讲述亲眼看过执行死刑的过程六
请问各位有没有亲眼看过执行死刑的过程?
有的话请介绍一下
6:30 看守所提犯人（一般15-20人左右）---押至法院，最后终审判决----8：30押赴刑场（封闭式囚车，每车2人，3-4名法警，沿途警车开道，禁止通行）----10：00押至刑场等候执行（中途允许犯人抽烟、喝水，等候时注射镇静剂）----5—8人一组执行死刑（剩余人员在外等候）----跪姿，低头，呼气，张嘴-----一枪，无论死活，后脑下进，嘴部出，如未死，另有人上来补枪，首次执行员枪内只有1发子弹---转身离去----执行完毕（大部分死刑犯枪毙前因注射镇静剂已属昏睡状态）---重要原则：执行死刑开枪时，绝不能让犯人回头看。
目睹死刑
1990初春,本人随父会宁夏永宁县老家,经黄河故道泥潭口,见武警七八人,正在挖坑,接着把一个反绑双手的人架到坑边跪下,三人举抢瞄准后脑,但只有一声枪响,那人应声落坑,武警填土,埋好走人.当时刑场距我不到300米!
80年代。杀之前会有一餐好饭，听说碗底还有一块生肉，以后哪位知道的证实一下，在审判台上被判死刑的人胸前的牌子写上他的名字，宣判一读，就有人拿红笔在牌子上划个大大的红叉，这人就准备吃花生米了。
执行的是武警，一般是抽签，谁也不愿干这事，完事后有人受不了会掉到别地服役，在荒郊但有公路经过的地方，犯人用车拉到，武警在内围一圈，群众乌压压在外围探头探脑。80年代后期就不给群众旁观了，先堵路两头附近山头架上机枪，在地上挖个坑，把那双手反剪的事主........
押到坑前，现场指挥一下令，那事主的后腿窝就挨上一脚，人就趴在坑里，因手反剪在坑里身体又很难移动，这时枪就响了，这有些原因的，说是有人在被执行时几枪打不死返过头来盯住执法者，造成鬼魂缠身的说法。又有说只能打3枪人不死的话用刀刺，这我倒没见过。一颗子弹5毛钱，事主家出后才能领尸体，遇罗克时是1毛吧？
见过一后..虐待女儿至死，被判死刑，枪打以后叫了声，哟！痛啊！一枪解决了。
见过一杀淫妻的，被判死刑，那时还小（小学一年级），在里三层外三层的外面，只听见闷响一枪，拥挤的人群散去后，见一瘦小的男人趴在乱石堆中，乌黑的血从里面渗出...手被绑得紧紧的，勒进皮里。过去几年老梦着那地方。
还见过一强奸杀人犯，在公路下的灌木从执行，两枪才死，20出头的人生命力强啊！法医验过后用竹席盖起来，我们走近看，一法警说给你们年青人一个教育，掀开席子，子弹从背入，一个硬币大的血点，前面血有一个海碗大，额头头发沾着新鲜的湿湿的泥，席子上也
有很多血，在白白的竹蔑反衬下十分刺眼。
那条路是很多晨跑者的必经之路，经常见那块打着红叉的牌子扔在路边，很是吓人，路两边树木繁茂，晴天走过也是阴森，草丛里有一种别地没见过的蚂蚱，翅膀，腿上有着血红色的纹，头上也有古怪的花纹，我们叫鬼蚂蚱。令我们高兴的是那地的野果又大又甜，还多，嘿！还真怀念小.孩的时代。
七枪才毙命的枪决过程
见过好四五次枪决死刑犯，大概都只隔二十米左右看的，都是十多年前，大概八
三至八九每一次县里枪决都会先看公审，再提早一点到执行的地方，离县城四五公里的山凹等，每一次那个公路拐角四周的山上，都人满为患，而我都公想办法挤到最近的地方，一般都有两个死刑犯，最后一次看的是（具体哪一年忘了）一个瘸脚裁缝师付被枪决，他把未婚妻给杀了。他花了重金订下一门亲事之后，女方悔婚，又不肯退彩礼。于是恶向胆边生，拿半片剪子把女的杀了。
执行死刑那天，公审大会上随着法官一声：将犯人验明正身，押赴刑场执行枪决。大笔一挥在胸牌上打了个红勾，在背后的插牌上圈了一个圈，趁游街的空当。这时我们就骑着自行车赶往刑场，戒严的范围不大，基本都可看到，最近的地方离枪决地只有十来米。周围树上山上都是人，犯人到后的程序有点忘了，不过执行过程却记得很清楚。
首先，两个武警押着犯人跪下，一个武警从后面拿步枪对着法医在犯人背后用粉笔画了个小圈，法官一声令下，武警开枪，两个押犯人的武警随枪响把犯人往前一推，死刑犯就趴在那了，一直在那抽搐着，法医上来查验，没死，法警上来拿手枪补了一枪，再查，还没死，再补一枪。法医再看。还在死刑犯的胸口上用脚踩了几下，看瞳孔，发现还没死，又补枪，两个武警上前将犯人的脚提起，成了一个倒立的姿势，可能是想让血能够快点涌出来，过了一会法医又看，还没死，奇了怪了，还真经打，对着心脏，打了四五枪不死的人还真不多见，再用手枪连打两枪，再验，还死不了。
“老弟，你冤啊”。这时围观的人不免发出一声声的感慨，都说那个女人该杀。也真奇怪一直睛好的天气出随着执行的开始阴了下来，并下起的蒙蒙细雨，这下议论的人更有的说了：“老天发怒了”。法医在哪边急的满头是汗，又没法擦，戴着手套，还都是血呢。
六枪了，还打不打，法警又上来了，这次补的一枪的是朝犯人的右边后背打的，犯人心脏在右边，法医到底是明白过来了，这家伙都没想着用听诊器真叫人想不通，前前后后折腾了半个小时才打死这个犯人，可怜死前还要遭
这么大的罪。七枪，也许这是我所知的最高纪录了。（听说有的地方犯人不死是用匕首捅，不知是否这样）
随着犯人死去，雨不下了，天又放睛，火葬场的人过来，拿布包了包塞上车开走了。
那天的武警我都认识，在现场的时候还跟他们挤眉弄眼的，他们戴钢盔，大口罩只留一双眼出来，可是平常太熟了，就是化成灰都认识，可他们就是不理我，装不认识，其中一个还是一直把我当情敌的武警朋友，哈哈！
如果有那一次看过这次行刑过程的朋友和当事武警，法医一定印象深刻，他们一看这个贴肯定会记得那个地方那个场面。
