国家发展中小企业的政策措施
一、对中小企业的金融支持
与大企业相比，中小企业缺乏足够的资本积累，创业资本和营运资本相对匾乏，其资金的筹措能力弱，筹措范围小，资金来源相当狭窄。许多发达国家制定了一系列强有力的金融政策与措施，帮助中小企业开辟融资渠道。
美国对中小企业的资金支持政策主要是通过小企业管理局来实现的，小企业管理局经国会授权，可以直接向中小企业提供各种优惠贷款。其贷款的形式主要有三种：一是直接贷款，二是协调贷款，由小企业管理局会同地方发展公司、金融机构等协商为中小企业提供贷款；三是担保贷款，由地方金融机构向中小企业发放全额贷款，小企业管理局给予90％的贷款担保。美国小企业管理局的贷款利率普遍低于市场平均利率。
日本政府针对中小企业信用薄弱，从商业银行获得贷款难的特点，由政府直接出资成立信用担保机构——信用担保协会。政府为了进一步提高贷款担保能力，还全额出资建立了中小企业信用保险公库，对担保协会进行再担保。当中小企业在担保协会的担保下从金融机构获得
贷款后，保险公库对担保协会所担保的贷款额度进行再担保。当中小企业因某种原因无力偿还时，担保协会可以从信用保险公库获得相当于偿还全额70％—80％的保险金，代替中小企业偿还。日本政府的两级信用担保体系，极大地增强了中小企业从银行获得贷款的能力。贷款贴息是西欧国家支持中小企业发展的一种重要的金融手段。法国除了对中小企业给予1.5％的贷款利率补贴之外，还专门为新办的中小企业提供特别的计划贷款，这种贷款的贴息率相当高。联邦德国也以低于市场的利率向中小企业提供资金援助，通常情况下政府给予中小企业的补贴率大约为2.5％，即当市场利率为9.5％～10％时，中小企业向银行的贷款利率约为7％～7.5％。
二、对中小企业的税收优惠
发达国家发展中小企业的税收优惠措施形式多样，主要包括所得税减免、投资税收抵免、增值税减免、对新建企业的税收减免和对中小企业的技术创新给予税收减免等几种优惠手段。
英国政府在1983年实施了5项促进中小企业发展的税收鼓励措施。一是规定中小企业投资者收入的60％可以免所得税，每年免税的最高额为4万英镑；二是公司税率从38％降到30％；三是将法人税的税率（42％）的起征点从4万英镑提升到5万英镑；四是印花税从2％削减到1％，起征点从2.5万英镑提高到3万英镑；五是取消投资者收益附加税和国民保险附加税。
德国政府实施了有效的税收改革方案，如：降低累进税率，将所得税最高税率降到53％，最低税率降到19％；提高课税收入的最低标准，
增加非课税收入的折扣和回扣；降低中小企业的财产税和继承税的税率；对中小企业科技开发的投资实行特别税收条款，规定企业凡添置设备建造大楼，只要用于科研开发的，就可以享受税收减免。这些税收改革措施实施以来，极大地增强了德国中小企业的资金积累和创造能力，有效地促进了中小企业的发展。
日本在税收政策上，设立了以中小企业为对象的特别税收优惠制度。日本政府规定，对年利润低于62万美元的小企业，所得税按28％的税率缴纳；利润较大的中型企业，则按37.5％的税率纳税；对中小商业企业一律实行27％的优惠税率。此外，政府为了促进中小企业的设备现代化，通过了《企业合理化促进法》，推行“特别短期折旧制度”，该法规定凡超过过去5年设备投资的平均值时，可以从企业当年的收入中提取相当于设备价值50％的资金作为折旧费。
在法国，政府规定对新建的、职工在150人以下、年营业额在3000万法郎以内的中小企业，前3年全部免税，第4年和第5年免税50％。
三、对中小企业的技术援助
目前，在发达国家，已经形成了以技术开发指导、技术信息交流、技术咨询和人员培训为主要内容的较为完善的技术援助网络体系。
为了向中小企业推广新技术，帮助制造业实现生产能力现代化，1998年美国商务部国家标准技术研究所（NIS ）与州和地方政府合作建立制造技术推广伙伴关系（MEP）。MEP主要由制造技术中心、制造技术扩散中心、州技术推广中心、联系计划和中小企业发展中心五部分组成。此外，美国政府还委托小企业管理局组织实施，或免费或由
政府出资，对中小企业的投资、融资、经营管理、技术进步、进出口贸易、人才培训等进行长期的咨询与训练。
日本政府于1969年设立了专门为中小企业服务的情报机构，主要向中小企业提供海外投资、技术合作情报，有关新技术、新工艺、新产品的情报，以及经营管理与市场营销情报。该情报机构经常组织一批各行业的专家和技术人员召开情报恳谈会，中小企业可以随时或定期向专家提出咨询或交流情报信息。该情报机构为中小企业提供了大量的专利信息、技术工艺信息和经营销售信息。对于日本中小企业的技术开发和经营管理工作给予了极大的帮助。
在加拿大，联邦政府为中小企业提供了多方位的技术帮助。一是联邦企业发展银行聘请了1300名专业技术人员，担任中小企业会计、市场、生产和人事管理顾问；二是组织召开会计、纳税、金融、技术开发、市场营销等方面的管理学术研讨会或咨询会，中小企业可以免费随时或定期参加；三是在社区学院及其他的教育中心开设培训班；四是为企业开展战略服务。
法国政府非常重视帮助中小企业改善经营管理和提高技术开发能力，并采取了一系列有效的政策手段，主要的有：建立培训制度，对中小企业开展经营管理、市场营销、计算机技术及技术开发等形式多样的培训；建立了“企业诊断制度”，80年代以来，企业诊断制度，对提高法国中小企业的经营管理水平和技术开发能力发挥了积极的作用。
四、对中小企业的管理机构
世界各国政府普遍设立了专门的中小企业管理机构，并建立了各具特色的管理机构体系，有力地保障和促进了中小企业的发展。
美国作为一个典型的崇尚高度自由竞争的市场经济国家，历届政府也都采取了维护中小企业的坚定立场，并设立了专门的中小企业管理机构。如今的美国小企业管理局分为总局、分局和地方局三个层次，约有4000多人，在全国建立了100多个地方局。
日本是世界上中小企业管理机构体系最完善的国家，到目前为止已建立了自上而下，从官到民遍及全国的管理机构网络：中小企业厅、中小企业厅派生机构、中小企业审议会、社会团体与企业联合会。在管理机构网络中，中小企业厅是日本中小企业最高的行政管理机构，它以健全的行政管理组织为保证，以系统的立法、政策和计划为手段，以价格、信贷和税收等为杠杆，对中小企业的发展起到了重要的干预和调节作用。
