁于蚁穴”我们不认真的处理已经发生或者预期会发生的问题,那么我们的企业还有什么希望?

配送中心是连锁企业“最重要的机构”,我这样讲并不是否定其它的机构,大家

仔细去想想,零售行业卖的是商品,管的是人员,得的是利润,没有把商品管好,就

没有好的利润,没有好的利润,就没有好的人才,这是一个循环过程,商品管理是最

基础的工作,而配送中心就承担着商品管理的主要责任。

大型连锁超市存货管理方法研究

毕业论文 大型连锁超市存货管理方法研究毕业论 文 此文档为WORD版,可编辑修改

目录 中英文摘要 第一章绪论-------------------------------------------------------------------1 1.1研究的背景及意义------------------------------------------------------1 1 .2文献综述--------------------------------------------------------------1 1.3论文的创新与不足------------------------------------------------------2 第二章存货管理的理论概述-----------------------------------------------------3 2.1存货管理的基本概述----------------------------------------------------3 2.2存货管理的方法--------------------------------------------------------3 第三章大型零售连锁企业存货管理的相关情况分析---------------------------------5 3. 1大型零售连锁的基本概述-----------------------------------------------5 3.2存货管理对大型连锁超市的重要性---------------------------------------7 3.2.1选择发出商品计价方法对大型连锁超市的影响-------------------------7 3.2. 2大型连锁超市存货盘点方法的选择及其重要性-------------------------8 第四章案例分析--------------------------------------------------------------9 4.1沃尔玛超市基本情况简述-----------------------------------------------9 4.2沃尔超市存货分析-----------------------------------------------------9 4.2. 1沃尔玛超市财务报表分析-------------------------------------------9 4.2.2沃尔玛超市存货周转率分析----------------------------------------13 4.2.3沃尔玛超市内部存货管理方法--------------------------------------14 4.3不同超市存货管理方法的比较-------------------------------------------15 4.3.1北京联华综合超市、家乐福超市的简介-------------------------------15 4.3.2不同超市2011年财务报表分析--------------------------------------16 4.4沃尔玛超市存货管理存在的问题-----------------------------------------17 第五章大型零售连锁企业存货管理方法中存在的不足和建议------------------------19 5 .1大型零售连锁企业存货管理方法中存在的不足---------------------------19 5.2大型零售连锁企业内部存货管理的建议----------------------------------20 5.3给投资者的建议------------------------------------------------------21 第六章-----------------------------------------------------------------------22 参考文献---------------------------------------------------------------------23 附录-------------------------------------------------------------------------24 致谢-------------------------------------------------------------------------26

(店铺管理)连锁超市经营方式

连锁超市经营方式 一、了解卖场的结算方式 有家食品生产企业与某城市十多家大卖场签定了供货合同,同时进场,原计划投入终端的启动资金为100万元(其中产品铺底80 万元,终端费用20万元),结果,三个月后累计投入的资金为500多万元,虽然销售业绩很好,但回款额不到100万元,造成该厂家资金链断裂,严重影响生产,最后供货不上,又违反了与卖场签定的供货合同,卖场要求厂家赔偿损失。 以上案例的直接原因是因为厂家在制定市场计划时忽视了卖场的结算方式将对资金流的影响。因此,大卖场采取什么样的结算方式?如何计算结算周期的资金流量?是厂家销售决策人必须懂得的两个基本常识。 首先,我们来了解一下卖场的结算方式: 好又多:帐期一般产品为到货60天,生鲜产品一般为到货15天结,补损一般在5%以内;知名品牌及特殊产品(盐、烟)为现金购买。 麦德龙:一般帐期为到货45—60天;生鲜帐期为到货30天,补损在5%以内;知名品牌一般为到货7天;特殊商品为现金购买。初次进场费用较高,但后续合作时是所有超市中最简单的一个。

沃尔玛:帐期一般产品为到货60天,生鲜帐期为到货15天,补损在5%以内;知名品牌及特殊商品一般采取现金购买。其山姆比购物广场相比费用会较少,但筛选淘汰严格。进场门槛最低,但有一个不确定的毛利补偿费及严格的末位淘汰制(总商品控制严格)。 联华:帐期一般为90天,特殊商品有的7天,有的15天不等。虽然联华帐期较长,但在业界还是比较将信誉的零售企业,到期会及时支付供应商的货款,无需追款。 农工商:帐期为60天(加入其“绿色通道”的品牌)至90天,收取销售额的3%作为配送费用。 …… 对大卖场尤其是连锁大卖场而言,采购是其经营环节中的重中之重。采购成本的高低将直接影响到门店的商品价格和日常的毛利水平。而采购中货款结算的方式更是会影响到零售企业的资金流,进而影响其发展壮大的步伐。货款结算的方式很多,一般包括现结(又称之为买断,即现款现货),帐期(即货到若干天后付款),滚结(又称之为批结,每次送货后结清上次的货款),代销(或者称为实销实结,每月按实际的销售量结清货款或者销售满一定金额后予以结款)。 在以上的各种结算方式中,对卖场而言:现结当然是风险性较大,但是采购到的商品进价当然也是最低的;代销虽然使自己的商品的进

