《执行力》读后感
近日公司组织阅读《执行力》一书，收获颇多。
所谓执行力，可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，其表象在于完成任务的及时性和质量，但其核心在于企业战略的定位与布局，是企业经营的核心内容。
读完本书后，个人认为要提高执行力，需要从如下方面入手，来真正提高执行力：
一、真正的了解
上至公司领导、管理层，还是基层员工都要对企业的基本情况，企业的战略、目标有深入的了解，这样，一方面企业的管理层才可以找准方向，规划可行目标，并制定可行计划方案，确保目标实现；另一方面，企业的基层员工，要真正认识、清晰企业的特质、情况和战略目标，并进而理解、支持企业的的战略意图，与企业领导层一道，完成企业的战略目标。理解，不能仅仅停留在表面上的一种认知，或者是蜻蜓点水般的认识，要进行优劣势的特质分析，而不是避重就轻的看问题，做到有的放矢。
二、实事求是
企业谈执行力，我们也要同时关注我们在制定战略和目标时，是否根据企业的情况脚踏实地、切实可行，在制定目标的时候，我们不能人云亦云，而要根据企业的情况，制定符合企业情况的战略目标，目标不能好高骛远，这样的目标从一开始公司上下都可能会因为遥不可及，而放弃努力，可以想象，目标将无法实现，执行力也难以保证。所以制定的目标应该在比自己正常能力要高出一点，但通过团队的发奋努力，又可以实现的，这样的目标既可以提高大家的斗志和拼劲，也可以保证大家的自信心不受伤害，团队的执行力达到非常良性的一种状态。
三、面对现实
在关注和提高企业执行力的时候，我们要对战略目标和企业情况进行swot分析（优势、劣势、机会和威胁），综合分析企业的优势和劣势，在欣喜企业的发展机遇的同时，我们也要冷静的看待所面临的发展风险或威胁，要直面企业的劣势在发展可能出现的问题。在现实工作中，很多企业往往在面对企业优势和机遇时，过于乐观，但在面对企业的劣势或发展威胁时，却避而不含或含糊其辞，以至给后期的企业发展带来一定的损失。面对现实，不是给企业泼冷水，相反，而是稳打稳扎，一步一个脚印，确保执行力向积极性、正向的方向发展，实现正向执行力。
四、目标设定清晰可行，并区别轻重缓急
企业制定的战略目标，归根结底是要实施，除了需要管理层清楚战略目标的内涵和意义外，更要使基层员工清楚掌握企业战略目标，并以目标作为指引，引导前进。因此，企业在发展过程中，在制定每个周期的战略目标时，我们要力争使目标清晰、易懂，切记长篇大论、复杂生涩，简单几条简明易懂即可；同时，制定的战略目标要可行，要和企业当前发展阶段吻合，同样一个宏伟的战略目标，在有的企业可以实现，但在有的企业却不可行，所以说战略目标的可行性至关重要。
在制定企业的战略目标时，我们要同时根据目标的远近和阶段性，分清轻重缓急，区别对待，让上下清楚知道哪些目标在当前是最重要、最迫切需要完成的，并分清主次和有时间阶段性。
五、跟踪目标，解决问题
我们有时会发现，一些企业制定了非常适合企业发展的战略目标，但最终目标未实现或
未达到预期目标。这其中一个重要的环节可能被很多企业忽视：过程跟踪目标的实现。只关
注结果的管理不是一个好的管理，公司各级管理者，必须关注过程，关注战略目标的过程进
展，在发现执行层的工作行为和进展偏离了预期目标时，要及时进行纠偏和修正；同样，在
发现之前制定战略目标部分子目标与实践不吻合时，执行层也要及时进行报告，申请目标调
整和优化，公司管理层要及时了解情况，现场调研，反应问题确实属实的，要进行充分讨论、
优化和调整。在跟踪目标实现的过程中，管理层、监督层在发现一些影响企业目标实现的问题时，要不藏不掖，不拖延推诿，及时给予解决，确保目标的有效推进和实现。
六、论功行赏，奖罚分明
企业在强调执行力和团队协作能力的时候，我们要正确看待员工的表现和贡献，准确衡
量员工的贡献和付出，并将员工的贡献和付出和员工的物质回报和精神奖励结合。对于表现
优秀、业绩出色的员工，一定要及时给予物质和精神激励，要坚持公平、公正和科学衡量。
同时，对于工作中个人态度不端正，工作不作为和消极怠工的员工，及时采取谈心、批评和
教育，必要的情况下，也要进行一定的处罚（负激励）。树立态度决定一切，唯付出才有回报，
维能力而非学历的正确导向，营造一种主动工作，强调执行的良好工作氛围。
七、让员工成长，解决上升通道问题