意大利政府1956年颁发了《手工业法》，依据该法，建立了由手工业中央委员会、州手工业委员会、县手工业委员会组成的三级管理体系。中小企业三级管理体系作为国家工商部门的协调、咨询和管理机构，在对意大利的中小企业的行政管理、法规政策执行、维护中小企业的合法利益等方面发挥了重要的作用。
此外，英国、法国、德国、西班牙、荷兰、瑞典等许多国家也不遗余力，耗费大量的资财，构筑了一整套包括中央政府、地方政府、民间组织和个体投资者在内的全方位、多层次的中小企业行政管理体系。
可见，设立专门的行政管理机构，已成为发达国家扶持中小企业发展的重要手段。
五、对中小企业的立法保护
市场经济是法治经济，依法保障和促进中小企业发展是发达国家的最基本、最重要的手段。美国、日本和德国堪称是用法律保护中小企业发展的杰出典范。
早在1890年，美国政府就颁布了一个维护中小企业利益的反垄断法案，即《谢尔曼法》，以后又通过了一系列的修正案与补充法案。为了维持和加强国家整体经济的发展，切实有效地保护中小企业利益，必须对中小企业政策的基本原则和指导思想等作出规定，并使其法律化和永久化。美国国会于1953年7月通过了第163—83号法案，即《小企业法案》。美国政府为了放松对中小企业实施的行政管理，提高政府工作效率，给予中小企业更大的经济自由权，于1980年通过了《小企业经济政策法》、《日常文书工作缩减法》、《规章灵活性法》、《平等公正法》，于1982年颁布了《准时付款法》。为了帮助中小企业拓展海外市场，促进中小企业技术创新和实现经营管理现代化，政府又相继通过了《中小企业出口扩张法》（1980）、《中小企业技术革新促进法》（1982）和《中小企业振兴法》（1985）。日本依照美国的模式制定颁布了一系有关中小企业的法律规范，在体系上比美国更完备、更健全，在条款上更具体、更具有操作性，因而对中小企业的保护和扶持也更深入和更广泛。日本政府于1963年颁布了《中小企业基本法》。该法案在日本中小企业的政策体系中处于
核心地位，既是日本长期推行保护和扶持中小企业政策的实践经验总结，又是推出各项中小企业政策和法规的基本依据，被誉为“中小企业宪法”。除了该法案以外，到90年代初为止，日本还先后制订了30多部有关中小企业的专门法律，形成了极具日本特色的较为完备的中小企业法律保障体系。
德国为了免除中小企业对某些卡特尔的禁令，促进中小企业之间的良好合作，提高中小企业的效率和竞争力，政府于1957年颁布了《反对限制竞争法》（即《卡特尔法》），该法案不仅是德国第一部反垄断立法，也是政府制定中小企业政策的纲领性法规。随后德国又通过了多部重要法令。这些法令在规范中小企业的市场行为、减轻中小企业的税收负担、放松政府的行政管制以及提高中小企业的经济自由度等方面发挥了不可低估的影响。
六，我国发展中小企业的策略选择
1.要建立一套专门的扶持中小企业发展的特殊的金融支持系统。这是缓解我国目前中小企业资金严重匮乏的重要措施，也是加速中小企业发展的一条捷径。可以选择的具体的政策措施有：
（1）探索建立中小企业两级信用担保体系。在部分地方中小企业担保基金试点的基础上，可仿照日本的中小企业信用担保体系，研究制定符合中国国情的中小企业信贷两级担保制度。中央和省级的担保机构作为基层贷款担保机构的再担保机构。该类机构可以制定一个项目评审的标准或方法，对符合该标准的基层担保项目，实施再担保，分
散基层担保机构的风险。同时也可以协助基层机构建立对风险企业进行调查和监管的科学体系。
（2）建立中小企业发展基金。在国家对省、地（市）和县安排财政支出时，可按一定比例提取中小企业发展基金，也可以通过社会集资、发行股票和债券等形式集资组建。发展基金主要用于为中小企业新产品的开发、技术培训和管理咨询、新技术推广应用等提供贷款、贴息和担保。
（3）允许中小企业试点发行可转换公司债券。日前，我国可转换公司债券的发行仅限于国家确定的500 家重点国有企业中未上市的公司。我们建议改变可转换公司债券仅为“国有大企业改革服务”的宗旨和原则，对国有大中型企业和中小企业（尤其是具有高成长性的高技术中小企业）采取平等的态度，允许中小企业试点发行可转换公司债券。
（4）探索实行中小企业贷款的证券化。中小企业贷款证券化是资产证券化手段在中小企业贷款领域的具体运用，即允许商业银行将贷给中小企业的信贷资产集中起来，进行结构性重组与包装，然后重新分割为证券销售给市场的投资者（机构投资者和散户投资者），并以有关中小企业贷款资产产生的现金流来支付证券投资者的收益。
2.对高技术中小企业率先实行消费型增值税。根据对外购的生产资料课税处理时对其中固定资产所含税金的抵扣范围不同，有生产型、收入型和消费型三种类型增值税。生产型增值税存在重叠征税现象，税基最大，对国民经济影响最深，对资源配置干扰最大，不利于高技术
小企业的发展；收入型增值税次之；消费型增值税不存在重叠征税现象，最能发挥税收的经济杠杆作用。因此，消费型增值税是最为理想的增值税税种。世界上实行增值税的国家，绝大多数选择了消费型增值税，而实行生产型增值税的仅有中国及芬兰等少数几个国家。但在目前的条件下，要在各个产业领域全面实行消费型增值税尚有一定的困难。在近期内选择重叠征税严重和税负较重的高技术中小企业率先实行消费型增值税是可行的办法。
3.改善中小企业发生与发展的外部环境。在西方国家，中小企业是“政府扶植企业”的同义词。因此，西方各国都竭力为中小企业发生与发展创造宽松的外部环境。我们可以借鉴国外的经验，为中小企业发生与发展创造宽松的条件，提供必要的服务。