我们这儿都是打脑袋的，掀起的脑壳能飞好远，原因是有的执行枪决的战士，把子弹弹头磨平，改变弹道，故意把人的脑壳打爆！一般犯人都死得透透的，偶尔会有吐血泡的，吐得一片都是，不过从不补枪，都是法医上去用通条搅一搅脑浆，也就不动了！我见过好几次，最近的一次只有几米
枪决不允许爆头吧！又不是CS
步枪，白手套，面坡而跪，刺刀抵后心，击发，头戗地，收枪后撤，脱弃手套一人提手枪上前验明是否死亡，有未死挣扎，补一枪，后撤，脱弃手套
家人收尸，无人收尸者，由有关人员收
最早简略的在新浪军坛发过一次，时间比较久了。
头天下午接到看守所武警中队指导员的电话，告知我务必要第二天晨7点赶到看守所，说第二天要枪毙4个死刑犯。我比较兴奋，赶快再约了一个好友定好时间，讲好第二天早上一起去。
早起的时候已经7点，狂晕，一边穿衣服一边拨打朋友的电话，还好，他打了个车快到我家楼下了，我和指导员约好了到时候我们跟武警的指挥车去刑场。
到达看守所时，清秀的指导员同志正侯在路边不停的看表呢，..，看见我就责怪我迟到了。在一连声的抱歉下，我们随他穿过森立在路边的公检法车队，在一帮
帮警察有点疑惑的眼光下直接进到了看守所大院，上了已经编好号的武警指挥车。..，还是一号车！~心里想这下可以全程观看到死刑过程了。
我们没吃早饭，没心情、也没时间吃，呵呵。我和我那位兄弟坐车上没法下车，不是我们不愿意下，是因为已经戒严，开车的小战士不让我们下，和我们一起坐在车上。不久，车的主人--支队参谋长上车了。他给人的印象很大气，也很随和。呵呵，我们能上这台车还多亏指导员和他的好关系啊，要么我们是没有其他办法的。寒喧了一下后，我表示等任务执行完，中午我做东请参谋长和队长、指导员、司务长（下面要专门提这人）便餐。
大概在7点40多，气氛突然紧张起来。看守所
院子里大铁门旁边一阵骚动，一大群警察2人架一个押着三男一女往一台大东风上爬。女死刑犯已经快瘫了，在大声哭嚎。好象听见一个男死刑犯骂了一句：哭，哭，哭..个B呀，都要死了还哭个P。
平时懒散的警察同志这时候的表情都很严肃，衣装笔挺，腰挎手枪，手戴洁白的手套。整体感觉是国法无情，要死的都是血债在身，警察同志则是执法者。
车队全部亮起警灯，驱散在看守所门口围观的百姓直上大马路。要点明的是，执行死刑任务的并不是警察，而是看守所抽调的几名武警战士，个个身背八一自动，表情严肃的坐在一台海狮面包上紧跟着我们的一号指挥车驶向公判现场。
公判和游街实况我就不多讲了，这种场面是很多朋友都看过的，我再从车对离开城区讲起。一离开城区，车队速度明显加快，向7、8公里开外的郊区刑场驶去，每经过一些路口，都有当地派出所的警察在那维持秩序，主要是阻止一些骑摩托车跟着去看行刑的年轻人。
很快，车队到了刑场，现场气氛非常严肃、紧张，已经拉起了警戒线。我们的车一停，我就跳下车，正好碰到熟悉的政法委书记大人，呵呵，点头致意算是招呼，眼睛急忙朝东风望去。那四个死刑犯被警察迅速架下车往路边那快作为刑场的空地跑去，女死刑犯的退已经抽筋，是被2警察提过去的。那边武警已经排好一字队伍，在队长的口令下.枪，上弹，司务长作为副射手站的离队伍稍远一点。
这一切都是瞬间发生的，如果我低头点根烟，只怕很多情景都没法看到。
死刑犯押到后，被喝令跪下，队长的小指挥旗一举，战士马上.枪对准犯人的心脏部位。旗一落，只听见一片清脆的八一自动的枪声，犯人应声而到，我当时没怎么看见犯人创口处有大出血。接着，再举旗，战士全部上前一步，每具尸体再补一枪，然后整队，退出。接下来，就是充任副射手的司务长的事了。一位法医拿把小尺子拨弄犯人颈补动脉，依次检查着。三名男犯已经气绝，唯独女犯还没断气，法医指了指，闪开，司务长上去补枪，我记得是先后补了2枪。每个死刑
犯都挂了牌子的，子弹射出去，除了能听到清脆的枪声，还能看到白牌子被打穿时激起的纸屑。
被击毙的犯人都是被一个个很大的黑塑料袋装起扎好后扔到民政局的卡车上送往火化场，我后来听说执行一名犯人死刑的费用要2000多元，靠，真不便宜啊。
我和我朋友距离行刑地方只有30余米，跟警察同志站一起看完行刑。
完事后回程的路上，听参谋长讲起死刑的事。他说，女犯一般难死一点，而且中抢后一般是往后倒，男的基本一枪就可以，是往前栽，今
天每个男犯也挨了第二枪，其实是为了保险点，呵呵。
回到看守所，那些战士正好也回来了，我在中队房子的台阶上小呵呵的望着一位武警战士，伸了伸手，说了句，老乡，牛啊！那小老弟竟羞涩的低下头走开了，哈哈。
中午按约好的，把一干武警朋友包括没去刑场的指导员一起请到酒店饭饭。
事后我曾经问过我一个浙江警察兄弟他们那执行死刑的方式，他说都是直接打脑袋，没有打心脏的，还说打脑袋更人道。..，我不赞同，打心脏起码能饱全尸，打脑袋经常会弄的血肉模糊，甚至掀起半边脑袋的事也不是没有，但打脑袋死的快到是事实，打心脏如果没打好，犯人一下还死不了。
印象深刻，呵呵，拿出来与弟兄们同享！~
我看了以上各位观众的看法,其实我们那里的枪毙是打头,一般是一枪就致命,但是个别的是一枪不死,主射手马上就走,副射手上去补一枪,然后第三枪才是法医的(如果还死不了的话)前面有个坑,枪响人会掉到坑里,
我见过最残忍的是有一次,一个小伙子把他女朋友杀了,就因为他女朋友和他最好的朋友上床.然后当地法院判他死刑.射手一枪没有死,然后有一个武警的中尉过去那刺刀在那人的心脏部位,插下去,然后用皮鞋用力的踩,据后来说这是为了给死囚放血,放完血会很快的死掉.我是亲眼看到的刺刀插下去的地方在不停的冒血泡,嘴里也有很多的血,残忍真的是残忍!!!!!!!!
