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华为终端技术大牛写在离职前夕
各位亲爱的兄弟姐妹：
形式上说说再见吧，只是形式上，至少今年，咱们还会经常见面的，呵呵。感情深，留几句言吧。如实报告一
下我的想法，便于大家理解我的行为，以免想歪了；也谈几点心得和建议，供新人们参考。有点罗嗦，挑着看
吧。
一、人生规划
大约五年前，初步形成了一个“十年一段”的理想人生规划：毕业～35 岁，打基础、做专家；35 岁～45 岁，
当职业经理人或顾问；45 岁～55 岁，创业；55 岁～65 岁，大学教授；65 岁～75 岁，公益事业…… 而且，每
两段之间休息1～2 年，学习充电、锻炼身体、旅游。如果从毕业就一直不间断的工作、工作，直到60 岁一身
是病的退休，这样的人生太乏味了。
经后来几年不断完善，这份规划越来越具体、清晰：
第一阶段：毕业～35 岁前。打基础、深入钻研业务，做跨专业领域的业务专家。可做基层主管，但不急于
做二层主管，因后者综合素质要求很高，底子不牢难以胜任，而且协调、开会多了，脱离具体业务，比较虚，
时间长了就难以做回专家了。此阶段要初步实现财务自由，即在无奢侈消费时，可衣食无忧，长期失业情况下
投资回报也可基本覆盖支出。
第二阶段：35 岁～45 岁前。做咨询顾问（专家）或职业经理人（中高层主管）。努力转入全球顶尖管理咨
询公司（如麦肯锡）或投资银行（如摩根），做咨询顾问。如果有兴趣，这个阶段可一直做顾问，如果有转做
高管的机会，也可以考虑。此阶段结束时须完全实现财务自由，即资产足以供余生维持较高质量的中产生活，
且有一笔余钱可以用来创业。此外，带着家人周游世界也在计划之内。
第三阶段：45 岁～55 岁前。创业。创业是个刺激的过程，作为职业商人，如果一生不能体验未免遗憾。以
现在的想象力呢，似乎可以做一个管理咨询公司(B2B)或者一个财商教育中心（B2C），规模不很大，汇聚顶尖
聪明人，借鉴并优化华为的员工持股制度，财散人聚，共创一番事业……这需要若干年的思考准备，在头脑里
清晰可见了再付诸实施，所以暂时放在10 年后。
第四阶段：55 岁～65 岁前。教育。去一些大学做兼职、客座教授吧，到处讲讲学，把经验传递给青年学生。
如果年龄不限制，很想读个博士学位，年轻的时候没法做，机会成本太高。以那时的经历，写几篇含金量高的
论文应该不难。
第五阶段：65 岁～75 岁前。可以是慈善事业、写作等等，也说不定当个小区业委会主任、区政协委员之类，
哈哈。
75 岁以后，视身体再说吧，希望那时候相当于普通人60 岁的身体状况。98 岁左右，投胎转世。
二、当前的选择
转眼来华为已经11 年整，还有一个多月就35 岁了。其实早在07 年下半年就向单总提出过离开的打算，但
单总提供了符合第一阶段规划的新的挑战，就精神抖擞的又干了一年。到08 年底，离职的计划又提上日程，不
料单总“跑”的比我还快，调到销服了。郭总初来乍到、三名骨干员工将外派海外、新员工羽翼未丰，如果走，部
门将青黄不接。想了想，再留最后一年。如今，时机终于成熟了。
华为于我恩重如山。华为的收入使我实现了初步的财务自由；华为的平台成就了我的知识、技能和经验。11
年时间，三个子公司、三条产品线、七个部门、兼具国内、海外办事处经验。更重要的，可以不谦虚的自我标
榜是市场预测、管理会计、销售业务相关IT 系统（CRM）三个领域的华为首席专家，积累了大量拿的出手的、
罕见稀缺的成功事例，这将奠定了转入咨询业的专业基础。
如果继续留在华为，找到感兴趣的位置并不困难。但职业生涯已经该进入第二个阶段了，不能再在第一个阶
段留恋徘徊。当断则断。
华为的核心竞争力在销售和研发，而我的兴趣和特长都集中在专业领域。所以，在规划第二阶段所从事的行业21IC 人才聘任组
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时，特别强调自己的兴趣和特长要与该行业的核心能力相符合，即能从事该行业的核心岗位，而不再做辅助岗
位。这并非说当初不该进入华为，相反，在职业生涯的第一阶段进入华为，哪怕从事非主流岗位，都是非常幸
运的。华为是一艘扬帆猛进的大船，有非常宽广的舞台供船员施展，华为的经验将终生受益，华为给予的待遇
也使人从容。
很快35 岁了，还能有勇气、有信心开始新的冒险，既自豪也心怀感激。
三、近两年的打算
下阶段的目标锁定高端咨询服务业，但两个选择尚未确定：一是业界顶级管理咨询公司——麦肯锡；二是以
摩根为代表的顶级投行。前者是全球MBA 最梦寐以求的企业，门槛很高但稍“虚”；后者直接“钱生钱”，务实而
门槛较低。
对照其选材标准，专业技能和经验基本满足，只差英语。迄今为止，我所发展的特长都是围绕逻辑、数字的，
这恰好是麦肯锡等公司所需要的。但英语是弱项，除了最近，始终没有真正提起过兴趣，只是应试而已。但这
是敲门砖、是拦路虎，必须攻克。想得远一点，在这样一个全球化的时代，不能精通这一世界语言，实在是人
生的一大缺憾。
英语，不惜代价，务必攻克。已经投入2 万元报名华尔街英语。现在每天学5 个小时。
这段时间，除主攻英语外，还打算修习一些投资理财、宏观经济、金融、管理案例等内容。锻炼身体和养生
是另一目标，生活将会非常规律，营养知识有机会全面运用，可以在最宜运动的时间运动，最宜吃水果的时间
吃水果，每天上午也可以开始喝蜂蜜水、绿茶或红枣枸杞茶了。烦闷了，国内的一些著名旅游区可以用来排遣。
网络游戏、QQ 聊天是毒品，须远离。
至于孩子，要动真格的了，老兔子近来身体健康，2011 年要个小兔子。
崭新的一幕，已经开启。
四、对新员工、次新员工的一些工作建议
至少以目前展望，华为集团仍然是一条相当不错的大船，没有谁能阻挡其成为系统设备领域的世界第一。建