（1）对中小企业注册登记实行“无门槛”制。我国《公司法》对公司登记规定了许多条件（注册资本最低额度要求、营业场所要求以及专职人员要求等），也即为企业的发生设置了多重“门槛”。其实，对一般的工薪阶层（包括科技人员）来讲，10万元注册资本不是小数目；达到规定营业场地要求，也并非是一件容易的事；这些条件都是中国中小企业尤其是高技术小企业发生的巨大障碍。而美国这样发达的工业化国家是“无门槛”制：既不问是否有注册资金，也不管有无专职人员和自己所有的专用的营业场所，只要花18美元的登记费，不到2小时，就可以注册登记一个公司。这一制度不仅大大促进了美国科技成果的转化，也有力地促进了美国高技术中小企业的发展。借鉴美
国等发达国家的经验，我国中小企业注册登记也应该实行“无门槛”制。
（2）坚决取缔一切不合理的收费，切实减轻中小企业的负担。我们的调查研究表明，我国目前中小企业的税负并不太重，但税外收费却十分沉重，中小企业上缴的税外费用大约是税收的1.48倍。中小企业把这种“税费倒挂”的现象概括为“头税轻、二费重、三费四费无底洞”。因此，政府要下决心，最好是通过人大立法取消地、县级以下行政事业单位确定并收取行政性规费和使用费的权力，从源头上杜绝乱收费、乱集资和乱摊派，切实减轻中小企业的负担。
（3）建立健全中小企业社会化服务体系。我国中小企业职工队伍技术水平很低，技术人员奇缺，大多数中小企业的管理者没有经过专门的、系统的现代化经营管理培训。这些弱点需要借助政府和社会力量来克服。因此要建立专门为中小企业服务的技术、管理培训和服务机构，加大对中小企业主要经营者、财会人员和管理技术人员的培训力度，并在企业诊断、法律顾问、信息采集与交流、技术开发、资金融通、市场开拓等方面为中小企业提供必要的帮助。
4.尽快出台《中小企业基本法》，依法建立中小企业管理机构。在法律中明确规定中小企业的地位和作用，明确中小企业的基本方针、政策、发展方向和管理原则。同时，在国务院以及省、地（市）和县等各级政府依法成立中小企业管理机构，统一负责全国或地区中小企业规划、管理、指导和服务工作。
第一章企业战略与经营决策（答案解析） 一、单项选择题 1.企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的（）的谋划或方略。 A．长远性、全局性 B．长远性、科学性 C．全局性、指导性 D．长远性、指导性 2.企业战略最根本的特征是（）。 A．长期性 B．全局性 C．灵活性 D．风险性 3.企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领是（）。 A．企业部门战略 B．企业业务战略 C．企业职能战略 D．企业总体战略 4.企业战略层次中，主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化的是（）。A．企业总体战略 B．企业业务战略 C．企业职能战略 D．竞争战略 5.战略管理的最高任务是（）。 A．提高企业的市场占有率 B．追求企业利润最大化 C．实现特定阶段的战略目标 D．实现企业的使命 6.战略环境分析不包括（）。 A．宏观环境分析 B．行业环境分析 C．中观环境分析D．企业内部环境分析 7.构成科技环境的首要因素是（）。 A．科技体制 B．社会科技力量 C．社会科技水平 D．国家的科技政策与立法 8.行业生命周期分为四个阶段，市场营销和生产管理是（）的关键性职能。 A．形成期 B．成长期 C．成熟期 D．衰退期 9.新的竞争对手进入市场会对现有企业构成威胁，这种威胁的大小不依（）而定。 A．现有企业的反应程度 B．进入市场的障碍 C．市场潜力 D．产业内竞争的程度 10.企业制定战略的出发点、依据和条件是 （） A．企业内部环境 B．企业宏观环境 C．行业环境 D．战略环境 11.企业价值链由主体活动和辅助活动构成，下列不属于辅助活动的是（） A．企业基础管理 B．人力资源管理 C．生产加工 D．技术开发 12.在SWOT分析模型中，当企业处于WO象限时，可以采取（）。 A．增长型战略 B．紧缩型战略 C．一体化战略 D．扭转型战略 13.企业基本竞争战略中，（）的核心是加强内部成本控制，获得竞争优势。
企业划型 1、根据《中华人民共和国中小企业促进法》和《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》(国发[2009]36号)，制定本规定。 2、中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定。 小微企业在税收上的概念和其他部门略有不同，主要包括三个标准： 一是资产总额，工业企业不超过3000万元，其他企业不超过1000万元; 二是从业人数，工业企业不超过100人，其他企业不超过80人; 三是税收指标，年度应纳税所得额不超过30万元。 符合这三个标准的才是税收上说的小微企业。 行业划型 (一)农、林、牧、渔业 营业收入2000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入500万元及以上的为中型企业，营业收入500万元及以下的为小型企业，营业收入50万元以下的为微型企业。 (二)工业 从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业;从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业;从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。 (三)建筑业 营业收入80000万元以下或资产总额80000万元以下的为中小微型企业。其中，营业收入6000万元及以上，且资产总额5000万元及以上的为中型企业;营业收入300万元及以上，且资产总额300万元及以上的为小型企业;营业收入300万元以下或资产总额300万元以下的为微型企业。 (四)批发业 从业人员200人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员20人及以上，且营业收入5000万元及以上的为中型企业;从业人员5人及以上，且营业收入1000万元及以上的为小型企业;从业人员5人以下或营业
