SWOT分析架構分為(一)內部優勢與劣勢分析和(二)外部機會...
現有替代品:實體書店、便利商店、書報攤、大賣場。
潛在競爭者:出版社、經銷商、實體書店、網路業...
1.在眾多便利商店如7-11，全家，OK，萊爾富…等為何會選擇全家便利商店，你們認為全家在便利商店中佔有何種重要角色?
答：
本組也曾試著與7-11接洽，但是始終無法得到同意進行訪問，因此，我們退而求其次選擇全家便利商店。再者，由於全家便利商店是全國便利商店中第二大企業，具有其訪談價值。
2. 摘要中指出增加社員購買意願來鞏固零售地位，是重要的議題，而非社員呢?員生社之消費者皆為社員?與後面第1頁中所提到的不符合?
答：
首先，消費合作社當然是以服務社員為優先，進而在開放非社員消費。因此，提高社員及非社員的購買意願，是很重要的。至於第二個問題，我不明白所謂”不符合”是指什麼？
3. 在論述行銷策略之前，為何沒有先就市場環境及消費者區隔等環境背景之分析，及馬上論述策略?
答：
關於此建議，本組研究報告之重點著重在「逢甲大學員生消費合作社行銷策略之研究－與全家便利商店行銷策略之分析比較」，因此市場環境即為逢甲大學員生消費合作社及相同能滿足消費者需求之便利商店來加以比較，而消費者區隔顯而易見地即為逢甲大學員生消費合作社社員，並針對社員對逢甲大學員生消費合作社之滿意度進行問卷調查。因本組核心重點在員生社與便利商店之行銷策略之比較，故直接針對其行銷策略異同處以SWOT分析來加以比較，並藉此對員生社提出建議。
4. 第13頁中表一指何表?
答：
第十三頁中之表一為本組校對錯誤，應改為「表2-1」，即第十四頁之表2-1 SWOT分析之配對矩陣，此表說明在第十三頁第三段開始。SWOT分析所使用之重要工具為配對矩陣，如表2-1所示。表中，縱行為內部分析，開列優勢點與弱勢點；橫列為外部分析，開列機會點與威脅點。至於矩陣所交集之處，即開列出策略方向，包括前進策略、暫緩策略、改善策略、撤退策略等。本組感謝評論者細心提醒。
5. 文獻探討的部分可否明確指出是引用哪位學者專家或哪本書籍的文獻，並且提出自己對該文獻的想法加以探討?
答：
我們文獻探討的參考書目列在報告的最後部分p.47，由於書本的內容大同小異，因此採用統整的方式將所要表達的內容呈現出來，內容包括員生消費合作社的沿革、在社會上不同角度的地位功能以及其業務經營的基本原則，可參考報告的p.4~P.7。
6. 第13頁中提出的SWOT分析開列出4個策略方向，有點類似LYNDA M. APPLEGATE, ROBERT D.AUSTRN, F. WARREN MCFARLAN在Corporate Information Strategy AND Management第六版65-74中提出的Evolving Business Models四個機制，請問這個SWOT是哪位學者所提出的，然後自己的見解又為何?
答：
企業經由配對矩陣的運用，可清楚掌握內、外部的情勢狀況，進而擬定正確的策略方向。內部優勢點與外部機會點交集之方格，應採前進策略(Go Strategy)。也就是說，當市場上有機會存在，而企業內部特質又具優勢可供配合時，採用前進策略的成功機率將大幅上升。內部優勢點與外部威脅點交集之方格，應採暫緩策略(Hold Strategy)。換言之，企業內部特質有足夠的優勢來發展某產品，然整個外部環境上卻處於不利的地位時，即應採取暫緩的措施。內部弱勢點與外部機會點交集之方格，應採改善策略(Improve Strategy)。也就是說，當企業內部特質有明顯的弱勢點，但市場上卻卻有機會點存在時，在策略擬定上應以改善企業體本身為主。內部弱勢點與外部威脅點交集之方格，應採撤退策略(Retrench Strategy)。當內部組織特質展現強烈的弱勢，而市場上亦有明顯的威脅存在時，採取的策略重點，應朝撤退方向進行。
7. 貴組探討逢甲大學員生消費合作社及全家便利商店之SWOT分析，分別闡述他的優勢，劣勢，機會及威脅，可否利用你們所學，分享全家便利商店的優勢值得逢甲大學員生消費合作社學習之處及依貴組之見，消費合作社之弱勢應如何加以改善?
答：可學習的優勢為
1. 現在是網路科技的時代，利用全球網路可讓社員得知活動訊息，並可在網路上解說社員應盡的義務其可享有的福利，可以讓社員門對於合作社有進一步的了解。
2. 可以學習全家製作廣告口號，加深學生對於合作社的印象。
3. 可以學習全家定期舉辦員工教育訓練來增加員工專業知識或增進服務品質。
4. 不定時的舉辦宣傳活動，公司也會不定期舉辦檢討會。且為經營方式做一改進。
5. 學習設計社場產品的擺設，並保持社場的清潔
改善弱勢的方式
1. 可以藉由創意行銷方式或促銷活動來增加買氣，並藉由改善合作社場的環境清潔及服務態度，來吸引學生消費，提昇合作社場的競爭力，便可與逢甲商圈的廠商相抗衡。
2. 因為許多社員或學生不清楚合作法規，不知道合作社場不開發票是正常的行為，因此可以透過收營人員耐心的解說或透過合作社場的網站來對學生們作宣導。
3. 我們可以透過促銷期間對學生們或社員們做合作理念的宣導，並利用親切的服務態度讓學生或社員留下深刻的印象。一旦學生或社員對消費合作社產生良好的印象，即使不是促銷期間也能創造出不錯的經營成績。
4. 最後一點是學校行政措施的限制，我們也無能為力，但只要合作社場能創造不錯的經營績效，讓學校能重視消費合作社或對其產生信心，相信以後如果有任何新的經營，學校會願意給予機會去嘗試。
8. 倘若貴組身為員生社之負責人，是否可以對逢甲大學員生消費合作社提出創意行銷，加以舉例說明?
答：
1. 可以利用學校資源，徵求學生來找出屬於合作社場自己的口號，透過舉辦這樣的活動可以使人加深對合作社的印象，並可找出最有創意的口號，這樣可以像全家便利超商一樣，利用口號來打響知名度。
2. 可以透過與逢甲商圈的商店合作方式，來相互宣傳，可以降低宣傳成本。例如：來店消費就送其他商店的折價卷。
3. 另外可透過學生發送病毒信件的方式來發送電子廣告，告知學生目前所舉辦的促銷活動，這樣不但可以節省行銷成本，還可達到宣傳的目的。
9. 就訪談內容而言，除了受訪著給予的答案，貴組是否可以回應受訪者自己的意見及看法，深入探討及研究?
答：
廠商可藉由贊助活動來增加消費者對合作社的了解，進而提升社員向心力，也可因此加深社員對合作社的認同感，強化社員忠誠度。在店面方面，注重服務人員的服務品質與合作社內的整潔，務使顧客能享有最完善的服務品質，以親切、貼心的態度使顧客友賓至如歸的感受，以增加重複消費的意願，而提升顧客滿意度。
10. 貴組完成問卷之後，是否得到何種相關訊息，以配合前面的研究目的?
答：
在決定進行問卷調查時，目的便是為了解社員於員生消費合作社之消費情形，以評估員生消費合作社的行銷策略是否有其缺失。也就是說，我們欲取得社員消費情形的資料，以整理成研究之資訊。即為報告中所述之社員對逢甲員生社的消費頻率、社員對逢甲員生社的滿意度、社員對逢甲員生社的了解度、逢甲員生社所施行之行銷策略是否有幫助等。為得便是作為研究目的(三)：「從研究結果提出對逢甲員生消費合作社之具體建議，以提高社員（或非社員）的購買意願之參考。」之參考資料。
11. 全家便利商店的行銷組合(4P)中的price部分”第二件六折”及”任兩同品牌八折”是一種
促銷手法，應歸入promotion，就價格請問貴組，全家產品的定價方式為何?是否有上架費?
答：
「第二件六折」以及「任二件同品牌商品八折」這兩種促銷的方案是最為消費者所接受的。（即所謂的A＋B、A＋C方案）。而全家也是在台灣第一個使用這種促銷手法，而陸陸續續的才有其他家模仿。除此之外，在近年來，全家便利商店的展店觸角更是拓及到一些特殊商圈的領域，像是學校、醫院、工業園區、遊樂園、車站等設施，以強化設施內服務的功能，滿足消費者在購物上便利的需求。全家便利商店的目標就是要隨時提供更快、更便宜、更好的產品給消費者。當然，在某一些商品的價格上來說，如：麵包、御飯團…等，都比麵包店及早餐店中的食物價格高上許多，不過，食品在保鮮度上來說自然是高水準。
12. 貴組對消費合作社未來展望?
