建筑灭火器配置设计规 范J版 集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
中华人民共和国国家标准 建筑灭火器配置设计规范 GBJ 140-90 （1997年版） 主编部门：中华人民共和国公安部 批准部门：中华人民共和国建设部 实施日期：1991年8月1日 中国计划出版社 1998 北京
第一章总则 第1．0．1条为了合理配置灭火器，有效地扑救工业与民用建筑初起火灾，减少火灾损失，保护人身和财产的安全，特制定本规范。 第1．0．2条本规范适用于新建、扩建、改建的生产、使用和贮存可燃物的工业与民用建筑工程。 本规范不适用于生产、贮存火药、炸药、弹药、火工品、花炮的厂(库)房，以及九层及九层以下的普通住宅。 第1．0．3条配置的灭火器类型、规格、数量以及设置位置应作为建筑设计内容，并在工程设计图纸上标明。 第1．0．4条．建筑灭火器的配置设计，除执行本规范的规定外，尚应符合国家现行的有关标准、规范的要求。 第二章灭火器配置场所的危险等级和灭火器的灭火级别 第2．0．1条工业建筑灭火器配置场所的危险等级，应根据其生产、使用、贮存物品的火灾危险性、可燃物数量、火灾蔓延速度以及扑救难易程度等因素，划分为以下三级： 一、严重危险级：火灾危险性大、可燃物多、起火后蔓延迅速或容易造成重大火灾损失的场所； 二、中危险级：火灾危险性较大、可燃物较多、起火后蔓延较迅速的场所； 三、轻危险级：火灾危险性较小、可燃物较少、起火后蔓延较缓慢的场所。
工业建筑灭火器配置场所的危险等级举例见本规范附录二。 第2．0．2条民用建筑灭火器配置场所的危险等级，应根据其使用性质、火灾危险性、可燃物数量、火灾蔓延速度以及扑救难易程度等因素，划分为以下三级： 一、严重危险级：功能复杂、用电用火多、设备贵重、火灾危险性大、可燃物多、起火后蔓延迅速或容易造成重大火灾损失的场所； 二、中危险级：用电用火较多、火灾危险性较大、可燃物较多、起火后蔓延较迅速的场所； 三、轻危险级：用电用火较少、火灾危险性较小、可燃物较少、起火后蔓延较缓慢的场所。 民用建筑灭火器配置场所的危险等级举例见本规范附录三。 第2．0．3条火灾种类应根据物质及其燃烧特性划分为以下几类： 一、A类火灾：指含碳固体可燃物，如木材、棉、毛、麻、纸张等燃烧的火灾； 二、B类火灾：指甲、乙、丙类液体，如汽油、煤油、柴油、甲醇、乙醚、丙酮等燃烧的火灾； 三、C类火灾：指可燃气体，如煤气、天然气、甲烷、丙烷、乙炔、氢气等燃烧的火灾； 四、D类火灾：指可燃金属，如钾、钠、镁、钛、锆、锂、铝镁合金等燃烧的火灾；
分权改革 背景：摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高 层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。 劳勃·盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。 威廉·卫斯兹接任了公司进行管理改革。致力于把权力分散到各盈利单位。 统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。 只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。 公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地付诸行动。任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。 出现问题及原因：对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃·盖尔文担任公 司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。 一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则可能表现出种种弊端，其中最主要的几种如下： 1.降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的；即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确方案实施时，问题可能已给组织造成了重大的危害、或者形势已经发生了变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。 2.降低组织的适应能力，作为社会细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方联系。随着组织的发展，这种联系变得更频繁、更复杂。而与组织有联系的外界环境是在不断发展和变化的。处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。这种调整既可能是全局性的，也可能是、且往往是局部性的。过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。 问题的解决：在威廉·卫斯兹接任了公司后，致力于把权力分散到各盈利单位。他 说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。”现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退出那些营
