当前位置:文档之家› 罗宾斯《管理学》 (10)

罗宾斯《管理学》 (10)

罗宾斯《管理学》 (10)
罗宾斯《管理学》 (10)

管理学

03 III篇计划

01 7章计划的基础

08 目标:计划的基础

目标(Objectives)的含义是什么?它是指期望的成果,这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。目标为所遥管理决策指明了方向,并且作为标准可用来衡量实际的绩效。正是由于这些原因,目标成为计划的基础。

目标的多重性

初看上去,似乎组织都有一个单一的目标——对于工商企业是创造利润;对非营利组织是提供高效率的服务。但是,更深入的分析表明,所有组织的目标都是多重的。工商企业除了追求利润,还追求增加市场份额和满足雇员福利。教堂提供了一条“通过忏悔进入天堂的道路”,但它也帮助所在社区内的贫困阶层,并作为教会成员聚会的场所。没有一种单一的衡量尽度能够有效地评价一个组织是否成功地履行了它的使命。过分强调某一个目标,如利润,会忽视其他目标,而这些目标对实现长期利润目标是不可少的。不仅如此,正如我们在第5章中指出的,采用单一的目标几乎肯定会导致令人不愉快的后果,因为管理者会为了追求单一目标而忽视作为其任务的其他重要组成部分。$

表7—2列出了10种受到最高评价的目标,这是一项对80家美国最大公司的研究成果。每家公司设立的目标数量从1个~18个,平均为5个~6个。除了利润率目标,其他的目标既适用于工商企业,也适用于非营利组织。不过请注意,虽然生存目标没有被企业特别提到,但对所有组织来说却是重要目标。尽管表7—2中列出的一些指标是与利润目标直接相关的,但是,显然所有的组织只有在其他目标也同时实现的情况下才能生存下去。

表7—2 对一些大型公司宣称目标的调查结果

目标承认目标的程度(%)

利润率

利润的绝对额或投资报酬率89

增长

销售额、雇员数量等方面的增长82

市场份额

本企业销售额与行业全部销售额的比重66

社会责任

认识到组织对更大范围社会的责任,包括帮助治理污染、

消除歧视、缓解城市化压力及类似的问题65

雇员福利

关心雇员的满意程度和他们的工作生活质量62

产品质量和服务

生产优质的产品或服务60

研究与开发

成功地创造出新产品和新过程54

多元化

识别和进入新市场的能力51

效率

以最低的成本将输入转化为输出的能力50

财务稳定性

财务指标的绩,避免不稳定的波动49

真实的目标与宣称的目标

表7—2是一个宣称目标表,宣称目标(Stated objectives)是一个组织对其目标的官方陈述,是要使公众相信该组织打算做什么。但是,宣称目标(这些目标可以从组织的章程、年度报告、公共关系通告,或组织管理者的公开声明中找到)通常是互相冲突的和受社会对组织应该做什么的舆论影响的。

不知你曾否从某个组织的简介中读到过该组织的目标?阿尔斯泰特公司(Allstate)宣,“我们的目标是被消费者看作美国最可信赖的承保人。”贝尔大西洋公司(Bell Atlantic)宣称它的目标是:’以更大的个人责任和团队力量响应全球竞争的要求。”南伊利诺伊大学的目标是:“对高质量教育的郑重承诺。”这些陈述充其量不过是一种模糊的和带有公共关系技巧的目标陈述,而不是真正体现组织到底追求什么的有实际意义的指导方针。

当你发现一个组织宣称的目标,常常与其实际的追求南辕北辙时,你不必感到惊异,一个组织有几种目标陈述是常事。例如,有一家公司告知给股东的是一种目标陈述;向消费者宣布的是另一种目标陈述;而向雇员和公众宣布的又不一样。