答：其實針對員生消費合作社所面臨的困境，可以做進一步的改善措施如下－
（1）電子商務的經營模式，讓社員可以上網訂購商品，而合作社以專業的素質和熱忱的服務，幫顧客把商品送到校內各處所，讓社員感受到商品實惠，服務周到，收貨方便的好處。
（2）創造出屬於自已特色的商品，如販賣學校內有紀念價值的周邊商品，把商品的差異性提高，可提升合作社的競爭力。
（3）不定時的舉辦宣傳活動，讓全校師生能注意到合作社的存在，也增加師生對合作社的了解，如協調有關機關（消費者文教基金會、青輔會、教育行政機關、校內合經系教授）舉辦合作學術研討會，建立共識，並撰文及辦理展示活動廣為宣傳。
（4）設立”維修中心”因為現今的電子產品運用的相當廣範，所以可把握社員可能有這方面的需求，在校內成立一個這樣的維修單位可減少社員被外面場商剝削的成本，也可節省時間，安全、方便、又可靠。
（5）強化組織功能，擴大徵求新社員以及強化社員與合作社間的關係；而工作人員的品德以及素養也是必頇要提高的條件。
（6）改善財務結構，增加營運資金，或是節約開支以降低成本來增進經濟利益，可以加強社員
對合作社的向心力。
網路購物取貨服務對連鎖便利商店店面需求之影響－以7-Eleven為例
石昌國----摘要
電子商務的發展不但影響企業的經營模式，更廣泛地影響到消費者的購物型態，上網購物成為消費者購物選擇的新興通路。連鎖式便利商店由於其據點多、分佈廣、全天候營業的特質，與使用網路所強調的便利性不謀而合，尤其是反應在網路購物的物流效率上，致使便利商店在網路購物的物流通路末端得以扮演最後一哩（the last mile）的角色，未來也將會朝向提供「逆物流」的退換貨服務，使得連鎖便利商店成為未來電子商務環境下極具發展潛力的實體零售業。這種高附加價值的經營模式，除了反應在營業額的變化上，對於實體店面的空間需求將有何轉變？未來店面區位選擇的條件上有何改變？未來連鎖便利商店的整體投資策略將產生何種影響？是我們在研究便利商店發展時所必頇關注的課題。
本文將透過網路購物取貨服務的市場規模分析，探討引進該項服務對於現有連鎖便利商店營業額、商圈範圍與空間規模的可能影響，最後提供未來店面需求的初步分析結論。後續研究將透過便利商店店長問卷調查進行驗證，以釐清網路購物發展對於零售店面需求的影響，並提供連鎖便利商店未來展店決策之建議。
關鍵詞：電子商務、網路購物、連鎖便利商店、店面需求
壹、前言
電子商務的發展影響企業的經營模式[1]與消費者的購物型態，上網購物成為消費者購物選擇的新興通路，它具有不受時空限制、不必出門、個人化服務等優點[2]，這對於傳統的實體零售業造成相當程度的衝擊與威脅[3]。電子商務中非常強調商流、金流、物流、以及資訊流，在四流中的商流、金流與資訊流，將隨著科技發展而更快速、更安全，但是物流由於牽涉到實體配送的效率問題[4]，也與消費者的購物習性相關，是現今發展B2C電子商務所亟待解決的重要課題。
實體不動產具有不可移動性、昂貴性等特質，它除了具有使用收益的功能之外，在空間上亦彰顯出各種生產活動。過去零售商為了擴大營業額，創造銷售利潤，除了利用各種促銷方式吸引消費者之外，就是在實體行銷通路的投入龐大的資本來增加市場佔有率。傳統的商業不動產投資，在理論與實務上均強調「區位」條件是決定不動產價值的關鍵性因素，但在網際網路的世界中，地理空間是不存在的概念，這使得傳統的零售區位價值受到相當大的挑戰，過去店面重視區位的原因在於吸引人潮，提昇營業額，因為除了實體店面外，沒有其他的銷售管道。如今網路購物沒有區位的問題，但仍需要吸引人潮（流量），只是轉換場所至虛擬的網站上。然而，過去實體店面的功能在提供生產者與顧客間的通路服務，現在既使有部份的服務轉換到網站上，傳統零售實體店面仍有其存在價值。
連鎖式便利商店由於提供快速立即服務的特性不易被網路購物取代[5]，又由於其據點多、分佈廣、全天候營業的特質，與使用網路所強調的便利性不謀而合，尤其是反應在網路購物的物流效率上，致使便利商店在物流通路末端得以扮演最後一哩（the last mile）的角色，成為未來網路購物環境下極具發展潛力的實體店面。連鎖便利商店與網路零售商策略聯盟，提供網路購物，店面取貨的物流服務，為傳統的零售空間創造出更多的附加價值，這種經營模式的加入，對於營業額，乃至於未來便利商店選址、空間規模將產生何種影響？亦是我們在研究連鎖便利商店發展時所頇關注的議題。
國內外關於電子商務環境下對實體零售不動產衝擊的相關文獻較少，且多停留在主觀論述階段，本文首先分析網路購物、來店取貨可能的市場規模，再探討連鎖便利商店在引進該項物流服務後
對於營業額、商圈與空間規模的可能影響，最後對未來店面需求策略作初步的建議。
本文章節除了前言外，第二節為文獻回顧與相關理論，透過國內外文獻整理，瞭解電子商務對於零售業經營模式的影響；第三節分析網路購物、來店取貨市場規模，概略分析國內現有網路購物與取貨市場規模、現況與可能影響因素；第四節為連鎖門市店面需求的情境分析，探討課題包括營業額、商圈範圍與空間規模；第五節為對未來新增便利商店展店策略上的意涵，給予業者實質上的展店建議；最後是結論與後續研究。
貳、文獻回顧與相關理論
一、電子商務對傳統零售店面需求影響相關文獻
(一) 零售空間功能與需求方面
在零售空間功能方面，Hendershott et al.（2000）、Baen（2000）均認為傳統零售商應與網路零售商結合發展所謂的「混合購物模式」（hybrid model），亦即消費者上網搜尋、下單付款，再親至店面提貨，如此結合虛擬與實體兩種流程的優點，省去運費、等待時間，並可處理退換貨事宜，也正是現行國內B2C電子商務所積極發展的商業模式。
Miller（2000）則認為傳統的零售空間將轉型成為顧客資料收集的輔助行銷管道，未來零售空間可能提供立即需求滿足、展示新品、諮詢服務與收集顧客屬性資料的地方。
在零售空間需求方面，McMahan（1999）認為電子商務對房地産的影響可從兩個面向觀察，一是對於實體空間需求的直接減少，二是降低某些資産的使用功能，進而間接導致該資産需求減少。零售不動産方面，購物中心受電子商務的衝擊最大，預計到2005年GAFO[6]等業種的實體零售面積會下降15-17個百分點。
Baen（2000）認為網路購物愈來愈普遍，將使消費者前往實體店面的通勤量減少，並且降低衝動性的消費；當商家的利潤愈低，競爭愈多，將可能導致零售不動產的需求減少，使空置率上升。而Hendershott et al.（2000）指出目前網路購物的比例仍只佔整體零售業的一小部分，即使網路購物成長快速，現有零售空間將成為網路銷售通路的一部份，以便處理取貨與售後服務事宜；其次，當網路購物的獲利增加時，付租能力也會增加，將導致銷售空間的需求增加。
Winograd et al.（2000）卻樂觀地認為網路購物反而有可能使零售空間需求增加，一是因為實體商店既有的品牌認同，使配銷通路多樣化且相互增強；二是來自網路的競爭使零售商以更有效率且低價的服務吸引顧客上門，導致消費增加，得以持續投資商店。
在探討電子商務對於零售業不動產需求的影響時，必頇先釐清傳統零售店面所提供的購物流程，何者是被網路購物所取代？消費者購物流程中，包括接觸、搜尋、交易、擁有與售後服務，前三者都可以在網路上進行，後兩者則是網路零售商需要透過物流後勤系統來解決。過去實體店面存在的價值，在於為消費者提供許多購物的服務，且為零售商重要的行銷管道，而現在這些服務大部分都可以上網進行，其實體店面的存在價值必然受到衝擊。上述所提出購物流程「混合模式」（hybrid model）的概念，結合虛擬與實體購物流程的優點，而連鎖化程度高的實體零售商將有發展此模式的規模經濟，例如7-Eleven與十餘家網路零售商結盟，全省門市成為網購產品的物流通路。
(二) 零售店面營業額衡量方面
Baen（2000）認為許多在傳統店面產生的網路與型錄購物，皆未列入店面銷售記錄，故建議零售店面租約需要納入網路與型錄銷售額的計算，否則房東將失去潛在的百分比租金[7]（percentage rents），不過在衡量上有困難。
Coyle（2000）則認為電子商務所產生的價格競爭才是導致商家利潤減少的主因，房東的百分比
租金將會下降，零售商也會失去付租能力；未來的房東關心的是如何評估同時擁有線上與實體複合通路零售商所增加的銷售額。
Miller（2000）更指出未來零售空間的生產力與價值之衡量，在於對顧客所提供的服務產生的效用，而其價值則由實體與虛擬空間所共同組成之。
傳統購物中心出租店面的租金水準是以該店的營業額為計算基礎，但是當零售業以網路銷售的型式佔大宗時，實體店面的銷售額並不能反應實際的銷售狀況，亦即傳統坪效的概念已無法衡量銷售績效[8]，租金評價模式必頇重新設定以反應業者真正的收益情形。
以國內連鎖便利商店為例，在網路購物來店取貨的服務模式日益普及之時，除了一般商品營業額之外，店面成為網路零售商商品的物流通路的附加營收，顯示連鎖便利商店的規模優勢創造了電子商務末端物流的附加價值，這種附加價值長期將反應到店面付租能力的提昇，並進一步透過競租理論，反應在區位選擇與市場租金上。
二、傳統零售空間理論
1930年以來，零售區位的探討多為供給面向，直至1960年代，才有學者從消費者行為層面來探討零售業的空間結構，這種關於需求面的探討包括Dawson（1980）認為企業組織必頇瞭解各零售活動間、零售活動與消費者間、零售活動與區位間的相互關係，而Berry＆Parr（1988）則指出，一個真實的零售區位理論必頇考慮服務地區人口的屬性、消費者行為型態與社經環境。
B arry J. Garner（1966）提出零售核心（Retail Nucleations）理論[9]，其中有兩個重要的觀念，分別是極限（Range）與門檻（Threshold），前者的定義為消費者為購買該商品或服務所願意旅行的最大距離；後者係指一種商品或服務所需之最低需求水準，亦即使供應商品或服務的廠商能賺取正常利潤之需求水準或銷售量。
在競租理論方面，Alonso（1964）認為，各種活動之區位決定於各種活動所能支付的地租，各種活動彼此競爭使用土地，透過土地供給，需求價格的調整而決定各種活動的最佳區位。Jones＆Simmons（1990）認為商業設施可及性不同，付租能力亦有不同，租金由最高競標者以距離和可及性來決定，並形成競標地租曲線（Bid rent curve），商業類型亦將依付租能力的大小，而形成不同之業種與區位選擇。
由上述零售空間相關理論回顧可知，零售空間結構不僅是由中地理論的階層法則所決定，更應考量消費者屬性與行為及社經環境的重要性。電子商務的應用影響零售業者的商業模式與顧客的消費型態，消費者不同於以往成為商業活動的主導者，未來零售商的經營策略也將隨著顧客的消費習性的變化而有所不同，對於零售實體不動產的投資，也將在此顧客需求導向的經營策略之下進行[10]。
而實體零售空間需求的轉變程度亦頇視網路購物的零售額佔整體零售額的比例而決定[11]，若比例過低，顯示多數消費者仍偏好店鋪採購，對於實體零售業在不動產上的投資將不會產生結構性的影響；若比例漸高，則對於零售不動產需求的變化將從內部空間功能的轉變開始，接著業者會在投資決策上作調整，才會在空間需求上有所變化，最後反映在區位選擇決策。