2015年全国会计专业技术中级资格考试内部资料 财务管理 第一章 总论 知识点：集权与分权的选择 ● 详细描述：
例题： 1.某企业集团经过多年的发展，已初步形成从原料供应、生产制造到物流服 务上下游密切关联的产业集群，当前集团总部管理层的素质较高，集团内部信息化管理的基础较好。据此判断，该集团最适宜的财务管理体制类型是（）。 A.集权型 B.分权型 C.自主型 D.集权与分权相结合型 正确答案：A 解析：因为企业集团已初步形成上下游密切关联的产业集群，且当前集团总部管理层的素质较高，集团内部信息化管理的基础较好，所以最适宜该集团的财务管理体制类型是集权型。 2.下列关于企业财务管理体制模式选择的叙述中，正确的是（）。 A.实施纵向一体化战略的企业，比较适合于采用相对集中的体制模式 B.较高的管理者的管理水平，有助于企业更多的集中财权 C.直接持有所属单位50%以上的表决权股份，才有可能实施集权模式 D.实施多元化战略的企业，比较适合于采用相对集中的体制模式 正确答案：A,B 解析： 各所属单位之间业务联系越密切，就越有必要采用相对集中的财务管理体制。反之则相反。特别是那些实施纵向一体化战略的企业，要求各所属单位保持密切的业务联系。A选项正确。较高的管理水平，有助于企业更多地集中财权。B选项正确。当企业掌握了各所属单位一定比例有表决权的股份（如50%以上）之后，各所属单位的财务决策才有可能相对“集中”于企业总部。但企业对所属单位持有股份低于50%时，还可以提高其他方式持有表决权，比如协议，或其他方式控制董事会都可以享有控制权。C选项不正确。实施多元化战略的企业，业务联系并不密切，不适合采用相对集中的体制模式。D选项不正确。所以选项A、B正确。 3.关于集权与分权的“成本”和“利益”，下列说法正确的有（）。 A.集中的“成本”主要是各所属单位财务决策目标及财务行为与企业整体目
建筑灭火器配置设计规范 建筑灭火器配置设计规范 GBJ 140-90 （2019 年版）主编部门：中华人民共和国公安部批准部门：中华人民共和国建设部施行日期：1991 年8 月1 日第一章 第10.1.0.1 条为了合理配置灭火器，有效地扑救工业与民用建筑初起火灾，减少火灾损失，保护人身和财产的安全，特制定本规范。 第10.1.0.2 条本规范适用于新建、扩建的生产、使用和贮存可燃物的工业与民用建筑工程。 本规范不适用于生产、贮存火药、弹药、火工品、花炮的厂（库）房，以及九层以下的普通住宅。 第10.1.0.3 条配置的灭火器类型、规格、数量以及设置位置应作为建筑设计内容，并在工程设计图纸上标明。 第10.1.0.4 条建筑灭火器的配置设计，除执行本规范的规定外，尚应符合国家现行的有关标准、规范的要求。 第二章 第10.2.0.1 条 工业建筑灭火器配置场所的危险等级，应根据其生产、使用、物数量、火灾蔓延速 贮存物品的火灾危险性、可燃 度以及扑救难易程度等因素，划分为以下三级：一、严重危险级：火灾危险性大、可燃物多、起火后蔓延迅速或容易造成重大火灾损失的场所； 二、中危险级：火灾危险性较大、可燃物较多、起火后蔓延较迅速的场所； 三、轻危险级：火灾危险性较小、可燃物较少、起火后蔓延较缓慢的场所。工业建筑灭火器配置场所的危险等级举例见本规范附录二。 第10.2.0.2 条 民用建筑灭火器配置场所的危险等级，应根据其使用性质、火灾危险性、可燃物数量、火灾蔓延速度以及扑救难易程度等因素，划分为以下三级：
一、严重危险级：功能复杂、用电用火多、设备贵重、火灾危险性大、可燃物多、起火后蔓延迅速或容易造成重大火灾损失的场所； 二、中危险级：用电用火较多、火灾危险性较大、可燃物较多、起火后蔓延较迅速的场所； 三、轻危险级：用电用火较少、火灾危险性较小、可燃物较少、起火后蔓延较缓慢的场所。 民用建筑灭火器配置场所的危险等级举例见本规范附录三。 第10.2.0.3 条火灾种类应根据物质及其燃烧特性划分为以下几类： 一、 A 类火灾：指含碳固体可燃物，如木材、棉、毛、麻、纸张等燃烧的火灾； 二、 B 类火灾：指甲、乙、丙类液体，如汽油、煤油、甲醇、乙醚、丙酮等燃烧的火灾； 三、 C 类火灾：指可燃气体，如煤气、天然气、甲烷、乙炔、氢气等燃烧的火灾； 四、 D 类火灾：指可燃金属，如钾、钠、镁、钛、锆、锂、铝镁合金等燃烧的火灾；五、带电火灾：指带电物体燃烧的火灾。第10.2.0.4 条灭火器的灭火级别应由数字和字母组成，数字应表示灭火级别的大小，字母（A 或B ）应表示灭火级别的单位及适用扑救火灾的种类。 第三章 第10.3.0.1 条灭火器应按下列因素和选择： 一、灭火器配置场所的火灾种类； 二、灭火有效程度； 三、对保护物品的污损程度； 四、设置点的环境温度； 五、使用灭火器人员的素质。