最高管理当局宣称的目标应被看作是,“某个组织为了向特定的听众说明、解释或宣传而特意杜撰的,而不是这个组织真实目的的有效的和可靠的体现。”目标的内容很大程度上取决于听众们想听什么。不仅如此,与解释一个组织实际的多重目标相比,宣称一套前后一致的、容易理解的目标是一件简单得多的事情。如果你想要了解一个组织的真实目标(Real objectives)是什么,只需细心地观察组织成员实际在做什么,行动规定了一个组织优先考虑的事情。有这样一所大学,在其宣称的目标中说要限制课堂的规模,促进师生之间的密切关系,让学生积极地参与学习过程。而实际上呢?这所大学经常把学生置于300人的大教室中。也有这样的汽车维修中心,说要提供快捷的、低成本的修理服务,而实际上其服务质量平平庸庸,而收费却高得吓人。认识到真实目标与宣称目标有可能背离是很重要的,至少它能帮你解释为什么管理当局的言行会不一致。

传统的设定目标方法

目标的传统作用是组织的最高管理当局施加控制的一种方式。制造企业的总裁可能告诉生产副总载,他希望下一年度制造成本水平应当是多高,这位总裁还可能告诉市场营销副总裁,下一年度销售额应达到什么水平;市长可能告诉警察总监,下年度警察部门的预算应是多少;等等。然后,在其后的某些时点上,会对完成结果进行评价以决定分派的目标是否达到了。

传统的设定目标方法(Traditional objective setting)的主题是目标由组织的最高管理者设定,然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一种单向的过程:由上级给下级规定目标。这种传统方式假定最高管理者最了解应当设立什么目标,因为只有他能够纵观组织的全貌。

除了全是自上而下地设定目标,这种传统的设定目标方法,在很大程度上还是非操作性的。如果最高管理者采用泛泛的语言定义组织的目标,如“获取足够的利润”或“取得市场领导地位”,这些模糊性目标在转化为具体目标的过程中,不得不经过组织的层层过滤。在每一层上,管理者都加上一些可操作性的含义,明确性的获得是靠每一级管理者用他自己的理解,甚至是偏见对目标进行解释。结果是,目标在自上而下的分解过程中,丧失了它的清晰性和一致性(见图7—4)

L1佩里戈公司(L.Perrigo) 是密歇根州的一家常用药和美容药品制造商。当威廉·斯瓦尼接任公司总裁后,他发现公司仍然依赖传统的目标设定方法。管理者们只有一些模糊的目标,如“保持与客户的联系”和“定期检查绩效”等。而威廉要的是这样的目标设定方案,它可以确切地说明他的管理者们和雇员们期望实现的目标,它将起到激励的作用而不是恫吓的作用。于是,威廉建立了一套参与性的目标设定系统,每一位雇员自己找出10个以内的关键改变,这些变化将使他的工作卓有成效。然后,每个人根据自己承担的职责设立具体的、定量化的目标。例如,包括这样的目标,“在合同批准后2周内提交项目预算”,以及“交付项目的总支出不得超出预算的3%”。

威廉·斯瓦尼采用的是目标管理(Management by cbjectives, MBO)。这套系统是由下级与上司共同决定具体的绩效目标,并且定期检查完成目标的进展情况,而奖励则是根据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制,而是用它们来激励下级。

什么是MBO 目标管理不是什么新概念,早在40年前,著名管理学家彼得·F·德鲁克就在他的《管理实践》一书中提出了这一思想,它的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。

MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性,这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。正如图7—5所描绘的,组织的整全目标被转换为每一级组织单位的具体目标,即从整体组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标。因为较低层单位的管理者参与设定它们自己的目标,因此,MBO的目标转化过程既是“自上而下”的,又是“自下而上”的。最终结果是一个目标的层级结构,在此结构中,某一层的目标与下一层的目标连接在一起,而且对每一位雇员,MBO都提供了具体的个人绩效目标。因此,每个人对他所在单位成果的贡献都很明确,如果所有的人都实现了他们各自的目标,则他们所在单位的目标也将达到,而组织整体目标的实现也将成为现实。

MBO的共同要素MBO计划有4个共同的要素,它们是:明确目标;参与决策;规定期限和反馈绩效。

MBO中的目标应当简明扼要,仅仅说希望降低成本、改善服务或提高质量是不恰当的,这些期望必须转换成定量的目标从而可以进行度量和评价。例如,明确的目标应该是这样的,降低成本7%;改进服务,保证所有的电话订单在收到后24小得到处理;或者提高质量使退货率低于销售额的1%。

