建立信任核心能力模型
建立信任坚持原则且促进信任与尊重的能力。
一级
实现承诺：追随公司的标准、政策以及与自己工作相关的目标，只有能够实现时才能做出允诺。
二级
表里如一：少说多做，行为与信仰保持一致。对别人尊重、公平、守信用。
三级
在多元的环境中展示你的品德修养：报忧也报喜。危机时刻保持远见，反对走捷径行为。四级
培养别人的道德行为：为他人充当起道德行为的楷模，将员工的福利和组织的成功放在个人利益之上。找寻解决问题的体制方案，而不是指责个人。
中国移动分公司全面提升企业自主创新能力与核心竞争力文章标题：中国移动分公司全面提升企业自主创新能力与核心竞争力中国移动___公司是中国移动(香港)有限公司(简称中国移动)在___设立的全资子公司，并由中国移动通信集团公司直接领导和管理。 ___是经济大省，交流大省和人口大省，___移动公司的客户数和运营收入在中国移动通信集团已连续9年稳居第一，客户规模超过5000万。 2019年，中国移动___公司提出了“国际化理念，本土化创新，中国式管理”的创新理念，积极构建通信企业系统化的创新体系，开展“跨部门跨公司．跨行业”的创新活动，营造“人人有创新企业有专利”的创新文化，全面提升企业的自主创新能力与核心竞争力，为公司推进移动信息专家战略转型实现从优秀到卓越的新跨越提供了良好支撑。 创新体系构建与实施背景一、国家提出自主创新发展战略国家提出了“坚持自主创新道路．建设创新型国家”的发展战略．颁布实施了《中长期科学和技术发展规划纲要》．将自主创新提到国家战略层面．提出“十一五“时期着力自主创新．并将“提高自主创新能力“作为“十一五“时期的”六个必须”之一。 二、我国信息产业自主创新能力不足，将严重影响行业发展国家中长期科学和技术发展规划纲要》将信息技术作为国家创新的重点突破领域．但目前我国信息产业的整体对外依存度过高．自主创新能力不足．国际竞争力较弱。 最为明显的表现就是．国外通信企业已在国内申请大量运营业务专利未来将直接影响到我国通信企业的发展。 三、复杂的外部环境要求通信企业提升自主创新能力从渐趋复杂的外部环境来看．技术变革、竞争环境和客户需求的变化．传统语音业务的萎缩和增量不增收．数据业务发展压力的加大．信息化发展的大势．3牌照的发放等．都要求通信企业必须进一步加快创新步伐．提升自主创新能力．开发更多的新业务．推出更多的信息化产品．以满足不断增长的客户需求，提升企业价值。 四、通信企业的创新能力现状呼唤系统化的创新体系从目前来看，我国通信企业缺乏系统化创新体系已成为企业提升自主创新能力的瓶颈。 主要体现在：①创新缺乏统一战略．统一理念．统一规划和整体推进，企业的创新往往是分散的，创新工作．创新资源难以整体协调，降低了资源的利用率；
创新赋能与核心竞争力培育自测 返回上一级 单选题（共3题，每题10分） 1 ．面对“马粪危机”，不去寻找解决方案，而是尝试着制造汽车，并且制造出世界上第一辆汽车，他是（） A． 爱迪生 B． 特斯拉 C． 卡尔·本茨 D． 本田宗一郎 我的答案：C 参考答案：C 答案解析：暂无 2 ．Orangina主打混合果汁，希望喝前能够摇一摇，那么它采用的做法是（） A． 瓶身上贴上醒目的标签 B． 把易拉罐环做到底部 C． 瓶身扫码查看小贴士 D． 邀请消费者参与互动答题 我的答案：B 参考答案：B 答案解析：暂无 3 ．（）是指不断创造新的价值,通过将不同能力组合在一起,能够实现每个单体实现不了的价值。 A． 共生 B． 互生
C． 再生 D． 新生 我的答案：C 参考答案：C 答案解析：暂无 多选题（共3题，每题10分） 1 ．影响力的来源包括（） A． 互惠、喜好 B． 承诺和一致 C． 社会认同 D． 权威、稀缺 我的答案：ABCD 参考答案：ABCD 答案解析：暂无 2 ．在生态视角下，企业不断提升生态圈内伙伴的（），进而获取生态优势。A． 异质性 B． 嵌入性 C． 互惠性 D． 互利性 我的答案：ABC 参考答案：ABC 答案解析：暂无
3 ．下列四个时代的代表性企业，对应正确的是（） A． 生产力时代——福特、波音 B． 分销时代——沃尔玛、丰田 C． 信息时代——微软、谷歌 D． 用户时代——亚马逊、戴尔 我的答案：ABC 参考答案：ABC 答案解析：暂无 判断题（共4题，每题10分） 1 ．极致是移动互联网思维的核心特征，也是企业成功的关键要素。 对错 我的答案：对 参考答案：对 答案解析：暂无 2 ．洞察的目的是心智占位。 对错 我的答案：对 参考答案：对 答案解析：暂无 3 ．企业的优势来源并不局限于内部资源、能力的积累,外部资源的利用在新的情境条件下具有更重要的价值。 对错 我的答案：对 参考答案：对 答案解析：暂无 4 ．真正的生态圈不是简单的多元化,也不是与周边利益相关者形成简单联盟关系,而是企业内不同产业间,以及企业与外部客户、供应商等利益相关者形成共生、互生、再生的紧密关系。 对错 我的答案：对 参考答案：对 答案解析：暂无
本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。 核心能力模型库之一 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明