论集权与分权相结合的集团公司财务管理体制要：财务管理是企业集团管理的“神经中枢”，企业集团财务控制体制是明确集团各财务层次的财务权限，其核心是如何配置母子公司间的财务权限。集团公司财务管理体制有“集权”、“分权”、“集权与分权相结合”“三种类型”，应采用何种管理体制有各方面的影响因数并有其运行的保障体系，但过度集权或过度分权都会带来一定的弊端，所以应采用集权与分权相结合的财务管理体制 一、集团公司存在的财务管理体制 集权”、“分权” 1、集权 母公司对整个集团采取统一管理和严格控制。还包括经验管理权及部分业务控制权。 司的财务行为，财务管理效率较高。其次，便于在整个集团内实现资源的共享，财务资源的合理配置得到促进；再次，在整个集团内通过产品结构的优化，成本得到降低，从而取得规模效益。 息不对称将造成一些决策问题的出现；其次，部分剥夺了子公司的理财自主权，制约了子公司理财的积极性和创造性；再次，由于决
策集中、效率降低，使应付复杂多变的环境难度增加，应对市场变化的能力大大降低。［1］ 2、分权 子公司拥有充分财务管理决策权的财务体制。分权模式的优点：首先，子公司有更大的财务自主权，更有利于调动子公司的积极性、创造性；其次，子公司拥有一定的财务决策权，由于财务决策周期短，应对市场变化能力得到加强。 协调会产生一些问题，不利于整个集团范围内的财务协同效应；其次，因为财务协同效应无法更好发挥，内部资源在配置上的浪费容易发生，集团市场竞争能力和整体实力下降。［1］ 方面发挥集团的整体优势，另一方面要充分发挥子公司的主观能动性，单纯使用集权，或过分分权型财务管理体制均不能满足集团管理的需要，必然采用集权与分权相结合的财务管理体制［2］ ——战略集中经营分散权相结合的财务管理模式主要采用战略上的集中和 经营上的分散，对于筹资、融资、预算管理应采取集权；对于投资决策、资产处置和利润分配应采取集权与分权相结合；而经营自主、
中华人民共和国国家标准 建筑灭火器配置设计规范 GB 50140－2005 条文说明
目次 1 总则（33） 2 术语和符号（35） 2.1 术语（35） 2.2 符号（37） 3 灭火器配置场所的火灾种类和危险等级（38） 3.1 火灾种类（38） 3.2 危险等级（39） 4 灭火器的选择（43） 4.1 一般规定（43） 4.2 灭火器的类型选择（45） 5 灭火器的设置（48） 5.1 一般规定（48） 5.2 灭火器的最大保护距离（53） 6 灭火器的配置（56） 6.1 一般规定（56）
6.2 灭火器的最低配置基准（57） 7 灭火器配置设计计算（59） 7.1 一般规定（59） 7.2 计算单元（60） 7.3 配置设计计算（61） 1 总则 1.0.1 本条阐述了制订和修订本规范的意义和目的，强调只有合理、正确地配置灭火器，才能真正加强建筑物内的灭火力量，及时、有效地扑救各类工业与民用建筑的初起火灾。
众所周知，灭火器的应用范围很广，全国各地的各类大、中、小型工业与民用建筑都在使用，到处皆有；灭火器是扑救初起火灾的重要消防器材，轻便灵活，稍经训练即可掌握其操作使用方法，可手提或推拉至着火点附近，及时灭火，确属消防实战灭火过程中较理想的第一线灭火装备。在建筑物内正确地选择灭火器的类型，确定灭火器的配置规格与数量，合理地定位及设置灭火器，保证足够的灭火能力（即需配灭火级别），并注意定期检查和维护灭火器，就能在被保护场所一旦着火时，迅速地用灭火器扑灭初起小火，减少火灾损失，保障人身和财产安全。 1.0.2 本条规定了本规范的适用范围和不适用范围。本规范适用于应配置灭火器的，生产、使用和储存可燃物的，新建、改建、扩建的各类工业与民用建筑工程（包括装修工程），亦即：凡是存在（包括生产、使用和储存）可燃物的工业与民用建筑场所，均应配置灭火器。这是因为有可燃物的场所，就存在着火灾危险，需要配置灭火器加以保护。反之，对那些确实不生产、使用和储存可燃物的建筑场所，当然可以不配置灭火器。这里还需要说明的是：本规范中的可燃物系指广义范围的可燃烧物质，亦即除了不燃物之外，凡可燃固体物质、易燃液体、可燃气体、可燃金属等都归属于可燃物的范畴。因此，即使是耐燃物，由于其仍然还是能够燃烧的，故也属于可燃物。 鉴于目前我国尚无专门用于扑救炸药、弹药、火工品、花炮火灾的定型灭火器，因此，本规范暂定不适用于生产和贮存炸药、弹药、火工品、花炮的厂房和库房。 1.0.3 本条规定系根据国内目前尚有少数地区和单位不同程度地存在着在工程设计阶段不够重视建筑灭火器配置设计的情况和实际需求而提出的。本条要求在建筑消防工程设计时就应当按照本规范的各章规定正确选择和配置灭火器，进行建筑灭火器配置的设计与计算，应将配置灭火器的类型、规格、数量及其设置位置作为建筑消防工程的设计内容，并在工程设计图上标明。建设单位需将新建、改建、扩建的各类工业与民用建筑工程（包括装修工程）的建筑灭火器配置设计图、设计计算书和建筑灭火器配置清单送建筑工程所在地的县级以上公安消防监督部门审核，并将配置灭火器的所需费用计入基建设备概算。各地各级公安消防监督部门根据公安部30号令、61号令和本规范，在审核建筑