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，
依次由较低层次到较高层次。因此，企业管理层在考虑给予员工物质回报和保障的同时，也
要结合马斯洛需求论的原理，在满足低层次需要论后，也要考虑员工更高层次需要的诉求，
不仅仅完全靠物质回报一招鲜，而要关注员工的职业生涯，并建立员工的职业发展通道，让
员工看到事业发展的希望，让员工清楚自己不仅仅能拿到丰厚的回报，同时也可以在职业发
展上有所作为，实现个人价值和成就感。这点在企业发展到一定阶段，需要认真考虑，解决
了员工职业发展通道的同时，还可以解决公司管理层的梯队建设，保障企业管理的后备力量。
八、知人善用
企业在安排每一位员工的职位时，要充分了解员工的个人特点和适合岗位，要知人善用，
好钢用在刀刃上，使每一位员工都能充分发挥自己的长处，适合做从事销售工作的，还是适
合内部行政管理的，等等，从而员工在工作上也得心应手，从而保证企业目标和任务的有效
执行。
九、综合流程设计，坚持pdca
在强调执行力、提高执行力的过程中，我们不能仅仅关注战略流程，而要将战略流程、
运营流程、人员流程紧密结合，即在制定企业的战略目标后，要同时设立企业的运营流程，
让每项工作都有一整套完整的流程实现，同时配置实现目标的资源，包括人力资源和其它资
源。在将企业的战略流程、运营流程和人员流
程紧密结合设计完整后，我们要有一个pdca（计划、执行、检查、处理）的闭环机制，
实现战略流程、运营流程和人员流程的紧密结合、无缝对接和问题闭环处理，这是保证执行
力的制度保障。
综上所述，企业为实现自己的战略目标中，需要强调和提高企业的执行力。在提高企业
执行的过程中，我们需要清楚认识自我，直面现实问题，坚持实事求是，并建立清晰可行、
主次分明的战略目标；在战略目标制定后，我们还要加大过程跟踪，确保目标有序推进和实
现，在目标跟踪时，对企业员工的表现和贡献要坚持公平、公正和科学衡量，奖罚分明；要
关心、关怀员工，在保证员工物质基础的同时，要规划员工的职业发展通道，让员工看到前
景和希望，并因岗设人，因岗择人，让每一个员工都在适合的工作岗位上；最后我们要将企
业的战略流程和运营流程、人员流程设计紧密结合，并用pdca的工作方法形成每项工作的闭
环处理，做到制度保障。通过上述各项工作细节的把握，企业的执行力将得到有效保证，企
业战略目标也将稳步实现。篇二：《精益执行官》读后感
精益之路，执行是关键
——《精益执行官》读后感刚才开始读《精益执行官》这本书时，感觉就是在讲述5s 的开展过程，从人员组织、活动策划、活动执行到结果验证与达成，无不在阐述现场管理的方法；但是，在这些活动的过程中，有一个容易被人遗漏却很关键的点，那就是执行。
从三科公司的“精益企业的5s过程改进行动”人员名单可以看出，其中，级别最高的为总裁，最低的为车间操作员工，这就说明了，这是一场全公司的活动。高层领导有决心带领各层级人员把精益活动推行实施下去，并把其作为公司发展方向进行推行，要让所有员工都知道，公司是要走精益之路，且必做不可。随着高层领导坚决的态度，中层领导就会关心精益推行的情况，随时关注精益改善过程与达成情况。作为基层员工，我们要做的就是按照上层领导的规划与任务分工，按时保质保量的完成任务。精益的目标能否达成，关键在于基层员工能否按照规划完成既定目标，所以，要想修成公司的精益之路，员工的执行力就成了重要的衡量标准。
为了迎头赶上世界改善浪潮、走上精益之路，很多公司都开始着手建立精益改善系统，如丰田的tps项目、利乐的wcm项目、联想的lss项目等等。通过我这两年的项目实践，大家都能深刻的体会到项目推进过程中计划的严谨性与可操作性；但是在推进过程中，由于各小组成员都是车间一线员工，平时工作忙、累，因此，就没有多余的精力放到项目工作中去；这样导致的结果就是任务目标无法按照既定排期完成，时常出现拖延的现象，客观反映出现的问题就是执行不力。那么如何提高项目团队执行力，
打造高效率小组、培养高执行力人才，就是一个不得不面对的问题。
小组高执行力的首要因素就是小组成员的选拔与小组组建。一定要是与其工作有直接联系的人员参与到改善活动，这样做就能都把改善结果与其利益联系起来，构建起好改善成就好结果，好结果打造好员工，好员工出好产品的良性循环。还有一点就是，在改善初期要选择积极性高、渴望提升自身能力的员工参与，这样有助于搞笑完成改善目标。