由於零售業的服務範圍廣泛，大致可分為不同業種（產品）與業態（經營型態），來討論，前者分為實體與數位產品或服務，販售實體產品的零售商，實體的零售通路仍是需要存在的，未來可能的空間需求將隨消費者的消費型態的差異而有所不同，空間功能上亦會產生轉變；而販賣可數位化產品或服務的業者，消費者可透過網路傳輸來取得產品與服務，預料對於未來實體店面的需求將有所改變[12]。若以業態來分，從面積最大、商品最多的購物中心，到鄰近街坊的便利商店，各有不同的零售經營型態，所訴求的消費對象亦不相同，在電子商務環境之下也將面臨不同的衝
擊。
國外零售業經營模式的探討多以購物中心為例，與國內以中小型零售商為主的零售業規模不盡相同，電子商務的應用程度亦有差異。「購物混合模式」的概念，為國內現行網路購物所積極發展的新興商業模式。未來連鎖便利商店在網路購物的環境下，除了一般商品的營業額之外，尚包含成為網路購物物流通路的附加營收，這種附加價值長期將反應到店面競租能力的提升，商圈範圍的變化將視便利品與網路購物消費群的分佈情形而定，而店面空間規模的變動則取決於未來的經營模式。
參、網路購物、來店取貨市場規模分析
在探討連鎖便利商店引進網路購物取貨服務，對於未來店面需求的影響之前，必頇針對網路購物與取貨服務發展現況與市場規模作瞭解，本節首先探討影響國內網路購物環境發展之潛在因素，再分析網路購物的發展現況與特性；在取貨服務方面，也先就影響網購來店取貨服務之因素作探討，再進一步分析該項服務的現況與特質，最後對未來網路購物來店取貨服務市場規模作一綜合結論。
一、影響國內網路購物環境發展之因素
由經濟部商業司委託相關電子商店經營的研究報告指出，隨著消費者線上購物經驗逐漸累積，與網路零售業者服務日益完善，2000年我國網路購物市場，儘管有經營不善而倒閉，但整體看來呈現成長趨勢。研究中亦指出，電子商務的經營，牽涉到三個層面，包括資訊流、金流、物流等，而目前網站多只有資訊流的設計，金流的安全性問題，是導致消費者退卻不願上網購物的主要原因；另外物流的環境也尚未成熟，貨物的流通仍不夠快速也是因素之一[13]。未來電子商務的發展環境頇視下列幾個關鍵變數而定，包含：
（一）網路資訊硬體設備因素
1.網路資訊設備成本因素
對網路公司而言，無論是B2B或B2C廠商，現階段網路資訊硬體設備的成本過高，軟體亦尚在發展階段，建構一套符合顧客需求的交易環境仍需要投入龐大的資本，短期內網路設備的成本結構不易大幅向下調整，對於電子商務的發展亦有負面的影響。不過隨著未來資訊技術的精進，致使設備價格降低，屆時電子商務的發展將不僅限於高科技產業，而是普及至各行各業。
2.網路頻寬與價格因素
對整體網路環境而言，網路的頻寬與價格是重要因素，前者影響上網速度，若速度不夠快，亦連帶影響到上網的服務品質，現在雖然有寬頻上網的服務[14]，不過大多數的用戶仍使用速度較慢的撥接上網[15]，其中另一個重要因素則是上網費用，價格將影響一般大眾使用網路的普及程度，不過隨著科技的日趨進步[16]，未來一般大眾網路的使用成本可望進一步下降。
（二）物流效率因素
就B2C電子商務而言，消費者關心的是網路購物的物流效率，現行網路購物取貨的速度較實體店面購物慢，錯誤率高，且不甚方便，如何建構出更有效率的物流配送服務將是重要課題[17]。線上購物，直接宅配到府是最為便利的物流方式，不過，國內的家庭環境常會面臨貨送到家，卻無人簽收的窘境，如此一來，利用住家附近的便利商店取貨的機制，其便利性較能為消費者所接受。
（三）交易安全因素
網路購物涉及消費者線上刷卡付款的安全機制，目前國內消費者在線上刷卡消費的習慣尚未完全建立，且多所顧慮。資策會科技法律中心表示，以國外VISA發卡中心統計資料為例，線上與實
體商店刷卡的風險比例約為二十比三，顯示線上刷卡仍存有較大的風險。目前國內線上刷卡的問題，除了消費者的接受程度之外，後端付款機制如徵信、風險分擔等制度，亦未建立明確規範，導致電子商務公司的損失。未來頇進一步推動電子錢包與SET機制[18]，以降低線上交易風險。（四）消費者習慣
1. 國內零售環境因素
由於美國地廣人稀、購物不便，造就網路購物的發達，反觀國內的零售環境較為便利，而消費能力卻不低，如何將消費者由現有的實體購物環境轉換至網路上消費，是未來網路零售商所必頇面臨的難題。電子商務環境背後的意涵是以顧客導向的經營模式，由消費者決定市場的運作情形，網路交易的安全性、物流便利性若能普遍為消費者所認同，進而改變過去消費習慣，將是未來電子商務發展的契機。
2. 消費習慣因素
網路購物與實體店面購物有著本質上的差異，其中最大的區別在於實體購物擁有網路購物所缺乏的親身採購，體驗消費互動的樂趣；其次是實體購物通常可立即擁有商品，而網路購物則要等上兩、三天；最後是關於售後服務，一般而言，實體購物的售後服務較網路購物便利，上述因素皆會影響消費者對網路購物的使用程度[19]。
綜合來看，網路購物所牽涉到層面相當廣泛，除了資訊流的軟硬體設備之外，物流的效率性與金流的安全性都是消費者關心的課題，需要經過網路業者長期的努力才能逐漸看出成效。至於在零售環境方面，雖然有先天地域環境的差異，若未來國內網路的基礎建設能夠上軌道，再加上網路購物的特有優勢，該市場規模應會持續擴大。
二、網路購物發展現況與特性
(一) 網路購物現況概述
根據天下雜誌2000年台灣網際網路調查報告指出，國內網際網路使用人口，1999年為291萬人[20]，網路人口佔台灣地區十五歲以上人口的17%，並其中有60%為15~29歲的年輕族群，企業在職者(45%)和學生(35%)仍是上網主力[21]。
資策會市場情報中心（MIC）於2000年第四季所進行的「電子商店網路購物調查」與「網路族群大調查」中顯示，去年我國網路購物市場規模達39.52億元，較1999年的16.34億元成長高達142％，同時，MIC也預估台灣網路購物2003年市場規模將達174.6億元，比2000年成長約3.5倍。
去年我國零售業總營業額為3兆1,251億元，網路購物佔整體傳統零售市場規模的0.13%，以美國1999年網路購物佔傳統零售市場規模1.4%的比例來看，國內網路購物市場仍有很大成長空間
[22]。
(二) 網路購物特性與物流通路模式
網路購物的特性可從兩個面向來觀察，首先是商品透過網路銷售的合適性，其次是網路與實體店面購物本質上的差異。Miller（2000）認為具有下列性質的商品或服務適合在網路上銷售，從供需兩面來看，整理如下表：
表 1
資料來源：整理自Miller（2000）
由此可知，適合上網銷售的商品或服務，多以品質確定或品質可得知的產品為主，同時網路上資訊的流通與運用，也能夠聚集一些特殊需求的產品與個人客製化的服務[23]。目前與便利商店結盟合作的網路零售商，其商品多以書籍、CD、電子產品與娛樂票卷為主，屬於同質性高、品質可確定且體積較小的產品。一般而言，上網購物的物流通路包括郵寄、快遞與實體通路等下列四種方式：
表 2
資料來源：本文整理
網路購物雖然無法像實體店面一樣[24]，能夠親自感受購物互動樂趣，但卻擁有較低的價格優惠、較多的資訊提供與個人化服務，同時省去出門的麻煩，惟網路交易安全亦是影響消費者上網購物的重要因素。
由上表可知，一般網路零售商利用郵寄或快遞方式運送訂購商品，產生需要支付運費、服務時間短、顧客不易掌握到府時間、線上付款安全疑慮與退換貨不方便等缺點，而藉由網路搜尋、下單，再到便利商店取貨的方式，由於連鎖便利商店的通路眾多，分佈綿密，相當適合做為國內B2C 電子商務的物流通路。對消費者而言，選擇自家附近的便利商店取貨相當方便，安全性高、免運
費、等待時間不長且未來可能接受退換貨。對廠商而言，避免宅配到家沒人簽收的問題、並縮短物流配送時間與成本。
三、影響網路購物來店取貨服務之因素
對網路購物者而言，購物模式可分為，一是先選購完商品之後，再面臨物流通路的選擇，包括前述的郵寄快遞或超商取貨等兩種主要通路；二則是先決定利用超商取貨的物流方式，再選擇所要採購的商品。無論選擇何種方式，潛在的考量因素如下：
(一) 便利商店方面
1. 物流服務品質---包括取貨的速度、線上查詢服務、履約保證服務與退換貨便利性等，都是考量物流服務品質的重要因素。
2. 便利商店區位---分佈廣、順路取貨便利商店的所在位置遠近也是消費者考量的因素。
3. 品牌形象---便利商店業者的信譽形象、過去的消費經驗亦為網路購物者所關心。
(二) 結盟零售網站方面
1. 商品特性---網站所銷售的商品線、種類、價格與品質等產品特性，皆為網路購物者的考量因素。
2. 網站服務---零售網站所提供的各種個人化服務、交易效率、商品資訊等為考量因素。
3. 品牌形象---網站的口碑形象、信譽狀況等亦是考量重點。
上述影響因素大致分為連鎖便利商店與零售網站兩部分，兩者皆包含服務品質與品牌形象[25]，由於兩個不同經營型態的商店結盟共同銷售商品，必頇將雙方的特性一併考量。
瞭解使用便利商店物流服務可能之影響因素後，發現網路購物者在選擇取貨服務時，所考量的因素眾多且複雜，這顯示市場上兩大連鎖體系[26]所提供的物流服務性質，可能在消費者心中具有差異性。若兩家廠商所提供的物流服務異質性較高，相對該服務的替換彈性較低，此時提供該項服務所獲得的利潤較能保持，對未來便利商店的營業額、潛在服務範圍將產生影響。
四、網路購物來店取貨服務模式分析
(一) 取貨服務模式與使用現況
現有網路購物連鎖便利商店取貨的服務模式，以7-11為例[27]，包含下列：
1. 付款取貨模式
消費者上結盟網站選擇商品→選擇取貨付款門市並確認訂購單→結盟網站將商品出貨至物流中心→物流中心將商品配送至消費者指定門市→消費者至門市取貨並付款
2. 取貨模式
消費者上結盟網站選擇商品並完成付款→選擇取貨門市→結盟網站將商品出貨至物流中心→物流中心將商品配送至消費者指定門市→消費者至門市取貨
3. 付款模式
消費者上結盟網站選擇商品並自行指定送貨地點→自結盟網站上印出繳費單→持繳費單至全國任一家門市付款→通知結盟網站確認消費者已付款→結盟網站出貨至消費者指定送貨地點
對網路購物者、便利商店零售網站的優劣勢如下表所示：
表 3
網路購物，便利商店取貨的服務模式，在現有線上購物機制尚未發展完全之際，仍有其存在意義。對消費者而言，它不必面對線上交易安全的疑慮，同時能享受取貨地點於時間上的便利性；對便利商店而言，它突破了既有商圈範圍的服務階層，擴大商品線與服務範圍，也為本身店面銷售創造人潮流量；對網路零售業者而言，多樣化付款與交貨方式符合消費者需求，同時虛實通路的結合，使市場規模得以擴大。
在取貨服務利用現況方面，以7-11為例，在網路購物取貨服務方面，自去年八月份貣與多家網路零售商結盟[28]，提供線上購物，可至全省2600家門市[29]取貨、付款的服務，現階段以體積在30立方公分以內的商品為主。根據統計，去年八月份約有3萬件商品透過店面取貨，九月份有3.3萬件，十月份達4萬件，十一月更高達6萬餘件，預估去年9-12月的網路購物代收服務金額可達7千萬元[30]。
過去便利商店的競爭優勢在於提供立即滿足需求的服務，近年來逐漸提供相關便利商活的各項服務。而現今結合網路零售商引進取貨服務，這種新型態的經營模式將進一步提升傳統便利商店的附加價值。7-11網路購物取貨商品性質如下表所示：
表 4