议新人在这条船上做好8-10 年的规划。
从经济回报上说，华为前3 年的收入在业界并不突出，但3 年以后绝对是有竞争力的。到时候你们不妨和你
们当初水平相当的同学比较。如果你干2-3 年就跳槽其实是很不划算的，绝对是被众多老板“剥削”的，出去以后
还几乎从头开始；5 年以后，会平衡；8 年以上就可以“剥削”人了，到时候如果还有勇气出去，也应该是通过猎
头求职的高端专家了。
但并非说大家8-10 年都要坚守一个岗位，华为的优势在于平台大，很多机会，出国相对容易。一个岗位做
太久了都会厌倦的，大多数人如此。如何换岗位最容易又损失最小呢，以我的经验，就是在原岗位努力做好，
做到极致。领导们会觉得你可以胜任更有难度的岗位，会给你提供新机会的。我11 年换了7 个岗位，只有1
次是自己主动提出的，其他都是领导们提供的机会。
如何让领导支持你呢？你必须先支持领导。记住，永远不要和领导过不去，我本科学生会时曾犯过这个错误，
明白了没有领导的支持，很难做成事。华为的领导都不差钱，没有必要送礼；华为的领导由于严格的绩效导向
都压力很大，最需要的是得力的干将；华为的中基层领导都是普通人，你真心帮助他，他也会通情达理的帮助
你。如果领导对你的态度不太好，说明你还做的不太好。你觉得领导对你有成见，可能你对他也已经有成见了。
领导的风格各不相同，你要主动适应。说到底，欲取之，先予之。
如何把工作做好呢？新人都要被安排做相对枯燥的例行工作的，但只重复的完成例行工作是不行的。必须要
在例行工作中熟能生巧、提高效率，才能挤出时间来解决例外的问题，例外的工作通常是比较有趣的。做事还
必须主动、全力以赴、不要局限于本职。一次就把事情做好，超出领导的想象，为此加班是值得的；如果让领
导反复修改几次才过关，也许你最后付出的时间和精力是一样的，但印象分绝对差很多。
还要坚持学习。如果努力了还不能一次做好，说明能力有差距，要有自知之明，努力学习提高。别学那些工
作中用不上的，那是学校中干的事。把有限的时间用于学习有助于改进工作和生活的东西，学以致用。数据库21IC 人才聘任组
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是我来华为以后从头学的；房地产是近几年才花时间研究的。
最后谈谈心态。不是所有人都是事业型的，也有家庭型、均衡型；不是所有人都是天才，也有普通人和比较
慢的人。价值观是多元的，想清楚自己的追求。事业型的，先做出自己的贡献，回报随后会来；家庭型的，踏
踏实实做好本职工作，别和别人攀比谁工资涨的快。
祝愿新员工、次新员工们都能快乐的茁壮成长。
五、对新婚和恋爱中的人们的三条建议
一、不要中断投入。热恋期总是甜蜜的，因为双方都在主动投入，你给我送礼物，我对你献殷勤的。老夫老
妻之所以乏味，是因为双方很久不主动投入了，中年的时候平淡如水，老年后互相挖苦而说不出一句中听的话
了，这样的婚姻你喜欢吗？一旦变成老夫老妻，想要逆转就非常难了，除非发生什么大事刺激，比如大的磨难。
所以这个建议只对新婚和恋爱中的人比较合适，不要中断投入，包括甜言蜜语、小礼物、勾肩搭背的走在街上……
女生不要单方面的抱怨“你变了，不如以前对我好了”，不要觉得对方有义务对你好，想想你自己，是否先投入了？
还是那句话，要幸福，欲取之，先予之。
二、吵架时不两个巴掌一起拍。多年以前，我就和天姿约好，无论何时吵架，一定不要两个巴掌一起拍，要
“敌进我退”、“敌退我进”。实战中，她情绪激动时，我就哄她，她一心虚，我再嚣张。另外，每次吵架和好后，
我都会找时间拉着她一起回顾，我会先认真的自我批评，然后引导她自我批评，经过共同学习，以后不会再因
同样的鸡毛蒜皮吵架了。总结时一定不要先让对方认错，这只会挑起新的战斗。夫妻吵架秘诀：平时约好不两
个巴掌一起拍，吵架后开展自我批评。我和天姿经过多年的磨合，很久没吵架了，亲密如初。
三、难得糊涂。不要试图监控对方的短信、QQ 等隐私，很多事情不知道比知道好。当今社会，除非他/她太
不讨人喜欢，否则“很单纯”是不现实的。绑住他/她的心要靠增加正向激励（即不断投入）和减少负向激励（控
制吵架），加大他/她的背叛成本。我喜欢女孩子，她们各有真善美，但是越发觉得天姿是和我最有缘分、磨合
的最好，我不会拿别人的优点去比天姿的缺点。很少接触异性的人反而更危险，禁不起诱惑。难得糊涂，傻点
儿有福。
华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示
一、华为公司管理职位设置及职责 本公司管理职位分为以下四个层次： 第一层次：“公司总裁” 第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁” 第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监” 第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理” 决策、协调委员会 组成人员： 公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。 主要任务： a)确定公司的战略发展方向、经营理念； b)产品开发、市场拓展的战略规划； c)制定人力资源开发、管理、运用策略； d)财经管理； 议事方式： a)常规会议议事：每两周一次； b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准 后即可召开； 会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。 总裁办公室 职位名称：[总裁办公室主任] 主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。