MBO中的目标不是像传统的目标设定那样,完全由上司设定和分派给下级,而是用参与的方式决定目标,上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。

每一个目标的完成都有一个简单明确的时间期限,如3个月、6个月或1年。

MBO计划的最后一个要素是绩效的反馈。MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人,以便他们能够调整自己的行动。这种不断的反馈还包含定期举行正式的评估会议,在会上,上下级共同回顾和检查进展情况。

表7—3总结了MBO计划的典型步骤。

表7—3 MBO计划的典型步骤

11制定组织的整体目标和战略

21在经营单位和部门之间分配主要的目标

31各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标

41部门的所有成员参与设定自己的具体目标

51管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划

61实施行动计划

71定期检查实现目标的进展情况,并向有关单位和个人反馈

81基于绩效的奖励将促进目标的成功实现

MBO确有其效吗评估MBO的有效性是一项复杂的任务,让我们先简要地回顾一下有关目标与成果之间关系的文献吧。

假如像个人的能力和对目标的接受程度这些因素保持不变,有证据表明,更困难的目标通常导致更高的绩效。虽然对个人来说实现困难目标的可能性,要比实现容易目标小得多,但人们往往在实现困难目标的过程中发挥出更高的水平。当然,如果目标太难了,人们认为要实现它是不可能的,这对他们来说只不过是一种挑战,则他们的期望将会减退,他们放弃目标的可能性将会增大。

此外,研究结果一致表明,具体的困难目标要比没有目标或像“尽你的最大努力”这样的一般性目标,更能产生较高水平的成果。反馈对绩效也有积极的影响,反馈使人们知

道他的努力水平是否足够或是还得增加,它能诱使人们在取得了原先的目标后进一步提高他们的目标,而且能使人们了解他们的行动方式的效果。

上面引述的研究结果,都与MBO强调具体目标和绩效反馈的指导思想是一致的。MBO 隐含的假设是,目标必须被认为是可行的。对目标设定的研究表明,如果目标困难到足以使个人发挥出他的潜能,则MBO是最有效的。

而参与的情况又怎么样呢?MBO强烈主张目标的设定必须是参与式的,那么研究结果是否表明参与设定目标,一定导致比由上司分派目标更高的绩效呢?有趣的是,对参与设定目标和分派目标与其绩效之关系的比较研究,没有表明任何很强的和一致的相关性。当目标的困难程度保持不变,分派目标通常与参与设定目标取得相近似的绩效,这显然与MBO的思想相矛盾。因此,主张参与是MBO的不可缺少的一个组成要素的观点是站不住脚的。看来,参与的一个主要优点,是能够诱导个人设立更困难的目标。因此,参与可能是通过增强个人的勇气对绩效产生积极的影响。

对实际的MBO计划的研究,肯定了MBO能够有效地提高雇员的绩效和组织的生产率。例如,对70个MBO计划的考察发现,其中有68个使组织的生产率得到改进,这项考察还发现,高层管理的承诺和参与,是MBO发挥其潜能的重要条件。当高层管理对MBO高度负责,并且亲身参与MBO的实施过程,生产率的平均改进幅度达到56%;而对应高层管理低水平的承诺和参与,生产率的平均改进幅度仅为6%。

管理的道德困境

MBO需要操纵吗

一位同事曾开玩笑地说,MBO意味着用目标进行操纵,他提出如下的理由:11在管理者与雇员坐下来开始MBO过程之前,管理者的头脑里通常已经有了一套对雇员的目标,这些事先设想好了的标准,规定了管理者愿意接受的最低目标。