由上表可知，結盟廠商以3C電子產品零售商為最多，服務項目包括取貨、付款或兩者皆有等三種方式，有些商品雖然過去曾在店面販售過，但由於空間受限，產品種類較少，現在透過與網路零售商合作的方式，無形中使原本便利商店有限的空間，創造出無限的服務價值。在商品體積方面，目前多限於小型的產品，預料未來較大體積的商品亦會納入服務範圍。
(二) 便利商店取貨服務的特質分析
來店取貨物流服務的特質如下：
1.便利商店的產品線由便利品，擴增為多樣化的商品。
便利商店除了滿足過去臨時性、便利性的消費需求之外，現在更代表著「多樣性」商品選擇的附加價值，亦即便利商店所銷售的產品不在侷限於滿足店內立即需求的商品或服務，產品線透過網際網路擴充到所有結盟購物網站的商品，隱含商店屬性發生變化[31]，將改變傳統衡量零售商店機率選擇模式。
2.物流服務品質與結盟網路零售商的不同，造成該項服務的異質性。
由於連鎖便利商店屬於寡占市場[32]（oligopoly），外來競爭者不易進入市場，但已存在的競爭廠商亦可利用規模優勢提供網購物流服務，惟各家廠商所結盟的購物網站不同，所販售的商品亦不盡相同，且各家超商的市場佔有率差異頗大，故該項物流服務的性質，在消費者心中應有所差異。
3.便利商店人潮流量的創造，突破過去地理空間的限制。
便利商店所吸引的人潮流量多屬便利品的消費，而今商品線因網購物流服務而擴增，等於將線上販售的商品賦予便利品的性質，無形中創造出線上消費的客源[33]，突破過去侷限在地理空間上的限制。
隨著網路科技的發展與運輸物流的技術提昇，對與便利商店結盟的網路零售商而言，行銷通路由過去較大的商圈深入到鄰里商圈，消費者能更快速的購買到所需線上商品，無形中縮小商圈範圍。
4.強調住家附近的順路服務特性。
網路購物、超商取貨服務，取決於多利用下班、放學返家時，順路取貨的便利性，後續服務亦得就近處理。
5.對於所在區位不同的消費者，產生不同的效用[34]。
由於該項服務所提供豐富的商品線，使得位於偏遠地區、購物不便的消費者，利用該項物流服務時，所獲得的效用或節省的購物成本，將大於居住在都市地區購物便利的消費者[35]。
上述網購物流服務的特質將對便利商店店面需求產生影響，產品線的擴增與流量的創造將使得營收增加，物流服務的異質性使營收得以保持；服務範圍突破過去既有空間限制，對於偏遠地區的消費者，使用該項服務的效用較大。這對於未來便利商店在營收，乃至於競租能力、商圈範圍與空間規模的變化都具有顯著的意義存在。
網購取貨服務的潛在經營者SWOT分析如下：
表 5
上表顯示7-11、便利達康與其他競爭通路，在引進物流服務模式所面臨的課題，其他競爭通路在此項業務缺乏競爭力的主因為連鎖優勢不如便利商店，包括營業時間、據點分布、現有物金流機制等問題，而7-11雖然連鎖店數不如便利達康，但由於其不頇整合各店，成本不高且目前與零售網站合作家數多於便利達康，具有提高網路商品與服務差異化門檻的潛力，但兩者也同時面對店面租金的上漲壓力及市場瓜分的課題。
綜上所述，網路購物來店取貨的市場規模，首先頇視大環境的網路購物市場規模，可能影響因素包括網路資訊設備的使用成本、物流效率性、交易安全性與消費者習慣等四個關鍵；其次在網購取貨市場方面，影響因素包括便利商店物流服務品質、區位與商店形象及零售網站的商品、服務與形象等因素。未來在網路購物大環境基礎建設逐漸成熟之際，消費者已能接受網路購物的便利性時，連鎖便利商店所面臨的就是在取貨市場上的競爭[36]，目前取貨市場上兩大連鎖體系如何在未來一一克服上述影響因素，尤其是區位與服務差異化，以提供網路購物者更便捷效率的服務，將是業界所關注的焦點。下節將針對引進網購取貨服務，分析對便利商店營收、服務範圍與營業面積的影響。
肆、未來影響便利商店店面需求情境分析
網路購物取貨服務對於未來連鎖便利商店店面需求的影響，取決於網路購物者對該項物流服務的使用程度，當使用頻率有所提升之時，該項服務對於店面營業額的貢獻才會顯現出來，長期而言，會反應在競租能力的提升，而商圈範圍，則頇考量網路購物者與原有便利品消費者分佈區域的差異以及該地區對取貨服務的需求程度。
一、連鎖便利商店的經濟性質
連鎖便利商店屬於寡占市場（oligopoly），寡占市場包括下列幾種特性：首先是連鎖便利商店的廠商家數不多，彼此競爭並相互依存，國內便利商店市場，除了7-11之外，尚包括全家、萊爾富、OK等[37]。
其次，不同廠商所生產的產品可能異質，也可能同質，各家便利商店所販售的商品種類雖然大同小異[38]，惟消費者心目中的品牌形象卻可能存在差異。
最後是長期間進入此產業存在進入障礙，由於連鎖便利商店重視的是整體營運的規模經濟，以降低成本，其他小型零售店較難與其競爭，往往造成進入市場的障礙；同時，便利商店的選址具有先占策略[39]（preemptive strategy）的特性，愈晚進入市場者，愈難與早期進入者競爭，先占者可享有利潤。
連鎖便利商店的競爭日益激烈[40]，目前便利商店已發展到一定的成熟階段，各家廠商所提供的產品差異性愈來愈小，故競爭便集中在服務品質及價格高低上，尤其是創新性的服務，而當7-11在去年年中首次提供網路購物、來店取貨的服務時，其他四家超商也藉由結盟形成足以抗衡的規模優勢，未來在產品與服務價格競爭激烈之時，必頇提供差異化的服務，才能維持營收的成長。
二、對便利商店店面需求之影響分析
便利商店的立地條件，除了滿足過去臨時性、便利性的消費需求之外，現在更代表著「多樣性」商品選擇的附加價值，亦即便利商店所銷售的產品不在侷限於滿足立即需求的商品或服務，而是一種因科技發展而衍生出的創新服務；這種創新服務於網路購物尚未全面普遍的現在，還看不出整體效益，但至少對於未來零售實體店面的經營型態有相當大的衝擊，這種衝擊將反應在對店面競租、商圈範圍與營業面積產生影響，以下從這三個面向發展出可能的命題，最後根據命題提供相關策略建議。
(一) 對競租的影響
在探討引進網路購物取貨服務對店面競租能力的影響之前，本文先假設連鎖便利商店各門市的經營成本長期趨於穩定的狀態，競租能力的大小取決於營業收入，長期將透過Alonso（1964）的競租理論反應出來。
便利商店在引進網購物流服務之後，目前為止至少產生兩種效益，首先是附加營收的增加，亦即增加抽佣收入，由於便利商店與各網路零售商簽訂結盟契約，由便利商店各實體門市負責網路購物的末端物流通路，等於解決了網路零售商物流通路的難題，並依商品價值抽取一定比例費用作為佣金，未來利用此一物流通路的商品數量愈多，該門市的附加營業額就愈大；而這一部份收入的成本在初期較高，包括建構一套與網路零售商互動的資訊系統、網購商品的物流管理系統等成本；而隨著網路購物的日益盛行，來店取貨付款的頻率亦日漸提高，所創造的營業額也將提升，使得邊際成本呈現遞減情形，不像傳統店內的一般商品頇負擔所謂「進貨成本」，必頇不斷地銷售商品才有利潤產生。
其次是關於一般商品銷售額的增加，由於各實體門市提供網路購物的取貨付款服務，每日的來客數亦將有所增加，至少入店客數一定會增加[41]，是否會影響營業額仍有待進一步實證，但不可否認的是入店客的增加將使店內消費的機率增加，預期將對營業額有正面的幫助。
商店營業額的增加，隱含著對店面競租能力的提高，根據競租理論將使未來在店面選址上有更好付租能力與更多選擇機會。
此外，店面租金是市場上供需均衡的結果，其中一部份隱含商家的營收情況，當未來店面營收持續增加的同時，租金的變化亦將透過市場均衡被反應出來。過去的店面租金一部份反應出店內商品的銷售額，如今便利商店所創造的營收不再侷限於店內商品，而是整體網路購物環境的附加價值，亦即業界過去強調「坪效」的概念必頇有所調整。
從下列幾個角度來分析對競租可能的影響：
1.以競爭對手服務性質區分：
由於連鎖便利商店屬於寡占市場，外來競爭者不易進入市場，但已存在的競爭對手亦可利用規模優勢提供網購物流服務，若在消費者心中該項服務的品質無法區別，屬於同質寡占（pure
oligopoly ）時，則個別廠商與其他競爭者的產品之間替換彈性無窮大，則該項服務的利潤有被瓜分稀釋之虞，各廠商所增加的利潤不大，對於競租能力的提升也較低。
若服務性質上有差異，表示在消費者心中是有所選擇的，這種市場為異質寡占（differential oligopoly ），亦即不同廠商的產品，替換彈性雖高，但不為無窮大，此時該項服務的利潤較能保持，不致遭稀釋殆盡，對於競租能力的提升較有助益。
2.以距離市中心遠近區分：
由於科技與運輸技術的進步，促使消費者的偏好改變，對於網購物流服務的需求增加，進而使得廠商的利潤增加，對用地的競租能力也會提升。
對於距離市中心愈遠的消費者而言，其利用網購物流服務的效用較高，需求較大，預期偏遠地區的廠商提供該項服務所獲得的利潤較高，競租能力也會提升。
此外，店面租金是市場上供需均衡的結果，其中一部份隱含商家的營收情況，當未來店面營收持續增加的同時，租金的變化亦將透過市場均衡被反應出來。過去的店面租金一部份反應出店內商品的銷售額，如今便利商店所創造的營收不再侷限於店內商品，而是整體網路購物環境的附加價值。
長期來看，位於市中心或偏遠地區的廠商負擔的地租皆會上漲，而後者的漲幅將較大。如下圖所示，原先的競租線AB 可能逐漸上升成為CE ，而非帄行上漲如CD 的形式，亦即愈偏遠的地區，其競租能力的提升幅度較過去大。
圖 1
3.以客源性質區分：
便利商店依所在區位不同，其客源亦有所差異，客源大致可分為流動客與常態客，前者多以服務路過的顧客為主，如捷運門市、商業區門市等；後者通常服務在地商圈，顧客多半為當地居民，如住宅社區門市。 r R CBD A C B
E D
一般而言，網購物流服務的性質訴求位於住家附近的便利性，在返家途中順路取貨的顧客居多，如此一來，本文推估以常態客源為主的門市，該項物流營收應較多，而以流動客為主的門市則較少。長期來看，預期以在地客源為主的門市，其物流服務所增加的營收應大於以流動客為主的門市，對於該類型門市的競租能力應有所提升。綜合整理對競租可能之影響，如下表： 表 6
(本文所提及的商圈範圍乃基於Garner （1966）所提出評估商圈範圍的重要因素－需求門檻理論，表示市場區域內零售業的最小規模或進入條件，通常以人口或所得計算之。傳統零售需求門檻的觀念以該商店內所能提供的商品與服務為主，再進一步劃設可能的服務範圍。
如下圖，e 點為正好使供應一種商品或勞務之廠商，僅能賺取正常利潤之需求水準或銷售量，而當一地區的市場需求（D ＝AR ）與AC 線相交時，廠商才願意提供這種商品或勞務，亦即需求門檻愈大的商品或勞務，需要愈多的人口與所得來支持，其服務範圍（service area ）也愈大。
圖 2
從下列兩個面向分析對既有門市商圈範圍的影響： 1.以需求門檻區分
圖3- 1
圖3- 2 圖3- 3
假設矩形內粗黑圓形為現有便利品商圈範圍，細黑圓形為網路購物商品的服務範圍，中心點為便利商店所在地，圓形的大小亦表示該項商品的需求門檻。當網路購物商品的需求門檻高於便利品
時，則可能產生圖3-1、3-2的情形；而便利品的需求門檻較高時，則可能出現圖3-3的情形。分述如下：
如圖3-1，網購商品與便利品兩種服務範圍（消費群）有部分重疊，顯示便利商店在引進網路購物，來店取貨服務後，使得原有服務範圍擴大（斜線部分為新增潛在服務範圍）。
如圖3-2，網購商品的服務範圍完全涵蓋原有便利品商圈範圍，顯示來店取貨除了提供原有商圈內的顧客服務，亦擴大服務範圍至既有商圈以外的潛在客源，亦使得原有服務範圍擴大。