第二重要因素就是要有一个切合实际、详细可行的行动计划，完美的计划才能有完美的执行。因此，改善小组的活动计划要建立在生产任务可接受范围之内，由改善小组与项目组共同制定，做到严谨、清晰，步骤明确、目标明晰，让所有成员都参与并知晓每一项工作内容，从而确定每一步的操作时间，制定出可行性强的排期。当然，有一个关键点不能遗漏，要把部门领导拉进改善活动过程中来，任务排期要得到其理解与支持，这样才能保证改善所需要的资源。
第三个重要因素是用活动调动人员的积极性与热情。人员的积极性与热情是有一个保质期的，如何延长这个保质期、充分调动组员的参与激情是项目工作的任务之一；这就要用到改善评比激励活动，用激励活动的方式，在车间与车间、班组与班组、员工与员工之间形成一个良性的竞争环境，采取周评比，月激励兑现的方式，延长员工不断参与项目改善的热情与积极性，甚至在工厂各部门形成改善之风，塑造工厂培养人才、重改善的企业文化。
最后一点就是监督机制的建立与实施。人都有惰性，如何削减人员惰性、确保效果达成也是一个关键；就现阶段情况来看，实施监督检查，结
合绩效考评兑现的方式是必要、可行的。这不简单是对人员的检查，也是对改善结果的检验。方便员工操作与执行是改善的目标之一，那么当出现员工不按照当前标准执行时，就要对标准进行考量了，是不是建立的标准或实施的改善出现新的问题，如何有，则需要进一步改善。这就形成了pdca循环，不断拓展改善，直到达成现阶段最完美的情况。
打造优秀团队、进行完美策划、实施高效落实、实现既定目标，只有每一步都走好，才能在改善之路上走的更远，打好基础，铸建精益大厦，需要每一名员工参与，需要每一位领导的关心。
好的执行才能铸造好的团队，好的团队才能做成好的改善，好的改善才能修建好的精益之路，好的精益之路才能实现公司走向世界的梦想。
xht
2014.10.30篇三：读后感
《丰田套路》读后感
《丰田套路:转变我们对领导力与管理的认知》是一本改变游戏规则的佳作，它带我们走进丰田的幕后，以崭新的视角洞悉充满传奇色彩的丰田公司所采用的管理实践，它会指导我们如何领导并发展员工，如何充分利用员工的聪明才智。根据对丰田公司员工管理模式历经6年的研究，《丰田套路》首次披露并阐述了丰田公司在组织管理上所使用的套路（kata）。《丰田套路:转变我们对领导力与管理的认知》还超越丰田本身，诠释了各种组织中的人类行为学，从而为下面的问题做出了详细的解答：1、如何使得改善和提高适应性成为组织日常工作的一部分？2、如何充分开发和利用组织成员的能力，以不断实现新的绩效水平？3、如何促使组织能够处理多变的、难以预测的情境并不断提高客户满意度？
在过去的20多年里，很多学者研究并记叙了丰田公司颇为成功的管理理念与方法。然而，尽管众多作品提供了这方面的大量知识，并且很多企业也都在按照这些书中所说的方法对自己的企业进行改革，但是其他任何一家组织的绩效都无法与丰田公司相提并论。人们普遍认为，丰田公司的某些做法很难理解，并且无法被其他公司效仿或实施。《丰田套路》这本书却以前所未有的深度对丰田公司的管理方法进行了剖析，并提出了一些新的构想和方法，帮助不同领域的各类组织充分利用自身条件达到丰田公司的绩效水平。
这本书的核心思想是描述和解释丰田公司的员工管理过程。详尽
地阐明了该公司独特的改进与领导模式，丰田正是通过这些模式获得了持续发展的竞争优势。丰田公司的“改进模式”和“领导模式”都超越了大多数西方企业的管理方法中固有的结果导向型思维水平。丰田公司始终坚信，确保公司获得竞争优势和实现持续发展的关键是有助于公司不断改进和变革的组织模式，而不是某些定量的财务目标。
在当今时代，企业组织对社会本质也会产生巨大影响。组织的运营模式，尤其是它们传授给员工的思维与行为方式，不但决定着组织的成败，而且会渗透进我们社会结构的很多方面。《丰田套路》是关于如何在组织内部确定新的思维与行为模式的，它为科学知识提供了能够应用于日常生活的方式。
这本书能带给我们的最大变化是，促使我们摒弃传统的财务成果驱动型管理思维，同时认识到卓越的财务成果和长期的组织发展主要来自持续、健康的过程改进和变革，而不是忽略员工行为对工程的不利影响，一味地驱使他们追求财务目标。我们之前缺乏对丰田公司持续改善与变革的深入与全面解析，而丰田公司是目前真正通过方法而不是结果而进行管理的企业。