21因此,决不会有雇员的真正参与,实际发生的雇员参与,应当更恰当地称为“伪参与”(Pseudo-participation),即只是一种表面上的参与。

31如果管理者与下级之间不能达成协议,MBO过程没有说明怎么确定目标。

41当存在冲突时,管理者趋向于利用他的权力把目标强加给下级。

51上述情况说明MBO不过是一种工具,它使管理者看起来是用参与的方式设定目标,实际上还是在分派目标。

MBO的提倡者们反对这种观点,他们承认存在上述情况,但这不是目标管理。再者,管理者必须认识到没有下级的真正参与,MBO的可信性和有效性将大大下降。当管理者与下级之间发生分歧时,成熟的管理者能够按照符合组织和雇员双方利益的方式来解决这些分歧。

管理者在MBO过程中加入事先设想好的要雇员接受的目标,是不道德的吗?管理者运用自己的正式权力把他的目标强加给雇员是不道德的吗?你是怎么想的?

本章提要

11计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。

21计划指出方向,减少变化的冲击,尽可能减少浪费和冗余,以及设立标准以利于进行控制。

31战略计划覆盖较长的期间(通常为5年或更长),涉及广泛的问题,以及包括系统地制定目标。作业计划覆盖较短的期间,集中于具体问题,并假定目标是已知的。

41当环境的不确定性很高,以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段时,指导性计划比具体计划更可取。

51计划过程存在4种权变因素,包括管理者所处的组织层次,组织的生命周期,环境的不确定性,以及未来许的时间长度。

61管理者的计划应当预见到足够远的未来,以符合当前的许诺的要求。

71一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标,因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情,也因为宣布一套已知的、容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。

81典型的MBO程序包括8个步骤:(1)制定组织的整体目标和战略;(2)在经营单位和职能部门之间分配主要的目标;(3)单位管理者与其上司一道合作确定具体目标;(4)在部门成员的合作下将具体目标落实到每个人头上;(5)管理者与下级共同制定行动计划并达成协议;(6)实施行动计划;(7)定期检查完成目标的进展情况,并向有关人员反馈结果;(8)通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。

91MBO将目标作为一种激励因素,让人们确切了解对他们的期望,使他们参与自身目标的设定过程,将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们,以及根据实现目标的情况对他们进行奖励,这些因素增强了MBO的激励作用。

管理学

03 III篇计划

01 7章计划的基础

09 本章提要

11计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。

21计划指出方向,减少变化的冲击,尽可能减少浪费和冗余,以及设立标准以利于进行控制。

31战略计划覆盖较长的期间(通常为5年或更长),涉及广泛的问题,以及包括系统地制定目标。作业计划覆盖较短的期间,集中于具体问题,并假定目标是已知的。

41当环境的不确定性很高,以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段时,指导性计划比具体计划更可取。

51计划过程存在4种权变因素,包括管理者所处的组织层次,组织的生命周期,环境的不确定性,以及未来许的时间长度。

61管理者的计划应当预见到足够远的未来,以符合当前的许诺的要求。

71一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标,因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情,也因为宣布一套已知的、容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。

81典型的MBO程序包括8个步骤:(1)制定组织的整体目标和战略;(2)在经营单位和职能部门之间分配主要的目标;(3)单位管理者与其上司一道合作确定具体目标;(4)在部门成员的合作下将具体目标落实到每个人头上;(5)管理者与下级共同制定行动计划并达成协议;(6)实施行动计划;(7)定期检查完成目标的进展情况,并向有关人员反馈结果;(8)通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。

91MBO将目标作为一种激励因素,让人们确切了解对他们的期望,使他们参与自身目标的设定过程,将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们,以及根据实现目标的情况对他们进行奖励,这些因素增强了MBO的激励作用。

管理学

03 III篇计划

01 7章计划的基础

10 复习与练习

复习题

11对比正式计划和非正式计划。

21计划怎么影响组织的绩效?怎么消除变化的冲击?如果计划被证明是不正确的,这些效果是否正相反?

31描述本章讨论的6种不同类型的计划。

41最高管理者的计划工作与第一线监工的计划有何区别?

51环境的不确定性怎么影响计划?

61工商企业只有一个真正的目标——创造利润吗?利润目标对工商企业的宣称目标有什么影响?

71你怎么识别一个组织的宣称目标和它的真实目标?