很久都不会忘记!!!~~~~~
不止见过，亲自当过“绑架手”～就是在旁边架起死刑犯－－在部队当兵的时候
一般宣判死刑以后，都浑身无力，站都站不起来了。当时在部队靶场，四周插红旗戒严，法警车一来，我就应命上前架住一死囚，像死猪一样重！拖到行型地点，让他跪下，张口（以便子弹从口中穿出，不张口子弹会将脸都击碎）我不敢正眼看。只听枪响……法医立即上前检查死亡与否，没死的，法警再补上一枪！
完了以后三个月没敢吃豆腐～～～
张嘴是对的，要是不张的话，子弹射入的巨大冲击力会把脑袋爆开，很试用于近距离爆头，是居家杀人必背之口决。
谁还能听得懂张口的命令，那时候人的大脑都麻木了，人也没了意志。
对了，从人道的角度出发，一般情况下是不允许开枪打脑袋的，除非为了保留人体器官。
很残忍，没亲眼见过的人不会有这种体会的。
我见过，但是已经不打脑袋了，都是从后心射入。
最恐怖的一次是，近距离看见一犯人身中三弹没死，第五枪才死的，好怕，三天没睡好。
我在当兵的时候就是执行手，没什么希奇的！
建国后，枪
毙人基本都不打头的吧？我见过2次枪毙犯人，都是从背后打心脏部位的。
时间忘了.那一次枪毙了10人左右,每人都跪在一张塑料纸上,武警旗一挥哨一响一个戴摩托车头盔的武警掏出手枪瞄着后脑近距离就是一枪,立刻栽倒.稍后一军医拿一小棍从枪眼里捅两下.最后用塑料纸把尸体包起来.给我感觉是震惊,恐怖,恶心.几天内都挥之不去.几分钟内数条生命就完结了.
我在河南施工的时候赶上过一次枪毙``离的太远``等我跑过去以后`都死了``只好跑上去看看尸体``挺恶心的``执行的人估计是在后面站着`死刑犯跪着`前面挖了一个小坑``估计是倒地时候要进血的意思`可是4个死刑犯没有一个的血流到坑里``到是满地流的红白之物``够恶心``我所知道的枪毙都是打脑袋``俗成：敲头``没有说什么建国以后都是打心脏的``没有``可能有我也不是很清楚``爱打哪打哪吧``反正最终的目的就是把人打死``哈哈``
上海是打后脑的，用手枪，一枪毙命。手枪威力小，只会穿一个洞，不会打碎头，而且是立即死亡，比较人道。
我是学法学的，上述内容是一位上海市高检的资深检察官告诉我们的，他看过5次枪毙，一次注射。
一般都是年纪大的警察枪毙犯人！有奖金的！还有就是守狱部队解决犯人！现在一般都是打心脏了啊！但是我没杀过！我不知道是不是真的！我看的要比枪毙恶心的多了！我以前在法医学习班时，有一个哈尔滨巴艳的一家！由于女儿做不正经的生意！得罪了人，被人杀了全家！后来放火烧了！开始我们和老师去现场“实习”其实就是看热闹！只不过比别人近点！开始都以为失火死亡，后来拉出尸体有7具，那个老婆子被砍了40多刀，肠子挂在手上，我还以为是绳子呢！都硬了！发现以后才知道原来全家都被砍死的！只不过先是把人弄中毒了。做案人现在还在通缉中呢！只有一人！好牛B啊杀人全家！我们看着刀口都直哆嗦，多痛啊！都吹胆子大！真看到这么多死人谁也受不了啊！开始我还闻到烧人味了，还挺好闻！后来有女同志都吐了~我也才开始恶心的！好了，我不说这个了。还有一个案子我和我老师还有两个同学一起尸检的！就是一个“面包车”轧死一个女的逃逸了！那女的凌晨两点多被轧死的！脑子一地！我们去时都一个小时后了！报警晚！尸体拿上衣盖着，我们清理现场，测量车体摩擦就又将近一个小时。等我们擦血和脑浆的时候，脑子都硬了，干在地上，最后拿测量尺刮的硬垢！后来那尺子我们都不用了！真的拿脑子的时候里面还是热的！真的很恶心啊！后来回到家，只到太阳高高的照过来了，我才敢睡觉
。真的很害怕！不怕是骗人！不管是什么人，见到第一次死的恶心的人你都会害怕的！不要说谎了！呵呵哥就是很好一个例子了！我经历的死亡现场比较多了，可是看死刑到没有过，上级不准去看！很严的！好了以后再谈，还有很多的呢！以后讲给大家吧！
我亲眼见过的枪决人数至少也有30人了，没见过打头的，都是打心脏，当然，也听过公安处的法医说，其他地方也有打头的。见得多了，没啥感觉。要是让我
打，我也不会手软的，毕竟都是罪犯
刚见过!!!就是马加爵的!!
我看见两个穿武警拖着,注意是拖着,马当时估计已经无知觉了,好象是在刑车里面就给打了麻醉药! 随着一声闷响,(由于周围都封锁着,所以根本没办法靠近),只见一个穿似乎是蓝色衣服的人过去了,后来两个人抬着被帆布包着的尸体,上了一辆中巴,就走了,后来大伙都撤了,我跑过去看现场,那里有一摊血,好多当地人也很有兴致的在围观着,好多人都不知道他就是马加爵
我87年看过，当时我在成都某法院实习，借了套警服，结果被安排在离罪犯最近的地方警戒，也就2、3米吧，刑场是个垃圾场，当时一共枪毙4个人，两个人手枪打头，两人步枪打心脏，据说打头是因为那两个人捐献了心脏和肾脏，打心脏的是因为他们捐献了眼球，解剖医生已在一旁手提箱型容器待命，指挥员喊口令时我就紧张得直哆嗦，枪响过后，打头者死去，打心者皆未立即毙命，一人仰面狂吐雾状血气泡，一人居然在低声喊疼！结果法警上前，在吐泡者胸腹部猛烈踩踏，并将其双腿提起使其头朝下放血，那人逐渐咽气。喊疼之人两眼圆睁，煞是恐怖，众人将他翻至脸朝下，执行庭一位庭长过来看后，二话没说，示意大家退后，然后摸出手枪朝犯人后脑就是一枪，旁边早已等候在救护车旁得解剖医生惊呼而至，原来此人捐献的眼球已被庭长一枪轰得粉碎。看完枪毙，身心憔悴，中午回城里和朋友一起吃饭已全然没了胃口，就只点了一份碎肉烧的猪脑花儿和一份红烧肥肠：）
大概是一九九八年吧，我去安徽亳州一个大学同学那里，我出去差那里。
他是律师，当天正好逢枪决死刑犯，是一个强奸犯。
我们开车随警车一路跟着。来到一片旷野，当时围观群众很多。
可是真正枪毙的时候，武警与警察将死囚围住，使其呈跪姿面对一片无人区。然后并排站其身后呈两排，我们大概距离死囚有五十米以外处。
只能看到第二排的警察，没办法看到第一排警察如何开枪的。
好像是打了二枪。枪声结束后警察散开了，我们可以走上前
更近的观看。当我去看
的时候，我发现那个人头上被套着
蓝色塑料袋，仍然有血从头部的袋子中流出。有法院的人。
还有法医等他们中有人戴着手套，上去摆弄了一会尸体，做了一些
记录，随后尸体被抬上一辆医院的车，送往火葬场了。。。
我能记得的也就是这些。这次经历，我不能说亲眼看到了什么。
可是我知道我在现场，我知道发生了什么，我知道一个生命消失。
我知道人都会死，我知道他罪有应得，我知道这是对被害人的
偿还这，我知道他的死就是他的命。我知道命运决定一切。
今天算是长见识了，啥时候我也能看看头壳被打飞的情景？
我没见过，听说武警讲过。我觉得还是打头好，人都死了，还在乎全尸没有必要
人的心脏停止跳动以后，20分钟以后大脑才会死亡。想想那些大心脏的死刑犯，行刑后装进袋子的时候脑子可能还有意识，想想那种感觉。
还是一枪打头痛苦小。
我是辽宁的，这里枪毙人都是长枪打后脑，完事脑袋少半边是常事。
小弟我去年见过一次,,是拿手枪打头
亲戚是组织者,所以我隔死者只有4,5米
差点彪身血啊
看了牙都打掉,爆了半个头,脑浆和血象麻婆豆腐一样啊
好恶心再也不克看哒
我一生都会记得他死前的表情...