中国超市行业分析

目录 一,综述 2008年中国超市行业发展总体情况 2009年中国超市行业发展概况二,几种主要业态的发展特点 1 大型超市和超市 2 百货店 3 便利店 4 家电 三,超市经营情况 1发展概要 1.1业态成长 1.2市场份额. 1.3市场区隔. 1.4渠道渗透 2市场环境分析 2.1金融危机的短期影响 2.2 企业的应对措施 2.3 市场环境与竞争分析 3存在的问题 3.1我国超市行业的问题 3.2解决方法

四,发展趋势 1 总趋势 2 行业增长和热点区域 3 与消费者关系 4 战略转变 5 行业集中度 五,附录 1 2008年中国连锁五十强. 2 2008年中国快速消费品连锁零售百强.

一:综述 1.2008年中国超市行业发展总体情况 2008年连锁超市业在通货膨胀中稳定增长,销售增长速度明显高于2007年,可见通胀并没有阻碍超市企业的崛起与发展。统计数据显示,2008年上半年零售业整体仍保持快速增长,千家核心商业企业上半年累计同比增长 20.1%,仍处于较高的增长速度,高于2007年同期3.4个百分点。零售业上 市公司2008年1季度增长28.61%,高于2007年同期7.47个百分点,毛利率18.25%,扣除非经常性损益后的净利润实现增长137.96%。2008年1-8月全国累计社会消费品零售总额68439亿元,同比增长21.9%。 2008年,家乐福、沃尔玛、农工商、易初莲花等连锁超市纷纷以增开门店的方式,加速在全国各大中小城市的跑马圈地。2008年,吉之岛、乐天超市、沃尔玛、家乐福、乐购等国际连锁零售企业纷纷宣布,未来3年将加紧扩大在国内的开店规模。如果说中国零售业全面开放后的前3年是外资巨头的“圈地期”的话,那么后3年就是战术的“二度扩张期”,外资零售巨头在中国市场的细化布局将正式拉开序幕。 外资超市的门店扩张,一般采取布局多个核心城市,然后向全国二三线城市扩张的战略。内资超市大都扎根一个中心区域,然后向周边地区辐射。 如步步高布局湖南和江西地区,联华超市主要集中在上海地区,新华都门店主要分布在福建,物美、京客隆等超市主要集中分在华北一带,美特好连锁超市分布在山西等。 2.2009年中国超市行业发展概况 2009年中国连锁百强中,外资超市企业包括大润发、家乐福、沃尔玛等8家,2009年总销售规模为1757.1亿,门店总数为785家。而中资超市包括联华、物美等31家,总销售规模为3913亿元,门店总数为23004家。二,几种主要业态的发展特点 1,大型超市和超市 大型超市和超市经营的大多是居民生活必需品,因此也是受危机影响最小的业态。一年多以来,除上述共性问题外,有以下几个明显的特点:

超市物流配送中心的合理选择

超市物流配送中心的合理选择 超市物流陪送中心模式的合理选择 连锁超市是20世纪50年代兴起的一种零售业态,近几年来在中国迅速发展。连锁超市以连锁体制为轴心,以广泛的店面网络为市场依托,以中央采购制形成批量采购利润,以现代化的物流方式——配送中心获取物流利润,将市场信息向加工制造业渗透,发展定牌商品,甚至形成供应链,开发生产利润。它是“资金流、物流、信息流”高度集中、相辅相成的最佳形式。 连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态,是因为它实现了统一进货,统一配送和分散销售,因而能发挥规模经济效益,具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。而统购分销这一系列活动正是通过配送中心这一环节来实现的,配送中心的工作效率和运行状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展。所以说配送中心是连锁超市实现规模化经营的基础。 一、连锁超市配送中心的作用 配送中心的根本作用在于通过高度集中的采购与配送,使连锁超市实现理想的经济效益。具体来说,连锁超市配送中心的作用主要体现在以下几个方面: 1、统购分销,形成经济规模,降低流通费用 连锁超市实行统一进货,由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个分店,保证了各分店商品的规格、品种和质量,减少了交易次数,可以降低外部交易的信息管理费用;统一送货,协调分配运输设施,选择经济合理的运输方式和运输路线,降低商品的损耗;统一检验,对商品编号入库,减少了分店的采购、检验、库存等费用,从而减少物流成本。随着进货量的增加,物流的规模效益将更加突出。 2、减少分店的库存,提高商品流通效率 在传统的购货方式中,零售商不可能从一个供应商那里得到所有的商品,而供应商的商品也不可能都是零售商所需要的,这样由于信息交流的不畅,影响了商品流通速度,而连锁超市的配送中心,可以及时地为分店提供其所需要的一切商品,因此可以使分店库存量很小,提高了商品流通的效率。 3、密切了连锁超市与供应商的关系 连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力,因此,其大批量进货可以得到优惠的价格折扣,两者容易结成利益共同体,保持长期、稳定的合