战略对企业发展的重要性 战略的设计与选择是企业最重要的决策，战略的正确性是影响了企业长期的经营绩效。在变化迅速的环境中，企业应该采取主动积极的战略行动，在经营的每一阶段，集中运用资源，来因应环境的变化，持续地培植未来所需要的竞争实力，才能及时掌握机会，在每一阶段都能有所发挥。 竞争优势是战略上极为重要的一环，而长期的竞争优势通常又建立在组织所拥有的职能上。因此在经营过程中，企业应该设法从现在的运作中，吸收资源及培养能力，以加强自身的条件，然后再以这些新增的能力或条件为基础，去进行下一阶段的战略创新。 而当企业面临营运问题时，更要留意不能将解决方案局限在作业层面上，以免陷入“头痛医头，脚痛医脚”，以致旷日废时，依然于事无补。其实有些作业层面的问题，必须从战略层面去思考，才能发掘问题的根源所在，也才能对症下药。 一、战略重点随时代而调整 宝来证券公司（案例1-1）在台湾是经营绩效极好的综合券商。宝来证券公司今天的规模与成绩并非一蹴而就，而是不断针对环境的变化与趋势，及时调整其经营战略的结果。 自1988年成立以来，宝来证券各阶段的战略即随时配合环境的变化而调整，其过程简述如下。1990年，宝来证券公司为了因应同业的激烈竞争（环境特性），增加了承销部与自营部，从经纪商扩充为
综合券商（在总体战略上的多角化）。1994年起，由于感到必须及早创造产品差异性，于是通过了自行研究，以及与学术界的合作，在台湾政策开发之前，即左手设计发展各种新的金融商品（产品线广度的增加），因此在1997年台湾对金融商品开放以后，得以最快的速度推出各种权证（竞争优势时机的掌握）。
近年来，有因为因特网的快速发展及投资人消费行为的改变（环境趋势），宝来证券公司结合了关系企业的信息科技能力（协同的发挥），快速发展网络下单业务（借着价值单元的创造以调整渠道政策），使其网络下单业务在台湾业界名列前茅。同时为了因应跨国同业的竞争，以及两岸市场的发展（环境趋势），宝来证券又开始在大陆布局准备设点，并构建全球化的交易平台（地里涵盖范围的扩张）。 宝来证券公司的案例，说明了外界环境的变化与冲击式持续不断产生的，而企业在战略层面（例如“多角化”、“产品线广度的增加”、“竞争优势----时机的掌握”、“协同的发挥”、“地里涵盖范围的扩张”等）的种种因应措施，就是处理这些环境冲击的最重要手段。 二、能力与战略相互为用 中华汽车公司（案例2-1）是台湾相当成功的一家汽车制造商，目前到大陆发展的情况也十分看好。大陆的市场潜力大（环境前提）是中华汽车公司前往发展的原因之一，然而，要成功的进入大陆市场，并且确保自身在产、销、研发等方面能提供足量的附加价值，就必须拥有相当水准的技术能力。
你比你想象的更强大① 【摘要】试图通过实际的经济数据及具体个例来证明发展中国家是能够在旧的世界政治经济秩序中实现自身经济的发展，同时探究发展中国家的追赶策略 【关键词】经济发展理论VISTA五国比较优势 就像不成熟的少年，犯了错往往会嘟哝几句外部环境的恶劣以及归因于各式各样的原因；许多第三世界国家常常抱怨国际经济政治环境对其经济发展的桎梏。而又不像不成熟的少年，尽管常常抱怨和犯错，终究能长大成人，渐懂人生之真谛；这些发展中国家忙于内斗和抱怨，一边享受和依赖着“帝国主义”的援助和恩惠，一边蒙着眼睛，掌控着国家这辆大车的方向盘，还叫嚷着“道阻且长，道阻且跻，道阻且右②”。呵，这越说似乎越像斯德哥尔摩综合征③了。 所谓旧的世界政治经济秩序无非就是弱者对强者的控诉及抱怨，什么霸权主义啊、强权政治、掠夺资源和廉价劳动力，凡此种种，这总让我想起托克维尔所说的“弱者总是试图将强者扯到和他们一样低的位置上。” 旧的世界经济政治秩序真是发展中国家取得发展的主要障碍吗？发展中国家真的如同菲利普·凯里④一样在不利的世界经济政治秩序中茫茫然，永远试图而不能突破自身发展的枷锁吗？弱国永远只是强国的陪衬和附属吗？ 想必不是。希腊历史学家希罗多德说过“繁华都市的衰亡与弱小城邦的崛起，雄辩地说明了一个结论：好景从来不久长。”无数的历史事实证明：伟大的成就往往都是由卑贱无名的弱者所创造，让我也“受雇于伟大的记忆⑤”一次，在此记录一下恒河沙数般弱者突破旧的政治经济秩序的逆袭：第一次统一中国的并非是强大的齐楚，而是默默无闻厉兵秣马偏居一隅的秦国；征服整个地中海的罗马人，原来也是不受重视的蛮族。让我们把历史的望远镜拉得更近一些：18世纪到19世纪初，工业革命兴起在英国，而不是当时最富贵繁华的法兰西；时间往后一个世纪，达到帝国兴盛顶点的英国却不得不将深入进行工业革命的领袖地位转让于过去一直处于沉睡之中的德国与遥远的美洲前殖民地——美国。让历史的长河再驰骋一会吧，叫嚷着“日本可以说不”⑥的日本携“亚洲四小龙”突出重围，首次证明了新兴国家的活力；紧接着，中国出现了，人们否定上述问题的信息也越加越足了。 从宏观方面：VISTA五国⑦ 中国的成功有目共睹，已经证明了发展中国家是能够突破旧的经济政治秩序，取得经济的发展的跳跃。BRIC四国情况类似，这里我将选取VISTA五国，在世界经济政治秩序大致情况不改变的前提下，观察这几个比较典型的发展中的发展中中国的经济发展，来得出相关结论。 两点说明： 1.由于世界经济政治秩序不能很好的量化，我只选取几个关键的时点来考量大概的经济政 治秩序的变化：70年代石油危机；89年柏林墙倒塌，苏联解体；1991年美国发动海湾 ①引自于刘瑜：《你比你想象的更自由》 ②《诗经》：《蒹葭》 ③斯德哥尔摩综合征：是指犯罪的被害者对于犯罪者产生情感，甚至反过来帮助犯罪者的一种情结。 ④菲利普·凯里：威廉·毛姆自传体小说《人性的枷锁》主人公。一直努力挣脱宗教和小市民意识这两条禁锢自己精神的桎梏，力图在混沌纷扰的生活漩流中，寻求人生的真谛。 ⑤托马斯·特朗斯特罗姆：《七二年十二月晚》 ⑥盛田昭夫：《日本可以说不》 ⑦VISTA五国：及越南、印尼、南非、土耳其、阿根廷。是继金砖四国后，最有潜力的下一代新兴国家。