管理工程部 职位名称：[管理工程总监] 主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。 审计部 职位名称：[审计总监] 主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。 法律事务部 职位名称：[法律事务总监] 主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。 研究开发系统 职位名称：[研究开发系统总裁] 主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。其主要分项任务如下： a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计 划； b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作； c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作； d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动； e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之 考核、加薪及晋升水准； 3
华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以
及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。
2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。 1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运 营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多B U（business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。
华为得组织架构 凌菲智享汇关注 0、7 2018、10、08 16:44 字数3297 阅读29251评论0喜欢9 原编:Lily| 图:网络 了解一个公司,了解人力资源管理体系,都要从组织架构入手。 ▼ 华为组织架构 1、华为得组织架构 股东会 股东会就是公司最高权力机构,由工会与任正非两名股东组成。 工会作为公司股东参与决策得公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。 持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人与候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。
2013年,持股员工代表会举行了3次会议,听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事。 董事会 董事会就是公司战略与经营管理得决策机构,对公司得整体业务运作进行指导与监督,对公司在战略与运作过程中得重大事项进行决策。 董事会得主要职责为: 对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施; 对公司业务发展中产生得重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合得建议及咨询意见; 审视公司业务运作规律、组织与流程,并批准重大组织调整、业务变革、流程变革得举措; 审批重大得财经政策、财务决策与商业交易活动; 审批公司得经营及财务结果并批准财务报告; 建立公司得监控机制并进行监督; 建立公司高层治理结构,组织优化实施; 首席执行官得选拔、考评与薪酬确定,批准公司高层管理人员得任命与薪酬; 审批公司层面得人力资源规划与重大人力资源政策。 监事会 按照中国公司法得要求,公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务与公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务得行为与董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名,由全体持股员工代表选举产生。 独立审计师 自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。
疯狂的架构 - 国内六大著名科技公司组织结构图一览 业界分析 疯狂的架构！科技公司业务图解：1.华为，技术创新引发矩阵结构变化；2.阿里巴巴，马云的影子无时无处不在；3.新浪，依托微博画了一张大饼；4.百度崇尚简单；5.联想，大小通吃但又左右互搏；6.腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ是所有产品与服务的基石。 6月27日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。 据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。 华为
华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。 阿里巴巴
