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青啤

[编辑本段]价值定位
采用了优质麦芽、大米、酒花和水,经过糖化、过滤、冷却、发酵、包装等工序精制而成,它成功的原因在于独特的酿造工艺和严格的工艺管理,在继续传统酿造工艺的基础上,通过不断的技术改进,青岛啤酒的酿制工艺已日臻完善,而独特的后熟工艺和优良的酵母菌种更使其锦上添花,保证了产品质量的优异和稳定。公司制定了严格的高于国家标准的内部质量控制标准,从原料进厂到半成品加工直至成品出厂,须经过系统、严格的质量检测。1995年公司已通过了由挪威船级社组织评审的ISO9002国际标准认证,标志着青岛啤酒的质量管理水平进一步提高并已与国际接轨。
注重社会效益的价值观念。为了配合百年品牌青岛啤酒的重新定位,和提升其品牌形象,浪涛为青啤重新调整其企业标识和设计品牌包装系统。在建基于原有企业标识的基础上,浪涛以保留主要的元素(麦穗古亭和水波)和意景为原则再加以简化和优化,并加上立体效果,以增强其视觉震撼感和动力。新的造形较强调古亭两屋顶部的流线形,流水部分缩短,使麦穗圆满环抱着古亭和流水的风景,再以红和蓝的深浅色和古亭旁的明影加强立体效果,使整体造形有明确的焦点。商标组合以突出英文名称为主,加上经过特别设计的中英文字体,和配上徽章似的辅助图形,更能反映出青岛品牌的优质和可靠的形象特质,使整体形象更国际化和亲和
[编辑本段]现代青啤发展
青啤于1993年7月15日在香港联合交易所有限公司上市,成为首家在香港上市的中国H股,同年8月27日在上海证交所上市。
青啤的第一阶段——做大做强的阶段:青啤的品牌一向走高中档的市场,但高中档市场仅占全中国市场的百分之十五左右。增长快速及潜力巨大的,却是占有百分之八十五市场份额的大众市场。因此从1993年开始,青啤总经理彭作义希望借着收购当地啤酒品牌来打入不同省市的大众市场。青啤以”做大做强” 及 “低成本收购”作为整个收购策略的蓝图及核心,并以增加产量到300万吨及增加市场占有率到10%以上为目标。
彭作义所谓”做大做强”的理念就是透过购并把市场向下延伸,以高中档的市场补贴大众市场,进而打入一直被忽略的大众市场。但由于青啤是独资经营的公司,并无母公司的财务支持,因此需独力承担收购重责。也就是说,青啤在进行收购活动时需要作出比竞争对手例如北京控股的燕京啤酒和华润的雪花啤酒付出更多直接的代价。因此为了能在短时间内进占更大的市场,因此不得不实施“低成本收购”。截至2003年,青啤的并购中有42%

属于破产收购,这个比例是相当惊人的。到2001年,青啤已完成了四十多项收并活动,厂房遍布十七个省市。生产量由96年的35万吨升至2001年的251万吨,而市场占有率也由96年的3%升至2001年的11%,达到彭作义所讲“增加生产量到300万吨”及“增加市场占有率到10%” 的目标,成为全国最大的啤酒厂。2001年,虽然青岛己占有市场11%,但单单这一年,青岛在低档的大众市场的亏损己达到7千多万元,青岛需要以高中档市场所赚的利润去补贴低档市场。青啤在不断收购的同时,营业和管理费用亦不断上升,子公司营业及管理费用从1998年的8541万上升至2002年的12亿3921万,劲升14.5倍。
青啤生产能力透过高速度收购不断提高。虽然青啤产量历年亦有提升,但升幅较慢。青啤于2001年的生产能力已超过三百六十万吨,但产量只有二百五十万吨,厂房空置率更高达百分之三十,严重浪费生产力及资源。结果是青啤的边际利润的表现在三大啤酒厂中明显最差,青岛啤酒只有1.80%,而拥有燕京啤酒的北京控股就有13.90%,而华润雪花啤酒也高达9.86%而大幅超过青啤。可见过往的急速收购活动对青啤害多于利。
青啤的第二阶段——精益求精的阶段:由于盲目高速的收购活动加上内部管理的不协调令青啤出现高成本、入不敷出、债台高筑等问题。2001年7月,青啤总经理彭作义辞世,由金志国接任。他明确地调整青啤的营运战略,由「做大做强」改变为「做强做大」,着力推行改革,提升公司的内部核心竞争力。青啤的改革的措施有(1)架构重组、(2)品牌重组、(3)增减子公司股权、(4)减慢收购速度。我认为这些重组的做法对于大部分公司而言具有相当参考性,因此我们将作进一步的详细分析。
架构重组:未重组前,青啤的子公司每个都是独立的营运单位,同一地区内的子公司的营销范围没有清晰的划分,各自有销售网络和行政单位,造成资源重叠和浪费。青啤于是自2000年起先后组建八个事业部,把全国的子公司按区域收归各事业部,划小范围管理,统一产供销、市场及行政管理,共同使用运输、分销等系统以实现资源优化配置,节省人手及成本。2000年时,青啤在青岛本部首先建立ERP信息系统。并于2002年6月于华南事业部实施第二期计划。经过首两期的实施,青啤统一了22041种数据编码、整理1400余个客户档案、2000余个供货商档案等,并为各部门建立管理信息系统模块模型。在事业部制度的区域管理和ERP信息系统的基础上,青啤成立了仓储调度中心,对全国市场区域的仓储活动进行重新规划。青啤的仓库面积由以往的7万多平方米下降到目前的2