81对比传统的目标设定方法和MBO。

91哪些因素影响MBO的效果?

讨论题

11你认为在计划与传统的目标设定方法之间存在什么关系?计划与控制是什么关系?

21你认为决策对计划有什么影响?试讨论之。

31你认为在6种典型计划之间存在什么关系和存在那些重叠?你认为怎么最恰当地综合这6类计划?

41MBO中有那些因素使之成为设定目标的一种符合逻辑的技术?

51质量管理权威W·爱德华兹·戴明主张,管理应该取消数量化的目标,他认为像MBO这样的程序不符合TQM的持续改进宗旨。按照戴明的观点,MBO类型的目标是一种制约,而不是目标,它对生产率起着限制作用。你认为具体的、数量化的目标会削弱对持续改进的追求吗?试讨论之。

自我评估练习

你是一个称职的计划人员吗?

提示:对下列的每一个问题只需回答是或否。

问题是否

11我的个人目标能以文字形式清楚地说明

21多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的

31我很少仓促地作决策,总是仔细地研究了问题以后再行动

41我一直用台历或约会簿作为辅助

51我利有“速办”和“缓办”卷宗对要办的事情进行分类

61我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期

71我经常征求别人的意见和建议

81我相信所有的问题都应当立刻得到解决

快速反应练习

温哥华银行

送至:贾恩·弗拉特利,贷款处处长,第三大街办公室

发自:迈克尔·肖恩,分行经理,第三大街办公室

主题:MBO计划的实施

我写此信是为了贯彻昨天的幕僚会议决定,并且进一步证实我要在分行内部实施MBO 计划的许诺。

去年,你们处批准了582项贷款,总额为1 465万美元,比上年减少413%,其中27%是商业贷款;73%是私人贷款。你们的贷款组合的坏账率为1165%(去年为1188%),去年你的部门的利润下降了8%以上,仅为4314万美元。

请交给我一份详细的提纲,说明在未来的60天中,你计划采取什么步骤,使得在你负责的领域内成功地实施MBO计划。此外,我还想要你向我提供一份临时性的表格,其中列出你部门下一年度的目标。在审阅过你的提呈后,我将安排一次会议同你讨论和最后确定你部门的目标。

案例应用

施温自行车公司

伊格纳茨·施温(Ignaz Schwinn)于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司(Schwinn Bicycle Co.),后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代,施温公司占有美国自行车市场25%的份额,不过,过去是过去,现在是现在。

爱德华·小施温是创始人伊格纳茨的长孙,1979年他接过公司的控制权,那时,问题已经出现,而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。

在70年代,施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌,以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代,市场转移了,山地车取代10档变速车成为销量最大的车型,并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会,它对市场的变化反应太慢,管理当局专注于消减成本而不是创新。结果,施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走,这些制造商销售的品牌有特莱克(Trek)、坎农戴尔(Cannondale)、巨人(Giant)和钻石(Diamond back)。

或许,施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品,公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末,施温公司才开始加入国外竞争,把大量的自行车转移到日本进行生产,但到那时,不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略,施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌(Giant)自行车,然后贴上施温商标在美国市场上出售。

1981年,当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工厂举行举行罢工时,公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题,而是关闭了工厂,将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分,施温公司将所有的一切,包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司,这正是巨人公司要成为占统治地位的自德国制造商所求之不得的。作为交换条件,施温公司进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言:“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”

到1984年,巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车,以施温商标销售,占施温公司年销售额的70%。几年后,巨人公司利用从施温公司那里获得的知识,在美国市场上建立了他们自己的商标。

到1992年,巨人公司和中国大陆的自行车公司,已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆地车中,有7辆是以自己的商标出售的,而施温公司怎么样了?当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时,公司开始申请破产。

问题:

11更有效的长期计划会怎样挽救施温公司?

21用本章描述的权变变量,解释施温公司的计划在1965年、1975年和1985年应当是

什么样的?