如圖3-3，網購商品的服務範圍僅存於原有商圈範圍內的一部份，表示網購商品的需求門檻低於便利品，亦即該項物流服務的需求較大，導致原有的商圈範圍不致變動。
由目前國內便利商店所結盟網購商品來看，多為書籍、CD、3C商品等，其需求門檻較便利品為高，上述圖3-1、3-2的情形較有可能發生；而未來物流服務若納入需求門檻低於便利品的網購商品，如食物蔬果等，或該地區消費者對於此項服務的使用頻率高於一般便利品的購買時，顯示該地區對物流服務的需求較高，如在所謂封閉型商圈，則圖3-3情況亦有可能發生。
2.以競爭者多寡區分
有競爭者的情況利用Christaller（1966）的中地理論六角零售階層模型來說明，同時假設網購商品的需求門檻大於一般便利品，亦即需要較大的服務範圍來支持需求。
如下列三圖所示，矩形內較小的六角形為便利商店的商圈範圍，粗黑點表中心便利商店所在區位，周圍小黑點定義為同一連鎖體系其他競爭便利商店，較大的六角形為假設某一網購商品在地理空間上的服務範圍，亦表示中心便利商店潛在的物流服務客源。
（1）無競爭者的情況下：
圖4- 1
上圖顯示中心便利商店在無競爭者的前提之下，除了原有小六角形的商圈範圍之外，其潛在服務範圍尚包含網購商品在地理空間上的服務範圍（較大六角形以內的六個白色區域），亦即周圍無競爭者瓜分潛在物流客源。
（2）競爭者少的情況下：
圖4- 2
上圖顯示當中心便利商店引進網路購物，來店取貨服務之時，其潛在客源將因所在區位不同，選擇就近的取貨地點，斜線區域的顧客將分別至其他三家競爭商店取貨，中心商店的潛在服務範圍包含白色區域（粗框線以內）。整體而言，中心商店潛在服務範圍僅部分擴大，而非擴大至原有網購商品的服務範圍，其餘部分的客源被周圍競爭店所吸收。
（3）競爭者多的情況下：
圖4- 3
假設中心商店的競爭者增至六家，分佈在中心便利商店四周，當引進網路購物，來店取貨服務之時，其位於斜線區域的網購商品潛在客源，分別就近前往各家競爭商店取貨，中心商店的服務範圍僅剩原有便利商店的商圈範圍，故商圈範圍不致變動。
上述對商圈範圍的影響分析是建立在周圍競爭者均屬同一連鎖體系的情況之下，若競爭者非全然為同一連鎖體系時，根據上節所述該項物流服務若屬於異質，則中心商店的潛在物流客源並非被瓜分殆盡，故在現實社會中圖4-2的情況較有可能發生。對既有門市商圈範圍的影響整理如下表：表7
(
門市空間面積需考量廠商現行的經營型態與未來的發展而定，門市空間調整彈性的可能影響因素如下：
1.未來商品與服務多樣化程度
現行網路購物商品多為書籍、CD、3C產品等小型商品，未來隨著網路購物商品的多樣化，商品
人力资源分析 一、至信定州公司人力资源情况 (二)人员配奋：至信定州公司共有人员295（准确）人，分为四部一室，人员基本分配情况如下： 1、副总经理：文本建 2、办公室：共22人，1个主任，3个文秘，后勤人员18人。 3、技术质量部：共21人，其术在总部，质量分两个班。 4、生产设备部：共160人，1个部长，2个工段长，1个计划 员，1个调度，7个班组长（班长为脱产，副组长为半脱产）， 包括9叉车工。 5、营销部：共62-70人，包括：物流、库房、采购、销售。 6、财务部：4人。 (三)招聘培训：副总经理、四部一室经理和少数人员为总部派遣， 其余一部分为胜利客车厂下岗职工，大部分为企业自己培养的年青职工；培训时间一般晚上进行，为激励员工参加培训的热情，培训补助每人每小时3-5元。 （四）劳资关系：高层管理人员2000—5000千元不等，职工1000-1500元之间；节假日为长安休息时间减一天，八小时工作
日，全年平均每周工作时间48小时；劳保用品发放齐全，重大节庆日发放福利；劳动合同已签订。 （五）岗位分析：以岗设人，从领导层到员工，按岗位说明书要求进行配置，员工素质和技能能满足岗位要求，适应企业发展要求。 （六）人工成本和管理成本：（无法得到数据），人均产值大约30万（考虑配套件多为二级供应商提供，利润低）国水平中等。 （七）绩效考核：（无法得到） （八）员工关系：组织纪律、服从意识较强。 二、顺达公司人力资源分析 （一）公司人力资源战略： 进入知识经济时代 , “信息”、“知识”正在代替“资源”和“资本”，在生产中成为起主导作用的生产要素。人力资本和科技资本中的“知识”已成为推动新经济发展的核心。企业必然重视人的创造力的开发、重视人的培养发展、训练和人力资源的配置。把人作为最主要的资源，以人力投入的最合适、最经济的管理观念，就是现代人力资源管理基本的理念。由于知识经济是全球化的经济，其联系的空间是无限，“以人为中心”的核心是使: 人与人的关系更趋双向、互动。 为了满足企业对市场的需求，获得企业的长期发展，根据顺达公司的长期发展战略目标和人员结构特点，公司在管理上引进了2名“空降兵”，但空降兵有融入企业文化时间长，短期效果不明显，不
公司组织架构设置方案（一） 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。 、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业
制度的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 （一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以 及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策，其中董事长拥有公司的最高决定权
（二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行 调研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联，故能站在公司角度对业务进行管理和审核； （三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标 得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责； （四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部门负责人直接对总经理负责，并以书面形式规定考核指标和内容，由分管副总经理专门负责考核，给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。 六、公司主要职能部门职责 （一）、综合管理办公室职责 1 、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作； 2 、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办 与检查工作； 3、负责起草、印发公司文件； 4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见； 5、负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作； 6 、负责公司证照年检和变更；
SWOT分析 （一）自身优势分析 1.客源 桂林阳朔两日游互动体验性强，适合于有活力的大学生。桂林有八大高校，大学生数量多，客源市场非常广阔。 2.线路合理性强 桂林阳朔两日游安排的有游漓江，自主西街活动，游蝴蝶泉，大榕树和图腾古道。这些景点的代表性强，自然资源和人文资源相互呼应，在给游客视觉冲击的同时也享受到了文化冲击。 3.游览方式多样性 桂林阳朔两日游打破了传统被动式和单调性的旅游方式，游览中能体验到坐船，自主活动，单车各种不同的旅游方式。脱离了单一的游览方式有利的调动出游客的热情。 4.政府对漓江，阳朔景点资源的大力保护 旅游业的经济带动功能促使政府重视旅游景区的开发。在桂林大力发展旅游业的情况下，政府也在大力的对漓江，阳朔进行大力的资源保护，有计划的开发，对破环的人文，自然景观加以修复。 （二）自身劣势分析 1.旅游资源的破环 由于现代工作的发展漓江的水质已经大不如从前了，西街商
业化越来越严重，线路中的景点也多多少少的有认为的破环。 2．时间安排过于紧凑 桂林阳朔两日游主要的客源是大学生，经济上不充裕但考虑到大学生爱玩想多游览景点的心理，所以线路策划的行程较远景点较多但时间却只有两天。所以会导致在游览的过程会出现景点没看够，没玩尽兴的事件。 （三）外部机遇分析 1.桂林旅游业经济发展 随着桂林经济的上涨，旅游业得到了大力的发展，桂林阳朔两日游中的景点都是成熟且是政府重点保护的对象。经济上将会得到更大的提高，景区环境也大有改变，游览过程中舒适度也会得到提升。 2.旅游形式的改变 老式的被动旅游落伍了，更多有活力的年轻人喜欢去自主体验旅游。桂林阳朔两日游有着多样性的旅游方式迎合了未来旅游方式的发展方向，将会得到游客的大力支持，前景广阔。 3.游客的扩增 现代的大学生已经不在满足于本城市的旅游项目了，更多的大学生愿意跑到异地去旅游而桂林以旅游著称，相信全国各地的大学生都将到桂林游览一次，所以桂林阳朔两日游线路的潜在游客也将大大增加。
SWOT分析法及企业战略规划案例分析 一、概念： SWOT模型分析法是一种企业战略评估分析工具，通过对企业内外部条件的综合分析，识别和测试企业发展所具有的优势（Strength）和劣势（Weakness）以及存在的机遇（Opportunity）和威胁（Threats），从中识别必要的资源，将企业战略确立在优势发挥和劣势的消除的基础之上，形成不同的战略匹配。 SWOT分析法（自我诊断法）是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避免的东西，发现存在的问题，找出解决办法，明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展商做出较正确的决策和规划。 SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）等四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制订适合项目实际情况的经营战略和策略的方法。在经营活动中，企业或项目的负责人要经常地运用SWOT分析法明确下列问题：我们的客户是谁？在哪里？产品是什么？应该提供什么样的服务？如何应付市场上不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？如何扬长避短地取得竞争的优势？怎样的改善自己？分析和明确这些问题的过程也是不断完善经营和竞争策略的过程。为企业的发展能与壮大提供战略性指导。 二、模型： 作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可分为四种战略：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略，他们的具体相互关系如模型所示：