9260平方米。库存量也得到改善,从以下数据可以知道成立仓储调度中心后青岛本部的产量虽然上升了,但库存量反而大大下降。
品牌重组:经过一轮疯狂收购后,青啤旗下的品牌增至四十多个,不但难以管理,更造成“自己人打自己人”的情况。有鉴于此,青啤进行品牌重组,欲在5年之内将40多个品牌减至10个以下。例如在东北地区,青啤旗下的啤酒品牌一共有三个,分别为五星啤酒、兴凯湖啤酒及青岛啤酒。经过重组整合后,青啤把这三个品牌归纳为一个品牌——「青岛啤酒」推出市面,再与同区的对手 --- 雪花啤酒和百威啤酒竞争。
增减子公司的股权:自1994年收购扬州啤酒厂以后,青啤九年来先后兼并了四十多家啤酒企业,但这四十多家企业却是1/3盈利、1/3持平、1/3亏损。为增加盈利,减少开支,青啤增持了一些表现较好的子公司的股权。而减持表现较差的,甚至注销它们。举例而言,青啤增持西安公司的股权由56.32%至76.1%,增持渭南公司股权由41.28% 至69.28%, 增持薛城公司股权由70%到85%。青啤同时减持北京三环股权由54%至29%,并注销了江苏(90%)和上海啤酒(35%)的营销。
减慢收购速度:青啤自从大量收购全国各地的啤酒厂后,负债率不断上升,银行因此不愿再借贷给青啤。由于资金不足,青啤无法继续疯狂收购。再者,新上任的总经理有意推行新政,减慢收购,并进行内部整合。青啤自2001年开始已大大减慢收购的速度。2002至2003年间,青啤只收购了两间的啤酒厂,分别为:厦门银城股份有限公司及湖南华狮啤酒厂,青啤在这两项收购中,共享了1.24亿元。
由以往青啤股价的走势看来,大部份时间青啤H股股价会在并购消息发放后下跌,反映香港机构投资者对青岛啤酒并购消息抱负面反应。由于对青岛啤酒的前景抱怀疑态度或质疑一连串并购对青岛啤酒能否产生协同效应,触发投资者于并购消息发报后抛售青岛啤酒股票。反之,青岛A股股价却受并购利好消息影响而令其股价不断上扬。改革前,A股股价一直偏好,这由于国内的小股民羊群心态下,视收购为好消息。但改革后,A股股价并未因改革而大幅上升,基本保持稳定。而香港机构投资人较国内股民更着重基础分析。由于机构投资人认为青啤做大做强的策略失当,因此青啤疯狂收购的结果使得青啤H股股价在改革前一路下滑。但改革后股价却不断上升,显然是机构投资人肯定青啤的改革策略。
青岛啤酒几乎囊括了1949年新中国建立以来所举办的啤酒质量评比的所有金奖,并在世界各地举办的国际评比大赛中多次荣获金奖。1906年,建厂仅三年的青岛

啤酒在慕尼黑啤酒博览会上荣获金奖;20世纪80年代三次在美国国际啤酒大赛上荣登榜首;1991年、1993年、1997年分别在比利时、新加坡和西班牙国际评比中荣获金奖;2006年,青岛啤酒荣登《福布斯》“2006年全球信誉企业200强”,位列68位;2007年荣获亚洲品牌盛典年度大奖;在2005年(首届)和2008年(第二届)连续两届入选英国《金融时报》发布的“中国十大世界级品牌”。其中2008年在单项排名中,青岛啤酒还囊括了品牌价值、优质品牌、产品与服务、品牌价值海外榜四项榜单之冠。

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