连锁超市经营管理课程教学大纲

《连锁超市经营管理》课程教学大纲 (学时:72;学分:4 ) 一、适用专业 三年制高职,连锁经营管理、电子商务专业;五年制高职,市场营销专业。 二、教学目标 《连锁超市经营管理》是连锁经营管理专业的专业技术课。目前,我国的连锁超市正处在一个快速发展的时期,新的知识、新的思想不断涌现,对连锁经营管理人才的需求量也与日俱增。本课程的开设旨在使学生通过学习了解超市的产生和发展现状,系统地掌握超市经营管理的基本理论知识,熟悉连锁超市经营发展战略,树立良好的服务意识,并能随时关注超市的发展动态和趋势;同时注重从多方面培养学生的能力,为后续课程的学习和以后的工作需要奠定基础。 三、教学要求及内容提要 第一章概论 (一)教学要求 1、了解连锁超市的产生与发展。 2、了解业态与业种的概念,主要熟悉连锁超市的业态。 3、理解超市的功能特点和目标市场定位策略。 4、熟悉超级市场的连锁经营。 (二)内容提要 1、连锁超市的产生与发展。 2、业态与业种,零售和连锁超市的业态。 3、超市业态的功能、特点及各种类型超市的目标市场定位策略。 4、连锁经营的概念、本质特征、优势、类型和特征,超市业态的连锁化经营。 (三)重点、难点 1、重点:超市业态的功能特点及各种类型超市的目标市场定位策略。 2、难点:超市业态的连锁化经营。 第二章连锁超市开发决策 (一)教学要求

1、店址的选择直接影响超市经营的成败,超市选址应运用科学的方法,认真做好可行性研究。 2、本章从超市店址选择的内在规律性出发,介绍了连锁超市选址的标准、超市商圈设定的方法,超市商圈的调查与分析。 3、理解投资分析方法,掌握其计算和分析。 (二)内容提要 1、连锁超市选址的基本原则、城市商业条件、区域选择和商圈条件,店址选择的可行性研究。 2、商圈的基本概念、商圈经验设定法、商圈的测量法和问卷调查商圈设定法。市场调查的目的、资料来源。超市商圈调查与分析、投资回报率预测。 3、投资分析方法及其计算。 (三)重点、难点 1、重点:商圈的设定方法与分析,投资分析方法与其计算。 2、难点:投资分析方法与其计算。 第三章连锁超市商品策略 (一)教学要求 1、了解连锁超市商品类别。 2、理解和规划连锁超市商品结构。 3、理解和正确选择连锁超市的商品组合。 4、管理好连锁超市商品群。 5、掌握连锁超市自有品牌商品的开发。 (二)内容提要 1、连锁超市商品类别。 2、连锁超市的商品结构。 3、连锁超市的商品组合。 4、连锁超市商品群管理。 5、连锁超市自有品牌商品的开发。 (三)重点、难点 1、重点:连锁超市的商品结构与组合。

(行业分析)中国零售行业分析

?中国零售行业在经过多年的发展,目前已进入连锁化时代,其形式特点是:大型连锁超市、连锁专业店、专卖店、百货店、餐饮店的兴起,大量城市步行街的建设和将来要发展起来的各类shopping mall。其间,大量国际零售集团纷纷进入中国开店,民营连锁商业快速发展,各种商业业态纷纷连锁化经营; ?而其他各业态近年来也得到很大程度的发展,业态之间的竞争不断加剧; ?大型综合超市和仓储式商品迎合人们“一站式”购物需求,且又以产品丰富、价格低廉的优势占据相当的竞争力,将成为内外资企业竞争的焦点; ?百货店将向细分化、个性化发展,传统百货店市场份额将逐渐萎缩,购物中心将在未来几年内有较大发展; ?从对业内专业人士的调查发现,未来主流的商业业态将集中在便利连锁店和各类超市方面传统商业模式将退居次席。 ?2004年底中国零售业全面对外开放,而中国本土零售业无论是在资金、服务还是在业态的配置方面都与国外企业存在着一定距离。因此,了解竞争对手的经营情况、分析市场上的供需、消费群体的喜好以及行业发展的趋势对于企业的发展具有相当指引意义; ?思潮公司会采取多种方式获取影响中国零售业发展的市场关键信息,并将对信息进一步分析,从而为客户提供翔实准确的咨询服务; ?思潮公司提醒欲进入国内零售行业的企业:零售行业是一个古老而又新兴的行业,其经营的成败很大程度在于经营业态的选择,而经营业态的选择当前国内现阶段,比较适合走规模路线,整合上下游产业链是成功的关键。