丰田公司的理念是：通过改善和发展我们为客户制造优质产品的方法，实现企业的长远发展。这种理念中，改善与变革是主导因素，也是我们的主要职责。其他企业通常把管理看做是唯一的、独立的活动，改善属于额外的东西，是管理之外的附属品。但在丰田，改善与管理完全是一回事。我们习惯于关注产出，而忽视了流程细节；丰田公司非常重视员工处理流程细节的方式，而这正是产生结果的主要因
素。如果你通过改善套路持续关注改善流程，而不是随机做出改善的话，就很容易实现期望结果。
改善套路是在具有长远方向感的环境中运行的，这种方向代表了一种可能最后无法实现的理想状态。它是一种方向指示器。不过，改善套路通常只是在近期的、更具体的目标或需求范围中运行。改善套路本身通常是在流程层次上应用的。首先了解流程中的当前状态，随后朝着这个状态的一系列pdca循环（计划-执行-检查-处理）就开始了。这些循环揭示了无
法预知的障碍，为了实现目标状态必须解决这些障碍。根据pdca循环中得到反馈信息，认知和变革主要发生在这个阶段。改善套路的三个阶段是相互依赖的。你对当前形势分析越透彻，你对目标状态的定义就越准确。你对目标状态的定义越准确，你对障碍的认知就会越快、越准确。
改善套路不可能自动或自发地发生作用。丰田的管理者与领导者每天都在非常努力地工作，在向员工传授套路的同时实现有效的持续改善。丰田公司管理者与领导者的主要任务并不是以改善本身作为重点，而是围绕着如何提高员工进行改善的能力。在丰田公司看来，这种能力是提高企业竞争力的主要因素。丰田公司的管理者与领导者努力培养员工的能力，这些员工反过来将通过改善套路对流程做出改进。
与精益生产相比，开发一套新的行为方式需要付出大量的努力，并且存在很多变化，尤其是领导的行为。丰田将改善套路和指导套路推广到每天的生产中，这就意味着不仅仅是要给管理层增加一些东
西，还意味着要改变我们的管理模式。努力让组织里的每个人按照某种行为模式来思考问题并采取行动，这就意味着正在建设一种企业文化。然而我们已经有了自己的企业文化，这也就意味着我们无须完全改变我们自己的企业文化，只需要做出适当的调整即可。努力了解自己的实际情况并进行实验具有很大的价值，因为这是学习的途径。没有人能给我们提供一套解决方案。我们可以通过活动来推广持续改善，并不断适应、培训员工、同步建立组织文化等。篇四：读后感
读《让战略落地的流程管理*流程革命2.0》后感初拿到这本书时，以为里面会教条式的讲一大堆流程管理的好处以及应当如何做好流程管理，所以想着它会是枯涩、无趣的。可是在翻开阅读它时，发现原来里面的内容非常丰富，并不局限于宣扬流程管理的好，也没有完全否定传统的职能管理，而且，它并没有一味的把一系列的理论灌输给读者，它给出的每个理论都巧妙地结合了适当的例子，使得读者阅读起来没那么枯燥乏味，且更加容易地理解了书里的内容。
书中提到了流程管理中的流程也应该遵循pdca这一程序，让企业的流程在计划、执行、检查、处理中不断循环，不断改进、提升，使之与时俱进，与企业现状更加贴切。其实，不仅仅在流程管理中应该遵循着pdca的程序，我们所有的工作都应当遵循，如此我们的工作才能做得越来越好，企业也将随之进步。如企业的内控制度，不是一旦制定落实后就不再更改了，它还是需要在运用中不断发现缺陷，不断进行修订，才能与不断发展的企业相匹配，pdca 即是企业发展的必要程序，也是发展企业的工作方法。
书中端到端流程到流程体系章节中，作者通过比喻的方式将企业的流程体系比作国家铁路网，端到端流程是某一条铁路干线，它由很多站点即流程步骤组成，我们需要做到每个站点之间的线路都提速，才能保证整条线路都提速，但是如果只有一条铁路干线提速了，能说明全国的火车都提速了吗？显然答案是否定的，要想全国火车都提速时需要所有路线都提速，且所有线路的配合要做到足够好。企业发展亦是，如果仅仅是某个职工提升了自我，那企业整体还是没什么变化，但如果所有职工都有所提升，企业还是不一定由发展，只有人人都提升了自我，且能够做到相互配合其他的人的工作，企业才能真正得到发展。
书中还提到了流程管理中的一项重要措施就是将所有程序中的知识进行梳理编辑汇总，进而指导以后的工作。作为整个企业而言，我们需要把所有职工的技术、知识都加以梳理，最后形成指导性文本，为以后的工作带来便利，让新职工更快把握自身工作，使得所有职工相互之间更加了解对方的工作内容与方式，日后更加容易配合工作。