确、具体。 行为示范： 1．给出非常具体的指导方向。 2．清楚解释支持目标的原理/理论。 3．提出要求时提供清晰的目标和参数。 4．检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示范： 1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4．分配工作时，给予充分的自主。
核心竞争能力及竞争对 手分析修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
核心竞争力 核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 （1）决策竞争力。 决策竞争力是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 多购网拥有合作商核心会，核心会成员多是全身心投入多购事业、充分了解一线市场情况并且具有多年的市场运作经验。多购通过定期召开核心会，通过市场一线反馈的情况结合公司的状况，为多购对市场快速反应，做出正确的决策提供依据。 同时，多购网拥有自己专业的智囊团，在企业战略、品牌推广、公关等方面提供专业的建议。为多购的健康发展保驾护航。 （2）团队竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。 多购的高管团队多数具有近20年的经营企业的经验，核心团队共同合作有5年之久。由于多购是一个新型的模式，在成长过程中也遇到方方面面的困难。多购团队
用自己的智慧和能力，牺牲自己的休息时间克服了这些困难，推动多购一步步往前走。 经过一年的磨合、磨砺和成长，多购团队已经可以经历巨大风浪仍然迎头而上，做到不抛弃、不放弃。可以说团队是多购最核心的竞争力：任何人可以模仿多购的模式，但无法模仿多购团队经历的困难和磨砺。 （3）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。 多购拥有自己企业文化：以全球首家免费购物平台为定位；以免费购物到多购为口号；肩负打造民族品牌、扶持民营企业、提高民生质量的使命；承担凝聚华人力量、创建世界品牌的责任；秉承一切以客户利益为出发点的理念；时刻牢记多购的荣辱，我的责任。这些都变成了多购人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。在这种共同的价值观的指引下，多购团队成为一支具有高度使命感的钢铁团队。 “利他”的价值观使得每一位多购人在与客户（合作商和店铺）打交道的时候，都站在客户的立场来思考问题。多购人共同思考的一个话题就是：我还能为客户做什么？努力将服务做到极致，努力给客户带来更多的价值。 （4）品牌竞争力
创新能力的核心是什么 当今，创新已经成了保持竞争优势的重要途径。资源、流程和价值观这三个因素决定了一个企业能做什么和不能做什么以及能否成功完成某一类创新。面对变革或创新，管理者需要做的，要比正确分配资源更进一步。他们需要确定整个企业有能力创新成功，而要做到这一点，就必须认真考察企业的流程和价值观。成功有其两面性，当公司壮大时，也就逐渐失去了进入小型、新兴市场的能力，而今天的新兴市场正是明天的大市场。这种能力的丧失并不是因为企业资源的变化----这些公司一般拥有大量的资源，确切地说。是因为它们的价值观发生了改变。衡量管理是否忧秀的标准之一，就是一种明确而统一的价值观是否渗透到了 企业的每一个角落。 个人能力≠企业能力 当需要指派员工来负责一项重要的创新时管理者会本能地去选择那些有能力胜任此项工作的人。在选择时除了评估此人的相关知识、技巧、判断力、思想和精力，经理们还会考察此人的价值观----一个人赖以决定该做什么不该做什么的衡量标准。但是，一些管理者却从没有同样认真地考虑过这样一个问题：自己的企业有没有能力来完成这些创新。他们理所当然地以为，如果员工个人有足够的能力。整个企业就有同样的能力创新成功。 决定企业创新能力的三要素 资源、流程和价值观这三个因素决定了一个企业能做什么和不能做什么以及能否成功完 成某一类创新。 资源 资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、现金以及与供应商、经销商和顾客的关系等。它是决定一个企业创新能力的最有形的因素。资源一般是指某种物品或资产，能够被雇用／解雇，买进／卖出，或是贬值／增值。 资源不仅宝贵，而且具有灵活性。例如：道氏化学成果斐然的工程师如果为一个创业小公司工作，也能贡献不凡。UPS公司物流控制系统所使用的软件，对于亚马逊网上韦店也同样适用。大型计算机所使用的高新技术，一样可以用在电信交换系统中。现金则
企业的核心能力分析核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特性。 1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的需求。有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力异质性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企业成功的关键因素。2.难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其它产品所替代。核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不