死亡让我觉的活着真好
六西格玛管理方法的特点 六西格玛管理方法之所以能被诸多国际一流企业所追捧和使用，是因为其在众多实践过的企业中得到证明，这种先进的管理方法有显著优越性，而且经证明是行之有效的。 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。它的主要特点是： 一、以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。 二、以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 三、以流程为核心，注重持续改进
单位姓名工号 2015年度江汽股份黄带基础知识培训测试（B卷） 适用范围： __________出题教师：__________ 试卷满分 100分，考试时间 120分钟；英文字母书写要清楚、规范、正确。 一、单选题，以下各题有多个选项，其中只有一个选项是正确的，请选择正确答案并填写在答题卡上(本大题满分80 分,每小 题1分) 1．六西格玛管理是一项自上而下的管理活动，的支持和参与程度直接决定六西格玛管理的成败。 A ．黑带大师B．高层领导C．绿带D．黑带 2．在确认卷烟制造过程中烟丝水分与加工时间之间是否具有相关关系时，以下哪种方法最有效？ A ．直方图B．控制图C．散点图D．排列图 ○ --------------------------------------3．下列哪项准确地描述了精益生产的核心理念？ 装 A ．尽可能提高作业的全自动化程度B ．持续不断地识别和消除浪费 C．加强对产品关键特性的检验和测试，减少顾客抱怨D ．数据驱动解决问题 4．以下关于顾客抱怨和顾客满意的说法，不正确的是： A ．顾客抱怨是一种满意程度低的常用表达方式 B ．顾客期望得到满足则顾客满意 C．顾客不抱怨代表顾客满意D ．顾客满意程度会随时间变化 5．朱兰的质量管理三部曲是指： A ．质量策划 -质量控制 -质量改进 B ．质量目标 -质量策划 -质量改进 C．质量战略 -质量目标 -质量控制D ．质量分析 -质量策划 -质量改进 6．下述关于项目目标 SMART 原则的解释，正确的是： A ．具体的、可测量的、可行的、相关的、有时间限制的 B．挑战的、可测量的、可行的、满足管理要求的、有时间限制的 --------------------------------------- C．具体的、满足顾客要求的、可行的、相关的、有时间限制的 ○ 订 D ．具体的、可测量的、可行的、相关的、满足顾客要求的 7．关于企业推行六西格玛管理的意义，不正确的是： A．六西格玛管理是一种统计工具，其强化了产品检验中抽样技术的应用 B．六西格玛管理将强化组织以顾客（包括内部顾客）为关注焦点 C．六西格玛管理将提升组织基于数据决策的能力 D．六西格玛管理倡导的是持续改进的文化，将推动组织文化变革 8．精益生产推行过程中，一项重要的工作是持续开展价值流分析（VSM ），关于价值和价值流相关概念的叙述中，不正确 的是： A．有价值的活动就是能为客户增加效用、客户认可的、愿意付费的产品、服务等流程活动 B．正确的确定价值就是指企业从顾客的观点来确定从设计到生产到交付的全部过程，实现顾客需求的最大满足 ------------------------------------- C．价值流是指从原材料转化为成品并给它赋予价值的全部活动 线 D ．价值就是产品或者服务的标价，是成本和利润的总和 9．六西格玛管理最早由哪个公司提出？ ○ B ．霍尼韦尔C．索尼 D ．摩托罗拉 A ．通用电气 10．某六西格玛项目团队声称其项目关键质量特性水平已达到6σ水平，理论上其每百万次缺陷数为： A ．6210B． 233C． 3.4D．0 11．在六西格玛管理的学习过程中，黄带需要知道用来表征准确度的特征参数是： A ．中位数 B ．偏倚C．标准差 D ．众数 12．某黄带项目团队测得某产品的质量特性值数据如下：9、 5、8、 9、4、6，它们的众数为： A．4B．5C．9D．8 13．在六西格玛黄带知识的学习中，我们能够知道六西格玛管理改进的阶段和步骤分别是： -------------------------------------A．4,10B．5,10C．6,9 D ．5,9 14．在六西格玛管理中，针对新产品/新流程设计的模式为： 第 1页（共 12页） A ．DMAIC B ． SIPO C C．DFSS D． PDSA 15．幸运的嘉年华转盘：玩这个游戏先要交10 元钱，然后选择一个转盘，转动指针，指针指 如果你期望赢到最多的钱，那么应选择哪个转盘？ ￥16￥4 ￥ 20￥10￥ 1 ￥10 ￥0 ￥20 ￥8￥6 A ． B ．C． D ． 16．零缺陷的质量管理理论是由以下哪位质量专家提出的？ A ．费根堡姆 B ．朱兰C．戴明D．克劳斯比 17．某公司正在全面推进六西格玛管理，人力资源部将降低车间一线流失率作为改进项目。在项 的表述有不同意见，以下最恰当的是： A ．半年内将某车间一线员工的流失率降低50%B．提高某车间一线员工的 C．将某车间一线员工的工资提高50%，使流失率为零D．签订长期雇佣协议，保 18．在谈到激励技巧时，常常会提到马斯洛（Maslow ）的“人的五个基本需求”理论。马斯 最低层次的需求，当这个需求被满足后，激励便来自于下一个层次的需求。那么，按照马斯洛理 的顺序是： A．安全需要→生存需要→尊重→归属感→成就或自我实现 B．生存需要→安全需要→尊重→归属感→成就或自我实现 C．生存需要→安全需要→归属感→尊重→成就或自我实现 D．生存需要→安全需要→归属感→成就或自我实现→尊重 19．精益生产强调要“正确地确定价值”。以下对“价值”理解正确的是： A．价值大小是以制造工序的复杂程度来衡量的 B．价值大小是以活动花费的时间和成本来衡量的 C．价值大小是以顾客认为有必要、为顾客增加效用、顾客愿意为其付款来衡量的 D．价值大小是以公司对活动的战略定位来衡量的 20．鱼骨图中的鱼头代表什么？ A ．关键的 X B ．主要原因C．次要原因 D ．结果 21．当要了解两个连续变量间的相关关系时，应做以下哪种图？ A ．散点图 B ．控制图C．因果图D．直方图 22．某租赁公司规定：租赁某设备顾客必须至少提前 3 天进行预订，租赁费用1000 元。 但仍要支付 1000元；如果没有下雨，顾客使用建筑设备完成工作可获得收入5000 元(纯 设备获得收益的期望值是多少？ A ．1000 元B．3200 元C．4000 元D． 5000 元 23．某受控过程的质量特性服从正态分布N（ 53,3 2 ）（注：均值 =53，方差 =3 2 ），上下规 的过程能力指数Cpk 为： A ．0.67 B ．1C． 1.33 D ．1.67 24．在某轴棒生产过程中，轴棒的长度是关键质量特性。己知长度服从均值为50，标准 [49.4 ，50.6]，则过程能力指数 Cp 为： A ．0.1B．0.5C．1 D ．2 25． 5S 是现场管理的基础工作，包括按顺序进行的五个步骤，则这五个步骤正确的顺序是： A ．清扫 (SEISO) 、清洁 (SEIKETSU) 、整理 (SEIRI) 、整顿 (SEITON) 、素养 (SHITSUKE) B ．清洁 (SEIKETSU) 、清扫 (SEISO) 、整理 (SEIRI) 、整顿 (SEITON) 、素养 (SHITSUKE) C．整理 (SEIRI) 、整顿 (SEITON) 、清扫 (SEISO) 、清洁 (SEIKETSU) 、素养 (SHITSUKE) D ．整理 (SEIRI) 、整顿 (SEITON) 、素养 (SHITSUKF) 、清洁 (SEIKETSU) 、清扫 (SEISO) 第2页（共 12页）