读完整本书之后，深刻地了解到这的确是本好书，是一本可以让人受益匪浅的书，从中你不仅能学到流程管理的知识还能够举一反三的将某些理论运用到其他方面。篇五：《学习观察》读后感
《学习观察》读后感
《学习观察》这本书，从拿到手上的时候，就给自己定了一个三天内阅读完成的任务，但是每天都有各种理由和借口，一直在推迟着，直到那一天，有事外出，出门前，看到桌子上摆放着的书本，想想在路上也没什么事，就把它装到了背包里，车上三个小时，不知不觉就阅读完了。
阅读《学习观察》这本书，看完序言和前言的时候，第一感觉就是介绍一种工具的使用而已。想起以前使用价值流进行分析的时候，始终为了找到无价值的点而奋斗，始终为了那个无价值的点在纠结如何减少时间，以至于看第一章前面两节的时候，只是匆匆浏览一遍，认为自己知道价值流图这东西，没必要去纠结，直到看到价值流经理这一节，其中说到，价值流经理应该是熟悉整个运营环节的人，而不是只关注自己身处的点的问题。扪心自问，自己熟悉整个工厂的运营环节吗，答案是否定的！在工作过程中，不管是在做子项目的过程中，还是在进行支柱推进的过程中，自己过度的关注于所处的短暂定位之中，子项目是否目标达成成为了首要目的，支柱推进是否完成这个阶段所要做的事情就是终点，没有做到，我们进行现在的工作是为了下一步工作奠定基础。
所以，又一次返回书本的开始，换一个思维来阅读这本书，把学习一个工具的想法，转变成如何去使用这样的一个改善思路去阅读。认知价值流，一个小的pdca如何在整个工厂运营的大的pdca持续；如何让自己可以成为一个价值流经理，自己了解整个价值流了吗？同样的道理，现在的工作能否为整个支柱系统建立服务，在进行小维修能力培养的时候，更多的关注于，受训人员能否接受给他们培训的内容，忽略了培训内容的更新与系统的联系。
现状图的绘制，价值流的数据从何而来，到现场去，从测量中得出！分析自己处在的位置，工作推进的过程中，不要靠定位去述说现在的状态，而是到现场去，我们推动别人去进行的工作，他们是否也一样认识自己的工作在系统中的定位，而不是因为我们推动所以才做这样的工作；子项目开展，不但要教会他们工具，达成子项目目标，还要让他们了解整个过程中如何找到这个浪费，以及由点到面的看待这个项目。
未来状态图的绘制，了解自己所处的整个系统，而不是因为事业部给我们的目标，所以去完成这个目标，要理解事业部定的目标的作用和含义，在达成阶段性目标的同时，下一阶段的工作也做好了铺垫，才能真正知道目前为止我们的进展，而不是单纯的达标。
价值流图，是工具方法，也是一种思维，先有整体的了解，才能把个别改善的作用发挥到最大化。
质量持续改善的工具PDCA 如何判断一个人是不是快乐？有两个标准： 1、第一个标准就是每天早上醒来，是不是很想去上班，如果很想去，快乐50% 2、第二个标准是每天下了班以后，是不是很想快点回家，如果也是，100%快乐。 3、最痛苦的人是谁呢？每天早上醒过来就想：今天不用上班就好了，最后要不要去？要去。 下了班以后说今天不回家就好了，最后要不要回？要回。 所以，首先要快乐工作。但在工厂工作要想快乐不容易，因为在工厂工作是比较辛苦的，那么在工厂要快乐，除了调心情以外，我们还要学一些方法。如果问题很多都解决不过来，想快乐也快乐不起来。 PDCA循环就是最简单又很有效的一个方法，做工厂的人有个体会，做工厂只要把简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情，比如5S说起来很简单，但是真正做好5S的企业没有几个，一个企业只要踏踏实实把5S做好，就是一个很优秀的企业了。 PDCA也是一个很简单的东西，一听都懂，但是用起来就比较难，5S跟PDCA一样，都是属于那种知易行难的东西，就是了解很容易，做起来很难，坚持很难。 PDCA循环的来源和定义PDCA最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。他是美国的一位质量专家，当年他在美国提出这个质量管理体系以后，没有受到重用，就跑到日本去了，所以日本所有的质量管理都是戴明博士开头的。 PDCA的内容如下： P（Plan ）——计划 D（Do) ——执行 C（Check) ——检查 A（Action) ——行动 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。 每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA 循环。