断建立和强化独特的核心能力。 3.价值的可变性。在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。质量好、上市快、服务快捷，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力和不可替代的能力。 1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。企业在判断其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。 2.独特的能力是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。这种能力是靠企业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。 3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。其中，体现历史，体现模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。 4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。一种
立足实际、开拓创新，提升技术核心能力——合肥荣事达三洋电器股份有限公司“凌云工作室”评审工作汇报合肥荣事达三洋电器股份有限公司“凌云工作室”始建于2011年3月，是一个集设备创新、工艺改革、品质效率提升为一体的综合性工作室。近年来，在公司的领导及制造各部门的指导下，我工作室紧紧围绕公司的各项管理规定，牢固树立和落实科学发展观，以服务制造为中心，加强管理、提高服务水平、保证产品质量、确保制造安全，不断满足公司高速发展的服务需求。并以“技术创新及品质效率双提高”为工作重心，积极投入到“工厂生产管理及产效双赢”的活动中，实施了一系列创建工作且取得一定的效益，现汇报如下： 一、加强工作室管理，完善管理体系。 “凌云工作室”自成立以来始终本着“诚信、优质、敬业、创新”的服务理念及“干在实处、走在前列”的服务方针，紧密结合公司实际，热情创业、激情创新，实现企业规模与效益的双提升，促进了企业与社会协调可持续发展。严格执行公司的各项管理规定、法规和规章制度，建立健全各项规章制度和岗位责任制，并实行制度上墙，全部装订成册。实行公司领导负责制，领导组织实施上级及主管部门下达的各项指示、文件和精神，制定年度工作计划和中、长期发展规划并组织实施； “凌云工作室” 现有内部职员18 名，各类专业技术人员4人，技工：14人，其中高级技师及技师2人，中级职称人，初级职称人，本科及以上学历共计4人，大专以上学历共计：人，工作室主要分为：工艺、设备、机械、电气等。并诚聘公司内部高级工程师为工作室科研顾问指导人，建立了专业技术人员梯队建设制度、继续教育创新制度及专业技术科研档案，使该工作室形成一种：工艺、设备、技术创新等均有高级工程师带头把关，由年轻大学生骨干挑大梁的良性人力资源发展格局，为公司的长足发展奠定了坚石的基础。并在此基础上进一步完善工作室管理体系，建立健全的设备处理应急预案、工艺创新调整管理章程等管理规定及其工作制度；工作室将为年轻技术人员提供更好的锻炼自
企业创新与核心能力的一致性及作用 [摘要]本文通过对企业创新与核心能力的分析比较，阐明两者之于企业可持续发展的一致性及重要作用。 [关键词]企业创新；核心能力；企业可持续发展 “企业创新”与“核心竞争力”都是企业战略管理的热门话题。企业要与时俱进，就必须进行创新；企业要取得竞争优势，就必须形成自己的核心能力。根据《核心能力和价值链理论对企业创新的消极影响》一文作者的观点，“企业更应该强调的是创新，而不是一味地发展原有的核心能力”，“企业的根本竞争优势不是核心能力，而是改变核心竞争的能力”。事实上，企业创新与核心能力并非水与火，亦非鱼和熊掌，两者在对于企业可持续发展的最终目的上是一致的，两者可以在企业战略中共施所长，同显英雄本色。 一、创新与核心能力的一致性 首先，两者的一致性体现于它们运动性上，即都是为实现企业战略目标而不断创建与发展的过程，是运动的，不是静止的，都是立足于企业内部及外部条件的运动。创新是一个创造新价值的运动过程，它包括发现创造新价值的机会以及实现新价值的创造两个环节；核心能力是一个建立竞争优势的运动过程，它包括培育竞争优势以及形成竞争优势。两者都随着企业内部及外部环境与条件的发展变化而变化。 其次，两者的一致性体现于它们的内容形式上。创新包括产品创新、技术创新、经营创新、管理制度创新等等。只要能突破原有的、陈旧的、滞后的、阻碍企业发展的意识上的、制度上的、技术上的事物，给企业带来新的价值的增值，都是创新。同样，核心能力也包括多种方面，技术上的、服务上的、体制上的、资源上的等等。只要是企业具有的别人无法模仿的、有差异的、领先的竞争上的优势，都可成为企业的核心能力。可见，两者的内容形式都广泛而开放，都涵盖了技术、服务、资源、制度等层面，都围绕着企业的经营与发展这一中心。 最后，两者的最终目标是一致的，那就是实现企业的可持续发展。市场经济是竞争的经济，竞争的规则是优胜劣汰。一个企业如果没有在市场上竞争的任何优势，那么它最终就会被淘汰出局。所以培育和形成本企业的核心能力，是保持竞争优势地位的关键所在。而企业的核心能力能经得起瞬息万变的市场的考验，它也就绝对不是一种机械的东西，它的精神内核是具有永恒的意义的，但它的外在却可以与时俱进，时刻让企业保持着竞争的优势。根据哲学的发展观，事物都在不停地进行着量变与质变，因此不可能有绝对静止不前的东西。经济会不断向前发展，政策会适时地调整，企业的其他外部环境必然也会随之发生变化，此时如果企业仍然因循守旧，必然遭到淘汰，惟有突破旧的事物的束缚进行企业创新，