商圈研究 ?连锁经营调整发展的同时,许多企业忽视了市场容量和市场属性对其的影响,造成连锁店建设的盲目性与重复性。 目前许多连锁企业处于亏损的临界点,有的企业甚至已面临破产问题,这里固然有规模不够大无法获得规模效益的原因,但连锁网点布局上缺陷和不规范也是不可忽视的重要原因。 ?商圈研究就是运用特定的市场调研方法,通过调查分析网点商圈的构成情况、范围、特点以及引起商圈规模变化的因素等,为选择商业网点选址或制定营销策略提供科学依据。商圈研究成为现代零售店经营管理不可或缺的必要手段而受商家普遍重视,它可以: o帮助客户确定商业投资选址和商圈范围; o协助客户进行商圈环境的分析,评估商圈的竞争格局、市场机会和发展潜力; o了解商圈消费群体的购买行为和购买潜力,提供市场经营战略的指导依据 ?选址的商圈分析内容与步骤

浅谈当前连锁超市配送中心(精)

浅谈当前连锁超市配送中心 [论文摘要]一个成功的连锁超市离不开高质量的配送中心,它对于超市采购的成本、运营的效率等等有着至关重要的影响,本文着重探讨了配送中心的方方面面,以期改进配送中心的运营模式。 [论文关键词]连锁超市配送超市模式 前言 连锁超市之所以成为一种比较流行的商业形态,它是以连锁体制为轴心,以广泛的店面网络为市场依托,以中央采购制形成批量采购利润,以现代化的物流方式——配送中心获取物流利润。 配送中心的工作效率和运行状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展。所以说配送中心是连锁超市实现规模化经营的基础。它是“资金流、物流、信息流”高度集中、相辅相成的最佳形式。 一、配送中心 配送中心的根本作用在于通过高度集中的采购与配送,使连锁超市实现理想的经济效益。具体来说,连锁超市配送中心的作用主要体现在以下几个方面: 第一,有利于实现超市连锁的规模效益。统购分销,形成经济规模,降低流通费用。连锁超市实行统一进货,由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个分店,保证了各分店商品的规格、品种和质量,减少了交易次数,可以降低外部交易的信息管理费用。 第二,有利于实现超市连锁资源的优化组合,减少分店的库存,提高商品流通效率。连锁超市的配送中心,可以及时地为分店提供其所需要的一切商品,因此可以使分店库存量很小,提高了商品流通的效率。 第三,有利于超市连锁的价格优势,密切了连锁超市与供应商的关系。连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力,因此,其大批量进货可以得到优惠的价格折扣,两者容易结成利益共同体,保持长期、稳定的合作关系。更为重要的是,连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈,取得对产品生产的影响力。 二、超市配送的难题 超市配送中心强大的作用背后是一个复杂的需要多方支持的系统,所以在建设过程中不免会有很多的问题。我国连锁超市配送中心建设中主要存在以下几个问题: 第一,现阶段超市配送效率不高。我国连锁超市的配送中心有很多都是由原来的仓库改建而成,缺乏与物流运作配套的技术与管理。目前超市平均配送效率只有60%~70%,这一配送效率仅局限于中心城市或某一个地区,如果市场范围扩大,其配送效率会明显降低。而国外无论在什么情况下其配送效率一般都在80%~90%,足见差距所在。连锁超市建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总成本,实现销售利润的最大化,因而它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。不能实现统一配送就意味着没有统一进货,不能统一进货就没有了超市连锁经营的根基。 第二,运行成本高。现在的一些配送中心基本上还是沿袭了原有的进货渠道,通过一些大批发企业进货,然后再分配给二级或基层的分店,配送中心实

连锁店经营管理制度

连锁店经营管理制度 概 述 根据连锁经营的特点和目前市场的通行做法,选择以下五种经营方式作简单介绍,供选择参考. 一直营连锁: 连锁店由总部全资开设,总部直接委派店长,店长对各店的经营管理负责,总部对店长进行监督和考核,在总部的统一的经营理念下,经营同类商品,提供同样服务,进货渠道、价格标准、配送管理、形象设计等方面进行统一管理,统一经营,统一核算,统负盈亏。国内采用这种经营方式的又红旗连锁,好又多等. 优势:所有权 经营权 管理权高度统一,便于中心的一体化操作,能够建立良好的品牌效应. 劣势:由于店长的经营管理权限有限,同时各连锁店所在地理位置比较分散,因此对各店的经营业绩的考核有一定难度. 二店长承包经营制: 连锁店由总部投资设立,各店由店长承包经营,店长和连锁中心每年签定承包经营合同,在合同中规定统一的品牌经营和形象设计,中心根据每年的经营情况核准下一年的经营指标,如果超额完成经营指标,就超额部分,各店按一定比例提成,进行奖励,如果未完成经营指标,就差额部分,按一定比例处罚. 优势:所有权和经营权分离,减少中心对各店的管理成本,同时又能充分调动各店长的经营管理积极性. 劣势:对各店的会计核算难度较大,各店之间竞争又影响统一品牌的风险. 三控股连锁: 连锁店由总部开设,中心处于绝对控股地位,店主可个人出资参股 以中心对店长所任职连锁店开业初期的一次性投入为基数,中心无偿赠送店长10%的股权(店长只有这部分股权的收益分配权,无所有权),另店长至少出资认购1%的股权。每年收益分配,50%以现金分红,另外的50%以股权的形式分红,红股按照当年会计年度每股实际价值折算。店长及其关联人累积持股不得超过49%,到达该上限以后,店长不得再认购股权,收益分配不再实行红股的形式,而给店长以现金分红。若店长出资认购股份超过39%(包括39%),中心将把店长的累积持股严格控制在49%以内,属于中心无偿赠送的股权无偿收回。 优势:能够调动店长的经营管理的积极性. 劣势:控股权部分稀释,同时由于店长和中心同处于股东地位,中心对店长的约束力度较