上海迪士尼 swot分析 2009年11月4日，上海市人民政府新闻办公室授权宣布：上海迪士尼项目申请报告已获国家有关部门核准。2009年11月23日，国家发改委在网站上发布，“2009年10月，经报请国务院同意，我委正式批复核准上海迪士尼乐园项目。该项目由中方公司和美方公司共同投资建设。项目建设地址位于上海市浦东新区川沙新镇，占地116公顷。项目建设内容包括游乐区、后勤配套区、公共事业区和一个停车场。”2011年4月8日，上海迪士尼乐园，正式动工。预计2015年完工。 一．分析强势： 上海迪士尼乐园将是全球第6个、中国第2个迪士尼乐园，中国内地第一个迪斯尼上海市政府下属企业将持股57% 1．规模最大 根据上海市规划和国土资源管理局网站挂出的征地公告，迪士尼乐园项目一期预留地总面积约400公顷，若再算上二期和三期，上海迪士尼的面积将延展至800公顷～1000公顷，项目一期工程占地比香港迪士尼乐园大3倍多，有可能是全球最大迪士尼乐园。 2．票价优势 全球共有五个国家建立了迪士尼乐园，美国加州迪士尼乐园门票价格折算约413港元，佛罗里达州迪士尼乐园门票价格约466港元，东京迪士尼门票价格约385港元，巴黎迪士 尼门票价格约381港元，香港迪士尼乐园门票价格为295港元。上海迪士尼门票的初步定 价为300元，换算成港元（2012/2/26的汇率为1人民币元=1.2317港币），约合369港元。 其中上海迪斯尼票价仅次于香港迪斯尼，为倒数第2底，如果按上海迪斯尼规模是香港的 三北来看，上海迪斯尼性价比最高。 3．交通便利 2012年2月24日市重大工程建设办公室获悉，上海迪士尼指挥部管理中心今年将建设 并投入使用，公交枢纽也将于年内开工建设。上海迪士尼项目一期工程及市政配套的计划，今年将建设数条与上海迪士尼乐园有关的市政配套道路项目，其中：南六公路、六奉公路、 秀浦路（S2-申江路）3条道路一季度开工，秀普路（S3-申江路）、公交枢纽、申江路高架 专用道、S2公路改建、入园路5条道路二季度开工，唐黄路、航城路两条道路则将于今年 二季度通车。 两座国际机场，直达公交线路和地铁站，大规模私家才车停车场。都是上海迪斯尼交通 有时。 4．工作人员经验丰富 本地服务业发达，服务体系较为健全，人力资源有优势。上海近年来举办了世博会，游泳 世界锦标赛等大型国际项目，拥有相关配套服务设施，组织人员经验丰富。
深圳市优软科技有限公司 公司组织架构及职责 编号：BG001 A版 二级文件总页数：4 制作： 审核： 核准： 分发：各部门
公司组织架构及职责 一、目的 通过制定公司的组织架构和职责，明确各部门的职能分工，确保公司运作顺利进行。 二、适用范围 本架构和职责的适用范围为公司的一级部门。
公司组织管理 三、组织架构图
四、职责说明 1.0销售部 1.1制定年度销售计划； 1.2收集、挖掘客户信息； 1.3调研客户需求； 1.4商务谈判； 1.5签订商务合同； 1.6跟进回款； 1.7客户回访及满意度调查 2.0市场部 2.1分析市场竞争格局； 2.2分析各产品线的竞争力； 2.3建立隐性渠道联盟，包括各地区的咨询顾问公司、培训公司和硬件商等； 2.4维护、优化企业网站； 2.5策划、制作宣传及推广资料。 3.0实施部 3.1售前支持 3.2编制项目实施计划； 3.3调研客户需求； 3.4编制实施方案； 3.5培训客户方用户； 3.6对客户方实施必要的流程再造； 3.7对客户方用户实施集成测试； 3.8制作上线评估报告； 3.9上线后辅导； 3.10协助客户方验收，并获得验收报告。 4.0售后部 4.1解答客户日常疑问；
4.2记录客户问题； 4.3跟进研发部门对软件问题的解决进度。 5.0行政人事部 5.1负责招聘、录用、绩效考核、离职等人事工作； 5.2记录员工考勤； 5.3建立企业运行流程和制度； 5.4管理企业知识库。 6.0测试部 6.1测试研发后的软件程序； 6.2反馈测试后的问题； 6.3跟进测试问题的改善进展。 7.0研发部 7.1需求分析及规划； 7.2建模； 7.3方案确认； 7.4编写程序； 7.5程序优化； 7.6产品发布。 8.0财务部 8.1应收款管理； 8.2日常费用的审核、报销和入帐。
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/c910859079.html, 徐州对接融入“一带一路”的SWOT分析 作者：吴继良 来源：《现代交际》2017年第24期 摘要：建设“一带一路”是中央把握全局提出的促进我国经济发展和对外开放的重大倡议构想。本文通过对徐州对接融入“一带一路”进行SWOT分析，力求进一步拓展徐州对内对外开 放的新空间，开创徐州经济社会全面发展新局面。 关键词：一带一路中心城市 SWOT分析 中图分类号：F125文献标识码：A文章编号：1009-5349（2017）24-0056-01 徐州是新亚欧大陆桥东端的区域性中心城市，自古是丝绸之路的重要门户，作为“一带一路”倡议的重要节点城市，其融入“一带一路”倡议的步伐正在加快。自2015年以来，徐州市与“一带一路”沿线65个国家和地区进出口总额达274亿美元，占全市进出口总额的506%。“一带一路”建设为徐州的经济发展注入了新的生机和活力。 一、徐州融入“一带一路”的优势分析 （1）便利的交通与地理位置优势。徐州地处苏、鲁、豫、皖四省交界地区，交通发达，素有“五省通衢”之称，今天的徐州，铁路、航空和京杭大运河的水路运输密切交织，交通运输非常便捷，区位优势十分突出。因此，借助徐州交通枢纽优势，布局建设区域性物流中心，大力发展现代物流、商务服务、金融服务、旅游休闲等现代服务业，从而为徐州全方位参与“一带一路”建设提供良好的外部环境。 （2）徐州作为淮海经济区中心城市和“一带一路”重要的节点城市，具有较强的辐射力。徐州是淮海经济区的中心城市，也是江苏省重点打造的三大城市经济圈中心城市之一，徐州作为淮海经济区的金融和文化中心，通过全面扩大开放，已经成为依托大陆桥、服务中西部、联通东北亚的国际性大城市，通过充分发挥新亚欧大陆桥经济走廊重要节点城市和重要交通枢纽的综合优势，从而为淮海经济区参与“一带一路”提供支撑和示范。 二、徐州融入“一带一路”的劣势分析 （1）经济增长速度放缓，新的经济增长点尚未形成。徐州是我国重要的能源城市，以盛产煤炭著称。在历史上徐州开采出的煤炭主要用于发电，从而向苏中和苏南等城市提供电力资源，但近年来随着煤炭资源的枯竭，以输出能源获取收入的模式难以维系，徐州经济发展速度逐渐放缓，而新的经济增长点尚未形成。近年来徐州大力发展服务业，不断加大旅游产业对城市经济发展的拉动作用，但汉文化旅游的宣传力度不够，社会知名度不高，这些都会制约徐州在对接“一带一路”中发挥更大的作用。
论公司战略的财务评估(一) 摘要:公司战略对于一个公司而言是至关重要的,公司战略决策本身要以财务分析与评估的结论为依据。所以,财务分析与评估的方法将直接关系到公司战略决策的质量以至成败。本文尝试将期权评估的方法应用于公司战略的评估与决策,同时,也说明了这种方法的普遍适用性。公司战略对于一个公司而言是至关重要的,无论从生存考虑还是从发展考虑都是如此。而同时,恐怕没有人会否认,财务对于一个公司的成功与否也是非常关键的。先不说任何项目、任何部门事先的预算、事中的控制以及事后的考评都离不开财务,公司战略的选择与决策本身也要以财务分析与评估的结论为依据。所以,财务分析与评估的方法将直接关系到公司战略决策的质量以至成败。本文试图将期权评估的方法应用于公司战略的评估与决策,作为一种不同于传统财务方法的新尝试。 一、传统的财务评估 传统的财务评估方法有很多,例如年投资回报率法、投资回收期法、内部收益率法、净现值法,以及作为辅助方法的敏感性分析等。其中,最完善的做法莫过于利用经过风险调整的现金流量或资金成本率计算净现金,如果净现值大于0,说明方案可行,在此基础上再做敏感性分析。这也是长期以来战略财务评估流行的做法。 这一方法考虑了战略方案形成现金流量的时间价值和风险,这是其有别于年投资回报率、投资回收期等方法的优点。但同时,这一方法与所有传统的方法一样,也存在严重的局限性。下面通过一个例子说明。同时,我们将用同一个例子演示期权评估的方法,以便于读者对两种决策过程和结果做出对比。 例]Ｈ公司是一家从事计算机软、硬件开发、生产、销售的中型企业,经过10年的发展,形成了一定的财力和知名度。高层经理与技术专家经过多次讨论,对未来10_20年中国市场需求结构与演化趋势取得了较为一致的看法。根据本公司的技术与财力基础,认为公司应该尽快进入家用电器(视听设备)领域,依靠领先进入和技术方面的优势,抢占未来信息家电行业的领先地位。公司内部将这一战略称为“蛙跳战略”。 在进入的突破口和进入方式的选择上,考虑到目前公司的财力和进入的紧迫性,高层经理认为收购一个中等规模的ＶＣＤ企业是最佳选择。原因主要在于:ＶＣＤ行业的竞争已经趋于白热化,其市场前景普遍地不被看好,而一个中等规模的ＶＣＤ企业的前景简直可以说是“不妙”。在这种情况下,这样的ＶＣＤ企业的市场价格可以说已经接近“谷底”。同时,公司高层经理普遍认为,目前ＶＣＤ的市场并没有做透,换句话说,ＶＣＤ并未真正达到市场饱和(分析略),在ＤＶＤ产品大规模上市之前,收购企业的ＶＣＤ生产本身有希望全部或接近于全部收回投资。当然,ＶＣＤ生产本身是否赚钱并不很重要,最为重要的是它可以作为本公司实现“蛙跳战略”的“跳板”,而通过企业收购进入ＶＣＤ行业是进入这一新行业的最为快捷的方法。 按照公司的战略,在踏上这一跳板后,在取得相关经验的基础上,至少有两件事可以考虑:(1)在适当的时机及时购置ＤＶＤ生产技术和生产线,上马ＤＶＤ,利用并扩大公司ＶＣＤ的经销网络,力争使公司的ＤＶＤ成为知名品牌。(2)在适当的时机及时购置数字化电视生产技术,并利用本企业的技术优势进行深度开发,使本企业的数字化电视在质量、性能及生产成本方面取得竞争优势,成为国内数字化电视的第一品牌。从而,数字化电视普遍取代普通电视之时就是本公司蛙跳战略成功之日。 现在的时间是1999年,即公司投资ＶＣＤ的时间;专家估计,合适的投资ＤＶＤ的时间为2002年,合适的数字化电视生产技术购置时间为2003年,本公司研究开发期为2年,生产线购置时间为2005年。假定所有现金流量都是从生产线购置的第二年开始产生,专家估计的有关投资及现金流量数据如下(为避免繁琐的说明,已经将原始数据简化): 公司根据长期经验,将经过风险调整的ＶＣＤ投资和ＤＶＤ投资的资金成本率确定为20%,数字化电视投资的资金成本率确定为30%。
首创集团总部组织架构调整方案 一、调整的原则和目标 调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入WTO后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合首创集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 调整的目标： 首创集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。 二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各