六西格玛管理程序 延锋伟世通编号：YFV-SSXX 版本：1/0 第1页共8页 版本号修订日期生效日期修订内容 1/0 2012 年4 月22 日首次发布 1.0目的 1.1为了使公司六西格玛项目得以有效规范地开展和实施，固化流程、强化制度落实，特制订本程 序。六西格玛6sigma可根据需要选择不同方法，如DFSS追求倾听并理解客户心声，将之转化为优秀的产品设计，DMAIC则解决现有产品、工艺、流程中的问题并消除，使产品和服务的质量达到更高的水平。本程序以DMAIC为例展开论述。 1.2通过6sigma队伍的培养和六西格玛项目的实施和推广，提升企业寻找突破性改进机会和解决复 杂问题的整体水平。 1.3重视日常运作的基础数据收集、分析和管理，逐渐培养以数据、事实驱动的管理模式。 2.0范围 本程序适用于公司总部、技术中心、上海公司、金桥公司、重庆公司、北京公司及非内饰子公司总部和母体。 3.0引用文件和程序 3.1.经营目标管理程序 YFV-SS02 4.0术语 4.1.DMAIC 通过定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)5个阶段，使 6sigma成为有效的管理模式，即解决问题的工具和方法论。 5.0流程/程序
延锋伟世通编号：YFV-xxxx 版本：1/0 第2页共8页 5.1 6sigma组织和职责 5.1.1 总部6sigma管理部门 5.1.1.1协助公司管理层建立6sigma期望和愿景，引导员工重视6sigma工作的质量； 5.1.1.2 指导子公司结合BSC和公司战略进行项目选择，并对典型项目进行跟踪与管理，提供培 训、项目辅导和项目评审； 5.1.1.3 负责6sigma相关制度的建立、定期组织和召开项目交流会，总结推行过程中经验教训并给 予及时纠偏； 5.1.2 各子、运营公司6sigma管理部门 5.1.2.1 负责建立本公司6sigma相关制度和策略，负责6sigma项目运作的总协调和推进工作； 5.1.2.2 协助本公司管理层制定六西格玛年度目标，根据公司战略支持各部门进行项目选择，跟踪和 管理； 5.1.2.3 组织和协调本公司6sigma培训、项目辅导和项目评审等工作； 5.1.3 各子、运营公司部门经理 作为6sigma倡导者，制定项目选择标准，特许项目展开，核准改进方案，为6sigma项目团队提供或争取必须的资源，建立奖励制度，推进活动展开。 5.1.4黑带大师 编制6sigma黑带和champion培训教材，并提供培训，为项目开展提供辅导和技术支持。 5.1.5黑带 组织、管理、激励、指导6sigma团队开展工作、管理项目进展，最终使项目获得成功。 5.1.6绿带 担任本职工作的同时，兼任6sigma项目团队负责人。 5.1.7过程所有者 提供必要的支持和配合，协调和帮助黑带、绿带完成相关项目。 5.2 6sigma培训和资质认定
六西格玛管理方法 六西格玛的名字源于统计学，西格玛是对过程质量特征值变化的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布，西格玛是正态分布的标准差，如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧６倍标准差（六西格玛）的位置，则即使考虑过程分布均值出现一些漂移（一般假设1.5倍西格玛），则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此，六西格玛代表了一个很高的质量水平。 这是六西格玛的统计解释，我们现在所说的六西格玛，其实就是六西格玛管理的简称，其涵义就是用一切持续改进的方法来使你的工作质量达到六西格玛水平，如果你说的工作做得很好，如果用六西格玛的语言来说，我们可以说你的某项工作只有做到了六西格玛水平，也就是做一百万次，只有3.4次是不合格的，才算做得足够好。 又譬如，如果某个过程是由6项工作组成，第1项工作你达到了六西格玛水平，但是如果你的其他5项工作还是只有五西格玛，四西格玛的话，意味着你还有巨大的改善空间，需要努力去改善。 所以我们说六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、质量、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。 简言之，六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。 六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看，六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化，如何理解科学化的管理模式，我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现流程质量改进，并建立有效的业务流程控制体系，保持持续改进。 六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益，是因为： 首先，企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目，保证了六西
6西格玛 1西格玛=690000次失误/百万次操作 2西格玛=308000次失误/百万次操作 3西格玛=66800次失误/百万次操作 4西格玛=6210次失误/百万次操作 5西格玛=230次失误/百万次操作 6西格玛=3.4次失误/百万次操作 7西格玛=0次失误/百万次操作 什么是6西格玛 "σ"是希腊文的字母,是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一,以4西格玛而言般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。如果企业不断追求品质改进,达到6西格玛的程度,绩效就几近于完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疪。 6西格玛(6Sigma是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。 6西格玛的主要原则(一 在推动6西格玛时,企业要真正能够获得巨大成效,必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里,有六个重要主旨,每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.