管理学

03 III篇计划

02 8章战略管理与企业家精神

01 学习目的和范例

学完本章后,你应当能够:

11说明战略计划的重要性。

21区分公司层、事业层和职能层的战略。

31概述战略管理过程的步骤。

41说明SWOT分析。

51描述BCG矩阵中的4种业务组合。

61确定和对比适应4种业务水平的战略。

71描述如何评价一个组织的竞争优势。

81比较企业家和官僚化管理者如何制定战略。

范例

如果你从事机场租车业务,你怎么成功地与该行业的四巨头——赫茨公司(Hertz)、阿维斯公司(Avis)、国民公司(National)和预算公司(Budget)竞争?迈克尔·伊根(Michael Egan)作出了令人钦佩的回答。作为阿拉莫租车公司(Alamo Rent2A2Car)的主席,伊根实施了一项战略,使阿拉莫公司在不到20年时间里,成长为一家5亿美元的公司,净利润额在全行业名列第二,仅次于阿维斯公司。伊根的战略是集中于低价格和低成本—高营业额的经营定位,以及租车给那些精打细算的顾客,正是这种战略使阿拉莫公司领先于主要的竞争对手。

为了在机场轿车出租市场中取得一席地位,阿拉莫公司将其投资倾注于低价格的抉择上,公司利用广告到处宣传它每日的租价低于其竞争对手20%,并且不对行车里程额外收费。

例如,周日在洛杉矶租阿拉莫公司的一辆雪弗莱Beretta牌轿车,日租金仅38美元且不收里程费。而在赫茨公司租用同一牌号的车,每天租金51193美元,而且还要至少提前3天预定,此外,赫茨公司对超过100英里还要每英里加收32美分的费有。

提供低价格的服务是一回事,但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢?伊根公司的回答是:将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点。阿拉莫公司在美国和英国只有105处营业场所,而赫茨公司却有5 400处,但是阿拉莫公司的所有营业场所都设在客流量最大的机场。因此,尽管赫茨公司的营业场所数量是阿拉莫公司的50倍,但赫茨公司出租的轿车数量仅为阿拉莫公司的4倍。所以,阿拉莫公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。此外,阿拉莫公司还将其管理费用的支出控制在低水平上,这主要是通过将大多数业务台设在机场大厅外面的临近地点,从而避免了机场大厅内天文数字般的租金。

伊根的战略还有一个关键要素是它选择的目标市场,伊根让赫茨公司和阿维斯公司耗费巨资为争夺《幸福》杂志排出的100位总经理打得不可开交,而他却选择了追逐度假旅游者的市场,只是近几年他才稍微扩展了他的细分市场,开始寻求精打细算的生意旅行者。

阿拉莫公司的案例说明了战略计重要性:通过选择战略使公司有别于其他轿车出租企业,使阿拉莫公司能够有利可图地与那些财力雄厚的大公司竞争。本章强调的主题是,好

的战略将带来好的绩效。但事实上,战略计划对一个组织成功的关键作用,只是在近25年中才被广泛地认识到。

管理学

03 III篇计划

02 8章战略管理与企业家精神

02 日益重要的战略计划

70年代早期以前,那些制定长期计划的管理者们,通常假定未来的时代将比现在更好,因此,面向未来的计划不过是将组织的过去加以延仲。但是,70年代和80年代的能源危机,旧规则的废弃,日新月异的技术革新,日益加剧的全球竞争,以及其他方面的环境冲击,使这种传统的长期计划方法失去了作用。游戏规则的变化迫使管理者们开发系统性的方法,以分析环境,评价组织的优势和劣势,以及识别有可能建立竞争优势的机会。战略计划的重要性开始被人们所认识。

一项对企业所有者的新近调查发现,69%的企业所有者制定战略计划,并且,在他们当中,89%的人认为他们的计划是有效的,用他们自己的话来说,战略计划使他们有了具体的目标,并且使他们的职员取得了一致的认识。今天,战略计划已经超出了工商企业的领域,包括政府机构、医院、教育组织在内,都制定战略计划。例如,面对学院教育费用的急剧上升,政府对学生和研究资助的削减,高中毕业生绝对数量减少的形势,令许多大学的管理当局重新评估学校的目标和尽力发掘能使他们生存和发展的细分市场。