核心竞争力 核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 （1）决策竞争力。 决策竞争力是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 多购网拥有合作商核心会，核心会成员多是全身心投入多购事业、充分了解一线市场情况并且具有多年的市场运作经验。多购通过定期召开核心会，通过市场一线反馈的情况结合公司的状况，为多购对市场快速反应，做出正确的决策提供依据。 同时，多购网拥有自己专业的智囊团，在企业战略、品牌推广、公关等方面提供专业的建议。为多购的健康发展保驾护航。 （2）团队竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。 多购的高管团队多数具有近20年的经营企业的经验，核心团队共同合作有5年之久。由于多购是一个新型的模式，在成长过
程中也遇到方方面面的困难。多购团队用自己的智慧和能力，牺牲自己的休息时间克服了这些困难，推动多购一步步往前走。 经过一年的磨合、磨砺和成长，多购团队已经可以经历巨大风浪仍然迎头而上，做到不抛弃、不放弃。可以说团队是多购最核心的竞争力：任何人可以模仿多购的模式，但无法模仿多购团队经历的困难和磨砺。 （3）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。 多购拥有自己企业文化：以全球首家免费购物平台为定位；以免费购物到多购为口号；肩负打造民族品牌、扶持民营企业、提高民生质量的使命；承担凝聚华人力量、创建世界品牌的责任；秉承一切以客户利益为出发点的理念；时刻牢记多购的荣辱，我的责任。这些都变成了多购人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。在这种共同的价值观的指引下，多购团队成为一支具有高度使命感的钢铁团队。 “利他”的价值观使得每一位多购人在与客户（合作商和店铺）打交道的时候，都站在客户的立场来思考问题。多购人共同思考的一个话题就是：我还能为客户做什么？努力将服务做到极致，努力给客户带来更多的价值。 （4）品牌竞争力
核心能力模型库 本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。 督导能力（） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。 行为示范： 1．给出非常具体的指导方向。 2．清楚解释支持目标的原理/理论。 3．提出要求时提供清晰的目标和参数。 4．检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示范：
1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4．分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范： 1．设立可测量的员工绩效优良标准。 2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。 3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。 行为示范： 1．抓住对质量负责的员工。 2．告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。 3．采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。 4．在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。
企业如何提高创新能力 怎么样才能提高企业的创新能力，什么是核心创新?在许多的员工看来，核心创新就是指的新产品，新服务，新业务的挖掘，是高层的事，是市场部门的事，所以当公司进行创新运动的时候，要么无动于衷，要么无从下手。真实意义上的核心创新应该至少包括两个方面的含义，一个是字面上的所谓新东西，但不容易找到，找到也不太容易展开，对企业来说，真的是需要高层来想的问题。另外一个就是对现有工作流程、工作方法、以及工作当中“结”的清除。 企业如何提高创新能力 企业的核心创新需要以科学发展观为统领，从增强自身创新能力出发，以自身力量为主体，应用创新的知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，不断推动经济结构的创新，促使经济可持续性增长的能力。 那么，如何提升企业核心创新能力? 第一、要确立核心创新战略 要实现战略思想转变，以增强核心创新能力为目标，改变粗放型经济增长方式，提高产业技术水平，真正把提高核心创新能力作为企业发展的战略基点。实施核心创新战略，应当着眼于经济发展的大趋势，以社会和市场需求为导向，以科学发展观为统领，把原始创新、系统集成创新和引进消化吸收创新结合起来，在关键领域掌握更多的核心知识产权，在科学前沿和战略高技术领域占有一席之地，在基础研究和应用基础研究有自己的特色，在此基础上，科学提炼企业的战略发展规划、战略发展布局和战略发展保障，真正使核心创新成为企业经济