论集权与分权相结合的集团公司财务管理体制摘要：财务管理是企业集团管理的“神经中枢”，企业集团财务控制体制是明确集团各财务层次的财务权限，其核心是如何配置母子公司间的财务权限。集团公司财务管理体制有“集权”、“分权”、“集权与分权相结合”“三种类型”，应采用何种管理体制有各方面的影响因数并有其运行的保障体系，但过度集权或过度分权都会带来一定的弊端，所以应采用集权与分权相结合的财务管理体制关键词：集团公司；财务管理体制；集权；分权 一、集团公司存在的财务管理体制 （一）集团公司财务管理模式有“集权”、“分权” 1、集权 集权型财务管理模式是指财务管理决策管理以母公司为中心，母公司对整个集团采取统一管理和严格控制。还包括经验管理权及部分业务控制权。 集权模式拥有诸多优点，例如：首先，能够全方位地控制子公司的财务行为，财务管理效率较高。其次，便于在整个集团内实现资源的共享，财务资源的合理配置得到促进；再次，在整个集团内通过产品结构的优化，成本得到降低，从而取得规模效益。 其缺陷具体体现在：首先，因决策信息不灵带来的低效率，信息不对称将造成一些决策问题的出现；其次，部分剥夺了子公司的理财自主权，制约了子公司理财的积极性和创造性；再次，由于决策集中、效率降低，使应付复杂多变的环境难度增加，应对市场变化
的能力大大降低。［1］ 2、分权 分权型财务管理模式是指母公司对子公司以间接管理为主，而子公司拥有充分财务管理决策权的财务体制。分权模式的优点：首先，子公司有更大的财务自主权，更有利于调动子公司的积极性、创造性；其次，子公司拥有一定的财务决策权，由于财务决策周期短，应对市场变化能力得到加强。 分权模式的缺陷也是显而易见的，比如：首先、子公司之间的协调会产生一些问题，不利于整个集团范围内的财务协同效应；其次，因为财务协同效应无法更好发挥，内部资源在配置上的浪费容易发生，集团市场竞争能力和整体实力下降。［1］ （二）应采取集权与分权相结合的财务管理体制 集团公司的财务管理战略，在保持集团整体利益的前提下，一方面发挥集团的整体优势，另一方面要充分发挥子公司的主观能动性，单纯使用集权，或过分分权型财务管理体制均不能满足集团管理的需要，必然采用集权与分权相结合的财务管理体制［2］ 二、集权与分权相结合的财务管理体制——战略集中经营分散 集权与分权相结合的财务管理模式主要采用战略上的集中和经 营上的分散，对于筹资、融资、预算管理应采取集权；对于投资决策、资产处置和利润分配应采取集权与分权相结合；而经营自主、人员管理、工资分配应采用彻底的分权。 有力的集权
案例分析题 1 美国商业电脑和设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司，年销售额超过10亿美元， 高额利润，同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一，投资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快就发现，曾经一度适用于该公司的组织结构，已不再适合需要了。 多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。随着时间的推移，总经理已开始关心这样一些问题： （1）现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点；（2）似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔，因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作；（3）在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此，总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司，各分公司都负有利 润责任。然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和人事管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到，公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权制方面走得太远了。因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批． 准：（1）超过1万元的基本建设投资；（2）新产品的引进；（3）销售与价格战略和政策的变动；（4）工厂扩建；（5）人事政策的变动。 当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧，但又不知该怎么办。 请根据案例提供的资料，回答下面的问题： 总经理将公司划分成15个分公司的做法是对的吗？ 2、总经理现在应该怎么办？ 参考答案： 答：