让董事会成为公司战略决策的“主人” 2014年05月20日11:35 来源：作者博客作者：周凌峰字号 打印纠错分享推荐浏览量 184 我国的《公司法》规定，公司的董事会是企业的最高决策机构，对股东和股东会负责。董事会有权批准公司战略，但遗憾的是，他们在决定和制定公司战略的过程中鲜有参与。在创新和增长日益成为公司高管首要工作日程及重大商业趋势瞬息涌现的今天，董事会是否具备战略眼光，能否与管理班子建立紧密的合作关系，将是公司能否创造卓越的股东价值的关键。 《公司法》规定的董事会决策内容，本质上涉及到企业生死攸关的大事，关系到企业的竞争力，因此，这些决策内容也就是企业所谓的战略决策。但是，从广义的角度看，企业的战略决策并不是全在董事会这面，总经理除要实施董事会的决策和公司战略外，也分享一部分战略决策的权利，如根据《公司法》，总经理拥有主持公司的生产经营管理工作、实施公司年度经营计划和投资方案、拟订公司内部管理机构设置方案、拟订公司的基本管理制度、聘任或者解聘公司副经理、财务负责人、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员等重大战略决策的制定和实施的权利。正因为如此，我国企业在实行公司制改制过程中，经常会出现董事会和管理层职责不清、相互扯皮、甚至关系紧张等情况。我认为，董事会对企业的成长和发展至关重要，在制定企业发展战略中，董事会应该起着如下作用： 第一，董事会应该是制定企业战略的主体，应该成为战略决策的“主人”。对于一个企业，尤其是大型企业，没有明确战略目标就好比飞机在险恶的气候中飞行而没有导航系统，即使能侥幸闯过风雨和气流的颠簸，但最终可能会迷失方向而坠落。战略目标对企业的重要性是不言而喻的。既然如此，董事会就要真正代表股东的利益，牵头制定切实可行、风险可控的公司战略决策。重大企业战略决策往往对企业的命运生死攸关，因此，涉及到企业生死命运的大事，诸如企业的收购、合并、多元化、本土化和全球化、股权转让、机构精简或重组和流程再造、新市场和新业务的开发等重大决策问题，董事会要率先垂范，积极听取监事会、管理层、公司员工、社会贤达、公司股民的建议和呼声。但是，董事会也应该有一套民主集中制的决策机制，该断时一定要及时决断，以便管理层有充足的时间去实施决策，从而使企业抓住市场、抓住商机。我想，提高董事会战略决策的速度和科学性的有效办法是董事会有一个好的战略决策结构。有不少集团公司的董事会下设战略决策委员会，直接对董事会负责，为董事提供专业意见，提高董事会战略决策效率和效果，这不失为集团型企业董事会决策的一种很好的形式。我想，要想真正做到董事会代表股东的利益，董事会的构成人员结构非常重要。股民只有足够的代表在董事会中，才能使董事会真正体现股东的利益。 第二，董事会要积极支持、配合管理层的工作，大胆授权。一些非关键性战略的制订应该交给管理层来做，战略的细化和实施更要充分授权管理层去做。其实，对于一个中小公司而言，如果董事会人数较少，且董事们对公司经营的领域比较外行，董事会可以根据公司的有关章程把一些战略决策交由经理层来制定。这是董事会减少日常事务的一个很好的办法。董事会给经理层在战略决策上的授权并不等于董事会弱小或董事会失职，有时正是企业经营管理灵活性的表现。 值得一提的是，董事会和总经理的关系非常重要。国内很多公司，特别是我国的很多中外合资企业，董事会和管理层的关系非常紧张。导致平时很少沟通，开会就吵架。一些中外合资企业甚至中外方两套班子，甚至两个董事会。很多公司战略决策无法制定，更无法实施。究其关键，董事会成员和经理阶层利益结合点太少，董事会向管理层授权太少，或董事会及相关层面的人员素质太低等。成功的企业往往有一个团结进取、具有广泛共识的集体，一定有一个紧密团结、同甘共苦的董事会和经理层。
成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和
宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择
2020年小微企业税收优惠政策汇总对于遭受重创的小微企业，老师加油加油把2020年小微企业可以享受的主要税收优惠政策做了一个整理，分享给大家，希望对大家今后的工作能有所帮助。 首先我们要搞清楚小微企业定义，根据财税〔2019〕13号文，小微企业是指从事国家非限制和禁止行业，且同时符合年度应纳税所得额不超过300万元、从业人数不超过300人、资产总额不超过5000万元等三个条件的企业。 总结下来，就是同时满足“1+3”；“1”是非禁限行业，“3”是纳税额+从业人数+资产总额三个指标。 具体到各个税种，政策分别如下： 一、增值税： 对月销售额10万元以下的增值税小规模纳税人（按季纳税，季度销售额未超过30万元），免征增值税。 政策依据包括： 财税[2019]13号财政部税务总局关于实施小微企业普惠性税收减免政策的通知 国家税务总局公告2019年第4号国家税务总局关于小规模纳税人免征增值税政策有关征管问题的公告 这里的重点是按季度申报、小规模纳税人和普票。目前，大部分小规模纳税人都是季度申报，那就可以享受季度30万增值税免征，例如公司A是季度申报的小规模纳税人，2020年一季度，1月和2月
没有收入，3月收入25万，虽然单月收入超过10万，但是季度没超30万（前提是季报）就可以享受免征增值税的优惠政策。 注意1：公司A依法可以免征增值税，但并不免征企业所得税。 注意2：如果公司A为季度申报小规模纳税人，但是开具了增值税专用发票，专票虽然征收率还是3%，但是是不免征的！ 二、企业所得税： 对小型微利企业年应纳税所得额不超过100万元的部分，减按25%计入应纳税所得额，按20%的税率缴纳企业所得税；对年应纳税所得额超过100万元但不超过300万元的部分，减按50%计入应纳税所得额，按20%的税率缴纳企业所得税。 政策依据包括： 财税[2019]13号财政部税务总局关于实施小微企业普惠性税收减免政策的通知 国家税务总局公告2019年第2号国家税务总局关于实施小型微利企业普惠性所得税减免政策有关问题的公告 简言之， 年应纳税所得额不超过100万元的部分，企业所得税的征收率是5%； 年应纳税所得额100～300万元的部分，企业所得税的征收率是10%； 注意，是分段核算，比如您年应纳税所得额是200万，那么企业所得税税额计算是100万X5%+（200-100）X10%。