大型连锁超市存货管理研究

大型连锁超市存货管理研究 2011年07月22日大型连锁超市存货管理研究【摘要】随着我国加入WTO经济不断发展零售业市场也有了快速的发展。大型连锁超市急剧扩张各个连锁超市的竞争日益激烈为了在激烈的竞争中占有一席之地提升企业竞争力各个大型 连锁企业越来越关注其存货管理水平。大型连锁超市通过对存货的有效管理能够促进企业的管理提高企业经济效益。文章通过介绍大型连锁超市存货的概念、存货管理的重要性进而引发人们思考其存货管理中的特殊方法。通过对周边大型连锁超市的调查着重剖析大型连锁超市存货管理中存在的 问题探讨加强其存货管理的有效途径。【关键词】大型连锁超市存货存货管理重要性存在问题解决途径一、大型连锁超市存货的概念大型连锁超市存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品。存货属于企业的流动资产在大型连锁超市中存货占流动资产的绝大部分。企业存货必须同时满足以下两个条件时才能确认一是该存货 包含的经济利益很可能流入企业二是该存货的成本能够可 靠地计量。超市存货种类繁多为了做好企业的存货管理和核算工作就需要按一定的标准对其进行分类。按存放地点不同分为库房存货、在途存货和在制存货按取得来源不同分为外购的存货、自制的存货等。二、大型连锁超市存货管理的重要性大型连锁超市企业的存货在流动资产中占有非常

的的比重存货的价值直接影响着企业流动资产的价值同时企业存货是资产负债表中一个非常重要的项目也是报表分析的重要指标同时又对利润表中销售成本的确定有着最直接的影响。所以存货数量的确定和其价值的计量对企业的经济效益和经营成果都有着重要的意义。 1.促进大型连锁超市提升其竞争力。大型连锁超市对存货的管理水平直接影响着超市产品的质量、产品定价、销售量、商品周转周期以及企业的整体的获利能力等各方面因素甚至影响到对消费者的需求以及企业的外在形象。能否做出迅速反应的能力存货管理水平的高低直接关系到企业是否能够成为一个强有力的竞争主体。 2促使大型连锁超市加速存货周转。所谓存货周转就是对暂时未卖出的货架上的产品依据先进先出的原则进行循环。存货管理主要是为了加速存货周转存货周转又促进存货管理水平的提高。存货周转分为前线存货的周转和后备存货的周转。前线存货是指陈列在货架、端架、堆头或者收银台处的商品简单来说就是大卖场内出售的所以商品后备存货指的是存放在仓库内的用于补货的商品。大型连锁超市存货周转要求销售人员、理货人员及时向货架上补充货物保证货架里面的产品陈列符合标准、保证提供给消费者的产品永远是最新生产日期的产品、永远是新鲜的。存货周转直接刺激销售较好的库存管理促使超市加速存货周转。 三、大型连锁超市存货管理方法 1ABC分类控制法。 ABC分

连锁超市之运营管理

连锁超市之运营管理 一、促销员管理规定 促销员做为我们卖场的一份了,在我们日常的销售中起到很大的作用。本公司视促销为员工进行管理,保销员需接受本公司卖场管理人员的现场管理,必须服从本公司的服务要求、组织纪律,并有义务接受本公司的安排。为了更好更完善的规范促销员的日常管理,特制定如下管理制度: 1、入场规定 (1)本公司原则上不支持厂方促销进场销售; (2)本公司严格控制厂方促销员的数量,并控制品类人数比例与分布结构,避免某个单品的过于集中。纸品区可配备1---3名促销员;洗发水(包括沐浴露、洗面奶)、食品冲调类、食品散装区每品牌可配备1---2名促销员。如有特殊情况,需经总部营运部审核确认后方可增加; (3)厂方须加强对其促销员的培训、管理,如发现其不适合在本公司工作,将令其退场; (4)厂方不得聘请与本公司员工有亲友关系或曾在本公司工作但有不良记录的人担任促销员。一经发现。本公司将劝其退场,扣除其所有押金,并追究厂方相关责任; (5)新品进场可配备不超过30天的促销员; (6)促销员每月每人收取100元的日常管理费; (7)促销员须与本公司相关部门签订相关协议,并办理相关手续后方可入场进行促销。未办理手续而擅自进场者,将对厂方处以100元/天的罚款; (8)签订的促销员合同内容应及时通知相关卖场相关部门和人员,不得造成管