. 2016年外二科三季度医院感染管理持续改进 一、工作计划（P）： 根据二级医院等级评审要求，进一步规范手卫生管理，提高医务人员职业卫生防护意识，确保手卫生和医院感染管理质量，为患者提供清洁安全的医疗环境，保障医疗安全。按照院感相关规章制度及二甲医院复审的要求，相关指标控制如下： 1.手卫生依从性>60%，且正确率应该≥60%，手卫生知识知晓率100%； 2.住院患者抗菌药物使用率≤60%；门诊抗菌药物使用率≤20%； 3.二级医院感染发病率≤8%，I类手术切口感染率≤0.5%； 4.I类切口预防性抗菌药物使用率<50%，一般在24h内，不超过48小时； 5.感染患者病原微生物送检率>50%； 6.每季度进行一次“科室医院感染知识培训及考核”，通报上季度院感检查情况，科室全体医护每季度开“医院感染管理持续改进”会议。 二、实施（D）： 1.加强培训、增强意识：加强医院感染预防与控制知识培训，提高主动参与管理的意识；培训形式分为医院集中培训、科室组织培训等形式，通过培训加强院感相关意识； 2.明确职责、细化管理：医院感染管理委员会、医院感染管理科、临床院感管理小组三级管理，各司其职，落实本科室、本岗位各自职责； 3.科主任、院感医生督导临床医生执行院感相关制度、措施，指导对院感病历及感染环节进行监测、防控，督导医院感染病例的上报、监测流行趋势，督促抗生素的合理应用，监测耐药菌情况，加强院感知识培训，督促无菌操作、手卫生、职业防护等制度的落实； 4.院感医生、护士应根据医院感染管理指导手册、工作手册，及时、按时完成本职工作，及时完成工作手册的书写，对院感管理会议、培训记录进行记录。对职业暴露、手卫生管理、科室院感自查、多重耐药菌患者登记、科室院感活动等相关工作及时进行督导、监测、登记、管理； 5.临床医生：严格执行手卫生、无菌操作技术规程，按照抗菌药物临床应用原则并合理使用抗生素，掌握医院感染诊断标准，发现院感应及时上报并送检培养，积极参加院感知识培训，掌握自我防护与锐器伤处理知识，正确处理医疗废物等。 三、检查（C）：（二季度） 1.手卫生依从性为53.03%、正确性68.57%；其中医生手卫生依从性、正确性分别为：52%、53.85%，护士手卫生依从性、正确性分别为53.65%、77.27%。 2.住院患者抗生素使用率67.31%（7、8、9月份分别为：66.67%、62.51%、62.71%），门诊抗生素使用率18.81%（7、8、9月份分别为：19.81 %、19.57%、16.48%）。 3.I类切口预防性抗生素使用率59.49%，其中≤48h的16例（占比：34%），>48h 的31例（占比：66%）；预防性应用抗生素病历中，一、二代头孢菌素（头孢唑林、头孢呋辛）使用率81.4%。 4. 医院感染发生率：4.04%，I类切口感染率：2.53%；手术部位感染率4.85%； 5.（治疗性用药）感染患者病原微生物送检率：39.7%；送检结果阳性率：44%；其中教育资料．
质量改进的基本方法之PDCA循环、持续改善 1、PDCA循环 PDCA循环又叫戴明循环，是管理学中的一个通用模型。最早由有“统计质量控制之父”之称的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。 Plan：制订方针、目标、计划书、管理项目等； Do：按计划实施，落实具体对策； Check：对策实施后，把握对策的效果； Act：总结成功的经验，实施标准化。 ■PDCA的特点 ①四个阶段一个不能少； ②大环套小环； ③每循环一次，产品质量、工序质量和工作质量就提高一步。
2、Kaizen（持续改善） 它定义了不断鼓励和实施涉及每个人的小规模改进的方法，正是由于这一过程是不 断的小规模的改进，所以才使过程变得更加有效、高效和容易控制并有很强的适应性。 ?在日本的很多企业中，都有Kaizen周的改善活动。一个跨部门的小组、利用 一周的时间、抛开日常工作、专门解决某个专项的质量改进项目、并达成一定目标。 ? Kaizen十分依赖一种文化：鼓励不断地努力改进工作或程序的操作者们提出建议，来自于全员参与的集体智慧。 ■Kaizen 的构成 ①全面质量管理TQM②全员生产维修TPM③准时生产体制JIT④企业战略规划PD ⑤合理化建议⑥小组活动 ■持续改善的手段 ①标准化② 7S③消除浪费 ■Kaizen持续改善活动程序 ①选择工作任务。 ②弄清当前的情况。 ③应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。 ④在分析的基础上研究对策。