管理学

03 III篇计划

02 8章战略管理与企业家精神

03 战略管理层次

如果所有的组织都生产单一产品或提供服务,则任何组织的管理当局只须开发单一的战略计划,就可囊括所有的事情。但是许多组织的业务都是多元化的,通用电气公司就是一家经营多种事业的企业——从飞机发动机和电灯泡到拥有NBC电视网,几乎无所不包。美国商标公司(American Brands)经营烟草、烈性酒、人寿保险、办公室产品、五金产品、高尔夫设备,以及光学产品。并且,这些多元化公司还拥有多种职能部门,如财务和市场营销,这些部门为公司的每一种业务提供支援。因此,我们需要区分公司层、事业层和职能层战略。

(见图8—1)。

公司层战略

如果一个组织拥有一种以上的事业,那么它将需要一种公司层战略(Corporate-level-strategy)。这种战略寻求回答这样的问题:我们应当拥有什么样的事业组合?公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。像在伊思曼—柯达公司中,最高管理当

局的公司层战略,综合了胶略、药品、化学、计算机磁盘、电波,以及其他经营单位的事业层战略。

事业层战略

事业层战略(Business-level strategy)寻求回答这样的问题:在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争?对于只经营一种事业的小企业,或是不从事多元化经营的大型组织,事业层战略与公司层战略是一回事。对于拥有多种事业的组织,每一个经营部门会有自己的战略,这种战略规定该经营单位提供的产品或服务,以及向哪些顾客提供产品或服务,等等。例如,派拉蒙传播公司(Paramount Communications Corp.)拥有和经营众多的娱乐业企业,如派拉蒙影片公司(Paramount Pictures)和麦迪逊广场花园公司(Madison Square Garden),以及出版界巨头西蒙与舒斯特公司(Sinmon & Schuster)等,派拉蒙出版事业部有自己独特的事业战略,包括贸易、教育和其他出版物产品。

当一个组织从事多种不同的事业时,建立战略事业单位更便于计划和控制。战略事业单位(Strategic business unit,SBU)代表一种单一的事业或相关的事业组合,每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手,这使得每一个战回答事业单位有自己独立于组织的其他事业单位的战略。像在通用电气这样的公司中,因为经营多种多样的事业,故管理当局可能建立十几个或更多的战略事业单位。

计划的战略事业单位概念按照下述原则划分事业单位:

组织的经营可以看作是一种事业组合,每一个事业单位服务于一种明确定义的产品—细分市场,并具有明确定义的战略。事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略,同时必须与整体组织的能力和需要保持一致。全部事业组合应当管理得符合作为一个整体的组织的利益——在可接受的和受控制的风险水平下,使销售、收益和资产结构获得均衡的成长。

职能层战略

职能层战略(Functional-level strategy)寻求回答这样的问题:我们怎么支撑事业层战略?职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门,应当与事业层战略保持一致。如果坎贝尔羹汤公司(Campbell Soup Co.) 的饼干与面包事业部的开发小组创造出一种新产品,那么该事业部的市场营销部门就需要开发如何能层战略,以确保有适当的促销活动配合这种新产品的投放。

在本章余下的部分,我们将专注于公司层和事业层战略,这倒不是贬低职能层战略的重要性,而是反映出研究者们和实践者们对开发战略性框架的重视。

管理学

03 III篇计划

02 8章战略管理与企业家精神

04 战略管理过程

战略管理过程(Strategic management process),如图8—2所示,包括9个步骤,它们是一个战略计划实施和评估的过程。虽然战略计划包括了前面7个步骤(一直到制定公司层、事业层和职能层战略),但即使是最好的战略,如果管理当局不能适当地实施它们或是不能恰当地评估实施的结果,也照样会失败。在这一节中,我们将仔细地考察战略管理过程的各个步骤。

步骤1:确定组织当前的宗旨、目标和战略

每个组织都有一个宗旨(Mission),它规定了组织的目的和回答了下述问题:我们到底从事的是什么事业?定义企业的宗旨促使管理当局仔细确定企业的产品和服务范围。例如,有的学者指出,铁路公司之所以不景气是由于它们错误地规定了它们所从事的事业。在30年代—40年代那段时期,如果铁路公司认识到它们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业,它们的命运也许会完全不同。