6西格玛的主要原则(二 真诚关心顾客。 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时,必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么,再针对这些需求来设定企业目标,衡量绩效。 6西格玛的主要原则(三 根据资料和事实管理。 近年来,虽然知识管理渐渐受到重视,但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清,要评定绩效,究竟应该要做哪些衡量(measurement,然后再运用资料和分析,了解公司表现距离目标有多少差距。 6西格玛的主要原则(四 以流程为重。 无论是设计产品,或提升顾客满意,6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具,是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。 6西格玛的主要原则(五 主动管理。 企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情,例如设定远大的目标,并不断检讨;设定明确的优先事项;强调防范而不是救火;常质疑「为什么要这么做」,而不是常说「我们都是这么做的。」 6西格玛的主要原则(六 协力合作无界限。
六西格玛黑带培训的重要性（详细版） 目录： 一、什么是六西格玛黑带？ 二、六西格玛黑带培训的目的 三、六西格玛黑带培训的作用 四、六西格玛黑带与绿带的区别 五、获得六西格玛黑带认证证书需要哪些条件 六、六西格玛黑带培训机构哪家强，有何优势 七、如何报名参加天行健公司六西格玛黑带培训 一、什么是六西格玛黑带？ 六西格玛管理成功的重要因素是取得团队的共识和团队的领导(黑带或绿带)的选择。这两个工作自然是密切相关的，管理者设法选择团队的成员：具有好的工作知识背景但又不因强调这一点而成为问题的一环。那么，什么是六西格玛黑带呢？ 六西格玛黑带，又称BB（black Belt），六西格玛黑带是六西格玛中一个的角色，一般情况是全职的，其作用是培训和指导绿带。同时使用诸如DMAIC（定义、测量、分析、改进和控制），DMADV（定义、测量、分析、设计和验证）和DFSS（六西格玛设计）的规定方法领导改进项目。 六西格玛黑带是为企业中全面推行六西格玛的中坚力量，负责具体执行和推广六西格玛，同时肩负培训绿带的任务，一般情况一个黑带一年需培训100位绿带。六西格玛黑带是六西格玛管理中的重要角色，专职于六西格玛改进项目，是成功完成六西格玛管理项目的骨干，是六西格玛组织的核心力量。
二、六西格玛黑带培训的目的 如今六西格玛黑带是企业管理人员学习的大热门课题，许多企业都要求在品质、生产以及技术人员具备一定的6sigma绿带（GB）/6sigma黑带（BB）的资格。完整的六西格玛黑带培训是培训20天，每月集中培训5天，分四个月完成（详情可参考天行健咨询）。下面谈谈六西格玛黑带培训的目的： 1、熟悉质量对于企业的含意 2、熟悉六西格玛方法论的发展背景及其能够为企业带来什么 3、熟悉六西格玛项目改善课题的甄选流程与标准，熟悉项目课题的描述方法 4、理解六西格玛方法论之DMAIC改进路径及各阶段核心输出 5、理解统计方法在DMAIC改进流程中的应用，包括： SPC、MSA、DOE、ANOVA、假设检定、相关与回归等 6、掌握试验设计的建模优化思路及步骤（筛选、量化、优化、稳健） 7、掌握田口试验设计方法，理解田口品质损失函数和S/N比等概念含意 8、能够独立带领团队实施项目改善，能够指导绿带实施项目改善 六西格玛黑带是六西格玛项目的全职人员，是整个六西格玛项目的核心人物。六西格玛项目是根据其对企业潜在的财务影响进行优先排序的。作为项目的黑带人员必须在统计方法方面得到充分地培训，同时还必须掌握团队工作的技能，以确保项目的成功实施。因此，参加六西格玛黑带培训达到了黑带资质，对六西格玛黑带的职业和非职业生涯具有着决定意义。 三、六西格玛黑带培训的作用 由于六西格玛黑带人员主要分布企业中高管理层及技术骨干，培养一支高素质的黑带队伍，对于六西格玛理念及方法论是否能够扎根于企业、融入文化起着决定性作用。那么，参加六西格玛黑带培训的有哪些好处呢？ 1、六西格玛黑带的作用是提升公司的商业流程的运作水准，使流程的性能维持在高度满足客户需求的水准上，对企业的各种层面的流程进行改善和优化。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机，至少掌握一项先进的统计学软件。那些成功实施6σ管理的公司，大约只有1％的员工被培训为黑带。 2、六西格玛黑带经过培训对六西格玛质量管理的知识有了更深的认识，能够操作六西格玛项目各阶段所用工具统计分析的软件及所有专用软件的应用（如Minitab）,并且正确判读，完全理解数理统计理论和较为复杂的统计工具的应用。
精益六西格玛管理之目的、过程、方法.1 精益六西格玛管理之目的、过程、方法 ——读《精益六西格玛管理实践》有感 2006 第十一期《哈佛商业评论》中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的 4.38%，日本的4%，德国的5%。”这印证了中国企业依旧处在劳动密集，低附加值创造阶段的现实。随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者大都急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。被Motorola ，GE 等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6 Sigma；以及被丰田创造，Dell 等企业实践并取得成功的精益生产开始进入中国企业经理人的视野。而现如今，把精益生产和六西格玛相结合已经成为质量提升的一种确定方法，并被美国及其他诸多国家的一线厂商所采用。所有采用LSS 的机构都采用了标准的DMAIC （或是DMADV ）和统计过程控制（SPC ）方式重建现有流程以达到改善质量的目的。 在这样一个大环境背景下读《精益六西格玛管理实践》（以下简称《实践》）这本书的确是受益匪浅。《实践》一书图文并茂的介绍了实施LSS 的战略意义，相适应的组织架构，以及用大量的实例说明了实施过程中的各项要点难点。《实践》是一本相当好的初学者的入门指导书，也是一本中高级管理人员可以随时查阅的工具书。但是，从追本溯源的思想出发，《实践》一书对LSS 管理的最终目的，实施过程中最重要的决定因素，以及如
何将LSS 的思想融入到企业的血液中去等问题没有明确的讨论或者是没有更重点地强调。 上海交通大学安泰经济与管理学院的执行院长徐飞教授曾教导我们：“对任何事物的研究都要从其本源出发”。这一思想也正好谙合了传统思想中的五问为什么原则。我们到底为什么要实施LSS ？真的就只是为了减少MUDA 和控制提高产品质量吗？那么减少MUDA 和控制提高质量又是为了什么呢？为了加速存货和资金流转，降低成本，减少交货时间？那这么做的意义又何在呢？最终，我们得出结论，这一切的努力都是为了提高客户满意度，增加企业的盈利能力。因此，我们实 施LSS 项目的出发点就不再是表面上的减少VSM 中不产生附加值部分或是简单的进行质量统计分析了，我们应该更深入的研究企业的战略方向，将LSS 项目的实施与企业战略相结合，以避免项目实施的结果流于形式或产生了“为了六西格玛，所以六西格玛”的形式过程。正如前丰田社长渡边捷昭所说：“丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。”只有我们将这种 Lean Thinking的思想和企业的战略目标相结合，满足客户需求，增强企业竞争力，LSS 的项目才能又快又好的持续推进下去。 在LSS 项目实施过程中什么才是最关键的因素呢？人。是的，任何项目中人都是最重要的，《实践》的第四章就是强调要