理上的脱节。 2、入场程序 (1)供应商与主管、区长签订促销协议,而后报店长及营运代表审批; (2)供应商提供促销员的相关资料给部门主管; (3)区长、部门主管对促销员进行在试、审核,合同后由部门主管填写《促销人员进进场单》; (4)促销员持《促销人员进场单》到财务部交纳押金1000元及工号牌办证费、服装费; (5)促销人员带押金收据、相关费用缴纳收据、相关证件(身份证、健康证及复印件)、一寸红底彩照2张到门店人力资源部或人事部办理促销人员入职手续; (6)促销员接受人力资源部或人事部的培训考核(培训公司简介、规章制度、工作职责等)合格后才能到卖场报到上班。 3、日常管理 (1)仪容 ·上班需穿促销员工作服 ·入工作岗位必须自查并及时整理个人仪表。 ·着装必须整洁、端庄、大方,不得敞开外衣和卷起裤脚、衣袖;严禁穿无袖衣,短裤、短裙不得在膝盖10cm以上,禁止穿拖鞋、雨鞋、5cm以上的高跟鞋或不着袜子(夏天除外)上班。严禁穿奇装异服。 ·淡妆上岗,妆饰色彩搭配协调,严禁浓妆和不上妆上岗;化妆必须在上班前完成,上班期间严禁化妆。 ·上班时间必须佩戴好佳惠胸卡,严禁无卡上班,严禁佩戴他人工号牌上下班。

2016-2017年中国最新连锁超市行业宏观环境分析报告 (1)

【最新资料,WORD文档,可编辑修改】连锁经营,是指授权者将自己所拥有的商标(包括服务商标)、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予被授权者使用,被授权者按合同规定,在授权者统一的业务模式下从事经营活动,并向授权者支付相应的费用。 连锁经营被称为继百货店之后,零售商业的一次重大革命。连锁经营,是使零售企业经营规模化、组织现代化的有效方式。它是经营同类商品或服务的若干个企业,在同一总部管理下,按照统一的经营方式进行共同的经营活动,以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态,就是把社会化大生产高度专业化分工的原理引入商业经营领域,把若干单独店铺经营者的若干职能加以分离,使商品采购、仓储、陈列、财务等业务环节都由专业部门统一负责,使各店铺可以专心致志地搞好销售、服务。连锁经营在其发展过程中,逐步形成了三种形式,即正规连锁、特许连锁和自由连锁。 超市,最早源于西方国家的超级市场,英文supermarket,是一种可以让顾客直接面对商品进行挑选、购买、实行自我服务的开架式高级市场销售模式。这种销售模式于20世纪末传入我国,并迅速获得广大消费者的青睐。超市作为零售业异军突起的一种销售模式使一些发展迅速且实力雄厚的超市商家开始突破地域界限占有尽可能多的市场份额,连锁超市应运而生。 连锁经营超市,是指经营同一类别的商品和售后服务的若干超市以一定的形式合并成统一的整体,通过企业外表形象的标准化、经营管理活动的专业化、组织人事规范化以及内部管理手段的现代化,做到使复杂的商业活动实现相对的简单化,从而达到规模效应。连锁超市在价格体系上实行低价格、低利润、高周转经营;在销售方式上采取开架售货,顾客自选的方式,是适应大量消费、大量销售、大量流通的新型零售流通手段。1 第二部分宏观环境分析 1《浅析中国连锁超市业的发展》陈焕陕西工业职业技术学院

中国连锁超市行业的SCP模式分析报告文案

中国连锁超市行业的SCP模式分析 中国营销传播网,2004-02-04,作者: 李想、余敬,访问人数: 764 本文运用SCP模式对我国连锁超市行业的现状进行分析,并 中度很低,市场竞争激烈,企业扩张行为加剧, 文章进一步运用多元统计分析方法对2002 从企业角度和政府角度对发展我国连锁超市行业提出对策建议。 SCP模式,即市场结构(Structure)——市场行为(Conduct ——市场绩效(Performance 六、七十年代美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)等人建立的三段论式的产业分析范式。后来,美国许多具体行业的实证研究和政府、国会的产业组织政策制订,都毫不例外地受到这一范式及其衍生模型的直接影响。国内用SCP模式分析零售行业的实例尚不多见,本文尝试用这一模式的基本框架对我国连锁超市行业进行分析。文中的超级市场包括大型综合超市、标准超市、仓储式会员店、便利店等业态。 一、市场结构分析 市场结构,是指对产业内企业间的竞争程度及价格形成等产生重要影响的市场组织特征。衡量市场结构状况的指标有市场集中度、产品差异度、进入壁垒、退出壁垒等。 (一)行业的市场集中度 近几年,我国超市企业扩张步伐很大,但是规模依然很小(见表1)。2002年中国社会消费品零售总额为40911亿元,前四位超市企业的市场集中度CR4为0.0128,前八位超市企业的市场集中度CR8为0.0192。按照贝恩的分类方法,如果行业的集中度 CR4<30%或者CR8<40%,即属于竞争性行业,因此连锁超市行业在中国是一个完全竞争的行业。