2016年外二科三季度医院感染管理持续改进 一、工作计划（P）： 根据二级医院等级评审要求，进一步规范手卫生管理，提高医务人员职业卫生防护意识，确保手卫生和医院感染管理质量，为患者提供清洁安全的医疗环境，保障医疗安全。按照院感相关规章制度及二甲医院复审的要求，相关指标控制如下： 1.手卫生依从性>60%，且正确率应该≥60%，手卫生知识知晓率100%； 2.住院患者抗菌药物使用率≤60%；门诊抗菌药物使用率≤20%； 3.二级医院感染发病率≤8%，I类手术切口感染率≤0.5%； 4.I类切口预防性抗菌药物使用率<50%，一般在24h内，不超过48小时； 5.感染患者病原微生物送检率>50%； 6.每季度进行一次“科室医院感染知识培训及考核”，通报上季度院感检查情况，科室全体医护每季度开“医院感染管理持续改进”会议。 二、实施（D）： 1.加强培训、增强意识：加强医院感染预防与控制知识培训，提高主动参与管理的意识；培训形式分为医院集中培训、科室组织培训等形式，通过培训加强院感相关意识； 2.明确职责、细化管理：医院感染管理委员会、医院感染管理科、临床院感管理小组三级管理，各司其职，落实本科室、本岗位各自职责； 3.科主任、院感医生督导临床医生执行院感相关制度、措施，指导对院感病历及感染环节进行监测、防控，督导医院感染病例的上报、监测流行趋势，督促抗生素的合理应用，监测耐药菌情况，加强院感知识培训，督促无菌操作、手卫生、职业防护等制度的落实； 4.院感医生、护士应根据医院感染管理指导手册、工作手册，及时、按时完成本职工作，及时完成工作手册的书写，对院感管理会议、培训记录进行记录。对职业暴露、手卫生管理、科室院感自查、多重耐药菌患者登记、科室院感活动等相关工作及时进行督导、监测、登记、管理； 5.临床医生：严格执行手卫生、无菌操作技术规程，按照抗菌药物临床应用原则并合理使用抗生素，掌握医院感染诊断标准，发现院感应及时上报并送检培养，积极参加院感知识培训，掌握自我防护与锐器伤处理知识，正确处理医疗废物等。 三、检查（C）：（二季度） 1.手卫生依从性为53.03%、正确性68.57%；其中医生手卫生依从性、正确性分别为：52%、53.85%，护士手卫生依从性、正确性分别为53.65%、77.27%。 2.住院患者抗生素使用率67.31%（7、8、9月份分别为：66.67%、62.51%、62.71%），门诊抗生素使用率18.81%（7、8、9月份分别为：19.81 %、19.57%、16.48%）。 3.I类切口预防性抗生素使用率59.49%，其中≤48h的16例（占比：34%），>48h的31例（占比：66%）；预防性应用抗生素病历中，一、二代头孢菌素（头孢唑林、头孢呋辛）使用率81.4%。 4.医院感染发生率：4.04%，I类切口感染率：2.53%；手术部位感染率4.85%； 5.（治疗性用药）感染患者病原微生物送检率：39.7%；送检结果阳性率：44%；其中全院临床标本检出微生物前五位的分别是：大肠埃希菌、肺炎克雷伯菌、阴沟肠杆菌、金
质量改进方法PDCA的七个步骤 质量改进PDCA的本身是一个循环过程，要实现这个循环过程，需要经过七个步骤，本文就其所经的七个步骤进行了详细的介绍，以供参考。 PDCA步骤一：明确问题 1.操作方法： (1)明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。 (2)问题的背景是什么，现状如何。 (3)具体描述问题的后果，如产生了什么损失，并指出希望改进到什么程度。 (4)选定改进课题和目标值。 (5)选定改进任务负责人。 (6)预算改进活动所需费用。 (7)拟订改进活动时间表。 2.评述： * 企业中存在的问题很多，受人力、物力、财力和时间的限制，解决问题时必须决定其优先顺序。从众多的问题中确认最主要的问题，必须说明理由。 * 必须向相关人员说明解决问题的必要性。 * 应该合理地设定目标值，经济上合理，技术上可行。 * 若需要解决的问题包括若干具体问题时，可分解成几个子课题。 l 应规定解决问题的期限。 PDCA步骤二：掌握现状 掌握现状 1.操作方法：