六西格玛 随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。
由来 六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。 6σ质量管理方法 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。
六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导
精益六西格玛 精益六西格玛（(Lean Six Sigma，简写为LSS） 目录 [隐藏] ? 1 什么是精益六西格玛 o 1.1 精益生产 o 1.2 六西格玛管理 ? 2 精益六西格玛基本支持要素[1] ? 3 精益六西格玛驱动要素的构建[1] ? 4 精益六西格玛方法、技术层面的实施[1] ? 5 精益六西格玛系统层面的整合[1] ? 6 精益六西格玛文化层面的形成[1] ?7 精益六西格玛管理的改善方向与目标 ?8 精益六西格玛的必要性和可行性 ?9 精益六西格玛的实施 ?10 实施精益六西格玛失败的原因[2] ?11 精益六西格玛在物流中的应用[3] ?12 精益六西格玛案例分析[4] o12.1 精益六西格玛在GE的应用 o12.2 GE推行精益六西格玛的启示 ?13 参考文献 [编辑] 什么是精益六西格玛 精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。 按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的
问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。 传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。 通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益： ?减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、 提高过程或产品的稳健性； ?减少在制品数量、减少库存、降低成本； ?缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解 和响应顾客需求； ?改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源； ?提高顾客满意度、提高市场占有率。 [编辑] 精益生产 精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。 精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。 [编辑] 六西格玛管理 六西格玛首先于20世纪8O年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。
《六西格玛管理》 Ⅰ D 2、田口损失函数是： a、二次函数 b、三次函数 c、指数函数 d、对数函数 Ⅱ C 4、某零件有2个关键特性，经检验在500个产品中有25个产品出现了50个缺陷，其中，有20个产品经返修消除了缺陷，则该生产过程的产出率是： a、90% b、95% c、99% d、97.5% 解：25个有缺陷产品返修后有5个产品不合格，即500个产品中有495个合格，所以产出率为： 495/500*100%=99% Ⅴ C 1、样本(3、 2、 3、1、3、3、3、3、3、1)的标准差是多少？ a、3.2 b、0.089 c、0.1 d、0.0498 e、0.2 解： 4、一个稳定过程的分布为：均值=100，中位数=90。这个分布是： a、标准正态分布 b、对数正态分布 c、左偏斜 d、右偏斜 解：由于均值大于中位数，所以数据集中在中位数右侧，所以此分布为右偏斜。 Ⅴ D 1、从一个买主那里取样，300个为一批，他过去的产品质量为约20%缺陷率。从这 批样品中一次取样40个，假如发现有两个或更多的产品有缺陷，则拒收这批产品。那么发现有两个或更多产品有缺陷的概率是多少？(可以用计算器)
a 、0.953 b 、0.809 c 、0.191 d 、0.047 解：此题为超几何分布，即检验后无放回抽样。设X 为40件产品中不合格品的个数，可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M /C n N , N 为批量，M 为不合格品数，n 为样本量。 此题中N=300, M=300*20%=60, n=40, x=2 P(X=2)=C 40-2 300-60C 4060/C 40300= 2、巨大多的平板玻璃中每格中平均有0.25个瑕疵。瑕疵分布的标准差为： a 、0.25 b 、0.05 c 、0.50 d 、0.75 e 、以上都不对 解：此题为泊松分布，因泊松分布的方差等于其均值，所以Var(x)=0.25,σ=0.5 4、一个过程正在生产缺陷率为40%的材料。随意抽取4个进行检查。发现样本中恰有一个是好的概率是多少？(可以用计算器) a 、0.870 b 、0. 575 c 、0.346 d 、0.130 e 、0.154 解：此题这0-1分布， 6、生产了一批15个小型军用火箭筒，据说有2个火箭有引芯问题。假如随机抽取4个火箭筒检查，少于2个引芯问题的概率是多少？ a 、0 b 、0.356 c 、0.649 d 、以上都不对 解：此题为超几何分布，即检验后无放回抽样。设X 为40件产品中不合格品的个数，可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M /C n N , N 为批量，M 为不合格品数，n 为样本量。 此题中N=15, M=2, n=4, x=1 P(X=2)=C 4-1 15-2C 42/C 415= 7、一个繁忙的交叉路口平均每周发生3次交通事故。用泊松分布估计在接下来的
https://www.doczj.com/doc/c66100586.html,/ 六西格玛管理业务流程优化十大原则 企业面对日新月异的外部市场环境和内部运行的低效率状况，原有的组织结构和业务模式已难以适应当前市场和经营环境的变化，必须对现有业务流程加以调整和优化。而很多企业在流程优化过程中面临着更现实的问题，如何去优化一条条具体的业务流程，应该遵循什么原则，流程优化才能按照正确的方向持续进行？本文将业务流程优化的原则总结如下： 一、以流程为导向。 改变原有的职能导向管理模式，根据流程的要求设置相应职能岗位，而不是根据现有的职能岗位设计流程。实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变，提高业务流程的运转效率，从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。 二、基于现实。 业务流程优化应充分考虑公司现有管理基础、资源能力现状。同时，应走出办公室，亲身体验，绝不可少数人闭门造车。 三、循序渐进。 业务流程优化是一个渐进式的过程，不可能一步到位。业务流程优化的基本过程是：现有流程描述——探讨其合理性——流程改善——流程运行——再探讨——再改善。这样循环往复的过程，在此过程中不断进行改善，从而最终达到最优设计。 四、面向客户。 流程的客户是使用流程产出的外部组织、内部部门或个人，流程存在的意义在于最大程度的满足服务对象的需求。比如订单处理流程是满足客户对订单涉及的产品、服务、质量、交货期的要求。招聘及培训流程是向相关业务部门提供符合岗位要求的新员工等等。 五、结果导向。 客户是流程的终点，流程绩效应是客户意志的体现，流程产出应符合客户要求，流程的各组成要素及相互关系应以最快速度、最低成本、最小风险和最高品质的确保流程产出。 六、职责完整性原则。 尽可能使一个人或一个部门完成相对独立的功能，明确流程节点之间的相互协作关系，这样才能打破部门间的壁垒，减少协调工作量。因此，流程优化应根据业务关联度的高低进行业务处理功能的分解和并归，将业务关联度高的业务处理功能归并到同一个岗位或同一个部门。 七、并行原则。 在流程执行过程中，应尽量缩短业务处理时间，对能够平行开展的工作尽可能安排平行开展，这样可以缩短流程各个节点之间的等待时间。让流程后续过程中的有关人员参与前段过程，如果没有必要参与，也将前端信息及时传递给后续过程的参与者，消除信息孤岛，从而使节点之间进行良好的对接。