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集权分权案例：浪涛公司 浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。 公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。 因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8 个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。 于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。 【问题】 1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（） A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制 2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（） A.直线制 B. 事业部制 C.职能制 D. 矩阵制 3. 事业部制的特点为（） A.统一决策、分散经营 B.事业部制适合于超大型企业 C.各事业部通常是独立核算的利润中心 D.以上三者都是 4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（） A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整 B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控 C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机
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4 灭火器的选择 4．1 一般规定 4．1．3 在同一灭火器配置场所，当选用两种或两种以上类型灭火器时，应采用灭火剂相容的灭火器。 4．2 灭火器的类型选择 4．2．1 A类火灾场所应选择水型灭火器、磷酸铵盐干粉灭火器、泡沫灭火器或卤代烷灭火器。 4．2．2 B类火灾场所应选择泡沫灭火器、碳酸氢钠干粉灭火器、磷酸铵盐干粉灭火器、二氧化碳灭火器、灭B类火灾的水型灭火器或卤代烷灭火器。 极性溶剂的B类火灾场所应选择灭B类火灾的抗溶性灭火器。 4．2．3 C类火灾场所应选择磷酸铵盐干粉灭火器、碳酸氢钠干粉灭火器、二氧化碳灭火器或卤代烷灭火器。 4．2．4 D类火灾场所应选择扑灭金属火灾的专用灭火器。 4．2．5 E类火灾场所应选择磷酸铵盐干粉灭火器、碳酸氢钠干粉灭火器、卤代烷灭火器或二氧化碳灭火器，但不得选用装有金属喇叭喷筒的二氧化碳灭火器。 5 灭火器的设置 5．1 一般规定 5．1．1 灭火器应设置在位置明显和便于取用的地点，且不得影响安全疏散。 5．1．5 灭火器不得设置在超出其使用温度范围的地点。 5．2 灭火器的最大保护距离 5．2．1 设置在A类火灾场所的灭火器，其最大保护距离应符合表5．2．1的规定。 表5．2．1 A类火灾场所的灭火器最大保护距离（m） 5．2．2 设置在B、C类火灾场所的灭火器，其最大保护距离应符合表5．2．2的规定。 表5．2．2 B、C类火灾场所的灭火器最大保护距离（m） 6 灭火器的配置 6．1 一般规定 6．1．1 一个计算单元内配置的灭火器数量不得少于2具。 6．2 灭火器的最低配置基准 6．2．1 A类火灾场所灭火器的最低配置基准应符合表6．2．1的规定。 表6．2．1 A类火灾场所灭火器的最低配置基准 6．2．2 B、C类火灾场所灭火器的最低配置基准应符合表6．2．2的规定。 表6．2．2 B、C类火灾场所灭火器的最低配置基准 7 灭火器配置设计计算 7．1 一般规定 7．1．2 每个灭火器设置点实配灭火器的灭火级别和数量不得小于最小需配灭火级别和数量的计算值。 7．1．3 灭火器设置点的位置和数量应根据灭火器的最大保护距离确定，并应保证最不利点至少在1具灭火器的保护范围内。
分权改革 令狐文艳 背景：摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。 劳勃·盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。 威廉·卫斯兹接任了公司进行管理改革。致力于把权力分散到各盈利单位。 统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。 只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。 公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地付诸行动。任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划