可持续发展的发动机和激发器;加强科技规划和信息化建设， 加强应用性科技研究，推进产业的新技术、新工艺、新方法的研究和应用，把经济增长方式完全转移到依靠科技进步和职工素质提高上来，以此推动产业战略的优化，实现经济的可持续发展;要通过核心创新战略的建设，带动和促进企业目标战略、经营战略、品牌战略、人才战略等的建设和发展，形成科学的战略创新体系，使企业核心创新战略更加规范化、网络化和系统化。 第二、要搞好企业科技创新 企业核心创新的核心是科技创新。企业拥有相应的科技资源，具有一定的产品技术优势。这就要求企业进一步推进企业科技体制改革，调整优化企业科技结构，整合科技资源，推动产品结构优化升级，加速科技成果向现实生产力转化;要充分 发挥企业技术优势，加强原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，加快产业结构调整，抢占一批技术制高点，抓好一批科技含量高的信息工程，加大新科技和新项目、新产品的科研投入，利用先进的技术改造和提升传统项目，催生新的经济增长点，努力打造以产品技术为竞争力基础的多领域、多层次的产业链;要加强科技成果的应用、推广和转化工作。要根据市 场的需求，依据科技成果的创新性和实用性，认真做好成果的评估和筛选工作，对优秀的成果要大力推广应用，并从人才、资金和物质上给予支持，从而形成引进一消化一吸收一创新的良性循环，促使科技成果尽快转化为生产力。 第三，要建立健全核心创新机制 提高企业核心创新能力需要机制的支撑和保障。要建立健全产学研相结合科研机制，积极与科研单位紧密合作，充分利用科研单位的知识优势和技术优势，搞好科学论证，集中攻克
人力资源总监 HR 工具书 核心能力模型(胜任力模型)
本书工具说明 核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。 目录 核心能力模型库之一（20个competency） 核心能力模型库之二（19个competency） 核心能力模型库之三（52个competency） 技术人员职务管理、晋升制度 核心能力模型库（之一） 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。 行为示范： 1．给出非常具体的指导方向； 2．清楚解释支持目标的原理/理论； 3．提出要求时提供清晰的目标和参数； 4．检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”） 行为示范： 1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配； 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉； 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配； 4．分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范： 1．设立可测量的员工绩效优良标准； 2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度； 3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。 行为示范： 1．抓住对质量负责的员工； 2．告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题；
面试中22 个核心能力 1. 分析能力：收集相关的信息、分析不同信息之间的关系、做出因果关系的推断并找出对实际问题的有效解决方案的能力。 2. 应用创新：对改进工作绩效提出新的理念、方法和流程的能力。 3.建立信任：坚持取得别人的信任和尊重、培育对他人的信任和尊重所遵循的原则的能力。 4.通晓业务：掌握业务理论和实务的相关知识并具备业务洞察力、通晓目前业务重点和业务手段的能力。 5.变革管理：在一个变化的环境中始终维持工作有效性的能力。 6.客户导向：不论是对内部客户还是外部客户，具有帮助和服务他人并尽可能满足他人需求的意愿。 7.决策意愿：分析问题和情境后，对问题和情境的最佳解决方案做出判断后的决策意愿性。 8.开发他人：通过适宜的需求分析、教导和支持来达到培育他人的学习和发展完善的目的的能力。 9.引导工作：如果有必要，朝着最有利于组织和客户的方向引导别人的活动。 10.影响力：劝说或影响他人去接受一个观点、采纳一个具体的安排、采取一个行动的能力。 11.主动性：采取行动来迎接最快的挑战或提前考虑到未来的机会和挑战的倾向。 12.判断能力：做决策或采取行动时能显示出理智、客观、无偏爱的能力。