(1) 调查四个方面以明确问题的特征：时间、地点、种类、特征。 (2) 从不同角度调查，找出结果的波动。 (3) 去现场收集数据中没有包含的信息。 2.评述： (1)解决问题的突破口就在问题内部。例如：质量特性值的波动太大，必然在影响因素中存在大的波动，这两个波动之间必然存在关系，这是把握问题主要影响原因的有效方法。而观察问题的最佳角度随问题的不同而不同，不管什么问题，以下四点是必须调查清楚的。即：时间、地点、种类、特征。 ①时间：早晨、中午、晚上，不合格品率有何差异?星期一到星期五(双休日的情况下)，每天的合格品率都相同吗?当然还可以以星期、月、季节、年等不同时间段观察结果。 ②地点：从导致产品不合格的部位出发。从部件的上部、侧面或下部零件的不合格情况来考虑，如：烧制品在窑中位置的不同(门口附近、窗边、炉壁附近、炉的中央等等)，产品不合格品率有何不同;还可以依照方位(东、南、西、北)、高度(顶部、底部)等不同角度进行分析;产品形状非常长的情况下，可从前面、中央、后部去考虑;产品形状复杂的情况下，不合格部位是在笔直的部位还是拐角部位等等。 ③种类：同一个工厂生产的不同产品，其不合格品率有无差异?与过去生产过的同类产品相比，其不合格品率有无差异?关于种类还可以从生产标准、等级;是成人用还是儿童用;男用还是女用，内销还是外销等不同角度进行考虑，充分体现分层原则。 ④特征：以产品不合格品项目——针孔(细小的气孔)为例，发现针孔时，其形状是圆的、椭圆、带角的还是其它形状;大多数针孔的排列有无特征;是笔直地还是弯曲地排列;是连续的还是间 断的，等等。何种情况下，针孔的大小会发生怎样的变化;是在全部还是特定的部位出现;针孔附近有无异样的颜色或异物存在。 (2)不管什么问题，以上四点是必须调查的，但并不充分，另外，结果波动的特征也必须把握。 (3)调查者应深入现场，在现场可以获得许多数据中未包含的信息。 PDCA步骤三：分析问题产生的原因 分析问题产生的原因 1.操作方法： (1) 设立假说(选择可能的原因) ①为了搜集关于可能的原因的全部信息，应画出因果图(包括所有认为可能有关的因素)。 ②运用“掌握现状”阶段掌握的信息，消去所有已确认为无关的因素，用剩下的因素重新绘制因果图。 ③在绘出的图中，标出认为可能性较大的主要原因。
质量持续改进记录（PDCA 改进） 工作太忙，没时间C 水池数量少X — *依从性 图1 ：洗手依从性鱼骨图分析 2、确定主因 项目负责人 林希 组员：赵燕君邵辉等 根本原因分析（围绕人、 制度、流程、工作环境 进行分析） 1原因分析： 项目组成员从人、机、法、料、环 5个方面去寻找影响洗手依从性可能 原因，并绘画鱼骨图。 寻找原因――鱼骨图分析 ■ LOGO 机器 洗手液质量差X 无擦手毛巾或 纸巾X ----- 无烘手器C 洗手指征不清X 医护人员意识淡薄心. 频繁洗手影响皮肤C 热水器质量差X 脚踩的水龙头 开关经常故障N 无医护人员独立的洗手间 N 手消毒液无固定位置X - 洗手间离病房远C — 洗手间就是厕 _/ 所，气味难闻N 水洗太麻烦X ―■ 洗手池无洗手提 醒标志X 洗手无人监管X - 环境 方法 C =常量 X=可控 N=噪音
从鱼骨图中可以得出，影响洗手依从性的X有水池数量少、热水器质量差 洗手指征不清等共10个，为进一步缩小X的范围，项目组采用投票法，确定主要原因，X1水洗太麻烦，耗时间，影响工作、X2医护人员意识淡薄、X3洗手指征不清、X4洗手无人监管。如下图： 分阶段实施内容
被评为我科 本月手卫生模范,奖励人 民币200元! 台州医院感染科 201DT1 31D0 图5:评选手卫生模范 图 6:改进效果检验 标准化和项目分享 通过项目改进，建立了手卫生标准化流程和规范: 1、定期手卫生知识培训和检查手卫生落实情况； 2、 推广快速手消毒剂应用； 3、 限定每人每月最低手消毒剂用量。 如果项目作了分享的需写明在哪些部门推广应用 XX-XX XX 6每季度进行1次手卫生知识培训；考核不及格者进行强化培训。 评估改进效果 改进措施落实后，手卫生总洗手率从改进前 32.0%提高到46.7%,改进前后比 较见图6。