子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能 根据首创集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团部审计，建立健全部风险预警和防系统；促进集团围资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。
公司的组织机构与结构 A：公司的组织机构 一、公司组织机构的内容和原则 (一)公司组织机构的内容 公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。 一般讲来，公司的组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构。 (二)公司组织机构的原则 （1）在公司的组织机构中，要实行决策权、执行权和监督权三权分离的原则。 （2）要把公司组织机构成员的利益同公司经营治理的好坏紧密联系起来。 （3）公司组织机构的成员必须具备一定的素养，但对不同成员素养的要求是不同的
二、公司的决策机构 (一)股东大会 1.股东 一个公司的股东是指持有该公司股票的个人或组织。 任何拥有财产的组织或个人都有资格购买公司股票而成为该公司的股东。但公司不可自为股东，否则，当公司停业解散时，属于公司的那部分股份将没有最终的所有者。 股东对公司具有一定程度的治理权和监察权，还有取得股息的受益权以及对公司资产的拥有权。股东对公司行使的操纵权一般差不多上在股东大会上或以书面同意方式通过决议而实现的。股东通过选举而操纵董事会，进而获得对公司业务的操纵权。股东所拥有的治理权一般不是指股东直接治理，而是指股东通过董事会间接地参与对公司日常行政事务的领导和治理。股东还要承担一定的义务和责任。股东的权利和义务的大小完全由其所持有的股票或股份数量的多寡而定。这些权利和义务的具体内容由各公司的章程和内部细则规定。
2.股东大会 股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的最高权力机构，是股东表达其意志、利益和要求的要紧场所和工具。 （1）股东大会的种类有： ①股东一般年会，即公司一年一次必须召开的股东大会。一般年会一般由董事会组织召开。通常由公司法对两个年会之间的间隔期限做出具体规定。假如公司超过一定的期限仍不召开会议，有管辖权的法院有权依照任何股东的请求，迅即责令公司进行会议。会议的要紧内容，在公司法规定的范围内，一般由各个公司的章程或内部细则具体规定。通常包括如下内容：第一，一般权限，即经常性的只需一般决议的权限，包括： A.通过公司的年度财务预算、资产负债表、损益表以及其他会计报表； B.董事会和监察委员会成员的选任、解任及其酬劳的确定； C.审议董事会和监察委员会的报告； D.分配红利，确定并宣布股息。 第二，特不权限，即需通过特不决议的权限，包括：
项目SWOT分析 一、区域市场分析 1、区域市场现状分析： 冉家坝地处两江新区核心地带，充分享受新区新政，区域优势明显。其交通及配套级别很高，包括三路轨道交通换乘站以及一流的景观大道、市民广场。冉家坝凭借规划的“先天优势”，一举创造了重庆“造城”的神话，区域内政府机关、企事业单位、商业办公综合聚集，配套成熟。因此，成就了“冉家坝广场”这块冉家坝中心的“绝版”开发用地。 二、本项目SWOT 分析 1、strength(优势)： ·项目位于龙溪街道冉家坝区域核心位置，地段价值无可复制。 ·项目涵盖不同的物业类型，具有非常好的地标性和可视性。 ·冉家坝中心广场在市场上具有较高的知名度，并且写字楼品质高端。 ·项目周边公交线路密集，交通可及性和通达性非常好。 ·项目紧邻轨道交通枢纽站，轻轨6号线、5号线，轻轨环线交汇于此。 ·项目毗邻高速公路出入口。 2、weakness(弱势)： ·项目所在区域属于高端宜居板块，非传统CBD，商务氛围不浓厚。 ·写字楼体量较大，区域内市场消化需要较长的时间。 ·开发商相关经验较为缺乏。 ·品牌号召力欠缺。 3、opportunity(机会)： ·政府招商力度加大，两江新区优惠政策非其他区域可比拟，有助于推动项目
的去化。 ·重庆总部经济发展加速，若干跨国公司将业务重心向两江新区转移，高档办公楼需求量增大 ·政策导致资本转向商业市场 ·大型基金对重庆写字楼市场兴趣浓厚 ·办公楼较大的升值空间吸引大量投资者 ·高品质写字楼租赁价格持续上扬，回报稳定。 4、threat(威胁)： ·目前写字楼大量入市，空置率较高，动摇投资者购买信心。 ·未来写字楼供应增加，竞争加剧。 ·新兴商务区的集群效应对客户吸引力更大。
管理学院结构分析 ●结构分析:矩阵型部门化+ 职能部门化 ●职能部门化优点：能够突出各部门院系职能的重点，确保高层的权威性并能使之有效地 管理学院组织的基本活动；充分有效地发挥不同部门院系人员的才能，调动各层级人员的积极性，并且简化了任务的分配，强化了控制和专一性，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 矩阵型部门化优点：由不同职能的部门院系为改善学生的学习环境共同工作，不但可以跨越各职能部门院系获取他们所需要的各种教育活动支持，教育资源还可以在不同学术系之间灵活分配；通过加强不同部门院系之间的配合和教育信息交流，可以有效地克服职能部门院系之间相互脱节的弱点，增强人员的积极性、责任感，更有利于师资力量、教学设备和教学信息的共享与优势互补，为学生提供更好的教育环境。 双结构管理优点：将公司管理体系巧妙结合成教育体系，既有利于对学院的管理控制，又能灵活的调配教育资源和各个部门体系的优势互补；管理层级明朗，权责分明，不但有利于指令的下达，形成一条清晰的指挥链，也有利于各个部门的有效分工。 ●职能部门化缺点：各职能单位自成体系，会造成不重视工作中的横向信息沟通，加上狭 窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能会引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对学院的管理效率造成不利的影响；会造成职能部门被授予的权力过大过宽，干扰直线指挥命令系统的运行的情况，影响组织整体的目标的实现；出现组织弹性不足，对环境的变化反应迟钝，适应能力低下的情况；由于管理人员长期只负责管理一个院系，会造成管理人员缺乏总体眼光的情况，不利于培养综合管理人才。 ●矩阵型部门化缺点：妨碍必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，使下属可能面 对多个领导不同的命令之间的冲突抑或优先次序的选择，甚至无所适从，影响工作的正常进行，造成纪律松弛，学院管理秩序混乱等问题；不利于建立和健全各级管理负责人的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象，对下级工作人员则可能出现任务分配不明确、权责不统一，影响学院办事效率的问题；当人、财、物等资源不能共享时，会发生管理人员为了争取资源或因权利不平衡而发生矛盾，导致学院为协调处理矛盾而付出更多组织成本的情况。 双结构管理缺点：无意间再次违反了统一指挥原则，使学生或工作人员直接面对了更多领导的指挥，导致领导下达的命令的实施更加混乱。
德阳通安公路路面工程有限公司的SWOT分析 德阳通安公路路面工程有限公司成立于2013年，是一家具有专业资质的沥青混凝土生产及路面工程施工企业。公司位于位于德阳市旌阳区天元镇东海路与二环路交汇处。 (一)公司的优势 1、我公司拥有德阳目前最大的沥青拌合站，购置的“三一LB4000C”沥青搅拌机在生产 能力、环境保护上远远领先，达到了低污染、低能耗。 2、公司拥有自己的制砂设备一套，占地30多亩，拥有装载机、铲车、挖机等等相配套的 机械设备，能保证拌合站的供应需求 3、公司拥有福格勒摊铺机、悍马钢轮压路机以及三一系列摊铺机、钢轮压路机、胶轮压 路机、铣刨机 4、在路基方面，拥有全套的路基施工机械 5、有与政府的有关职能部门建立起良好的沟通渠道。 6、对客户的拓展开发已初见成效，打造了良好的声誉和稳定的合作客户群，这些客户群 主要有： 1）中石油、中石化集团公司下属的一些分公司； 2）川交路桥有限公司； 3）重庆公路工程公司 4）四川华建路桥集团公司 5）中成煤炭建设集团有限公司 6）四川远发建设集团有限公司 7）德阳市华西建筑有限公司 8）德阳中林建设工程有限公司 9）四汇建设集团有限公司 10）四川裕泰建筑工程有限公司 11）德阳市武警消防指挥中心 等十几家客户为我公司的发展和完成2014年生产任务打下了良好的基础和保证，为拓展客户市场积累了不少经验和人脉关系。 7、人才储备已有一定厚度,梯次建设初显成效，培养出几位能够独立工作人员。公司拥有高级工程师顾问1名，项目经理18人，中级技术人员69人，工作人员200余人。我们学习了国有企业老传统管理方法即老、中、青三结合，由老、中、青三代组成,结构合理。对青年人进行传、帮、带。拥有中等专业水平的技术人员承担施工、财务、经营等工作,所有人才是从工程管理到专业技
部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！ 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图（事业部式结构） 宝洁公司的内部结构图 特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M ”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。 优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理