的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。 出现问题及原因：对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃·盖尔文担任公司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。 一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则可能表现出种种弊端，其中最主要的几种如下： 1.降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的；即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确方案实施时，问题可能已给组织造成了重大的危害、或者形势已经发生了变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。 2.降低组织的适应能力，作为社会细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方联系。随着组织的发展，这种联系变得更频繁、更复杂。而与组织有联系的外界环境是在不断发展和变化的。处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因
案例分析题（共三题） 1、欧联网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。 因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。欧联公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了欧联公司。 欧联公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。 研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。 问题: （1）欧联公司的冲突有哪些？原因是什么？ （2）如何解决欧联公司存在的冲突？ （1）欧联公司的冲突有哪些？原因是什么？ 答：欧联公司的主要冲突有两点：群际冲突、人际冲突 a、欧联公司管理层与员工之间的冲突，主要原因是权利与地位、资源匮乏、价值观不同； b、各部门之间的冲突，主要原因为任务互相依赖、目标不相容； c、胡经理与下属之间的冲突，主要原因为人格特质、缺乏信任、归因失误。 （2）如何解决欧联公司存在的冲突？ 冲突1的解决方法：管理层应该根据实际情况，合理设计报酬系统，重新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡； 冲突2的解决方法：企业通过信息管理系统，来促进信息的流通，让各部门得到各自有用的数据。 冲突3的解决方法：换人，或把握胡经理的人格特质，设计合适的报酬机制来重新吸引和激励胡经理。 2、范特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达
论集权与分权相结合的集团公司财务管理 论集权与分权相结合的集团公司财务管理 【摘要】集权与分权相结合的财务管理体制是一种适应大型集团公司发展的财务管理体制，在通用等大型企业已经取得了良好的效果。本文试图通过对集权与分权相结合财务管理体制特点进行介绍，通用电气采用这种管理体制取得成就的分析，以及运用中需要怎样的运行保障机制进行阐述，为我国集团公司管理体制的改革提供借鉴。 【关键词】财务管理集权分权 随着我国经济的发展，大型集团便大量涌现，他们在为人民生活水平提高，为国家提供巨大财税支持的同时，管理问题也日益凸显，成为集团公司进一步发展壮大的阻碍。在过度集权的财务管理模式下，各子公司没有任何财务权限，其财务人员完全按照集团领导层的安排行使职权，这制约了他们工作的积极性，降低了工作的效率，严重影响着公司目标的实现；而过度分权的财务管理模式，下属企业常常会在违背集团公司整体规划的情况下进行决策管理，形成集团公司“集而不团”的状况，无法发挥集团公司的核心竞争力。所以集团公司建立集权与分权相结合的财务管理体制是其现实选择。 一、集权与分权相结合财务管理体制特点 集团公司的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化.集权与分权相结合财务管理体制意在以集团经营目的为核心，将集团内诸如筹融资等重大决策权集中于母公司，而赋予子公司充分的自主经营权。 （1）在制度上，集团公司统一制定各项管理制度，明确财务权限及收益分配方法，各子公司应遵照执行，并根据自身特点加以补充。 （2）在管理上，利用母公司的优势，对事关企业发展大局的权力进行集中管理。随着企业筹融资渠道的多元化，企业不仅仅局限于通过银行贷款筹集基金，还可以通过上市公司向股民筹资或通过发行商业票据和债券等方式向社会筹资。理论上，集团内存在着一个在满足资金需要的前提下筹资风险最小、筹资成本最低的参数，而这一参
建筑灭火器配置设计规范 第一章总则 第1.0.1条为了合理配置灭火器，有效地扑救工业与民用建筑初起火灾，减少火灾损失，保护人身和财产的安全，特制定本规范。 第1.0.2条本规范适用于新建、扩建、改建的生产、使用和贮存可燃物的工业与民用建筑工程。 本规范不适用于生产、贮存火药、炸药、弹药、火工品、花炮的厂（库）房，以及九层及九层以下的普通住宅。 第1.0.3条配置的灭火器类型、规格、数量以及设置位置应作为建筑设计内容，并在工程设计图纸上标明。