企业战略决策中的竞争对手分析- - 知己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。 企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个古老的的寓言故事"盲人摸象"：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙......我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。 一、竞争对手分析的一般方法 从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。（4）确认竞争对手的优势和
企业发展战略规划的意义 一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。 市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分析、政策环境分析等各方面。产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、品牌影响力等。 从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义： 1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。 2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。 3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。 4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结构、事业部职能结构、矩阵结构等。 通过企业发展战略规划咨询，我们能将您经常思考的诸多“战略思想碎片”串起来，能帮助您的企业进一步明晰以下问题： 公司的核心优势是什么，既有的开发经验是什么? 公司的劣势是什么，发展瓶颈是什么? 未来一定时期内，适宜、可行的发展目标是什么? 为了实现战略发展目标，公司所需要的核心能力和资源是什么? 为了获取所需要的核心能力和资源，公司应该做什么，应该如何做? 当然，许多具体问题也在“必须回答”之列，比如： 是不是“走出去”，如何“走出去”? 是不是进行股权多元化改制，如何改制? 是不是将上市提上日程，如何实现上市? 发展战略规划的实施就是将企业的战略计划转变为行动，实现企业的愿景和预期的目标。发展战略规划的实施需要对组织进行调整，另外在战略实施中还需要考虑资源配置问题，怎么样通过预算，将资源更好地分配给关键部门，实现战略。对于所有需要的战略举措项目，通过项目利益、项目所需资源与能力、项目风险、项目之间的依赖关系等4个方面的分析，
企业发展战略研究 企业发展战略是非常重要的。它的重要性究竟表现在哪些方面呢？我认为：企业发展战略意义是由企业发展战略特征决定的。企业发展战略具有一个本质特征和四个一般特征：一个本质特征是发展性，四个一般特征是整体性、长期性、基本性和计谋性。既然企业发展战略有五个特征，那么它的意义也就表现为五个方面。 一、谋划企业发展的意义 1、为了使企业发生较大变化 什么是“企业发展”？我认为：企业发展是企业的前进性本质变化。首先是有变化，企业没有变化就不能称之为“发展”。企业有变化也不一定是发展。变化有两种：一种量变，另一种是质变。企业发展不是量变，而是质变。当然，也不能把企业的任何质变都称为“发展”。质变也有两种：一种是前进性质变，另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“发展”；后退性质变不是“发展”，而是“蜕化”。谋划企业发展就是为了使企业发生前进性本质变化。这是一种大变化。显然，这是一件很有意义的工作，因为每一个企业都希望发生大变化。 2、为了提高企业竞争力
企业发展与竞争的关系就像部队建设与打仗的关系。世界上哪个国家的部队也不能天天研究怎么打仗，同时也要研究怎么发展。如果不发展，再好的战略战术也会落空。企业发展与竞争的关系还像拳击训练与比赛的关系。拳击教练也没有只重视上场比赛的，而是非常重视平时的拳击训练，其中包括耐力和心理素质等方面的训练，如果不通过训练提高综合素质，那么在比赛场上恐怕连一分钟都站不住。 企业也不能只重视竞争而不重视发展。如果不很好地谋划发展问题，也就是说如果不很好地谋划企业综合素质提高问题，那么竞争战略再高明也很难保证竞争胜利，即便一时胜利了，很快也会败下阵来。 应该强调指出：迄今为止，重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的，这是一个重大缺陷。要知道光研究怎样竞争、怎样营销，无论如何是不能保持企业优胜地位的。要想使企业保持优胜地位，必须认真谋划企业发展。 二、谋划企业整体发展的意义 1、企业的整体性问题 企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题。整体性问题不是局部性问题之合。这就是说，不是把一个一个的局部
公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性
的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、
（发展战略）企业发展规划中长期发展规划编制审查和决策制度