对比零售业发达的美国,2000年度商品销售额近30000亿美元,前四位超市企业的市场集中度CR4为0.1054,前七位超市企业的市场集中度CR7为0.1389,远远高于中国超市行业的市场集中度。可见美国连锁超市行业是一个垄断性较强的竞争性行业(见表2)。 排名位居世界零售业首位的沃尔玛2001年的销售收入达到2198亿美元,占美国零售总额的6.29%,2002年销售总额更高达2445亿美元。与之相比,中国最大的超市连锁公司联华2001年的销售额为140.6亿人民币,仅占中国零售总额的0.375%,2002的销售规模也只有183.3亿元;而2002年中国主要的九十家连锁超市企业总计实现销售额1622.9628亿元人民币,全部超市零售企业的消费品零售总额才约占全社会消费品零售总额的6%。中国超市行业和发达国家超市行业间的差距由此可见一斑,产业集中度的进一步提高是必然趋势。 (二)区域的市场集中度 中国超级市场的区域发展很不平衡。东中部地区超级市场比较集中,有的地方甚至已经过度饱和,而西部省份超级市场的拥有量明显不足;省会城市、大中型城市里超级市场数量相对饱和,而二级地市及农村地区数量匮乏。但从2002年中国连锁超市行业前六位企业门店的区域分布情况(见表3)可以看出超市企业跨地区扩张的态势,不少企业把进入新的省市作为发展目标列入企业规划。由此可以预见未来几年中国超级市场的分布将呈扩散的趋势。 (三)业态差异化程度

连锁超市配送中心业务规划书

覅一部分配送中心整体规划方案 一、订货、库存和销售 1、销售和利润是物流产生的动力商业企业要求最好的销售和利润的最大化,就要求有高效的供应链的保证,连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。为了保证足够的货品销售,为了保证安全的库存量,为了保证资金和商品之间快速的转换,连锁企业纷纷建立有效的物流系统。 沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成,总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。沃尔玛在美国拥有16 个配送中心,都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥 有的6000 多辆货车,平均每天要发货19万箱。1987 年,公司建立起全美最大的私人卫星通信系统,以便节省总部与分支机构的沟通费用,加快决策传达以及信息反馈的速度,提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16 个配送中心以及1000 多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物,都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时,电脑就会发出信号,提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心,再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36 小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的物流管理,使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势,及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度,加速资金运转速度。 沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统,成为全球物流的典范。 2、订货是物流数量的基础 订货的数量决定了物流的数量。所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。 所以我们要求:第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。 在我们的许多超市里,却不是这样的。有一个超市的生鲜经理给我说他有16个助理,我说太不可思议,

连锁店经营模式及运作管理分析

连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词:连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大,比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等,所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验,让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火,销售增长很快,但是大家更要知道,目前国内化妆品专营店高达16万家,化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购,不用担心,也不要太悲观,化妆品零售店自有其存在的价值,而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争,化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然,大家也都知道,现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大,比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等,所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强,这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养,从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定,以及店铺品牌力的打造,化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点: 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌,然后慢慢记得它的特色;而一些不知名的小品牌,则需要先让消费者记住其特色,然后才记得它的品牌。所以,独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心,也是连锁企业能够存在的原因。

品牌人文化。对于一个连锁企业而言,所需要的不仅是其产品的质量要好,更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础,品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳,并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃,而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的,是很快乐的。而人们去星巴克,也不是因为它的咖啡好喝,实际上是去体验一种青涩的咖啡文化,这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长,一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程,不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中,服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂,它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高,虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关,但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店,我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里,顾客接受的服务基本一致并认可这种服务,那么只要有这个品牌在,他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法,摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的,它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的,但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期,连锁店的数量比质量更重要,因为它要快速扩大连锁店的数量,然后争取扩张的资金,销售产品。