第1.0.4条建筑灭火器的配置设计，除执行本规范的规定外，尚应符合国家现行的有关标准、规范的要求 第二章灭火器配置场所的危险等级和灭火器的灭火级别 第2.0.1条工业建筑灭火器配置场所的危险等级，应根据其生产、使用、贮存物品的火灾危险性、可燃物数量、火灾蔓延速度以及扑救难易程度等因素，划分为以下三级： 一、严重危险级：火灾危险性大、可燃物多、起火后蔓延迅速或容易造成重大火灾损失的场所； 二、中级危险：火灾危险性大、可燃物较多、起火后蔓延较迅速的场所； 工业建筑灭火器配置场所的危险等级举例见本规范附录二。
第2.0.2条民用建筑灭火器配置场所的危险等级，应根据其使用性质、火灾危险性、可燃物数量、火灾蔓延速度以及扑救难易程度等因素，划分为以下三级： 一、严重危险：功能复杂、用电用火多、设备贵重、火灾危险性大、可燃物多、起火后蔓延迅速或容易造成重大火灾损失的场所； 二、中危险级：用电用火较多、火灾危险性较大、可燃物较多、起火后蔓延迅速的场所； 三、轻危险级：用电用火较少、火灾危险性较小、可燃物较少、起火后蔓延较慢的场所。 民用建筑灭火器配置场所的危险等级举例见本规范附录三。 第 2.0.3条火灾种类应根据物质及其燃烧特性划分为以下几类： 一、A类火灾：指含碳固体可燃物，如木材、棉、毛、麻、纸张等燃烧的火灾；
如何做到集权和分权的平衡 ——《家乐福：分权为生集权为升》案例分析 案例简介： 06年，家乐福总部对中国区高层进行了大规模的人员变动，与此同时，单门店店长原本全权拥有的商品采销管理权和人事任免权的部分已被收至小区级别的管理层。据透露，它计划在中国建立华东、东北、西南、华南、华中五个区域性物流配送中心，并高调宣布把中国提升为集团直接管理的区域市场。 我的分析： 总的来说，集权还是分权？时间和程度？这个问题的影响因数有很多，我觉得最重要的是环境的变化（社会大环境、经济环境、企业内部环境等等）。所以要真正找到两者的平衡点，就得做到审时度势，及时应变！ 回顾家乐福在华的十年，分权管理体制的灵活性和本土化的推进使得它成为了中国零售业的王者。它把握住了中国的国情，才能在此将世界第一的沃尔玛远远抛在后面。正如工业时代，双汇集团注意到了中国肉制品的分散化，小型化无法满足广大消费者的需求，从而它走上工业化生产的大道，始终坚持做专，做精，做强，最终成就了肉制品的王牌。 十年，家乐福已经基本完成了它在中国的门店布局，形成了相当大的规模。时代变了，环境变了，家乐福的重心不应再是依靠分权去实现企业规模经济，而是如何达到高效高利。这就要求管理层用集权去解决分权带来的某些阻碍企业发展的问题，整合企业的竞争力。 又要谈到双汇，为什么没能迈过那个砍，而攀登上另一个高峰呢？原因就在于时代变了，人们的观念变了，它还始终坚持原有的管理理念和发展模式，不知与时俱进。 双汇作为一个反面教材，让我们知道了变革的重要性。家乐福十年的分权造成的各自为阵的山头文化，管理混乱等需要用适当的集权去解决。 我想，决定是分权还是集权？首先要做的就是把各自的优势劣势一一列出，再看他们的优势给企业带来了怎样的收益，长远的还是短期的；他们的劣势已经造成了哪些问题，大还是小？随着社会的变化，市场的变化，哪些东西会变废为宝，凸显它的价值。所处的时期，企业更重视哪个方面，即孰重孰轻的问题。 在对其进行了全面系统的分析后，就可以站在一定的高度，制定出长远的正确的发展策略。 如它已经做了的，其一：总部加强对中国市场的控制；其二：削弱中国门店店长权利。当然，在集权的的同时，总部和大区市场的部分权利也在继续下放到小区域市场，已达到集中管理的目的之余保证市场反应的灵活性。 家乐福的变革是基于它的战略目标的需要，是经过缜密思考后的战略部署。 十年前，分权为生存： 十年后，集权为超越： 我们知道，这条路走好并不容易， 家乐福，任重而道远。 但我相信，一系列的变革已经彰显了它的远见， 分与集的平衡点， 就在不远处。
一、集权与分权的分析 （一）集权的概念、产生原因和优缺点 1、集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 2、集权倾向产生的原因：一是组织历史；二是领导的个性；三是政策的统一与行政的效率。 3、集权的优点：一是可以政令统一，使标准一致，便于管理者统筹全局，兼顾其它；二是可以指挥方便，使命令容易贯彻执行；三是有利于形成统一的企业形象，形成排山倒海的气势；五是可以集中力量应付危局。 4、集权的缺点：一是不利于发展个性与特色，顾及不到事物的特殊性，二是缺少弹性和灵活性；三是降低组织外部环境的应变能力；四是下级容易产生依赖思想，降低组织成员的工作热情，不能充分调动下级的积极性、主动性和创造性；五是不利于下级勇于承担责任。 （二）分权的概念和优缺点 1、分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。权利的分散可以通过制度分权和授权。 2、分权的优点在于由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内独立自主的工作，因此能够集思广益，充分发挥下级的主观能动性，做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身特色的决策等，以利于充分利用并发挥组织的特色与优势。