13. 倾听和回应：准确地聆听、理解他人的感受、需求和观点并做出 恰当 的回应的能力。 14. 组织知觉：了解和探明本组织或其他组织中的权力关系，发现谁 是决 策者，谁可以影响这些决策者，并能够预测个体或集体对新的事件或情况如何 反应的能力。 15. 工作安排 / 项目管理：建立一系列明确的行动方案、合理安排工作付出 以实现工作目标的能力。 16. 成就驱动：把工作做到极至、以最高的标准来要求自己的工作产 出的 内在需求的能力。 17. 建立关系：同有可能对收集、分享信息、实现工作相关的目标有 帮助 的他人建立社交网络的能力。 18. 自信：坚信自己的观点、决策和完成任务的能力，并能选择对完 成任 务行之有效的解决途径。 19. 团队领导力：采取行动来激励所有的团队成员实现个人、团队及 组织 业务目标的能力。 理解、实施、展示自己个人对组织目标的承诺并影响和激 励他人的能力。 同团队中的其他成员一起工作，而不是分离的或竞争 性的 关系。 一般情况下，我们都能根据这 22 个核心能力选聘到 比较合适的人才。 20. 技术专长： 传播自己的技术知识、与别人分享自己的经验的意愿。 21. 未来愿景： 22. 团队合作：
创新对提高核心竞争力的影响 市场经济是竞争经济，随着科学技术的发展，特别是信息技术和交通运输能力的提高，缩短了时空的距离，加速了经济全球化的进程，使市场竞争变得越来越激烈。企业作为市场经济的细胞、市场的主体，在市场中的影响，反映了一个企业的经营能力，国家中所有企业的综合竞争水平直接反映了整个国家参与世界经济的能力，因此，如何提高企业的核心竞争能力，是当前企业管理者所关注的热点问题。 一、核心竞争力的培养与提高 １、核心竞争力的鉴别 核心竞争力的鉴别是核心竞争力提高与培养的前提，只有明确了核心竞争力，企业才能集中力量注重竞争力的培养。有时企业往往把本企业的非核心竞争力当作企业的核心竞争力，使一些资源不能真正用到关键的部位，影响竞争力的培育。鉴别核心竞争力的标准应该从如下几个方面衡量： （１）本企业具有现实的竞争力是否为竞争对手难以模仿，如果企业的竞争力使竞争对手很容易模仿，或者很容易建立这种竞争力，这样的竞争力就不算核心竞争力。真正的企业的核心竞争力是很难被竞争对手模仿的。 （２）这种竞争力是否能为顾客带来经济效益、“消费剩余”，或者说对生产型的企业能否提高他们的竞争力。核心竞争力能使企业从生产上游产品到下游产品或到消费的顾客都能得到他的效益，并能
够对企业系列产品或其它类似企业产生较大的辐射力，并且具有较强的活力。 ２、核心竞争力的培育 根据波特的竞争优势理论，企业的竞争力是在追求企业的竞争优势中逐步成长起来的，因此，企业核心竞争能力的培育是一个复杂的系统工程，同时也是一项艰巨的工作，需要长期的艰苦努力。一般包括以下几个步骤： （１）聚集人才，研发技术。培育企业的核心竞争力，首要的任务就是吸引人才和培养人才。能否拥有企业所需要的人才是企业成败的关键，企业有了所需的人才就可以根据企业本身的需要和市场的前景进行研发技术，设计新产品，挖掘企业自身的能力。 （２）进行整合。使企业经济增长技术和产品，对一个企业来讲可能是多方面的，这些方面在没有进行整合之前，一般来讲是比较凌乱的、分散的，单一方面形不成竞争力，对这些东西必须进行整合，去粗取精，形成一套严密的、科学的组织程序，以便使企业更能发挥企业的各种能力和吸收企业之外的各种资源。 （３）开发市场。核心竞争能力确定以后，更重要的方面就是开发市场。开发市场包括两个方面：一是开发已有的市场，对已经占有的市场进行深层次的开发；二是开发新市场。市场开发的成功与否直接影响企业的核心竞争能力的形成。
企业核心能力理论 张帅 1012101171 企业核心能力（Theory of Core Capability of Enterprise）是指：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。 “核心能力”是美国经济学家普拉哈拉德和哈默在1990年提出来的。认为核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识；其后他们又认为核心能力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术。那么，什么是核心能力呢? 他们提出识别的三个标准： 第一，一种核心能力提供进入许多产品市场的可能性。例如，在显示器系统上的能力使一个企业可以进入计算器、微型电视机、手提电脑等看上去不相干的市场。 第二，一种核心能力对终端产品的顾客提供明显的使用价值，如本田公司对于发动机的专门知识。
第三，一种核心能力应该让竞争者难以模仿如果它是对个别技术和生产技能的复杂协调，那它就会是难以模仿的竞争者可能会获得构成核心能力的某些技术，但却难以复制有关组织内部的协调和学习的整体形式。 从上述三个识别标准来看，他们所讲的核心能力并不是指个别技术，而是指把一个组织所拥有的各种技术和技能协调、整合起来的能力，因而具有动态能力的色彩，后来的学者们的研究进行归纳，认为核心能力具有如下四个特性：价值优越性；延展性；整体性；不可模仿性。 一、企业核心能力理论的背景 1959年，潘罗斯f Panrose)在其《企业成长论》中就提及“企业能更有效地利用自身拥有的资源和能力”是使企业区别于竞争对手的核心所在，这是关于能力最早的论述。 二、企业核心能力理论的主要观点 国内外许多学者从不同角度认识和诠释“核心能力”，从技术、知识、资源以及组织与系统等形成了不同的观点： 1、知识观。知识观把“知识”看作核心能力的本质基础和实现基础．把企业自身的学习看成是培育和提升核心能力的重要途径。 2、技术观。梅约和厄特巴克是基于技术观和技术创新过程分析企业核心能力的典型代表。他们认为企业核心能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力：认为核心能力在更大的程度