2015．3一、牡丹江旅游业发展现状 我市旅游业起步于八十年代末，经过多年扎实推进，旅游资源扩容增量，配套资源日趋完善，产业积累初具规模，游客数量逐年增多。“十二五”以来旅游业总收入达３２３．２亿元，是“十一五”的１．６倍，接待旅游者５４３５万人次，是“十一五”的２．３倍。其中，海外客源主要为俄罗斯，国内客源为东北、京津冀、长三角、珠三角地区。 二、牡丹江旅游业发展ＳＷＯＴ分析（一）优势分析 １．自然资源得天独厚。我市素有“塞北江南”、“鱼米之乡”、“雪城” 之称。拥有“湖、边、俗、林、学、特、红”七大特色旅游资源，２９个亚类１０９个基本类型。目前建成景区、景点９０个、度假村３０个。包括国内最大高山堰塞湖镜泊湖在内Ａ级景区３２个，其中５Ａ级１个，４Ａ级１２个，３Ａ级１０？个，Ｓ级滑雪场４个，国家级农业旅游示范点３个，形成了避暑、冰雪观光等特色旅游产品。 ２．人文资源深广丰富。境内包括莺歌岭、渤海国、宁古塔流人、革命历史、闯关东、对俄交流、北大荒文化，底蕴丰富，内涵深广。据已查明各时期各类型不可移动文物遗存２２０８处，经各级政府批准已列为重点文物保护单位１６３处。其中，国家级６处、省处级２７处、市县级１３０处。已划定保护区面积１７０６万平方米。初步形成龙头带动、骨干支撑、重点突破特色文化产业发展格局。 ３．旅游区位优势独特。国家“一带一路”战略将完善黑龙江对俄铁路通道和区域铁路网，我市是距离海参崴、纳霍德卡港最近的地级市，是打造国际旅游目的地和中转站重要通道城市，是辐射东北亚区域旅游中心，也是“一带一路”战略格局向北开放的重要窗口，国际旅游区位优势独特（见下图）。国内来看，北、西部与省会哈尔滨相连，南邻吉林敦化和汪清，是“哈长城市群”的重要节点，处于哈尔滨、长白山、图们江三大旅游区中心，具有四点居中优势。 （二）劣势分析 １．旅游开发融资困难大、投资不足，基础设施建设滞后。近年 来市政府秉承“市场＋合作”的理念，将引进战略投资者作为旅游开发融资主要途径，目前小规模民营资本引入初见成效，但受气候条件、管理体制等因素影响，引进恒大等重量财团未获成功，融资效果弱。“十二五”以来设立３００万旅游专项资金（为大庆 １／４），仅相当安徽淮南２００７年水平。开发资金不足使得旅游设施建设滞后，部分景区与景区通达性不够、路况欠佳；指路牌少且不鲜明；公厕数量少，个别环境差；主要景区内停车场配备不足；部分景点住宿条件较差等，已不能和国际旅游城市定位相适应。 ２．开发层次不高，产业化尚未建立。目前多侧重自然资源开发，人文资源开发少，文化品牌效应未凸显，与旅游先导城市比 开发层次差距大。如四川锦里浓缩了成都生活精华， 展现了三国文化和民风民俗独特魅力，文化挖掘深度远高于我市。加之市区建设发展较慢，吃、住、娱等积聚效应不高，景观带尚未形成，主要活动多在景区，且景区缺少像深圳锦绣中华和世界之窗常态化主题活动，夜间项目少，处于较低观光阶段。体验型项目极少，基本没有度假型项目，门票效益突出，产业化未建立。致游客停留时间短，消费低，再游意愿不强。据统计２０１４年国内游客平均停留２．１天，比长白山少１．７天，人均花费仅５２６．７元，近三年无明显增长。 ３．管理体制不顺不活，资源整合优势弱。长久以来旅游行业管理体制条块分割，景点管理各自为政现象较为突出。市内有的景区分属农垦和森工“条条”系统管理，有的分属“块块”各市县管理，在这种体制下市旅游主管部门对分属“条条”管理的景区干预力度小，对旅游资源无法整体策划、营销。各景区暴露了各自为政、分散经营、相互支撑少等问题，甚至出现景区之间争客现象，不顺不活的体制已影响了资源整合优势的发挥。 ４．综合实力强的企业和专业人才缺乏，服务水平不高。我市旅游企业缺乏有实力、集团化规模运作。以旅行社为例，“十二五”以来全市７８家旅行社，除了７家出境旅游组团社、２３家外地牡分社外，境内４８家本土旅行社普遍存在“小、散、弱、差”问题，竞争力和抗击力不强。旅游人才结构也不合理，中高层人才稀缺， “一带一路”愿景下旅游产业发展ＳＷＯＴ分析 孙楠 摘要：“一带一路”战略（“丝绸之路经济带”和“２１世纪海上丝绸之路”）涉及包括黑龙江等１８个省，汇集８０％世界文化遗产，６０多个国家４４亿人口。据国家旅游局预计，“十三五”它将吸引沿线国家８５００万人次来华旅游，拉动消费约１１００亿美元，成为我国旅游业发展新引擎。牡丹江作为我省第二大旅游城市，做大作强旅游业对于全市乃至全省具有重要战略意义。本文尝试运用ＳＷＯＴ分析法，客观评价全市旅游业发展优势、劣势、机遇和挑战，以期为如何抓住机遇促进旅游大发展提供建议。 关键词：“一带一路”；牡丹江；旅游 调查分析 ４８
苹果公司组织结构分析 苹果公司简介 苹果公司，原称苹果电脑公司，英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。苹果股份总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的组织结构图
苹果公司组织结构设置原则 1、简约不简单，精简机构 简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。 2、环状沟通，减小管理幅度 管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连，底层员工再直接与各管理层相连。这样一来，公司CEO处于信息传递的核心，一旦有任务下达，公司可以以最快的速度告知职员。（如图）
3、快速传递信息，迅速反应 对苹果来说，由于有着简约的组织结构，所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。 4、因人设职，权责分明 苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证，每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚，正是这样使公司部管理井井有条且充满活力。 5、因地制宜，分区管理 苹果公司的市场庞大，采取分区管理更利于总部因地制宜。为不同地区制定不同的管理方案等。 苹果公司组织结构的优点
[摘要]作为“21世纪海上丝绸之路”的重要支点及“丝绸之路经济带”的重要参与者，广西区是“一带 一路”战略中唯一同时参与“一带”和“一路”的省份。在这一战略的实施过程中，广西区占据显著优势、面临很多机遇，但也存在诸多劣势和威胁。为推进“一带一路”战略的全面实施及广西区与东盟国家的深度合作，有必要采用SWOT 分析法对广西区在“一带一路”战略中的优势、劣势、机会和威胁展开全面分析，并在这一基础上探究广西区在这一战略实施过程中的发展途径。 [关键词]“一带一路”战略；广西；SWOT 分析 [作者简介]曹冬英，中国社会科学院研究生院政治学系2014级博士研究生，北京102488 ［中图分类号］F127 ［文献标识码］A ［文章编号］1004-4434(2015)03-0072-05 当前，我国正致力于实施“一带一路”战略。“一带”是指丝绸之路经济带，国内部分包括西北的陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆等五省区，西南的重庆、四川、云南、广西等四省区市。“一路”是指“21世纪海上丝绸之路”，国内部分包括沿海省区市①。从两者的范围来看，广西区是唯一同时参与“一带”和“一路”的省份。作为“21世纪海上丝绸之路”的重要支点及“丝绸之路经济带”的重要参与者，广西区的优势、劣势、机会和威胁究竟是什么？广西区在这一战略实施过程中的发展途径是什么？这些问题值得研究。 一、“一带一路”战略及SWOT 分析的意涵 （一）“一带一路”战略的意涵 2013年9月7日，习近平主席在哈萨克斯坦 纳扎尔巴耶夫大学发表演讲时提出共同构建“丝绸之路经济带”的构想。2013年10月3日，习近平主席在印尼国会发表演讲时提出共同建设“21世纪海上丝绸之路”的构想。2014年5月21日，习近平主席在亚信峰会上作主旨发言时将“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”加以结合，正式提出“一带一路”战略[1]（P6）。 “一带”即“丝绸之路经济带”。丝绸之路分为两条：我国西北部的丝绸之路和西南部的丝绸之路，前者简称为丝绸之路或北方丝路，起点是陕西，途径甘肃、宁夏和新疆等省区之后出境；后者也称为南方丝绸之路或南方丝路，在我国主要经过四川和云南两省，出境后经缅甸、泰国，到达印度和中东。这两条丝绸之路的发展历程大致相同：萌芽于西汉之前，正式形成于汉代，发展于三国至南北朝时期，鼎盛于隋唐，沉寂于唐代之后（逐渐被海上丝绸之路取代）。 “一带一路”战略中广西的SWOT 分析 及发展途径研究 曹冬英 ①某些学者认为云南省是海上丝绸之路的参与者。必须指出的是，云南省不应该被视为海上丝绸之路的参与者(至少不是直接参与者)因为云南省无论在历史上还是在当代，参与海上丝绸之路时都得借道广西区或缅甸。如果把云南省也视为海上丝绸之路的参与者，那么，借道其他省份的诸多省份(如贵州省借道广西区、湖南省借道广东省)也应该视为海上丝绸之路的参与者。如此，海上丝绸之路的参与省份将非常多，呈现一种泛化状态。 72
雀巢公司组织结构分析集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
雀巢公司治理结构图（资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图1： （资料来源：雀巢官网） 雀巢总部高层管理示意图2： （资料来源：雀巢官网） 雀巢全球组织结构示意图 注：由于资料较少，此图可能有部分地方与事实有出入。Waters产品分部高层管理示意图（插图*） 大中华区高层管理示意图
关于雀巢公司组织结构类型的分析： 明茨伯格的经典组织结构类型 （P163，《跨国公司组织结构》上海财经大学出版社，2010年，王蔷） 分析 按照明茨伯格的划分方法，雀巢公司显然应该归为多分部结构。但是雀巢公司不是典型的多分布结构，它不是单一的按照产品或地区划分分部的，它对于不同产品不同地区有各自的划分方法。例如，Waters事业部在全球有很多分支机构，它把生产和销售划分到各个地区，例如英国、法国、拉美等等，同时，各个地区雀巢水公司都要向Waters事业部总部寻求职能支持，例如人力资源、财务控制、技术等等方面的支持。例如上海雀巢饮用水公司，它向全国生产和销售饮用水，它有财务部门，但是它更像是一种核算中心，而非决策分析中心，企业的其它财务内容需要报请中国总部和雀巢饮用水事业部。威廉姆森的三种基本组织类型 M型结构（Multidivisionalstructure)（事业部制） 亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或者战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或者利润中心来组织事业部。 实行M制的企业，可以按职能结构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型： 产品事业部结构 总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为期提供所需要的支持性服务。 多事业部结构 总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行研发、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。 矩阵式结构 是对职能部门化和产品部门化两个形式相融合的一种管理形式，通过使用哪个双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。 分析 按照威廉姆森的划分方法，雀巢应该是M型矩阵式结构。还以雀巢大中华区为例，整个大中华区有24家企业（含香港和台湾公司），总部设立在北京，代表雀巢在大中华地区的总部行使职能，它经营着21家企业，其中两家研发中心，一家销售公司，其余18家工厂。但就水业务来说，中国区水业务单位从属于雀巢中国，它向雀巢中国其它职能部门寻求支持，自身虽然也由职能部门，但是仅仅限于自身经营需要，能够满足生产和销售业务和达成生产和销售目标即可，在战略决策方面需要听从雀巢中国的指令，同时它还需要向总部雀巢水事业部进行工作汇报并听从指令。这就是职能部门化和产品部门化两个形式相融合的组织架构。 跨国公司选择多分部（M型）结构的理论依据 1、战略——结构理论