单选题: 六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力
C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导 B 黑带大师 C 绿带 D 项目团队 六西格玛管理强调以( )为关注焦点。 A 顾客 B 成本 C 质量 D 效益 关于项目特许任务书，下列说法不正确的是( )。
国内外知名六西格玛培训公司排行 六西格玛培训课程重点面向各企业的中高层技术及管理人员，由具有长期实际运作经验和深厚理论造诣的专家主讲，结合实际案例系统阐述六西格玛管理D-M-A-I-C的模型、组织结构、项目管理、突破策略和文化变革策略。并结合了制造业及服务业的实际案例贯穿始终。 重点讲解六西格玛项目各阶段所用工具及MINITAB专用软件的应用。使学员能够利用DMAIC方法论及相关流程分析改善工具改进本职工作流程，并能作为六西格玛项目改进小组的成员参与项目活动，推进项目开展或支持黑带完成改进项目。六西格玛培训公司排行。 六西格玛培训公司排行，在中国如果企业要做六西格玛咨询六西格玛培训，还是找天行健管理咨询（深圳市天行健企业管理顾问有限公司）这样熟悉中国国情，了解我们中国企业特点，中国企业文化的公司来合作更容易成功。下面看看六西格玛培训公司排行国内外咨询公司有哪些： 国际著名咨询公司：麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、波士顿、毕博、埃森哲、锡恩、安达信 国内著名咨询公司：天行健管理咨询、远卓、新华信、汉普、北大纵横 另外还有：叶茂中策划（广告）、麦肯特（营销传播网） 中国优秀的市场调研公司：艾瑞市场咨询iRearch 、中智库玛（中国著名在线市场调研公司） 国外著名的市场调研公司：
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六西格玛管理公司浅析DMAIC过程的控制阶段 控制阶段是6SIGMA项目团队保持改进成果的重要步骤。作为DMAIC过程的最后一个阶段，控制是十分关键的。形容过程就像一个橡皮团，你给它压力，就会形成新的和有趣的形状，但是一旦你放松，它又回到原来的状态。 控制阶段的主要目的是避免“突然”回到旧的习惯和程序上来，要想最终对人员的工作方式形成长期的影响并持续下去，不仅要对结果进行测量和监视，还得不断对6SIGMA观念进行宣传和“推销”。控制阶段有如下细节: ①制定过程监视程序，明确已经做出的改变； ②制定应变计划； ③聚集关注点，集中在少数重要的测量上。 这些测量结果显示最新的项目结果(Y）以及关键过程测量值(x)的动态。控制阶段有四个要素: 1、条件 维持一个稳定的、可预测的过程需要个人水平和组织水平两方面的条件。只有对相关员工进行选择、培训、跟踪，特别是恰当的评价和奖励，过程才会稳定。这在很大程度上取决于满足顾客需求程度的投入力度。如: ①使用过程图来记录程序； ②使用数据来监控绩效； ③使用控制图发现潜在的问题； ④明确责任人。 2、文件化改进过程 为使改进成果能够保持下去，应使改进过程文件化，用文件记录过程。如果让那些将来应用这些文件的人来帮助创建文件，可能会更有效。文件化程序应做到: ①文件简练，易于理解；
②文件既包括对常规工作的说明，又包括对“紧急事务”的注释； ③将过程文件作为过程管理的重要部分，包括一些标准的起草。 3、持续的过程测量 采用控制图等办法监控过程，以迅速发现过程的异常波动。同时，团队必须找出KPOV和KPIV，实施关键过程测量，以确保更长时间的维持和管理改进的过程和成果。持续的过程测量应关注: ①改进的SIPOC图； ②关键过程和过程变量； ③关键输入变量。 4、建立过程管理计划 一个关键的要素是过程管理计划。即使一个良好的过程也可能存在许多问题，所以无论问题是否发生都要有一个针对问题的预警或应对计划。这体现了6SIGMA的预防性管理主题思想。过程管理计划应包括以下内容: ①正确的SIPOC图； ②行动预警及过程应对计划； ③应急方案； ④针对持续改进的计划。 随着团队成员对项目的辛勤付出，以及项目成果的巩固，项目团队将完成其历史使命。在项目结束之前，团队还必须履行以下职责: ①通过陈述和示范的方式推销项目； ②把项目的责任移交给日常工作的人； ③确定管理者认可的项目长期目标。 通过DMAIC方式，企业看到了形成解决方案的全过程，也看到了该过程的价值，同时也认识到6SIGMA系统所具有的潜能。 文章来源：https://www.doczj.com/doc/c66100586.html,/liuxigemaguanli/332.html
基于六西格玛的流程管理单选题 1、流程的要素不包括： A输入 B输出 C活动 D组织 正确答案:D 2、企业生产产品、提供服务所要遵守的流程属于：A组织机构流程 B核心业务流程 C战略计划流程 D支持流程 正确答案:B 3、在流程成熟度模型中，管理阶段的特点是： A没有知识积累，扑火管理 B内部流程随机发生 C难以控制和重复，一件事情怎么做完全取决于个人D监控重点是成本、效率和时间 正确答案:D 4、在价值模型中，（）占据了核心地位。 A流程 B组织 C方法 D人 正确答案:A
判断题 1、制度回答的是“怎么做”的问题，而流程回答的是“做什么”的问题。此种说法： A正确 B错误 正确答案:错误 一、流程的基本知识 1.什么是流程 流程的定义 流程是将输入转化为输出的一系列活动。在中国，流程也叫过程，企业常见的流程有报销流程、制造流程等。 流程的三要素 流程有三要素：输入、活动和输出。完成一项工作需要有人员、机器设备、材料、方法、环境，输出是指经过以上步骤产生的产品和服务，输出必须是名词或代词，如产品、手机等，“质量好、效率高、速度快”等形容词是对输出的测量；输入必须是名词或代词，如某人、某材料、某信息、某方法；活动必须是动词，如收到订单、制造、交货。 2.流程在管理中的定位 一个公司有很多流程，如销售流程、制造流程、售后服务流程等，销售流程输出的是 合同，制造流程输出的是产品，售后服务流程输出的是服务，任何结果都是过程的输出，即 使是战略，也是通过思维流程做出来的。 什么是最好的流程 案例
——某企业的维修流程—— 图1 某企业的维修流程 图1（左）是某电子系统设备制造商的维修流程： 第一步，企业接听报修电话；第二步，把报修需求转达 给工程师；第三步，工程师询问故障现象，如果能够电 话解决就在电话中远程解决，如果不能，就安排维修人 员准备工具、备件等物品上门维修。 图1（右）是另外一个维修流程：第一步，企业接 听客户的报修电话，记录客户信息和故障现象；第二步， 把故障现象转达给工程师；第三步，工程师做远程诊断， 如果能够电话解决就在电话中远程解决，如果不能，就 安排维修人员准备工具、备件等物品上门维修。 以上两个流程都很好，如果企业产品没有太高的技术含量，建议选择第一个流程；如果企业产品比较复杂，具备一定的技术含量，则可以选择第二个流程。所以，流程没有最佳的，只有最适合的。 案例 ——TCL的见闻—— 惠州某电话工厂设在一栋破旧的建筑中，一层是库 房，二层是车间，三层是办公室，车间内大部分都是技 术含量低下的生产线，生产线两边都是从农村招聘的女 员工，唯一的一台设备是波峰焊机，通过计时发现，这 家工厂的人工生产效率竟然比机器还快。工厂中，真正