华为公司办事处组织结构及运作概述 综述：华为公司的办事处是华为面向市场一线的营销机构，充分体现了以客户为中心的狼性企业文化理念和以目标结果为导向的市场营销管理理念。 一、办事处组织结构 华为公司根据市场的地域分布特点，共设有100多个驻外地常设办事处，国 内市场所设办事处以省为单位，基本每个省设一办事处，一般以当地省会地名命 名，如华为北京办事处等。 以下是国内某办事处的组织结构图： 图1 办事处/办事处组织结构图 办事处是一个由上而下的树形结构，是华为面向本区域市场客户形成的末端 市场营销和服务机构，办事处组织结构与公司组织结构基本保持一致或对应。 图1所示，办事处的最高负责人为办事处代表，下设客户群系统部、产品部、 技术服务部和综合业务科四大部门，其中系统部、产品部和技术服务部分别设副 代表，客户副代表、产品副代表和技术服务副代表，而综合业务科是独立于办事 处直接归总部综合业务部管理的形式财务管理、合同管理以及销售管理的职能部 门。 华为公司的公司体系分为四个大的体系：总部职能体系（财务、人事、行政 等）、研发体系、营销体系和技术服务体系。
华为公司营销体系又分为系统部与产品部，其中系统部是按照客户群体来划分，比如电信系统部、移动系统部等，而产品部则按照产品类型来划分，比如网络产品部、无线产品部等。 管理上均采用矩阵管理，办事处所设各部门，一方面要接受办事处代表、副代表的管理与考核，另一方面还要接受公司直属业务部门的管理与二次考核，这种强有力的矩阵管理体系，能有效保证市场项目的运作与公司各项目标的达成。 二、职责概述 1、办事处代表职责 行使办事处销售任务的计划分配权；办事处人员的定岗、分区与调度权； 办事处聘用人员的招聘权；办事处人员的考核、建议解聘、调离权；各项费用计划、开支、监督使用权；办事处人员工资考核、分配建议权；办事处所需资源的计划调度权等。 2、综合业务科职责 综合业务科包含三种人员：财务、合同管理以及销售管理 财务：负责办事处的相关财务工作。 合同管理员：办事处所有项目的合同录入、管理和归档等工作。 销售管理员：销售合同回款跟踪、销售周期内达标状态的统计与公示、公司相关销售管理政策落地培训、执行、监督等； 3、系统部职责 客户副代表职责：对办事处所有系统部的整体业绩负责；负责对各系统部主任的指导与考核；负责系统部重大项目的牵头组织工作。 系统部主任职责：负责本部门所对应的客户群客户关系的维护与总体把握；负责对应本客户群重大项目的推动与组织工作；负责本部门员工工作的协调与安排；负责公司对应系统部安排的相关工作；对本部门月度、季度、年度销售目标负责； 客户经理职责：所分配客户的关系工作；公司销售目标和市场目标在所负责客户的的达成。
股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。 公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 ?运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。
?产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。 ?区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。 ?集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
华为技术有限公司（下称“公司”或“华为”）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。 华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。 截止2009年12月31日,华为控股的股东及出资比例如下： 华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 公司治理架构 华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础。 董事会 董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。其主要职责为： ?对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。 ?审批重大的财务决策与商业交易活动。 ?审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。 ?建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。 ?对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。 ?对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。 ?首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划。 ?批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。 2009年，董事会就公司未来3－5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项进行了决议。 董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督。 审计委员会 审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。其具体职责包括： ?评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。 ?审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管理改进。 ?审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为准则的遵从。 ?与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视独立审计师的工作绩效。 审计委员会按季度举行例会。2009年审计委员会共召开五次会议，围绕公司风险控制，推动内控环境建设的主题，审议并批准了年度内审计划，讨论了公司的内控建设策略，听取了审计趋势报告、半年度控制评估报告、全球流程责任人内控建设报告，审议发布了体系性文件,促进员工对华为商业行为准则的遵从，与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。
hw 办事处组织结构及部门职责概述 办事处组织结构 华为公司根据市场的地域分布特点， 共设有 100 多个驻外地常设办事处或代 表处，国内市场所设办事处以省为单位， 基本每个省设一办事处， 办事处一般以 当地省会地名命名， 如华为广州办事处等。 海外则以国或以区为单 位， 如俄罗斯 代表处、东南亚代表处等。以下就以 XX 办事处为例，简单阐述一下办事处组织 结构设置情况。 1. 组织结构图 图 1 华为 XX 办事处组织结构图 2. 结构图说明 XX 办事处组织结构图是一个由上至下的树形结构，是华为公司因市场地域 因素而形成的为本地域市场服务的公司组织机构。 所以办事处的组织结构与公司 的组织结构设置基本保持一致或相对应。 如上图 1 所示，办事处最高负责人为办事处代表， 下设办事处系统部、
产品部、技术服务部和综合业务科，其中系统部、产品部以及技术服务部分别设有分管的副代表：客户副代表、产品副代表以及技术服务副代表。而综合业务科其实是独立于办事处直接归公司总部综合业务部管理的行使财务管理、合同管理以及销售管理的职能部门。 华为公司结构总体分为四个体系：总部职能体系（包括财务、人事、行政），研发体系，营销体系，技术服务体系。 华为公司营销体系又划为系统部与产品部，其中系统部是按客户群体来划分，分为：电信系统部，移动系统部，联通系统部和其它小运营商系统部；而产品部则按产品来划分，主要分为三个产品部，分别为网络产品部、无线产品部以及业务软件产品部。 办事处所设部门，除了遵循办事处的树形结构外，同时从属于公司总部相关部门体系，如上图1 所示： 综合管理科从属于公司综合管理部门体系； 系统部从属于公司国内系统部，产品部从属于国内产品部，同时国内系统部与国内产品部又同属于公司国内市场部门体系； 技术服务部从属于公司全球技术服务部门体系。 二、权责概述 1.办事处职责 办事处总负责人为：办事处代表，其主要职能如下： 办事处代表：行使办事处的销售任务的计划分配权；办事处人员的定岗分区、调度权；办事处聘用人员的招聘权；办事处人员的考核，建议解聘、调离权；办事处的各项费用计划、开支、监督使用权；办事处人员工资考核、分配建议权；办事处所需资源的计划调度权等。 2.行政秘书处职责 行政秘书处成员包括：秘书科长1 人，秘书若干，文员若干（人数按办事处规模而定），他们的具体职责如下：
组织结构 华为技术有限公司分为6大体系，分别是销售与服务，产品与解决方案，财经，市场策略，运作与交付，人力资源。其中销售与服务体系下在全球设有7大片区，分别是中国区（国内市场部，下设中国国内27个代表处），亚太片区，拉美片区，欧美片区，南部非洲片区，独联体片区和中东北非片区，各片区下还设有代表处驻扎在各国家，在代表处工作的员工同时受所在代表处及所属体系部门双重领导。华为公司还拥有一些子公司，包括海思半导体有限公司，终端公司，华为数字技术有限公司，华为软件技术公司，安捷信电气有限公司，深圳慧通商务有限公司，华为大学，华为赛门铁克科技有限公司，华为海洋网络有限公司等。 华为公司的组织架构 由上至下分别是董事会(BOD)－经营管理团队(EMT)－产品投资评审委员会(IRB) －六大体系的办公会议组织变革从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。 华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、欧洲（德意法等）、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安、杭州等多个研究所，89000名员工中的48% 从事研发工作，截止2006年年底已累计申请专利超过19000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。 2006年5月8日，华为启用新的企业识别系统CIS 2006年9月，华为与3Com合资设立的网络通讯设备品牌“华为3Com”（Huawei-3Com）改名为H3C”。2007年华为与赛门铁克合资成立存储与网络安全解决方案提供商——华为赛门铁克科技有限公司。 2010年，华为软件技术有限公司（下面简称：华为）于近日与朗新信息科技有限公司（下面简称：朗新）签署合资协议，成立合资公司。合资公司名称为北京华为朗新科技有限责任公司（下面简称：合资公司），总部所在地北京，由朗新董事长徐长军任合资公司的董事长。合资公司立足原朗新在中国电信、中国联通市场的现有产品和应用经验，结合华为的销售与服务网络及资金优势，加大投入，进一步为中国电信和中国联通客户提供更优质的解决方案和服务，构建有竞争力的全业务融合运营支撑系统。 华为公司组织结构特征是研发和市场大、生产小的哑铃型组织结构。这种组织结构体现了华为公司的战略取向，保障华为公司的业务处于高利润和高附加值的区间内。如下图：