目录 企业发展规划、中长期发展规划编制、审查和决策制度1 年度生产作业计划编制、审查和决策制度5 矿井灾害预防处理和应急救援计划的制定和审批管理制度8 矿井专项工程和专业系统的设计、审批和备案制度16 作业指导书、作业指导书、安全技术措施编制、审批、贯彻及复审制度21 矿井通风技术管理制度23 防治瓦斯技术管理制度25 防灭火技术管理制度27 综合防尘技术管理制度35 安全生产技术信息化管理制度37 资料档案归档、保管、借阅、保密、登记及销毁制度39 企业发展规划、中长期发展规划编制、审查和决策制度为了适应卧龙煤矿快速发展的需要，加强安全生产组织管理，加强卧龙煤矿中、长发展期规划的管理，规范“卧龙煤矿中、长期发展规划”编制决策程序，提高规划编制和实施的科学性、协调性和严肃性，进壹步完善卧龙煤矿决策机制，确保卧龙煤矿科学有序、平衡协调、可持续发展。为此结合本矿实际，特制定本规则。 壹、“企业中、长期发展规划”编制管理制度
（壹）管理职责及分工： “企业中、长期发展规划”编制管理由矿长总负责，分管副矿长和总工程师负责组织实施，企管科具体负责牵头组织工作，生产技术科、地测科、机电科、通风科、安全科等单位负责各业务职能范围内基础资料的编制工作，各单位技术主管和关联专业技术人员是编制工作的具体负责人。 （二）各业务管理部门管理职责： 1.生产技术科：具体负责生产、衔接、采区接替等方面的各项规划工作。 2.地测科：负责对各采区和采掘工作面的巷道走向长度、倾向长度、容重、储量以及地质方面规划工作。 3.机电科：根据企业中长期发展规划制定的生产衔接负责编制落实供电、设备租金、大动力设备大修更新及机电系统大修改造项目等计划。 4.通风科：负责编制落实通风能力核定、通风作业计划及本系统大修改造项目等计划。 5.财务科：负责编制落实人员工资方面的指标。包括：职工工资总额、回采效率、掘进效率、原煤效率、全员效率、队组个数、劳动用工、平均人数等计划。 根据卧龙煤矿生产实际情况每五年编制下壹期“企业中、长期发展规划”。卧龙煤矿“企业中、长期发展规划”要确保卧龙煤矿总体生产、运营目标稳健有序增长，且经矿领导班子决策通
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途 山东小微企业扶持政策 税收优惠政策 一、企业所得税 1、小型微利企业减半征收。自2012年１月１日至2015 年12月31日，对年应纳税所得额低于6万元（含）的小型微利企业，其所得减按50%计入应纳税所得额，按20%的税率缴纳。详见文件：财税〔2011〕117号 2、下列企业所得税按20%征收。年度应纳税所得额不 超过30万元，从业人数不超过100人，资产总额不超过3000万元的工业企业；年度应纳税所得额不超过30万元，从业人数不超过80人，资产总额不超过1000万元的其他企业。以上均须是从事国家非限制和禁止行业。详见文件：企业所得税法实施条例 3、高新技术企业按15%税率征收。详见文件：企业所 得税法实施条例和国科发火〔2008〕172号 4、研发费用税前加计扣除。企业为开发新技术、新产 品、新工艺发生的研究开发费用，未形成无形资产计入当期损益的，在按照规定据实扣除的基础上，按照研究开发费用的50%加计扣除；形成无形资产的，按照无形资产成本的150%摊销。详见文件：企业所得税法及实施条例、国税发〔2008〕116号 5、安置残疾人就业税前加计扣除。企业安置残疾人员
的，在按照支付给残疾职工工资据实扣除的基础上，按照支付给残疾职工工资的100%加计扣除。详见文件：企业所得税法及实施条例、财税〔2009〕70号 6、特殊行业减免征收。①从事农、林、牧、渔业工程的所得，按规定免征或减半征收企业所得税。②从事国家重点扶持的公共基础设施工程投资经营的所得，自工程取得第一笔生产经营收入所属纳税年度起，第一年至第三年免征企业所得税，第四年至第六年减半征收企业所得税。 ③从事符合条件的环境保护、节能节水工程的所得，自工程取得第一笔生产经营收入所属纳税年度起，第一年至第三年免征企业所得税，第四年至第六年减半征收企业所得税。④符合条件的技术转让所得，在一个纳税年度内，不超过500万元的部分，免征企业所得税；超过500万元的部分，减半征收企业所得税。详见文件：企业所得税法及实施条例 二、个人所得税 个人所得税税前费用扣除规范提高至3500元／月。对个体工商户业主、个人独资企业和合伙企业自然人投资者的生产经营所得依法计征个人所得税时，个体工商户业主、个人独资企业和合伙企业自然人投资者本人的费用扣除规范自2011年9月1日起调整为3500元／月。详见文件：财税〔2011〕62号 三、营业税 1、员工制家政服务免征营业税。自2011年10月1日至2014年9月30日，对家政服务企业由员工制家政服务员提供的家政服务取得的收入免征营业税。详见文件：
在国家政策的扶持下，小微企业群体正在茁壮成长。2017年最新的关于小微企业的优惠政策究竟是什么呢?小微企业能享受什么优惠政策? 1.小微企业所得税有哪些优惠政策?如何享受? 小型微利企业所得税优惠政策，包括企业所得税减低税率优惠政策以及减半征税优惠政策。 减低税率优惠政策是指符合条件的小型微利企业，减按20%的税率征收企业所得税。 减半征税优惠政策具体包括： 自2015年1月1日至2017年12月31日，对年应纳税所得额低于20万元(含20万元)的小型微利企业，其所得减按50%计入应纳税所得额，按20%的税率缴纳企业所得税。 自2015年10月1日起至2017年12月31日，对年应纳税所得额在20万元到30万元(含30万元)之间的小型微利企业，其所得减按50%计入应纳税所得额，按20%的税率缴纳企业所得税。 符合规定条件的小型微利企业，在预缴和年度汇算清缴企业所得税时，可以按照规定自行申报享受小型微利企业所得税优惠政策，无需税务机关审核批准。其中汇算清缴时，小型微利企业应通过填报企业所得税年度纳税申报表中“资产总额、从业人数、所属行业、国家限制和禁止行业”等栏次履行备案手续。 2.高新技术企业所得税有哪些优惠政策?如何享受? 高新技术企业可以享受的企业所得税优惠政策主要有： (1)国家需要重点扶持的高新技术企业，减按15%的税率征收企业所得税。 享受方式：预缴时享受，年度备案备案时间：不迟于汇算清缴申报时。 备案资料： a.企业所得税优惠事项备案表; b.高新技术企业资格证书。 (2)企业为开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用，未形成无形资产计入当期损益的，在按照规定据实扣除的基础上，按照研究开发费用的50%加计扣除;形成无形资产的，按照无形资产成本的150%摊销。 享受方式：汇算清缴时享受，年度备案。 备案时间：不迟于汇算清缴申报时。 备案资料： a.企业所得税优惠事项备案表;