对组织而言，是不易产生独断专行等现象的。 3、分权的缺点在于难以坚持政令统一，标准一致，容易造成各自为政，使组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调，也容易造成分散主义、地方主义与本位主义等现象。组织整体利益容易被忽视，不利于组织的发展。 （三）集权与分权程度的衡量 衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准： 1、决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。 2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。 3、决策的重要性。如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。 4、对决策控制的程度。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果上级对下级的决策根本不要求审核，分权的程度最大；如果做出决策之后必须立即向上级报告，分权的程度就小一些；如果必须请示上级之后才能做出决策，分权的程度就更小。下级在做决策时需要请示或照会的人越少，其分权程度就越大。 （四）集权与分权的影响因素 影响集权与分权的程度，是随条件变化而变化的。对一个组织来说，其集权或分权的程度，
管理学案例分析题1 案例王鸣的困惑 王鸣原在上海某研究院工作，后与几个志同道者创办了一家公司。公司的资金主要来自几个 个人股东：王鸣、他在研究院的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在 新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞掉，其他几个人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几位股东，但都不在公司任职。王鸣任总经理，负责全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责采购配件、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使王鸣感受到了沉重的压力。 首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，王鸣感受到了强烈的挑战。 其次，老黄由于要等研究院的部分福利而未辞掉原来的工作，尽管他工作抓的挺紧，但王鸣 仍认为他精力投入不够。 第三，有两个外部股东建议王鸣做些为外国公司做国内市场代理和售后服务工作。回报很高所以王鸣（包括其他几位核心成员）颇为心动，但仍举棋不定。 第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的提高，当初创业时的那种激 情正在消退。例如，王鸣要求大家每天工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪， 勉强应付或根本不听。 公司的业绩正在增长，规模在扩大，王鸣感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何下手，公司的某些核心 成员也有类似的感觉。 为使王鸣的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？ 王鸣公司遇到的问题，在不少民营企业由小到大的发展阶段，一般都会遇到，为步入良 性循环，我建议： 1）、制订公司战略。分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品 和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；正确处理好主业与副业的关系，在不影响 专业正常发展的情况下，考虑多种经营；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。 2）、制订公司的规章制度，以制度管人，令行禁止，解决好公司人员工作态度消极等问 题，奖勤罚懒。组织纪律作风是一个方面，更重要的是把人们的贡献与分配制度结合起来, ________ 形成制度创新。将资金分配与技术、质量、绩效分配合理布局。 3）、充分利用民营企业的制度优势，利用股东会议沟通思想，形成共识，同时也要有进有退，必要时进行公司股东改组。 4）、切实解决公司员工的实际问题，把公司发展的大目标与个人在公司中的实际绩效, 公司绩效与个人的工作努力程度、成果和切身利益结合起来。比如，公司有了足够的收入, 可以为员工买更好的房，以形成更为有效的激励机制和协同效应，增强公司员工的凝聚力。 建立完善的与公司发展规模和市场竞争相一致的组织，以便于扩大经营规模，合理分工，各负其责，明确目标。 对策略述：明确组织目标；制订公司战略决策；制订公司的规章制度;完善公司组织结构；形成股东共识，充分沟通；切实考虑员工利益，形成凝聚力；科学，民主集中。