本工具讲明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过关心企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训进展，甚至用于界定薪酬级不。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们讲那个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没讲，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，确实是特不宝贵的清晰科学的能力词典。公司能够借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级方法。 核心能力模型库之一 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。一级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。行为示范：
1．给出特不具体的指导方向。 2．清晰解释支持目标的原理/理论。 3．提出要求时提供清晰的目标和参数。 4．检查职员是否明白对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从不人那儿同意工作时要坚决而自信（如：关于不合理的要求要勇于讲“不”）。 行为示范： 1．为使个体能够从事其他工作，进行任务或责任分配。2．给不人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3．为幸免个人或工作小组的超负荷劳动，能够拒绝额外的任务分配。 4．分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清晰的标准监督绩效。设立一般标准并依照这些标准进行一致性比较。 行为示范：
公司核心能力的持续发展分析 如果我们评选近3年来使用率最高的10个管理术语，“核心能力”无疑榜上有名，1990年，《哈佛商业评论》刊登的Prahalad／Hamel关于《公司核心能力》的文章，确立了核心能力在管理理论与实践上的地位。在以后的十余年，得到了业界、学术界人士的广泛响应，关于核心能力的著述也层出不穷。在对核心能力进行理论阐述的同时，部分学者也对一些相关企业的核心能力进行了实证分析。分析的结论包括：拥有长期竞争优势的公司必然拥有一项或几项核心能力，反之亦然。同时，这些公司实际上为维系保持自身的核心能力采取了各种方法与手段。但是更多的是从企业核心能力的构建、培育等方面来研究，而没有从保持、提高和发展企业核心能力的角度出发，没有从进一步让企业核心能力的持续发展角度出发。核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，而是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现企业战略重心转移、寻求不断发展的战略手段。尽管核心能力具有难以模仿性，但并非不能模仿。也就是说，公司即使建立了核心能力，如果不注重维系保持，也会将其丢失。施乐公司败给佳能公司就是一个最好的例证。那么，不断发展和提高企业核心能力已成为企业现今乃至未来追求的战略核心和制胜之本。那么，对于已经建立核心能力的公司，如何维系保持其核心能力？怎样使企业核心能力在竞争激烈地市场上进行保持、增值及可持续发展呢？笔者认为，从以下五方面来不断发展和提高企业核心能力。 一、建立核心能力的动态管理 在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态
企业核心能力培育与创造持续竞争优势 工业企业管理周星张文涛1999.01 长期以来，后进的发展中国家在技术引进过程中，由于忽视了企业核心能力的培育，技术引进往往陷入“落后——引进——再落后——再引进”的恶性循环。为了打破这个“马太效应”，创造持续的竞争优势，发展中国家的企业应从技术体系、知识技能、管理体系、信息体系以及价值观念入手，构建自己核心能力，为自己的竞争优势奠定坚实的基础。 一、企业核心能力的概念及特性 所谓企业核心能力（Core Competence）是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系，同时企业核心能力的强弱在很大程度上受企业所面临的产业技术和市场动态特性的影响。如果说企业在市场上的竞争在短期内主要体现为产品价格与性能的竞争，那么从长期看则是核心能力的较量。 