超市库存管理规定

郑州地区集团经销库存相关管理规定(2019 试行稿) 为进一步强化经销库存的管理,明晰职责,本着谁主管谁负责,简易可操作的原则,从进、销、存三个环节,严控损耗,特拟定如下相关管理规定: 一、进货相关规定 1、订单下达要求:订单下达前要对现有库存进行盘点,确保所订商品能在合理的周转周期销售完毕,订单应由店铺班长下达(一周 2 次),不允许出现大库存滞销重复进货现象。 2、收货相关要求: 2.1 收货章管理:由超市连锁公司财务部长统一刻新版收货章并发放各店铺,店铺要专人管理,不允许店铺私自刻章并随意使用,一经发现严肃处理。 2.2 收货单要求: 收货单据改为一式三联,店铺、供应商、财务各留存一联,验货核对后共同签字,收货单据不允 许私自涂改、收货单据,收货部需在当日下班前,认真核对归档,以备后期核对审核。 2.3 收货区域监管: 店铺收货区域划分制定收货区域、周转区域、返厂区域,严格按区域操作商品收货、返厂。同时 增加监控设备,全区域无死角覆盖。收货、验货、返厂全程监控,店铺防损部每日需不少于 3 次 的视频抽检,每月对检查情况进行汇总,发现问题,及时上报公司防损部。 2.4 大金额收货单管理规定: 店铺收货金额大于 2000 元的收货单、需店长、防损主管、相关部门经理复核签字后,方可录入系统,并制定相关电子台账。 2.5 收货人员相关工作要求 2.5.1 收货单据,需营运部门相关接货人员(理货员)逐一核对条码、规格、数量、保质期等,按公司相关收货要求,严格审查,认真核对,防损人员及收货人员在旁共同参与收货,并核对签字。绝不允许在无监管状态,单独收货。参与收货人员、如果玩忽职守、疏忽大意造成公司损失 者追究相关责任并包赔公司损失,情节严重者,追究相关法律责任。 2.5.2 收货过程中店铺制单员、收货员必须执行分岗位制,不能一人多岗,不允许私自换岗、 缺岗,情节严重者按公司相关规定处理。 2.5.3 收货单据录入时制单员必须复核订单与收货单实收商品是否一致、数量是否相符。核对无 误后,打印收货拷贝,并填写收货登记表,登记电子台账。收货拷贝一式两份,由收货员、供应商、营运、防损签字,加盖收货专用章,第一联同供货商送货单装一起订留存,第二联由供应商带走,作为结算凭证。防损员每日复核当日收货单与 MIS 系统必须相符。 二、出货环节(内仓---- 卖场)规定

中国连锁超市行业宏观环境分析报告

【最新资料,WORD文档,可编辑修改】 连锁经营,是指授权者将自己所拥有的商标(包括服务商标)、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予被授权者使用,被授权者按合同规定,在授权者统一的业务模式下从事经营活动,并向授权者支付相应的费用。

连锁经营被称为继百货店之后,零售商业的一次重大革命。连锁经营,是使零售企业经营规模化、组织现代化的有效方式。它是经营同类商品或服务的若干个企业,在同一总部管理下,按照统一的经营方式进行共同的经营活动,以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态,就是把社会化大生产高度专业化分工的原理引入商业经营领域,把若干单独店铺经营者的若干职能加以分离,使商品采购、仓储、陈列、财务等业务环节都由专业部门统一负责,使各店铺可以专心致志地搞好销售、服务。连锁经营在其发展过程中,逐步形成了三种形式,即正规连锁、特许连锁和自由连锁。 超市,最早源于西方国家的超级市场,英文supermarket,是一种可以让顾客直接面对商品进行挑选、购买、实行自我服务的开架式高级市场销售模式。这种销售模式于20世纪末传入我国,并迅速获得广大消费者的青睐。超市作为零售业异军突起的一种销售模式使一些发展迅速且实力雄厚的超市商家开始突破地域界限占有尽可能多的市场份额,连锁超市应运而生。 连锁经营超市,是指经营同一类别的商品和售后服务的若干超市以一定的形式合并成统一的整体,通过企业外表形象的标准化、经营管理活动的专业化、组织人事规范化以及内部管理手段的现代化,做到使复杂的商业活动实现相对的简单化,从而达到规模效应。连锁超市在价格体系上实行低价格、低利润、高周转经营;在销售方式上采取开架售货,顾客自选的方式,是适应大量消费、大量销售、大量流通的新型零售流通手段。1 第二部分宏观环境分析 STEEP分析——society 由于不同的社会文化导致人们消费观念的不同,因此连锁零售行业在进行宏观环境分析时必须充分考虑社会文化因素,迎合不同社会与文化背景消费者的行为习惯。总体来说,影响连锁零售行业发展的核心文化因素有生活方式、购买习惯、人口变化等。 1《浅析中国连锁超市业的发展》陈焕陕西工业职业技术学院

连锁超市配送中心业务方案

连锁超市配送中心业务规划书 第一部分配送中心整体规划方案 一、订货、库存和销售 1、销售和利润是物流产生的动力 商业企业要求最好的销售和利润的最大化,就要求有高效的供应链的保证,连锁商业因为其地域宽敞、利润微薄、因此关于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。为了保证足够的货品销售,为了保证安全的库存量,为了保证资金和商品之间快速的转换,连锁企业纷纷建立有效的物流系统。 沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成,总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。沃尔玛在美国拥有16个配送中心,都设在离网点不到一天路程的地点。它所拥有的6000多辆货车,平均每天要发货19万箱。1987年,公司建立起全美最大的私人卫星通信系统,以便节约总部与分支机构的沟通费用,加快决策传达以及信息反馈的速度,提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与

16个配送中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件物资,都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时,电脑就会发出信号,提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心,再由发货中心的电脑安排发送时刻和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的物流治理,使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势,及时补充库存不足。如此能够减少存货风险、降低资金积压的额度,加速资金运转速度。 沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统,成为全球物流的典范。 2、订货是物流数量的基础 订货的数量决定了物流的数量。因此必须建立起一套严格的订货制度和操纵体系。 因此我们要求:第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流

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