2016年小微企业税收优惠政策【汇总】 小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称，是由经济学家郎咸平教授提出的。财政部和国家发改委发出通知，决定在未来3年免征小型微型企业22项行政事业性收费，以减轻小型微型企业负担。下面YJBYS小编为大家了解小微企业税收优惠政策，欢迎阅读。 小微企业税收优惠政策汇集 一、小微企业享受税收优惠政策主要涉及的税种 根据最新政策规定，符合条件的小微企业，可享受营业税、增值税、企业所得税和印花税的优惠政策。 二、当前小微企业营业税和增值税优惠的主要内容 自2014年10月1日起至2017年12月31日，对月销售额在3万元(含本数，按季纳税9万元)以下的增值税小规模纳税人，免征增值税;对月营业额在3万元(含本数，按季纳税9万元)以下的营业税纳税人，免征营业税。政策范围涵盖小微企业、个体工商户和其他个人。 三、当前小型、微型企业印花税优惠的主要内容
自2014年11月1日至2017年12月31日，对金融机构与小型、微型企业签订的借款合同免征印花税。 四、小微企业享受增值税、营业税和印花税的税收优惠政策如何办理 享受暂免征收增值税、营业税和印花税的纳税人，无需向主管税务机关申请备案或审批，可直接在申报表或电子税务局相关申报模块中自行填报即可享受减免。 五、小型微利企业所得税优惠的主要内容 1、减低税率及减半征税优惠 符合条件的小型微利企业，减按20%的税率征收企业所得税; 自2015年1月1日起至2017年12月31日，对年应纳税所得额低于20万元(含20万元)的小型微利企业，其所得减按50%计入应纳税所得额，按20%的税率缴纳企业所得税; 自2015年10月1日起至2017年12月31日，对年应纳税所得额在20万元到30万元(含30万元)之间的小型微利企业，其所得减按50%计入应纳税所得额，按20%的税率缴纳企业所得税。 2、固定资产加速折旧和一次性扣除优惠
企业发展战略 企业发展战略本质 企业发展战略是关于企业发展的谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。 企业发展战略有四个特征:一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。 企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略;前者是纲，纲举目张。 企业发展战略意义 企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的，表现在四个方面。 第一，谋划企业整体发展很重要。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。 第二，谋划企业长期发展很重要。为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、 1 文化建设问题。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。 第三，在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。
第四，在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，智慧之中包含知识，智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。 企业发展战略内容 企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。 谋划企业中长期干什么，就是要定好位。定位是为了解决发展的方向、目标问题。企业发展要有正确方向，要灵活地运用规模化和差别化原则，要坚持专、精、特、新。企业发展要有中长期目标。定位要准确。定位主要是为了解决核心业务问题。企业也可以开展多项业务，但核心业务不能多，要用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。不仅对经营范围要定位，而且对经营地区等也要定位。 2 谋划企业中长期靠什么，就是要广开资源。要树立大资源观，不仅要重视物质资源，也要重视人力资源;不仅要重视体力资源，也要重视智力资源;不仅要重视国内资源，也要重视国外资源;不仅要重视空间资源，也要重视时间资源;不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源;不仅要重视直接资源，也要重视间接资源;不仅要重视经济资源，也要重视政治资源;不仅要重视有形资源，也要重视无形资源。 谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。从哪里入手、向哪里开刀、先干什么、再干什么、保哪些重点、丢哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施是省钱、省力、省时的措施，省钱、省力、省时不等于不花钱、不用力、不用时。战略措施要贴近实际、顺应趋势、新颖独特、灵活机动。 企业发展战略制定