企业核心能力具有以下一些特性：1、途径依赖性和累积性。企业的核心能力是企业在长期的生产技术实践中以特定的方式、沿特定的技术轨道逐步积累起来的。Mayer和Roberts （1984）通过对10家成功企业的研究发现，按增长率来衡量，最成功的企业都采取集中在某个或某些（少数几个）关键核心技术领域上的做法，并且企业的产品改进和提高也围绕这个领域。2、组织结构性。企业核心能力是与企业的组织结构高度复合的，它不仅是由技术因素决定的，而且与企业的组织、文化等因素密切相关，协调有序的组织结构产生的系统效应，能使企业的核心能力超越员工个人的技术能力。3、粘滞性。由于核心能力是企业在实践过程中逐渐培育起来的，在它形成过程中，企业主体的内质也在不断地变化，因此与企业拥有的实物资产不同，它难以从企业主体中分离出来，一旦拥有，会具有较强的稳定性，和竞争对手之间形成质的差别。4、暗默性。在企业核心能力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包纳了企业管理和文化特征，其内容大部分是难以用语言、文字、符号表征的，我们称这一特性为暗默性，正因如此，企业的核心能力很难被竞争对手完全了解，轻易复制，所以它能成为企业建立自身竞争优势的战略性资源。 核心能力具有很强的“溢出效应”（Spill—over），一旦企业建立了自己的核心能力，能使相关的技术领域和新的创新大获利益。因为在生产实践中企业可将核心能力组合到不同的创新中，构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果，极大地促进自己的发展。人们普遍认为日本正是依赖企业积累起来的核心能力奠定了日本产业的技术基础，带来了日本产品的竞争优势。在这方面的一个典型例子是佳能在光学透镜、微处理器、超微摄影术方面的核心能力使其在照相机、显微摄影装置、复印机、印刷设备等方面受益菲浅。目前我国许多企业的研究开发还只限于外围技术，在产业核心技术上对国外引进技术有较大程度的依赖，未能建立起自己的核心技术能力，这使得我国企业在面临来自国外企业冲击时困难重重。核心技术能力不足的一个直接后果就是企业产品开发周期长，无法适应不断变化的市场需要。例如我国大中型机械企业生产的2000种主导产品的平均生命周期为10.5年，是美国的3.5倍，并且，有相当数量的国有大中型企业的主导产品更新周期在3年以上。据对“八五”期间开发成功的2361种主要新产品的统计，平均开发周期为18个月，远高于发达工业国家的平均水平。可以说，我国企业原有管理模式中对企业核心能力忽视培养的状况，已经越来越不适应我国市场经济发展的需要，这也是我国一些国有企业陷入困境的重要原因。
企业核心能力分析 工商管理五班 赵悦20097447
企业核心能力分析 企业核心能力的概念： 核心能力是一个较难理解，较为抽象的概念。根据普拉哈拉德和哈默的定义“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”从本质来讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。 企业核心能力的辨识： 企业核心能力具有三个明显的特征： 能够为用户带来巨大价值 能够支撑多种核心产品 竞争者难以复制和模仿 企业核心能力是从“核心能力”到“核心产品”再到“最终产品”的发展延伸过程。核心能力理论认为，企业是一种或几种核心能力的组合，企业间的竞争本质上市核心能力的竞争。如果企业能在核心能力领域中保持领先地位，那么就会在核心产品研发中超过对手，进而在终端产品市场上打败对手。 企业核心能力的判断标准： 判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准，是看其能否持久性的竞争优势。而要产生持久性的竞争优势，她应该符合四项具体标准： 有价值的能力
独特的能力 难于模仿的能力 补课替代的能力 不能满足这四项具体标准的就不能是核心能力。在实际操作中，一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者得角度出发，是独特并补课模仿的”。只有同时符合这四项标准的企业资源和能力，才能够具有一种潜力，这种潜力可以为企业创造一种持久性的竞争优势。 如何培养企业的核心能力： 1寻找及选择适合且有优势的核心能力
2寻找适合自己的培训核心能力的方法： ●外部购买。外部核心能力内部化 ●组成战略联盟实现企业资源共享、降低研发成本、相互 获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力快 速发展。 ●通过企业自身力量发展核心能力 3对企业核心能力进行分析 分别从：主营业务、核心产品及核心能力进行分析。看现有核心能力是否能站稳市场，是否可以持续性的支撑企业更好、更快发展。 4个人观点 由于处于现在这个科技高度发展的时代，核心能力就显得更加关键，我认为要想有好的核心能力离不开创新，这里的创新，不仅仅体现在产品的创新，更重要的是企业文化，理念，甚至管理的创新。人人都知道21世纪什么最贵？人才！只有更好的理念，和管理制度，才能留住人才，才可以是企业的创新，有不断的后备力量，才能不断地加固原有核心能力，开发、创立新的核心能力。 工商管理五班 赵悦20097447 2011年4月24日