如果你认为多米诺比萨饼公司(Domino's Pizza)的宗旨是做比萨饼生意,你恐怕就错了。按照公司的创始人和首席执行官汤姆·莫纳汉(T om Monaghan)的观点,多米诺公司从事的是送货事业。公司的专长是能够在30分钟以内,向成百万的家庭递送比萨饼。说来也巧,对于比萨饼的快捷送货居然有如此巨大的需求。虽然看起来规定多米诺公司的宗旨也许是件小事,而实则不然,它为管理提供了指导方针。比如说,如果多米诺公司打算扩展它的产品品种,有了这样的宗旨,管理当局恐怕更愿意考虑为卧床不起的病人提供快捷的药品送货上门服务,而不是提供更丰富的意大利食品。

决定组织从事扣事业的性质,对于非营利性组织如同工商企业一样重要。医院、政府机构和学校也必须确立自己的宗旨。比如,学院究竟是训练学生从事某项职业;还是训练学生从事特定的工作;还是通过周密计划的丰富的文科教育培养学生的基本素质?再比如,学院究竟是招收分数最高的5%的高中毕业生;还是招收那些学习成绩较差但才能测试分数很高的学生;还是从大量的处于中间状态的学生中招生?要回答这些问题必须搞清楚组织当前的目的。

步骤2:分析环境

在本书第3章中,我们将环境作为管理行动的主要制约因素,环境分析是战略过程的关键要素。为什么?这是因为组织的环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的

战略大多是那些与环境相适应的战略。

松下电气工业公司是家庭娱乐系统的主要生产商,Panasonic商标家喻户晓。从80年代中期开始,在微型化方面出现了技术突破,同时,家庭小型化的社会趋势使得对大功率的、高度紧凑的音响系统的需求剧增。Panasonic家庭音响系统战略的成功,就是因为及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。

每个组织的管理当局都需要分析它所处的环境,需要了解市场竞争的焦点是什么,拟议中的法规会对组织有什么影响,以及组织所在地的劳动供给状况等等。重要的是准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。

步骤3:发现机会和威胁

分析了环境之后,管理当局需要评估有哪些机会可以发掘,以及组织可能面临哪些威胁。记住,即使处于同样的环境中,由于组织控制的资源不同,可能对某个组织来说是机会,而对另一些组织却是威胁。1992年,长期的萧条使美国经济不景气,企业破产数量达到战后的最高峰,家具零售业便是受到严重损害的行业之一。但是,几家大型的、管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种情况看作机会。他们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的存货,并有选择地收购竞争对手有利的经营场所。结果是,更大的家具零售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。可见,环境变化对一个组织来说,究竟是机会还是威胁,取决于该组织所控制的资源。

步骤4:分析组织的资源

现在我们的视角从组织外部转向组织内部。组织的雇员拥有什么样的技巧和能力?组织的现金状况怎么样?在开发新产品方面一贯很成功吗?公众对组织及其产品或服务的质量怎么看?

这一步的分析促使管理当局认识到,无论多么强大的组织,都在资源和技能方面受到某些限制。一家较小的汽车制造商,像阿尔法—罗米欧公司(Alfa Romeo),不能仅仅因为管理当局看到了微型客车市场的机会就贸然制造微型客车,而是阿尔法—罗米欧公司没有足够的资源成功地进入微型客车市场,去和像克莱斯勒、福特、丰田和尼桑这样的大汽车公司竞争。

步骤5:识别优势和劣势

第4步的分析应当引出对组织的优势和劣势的明确的评价,从而,管理当局能够识别出什么是组织的与众不同的能力(Distinctive competence),即决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。例如,布莱克—德克尔公司(Black & Decker)买下了通用电气公司的小型家电事业部,该事业部主要制造咖啡器、烤面包机、电熨斗等等。然后,布莱克—德克尔公司更换了商标,投资于这些产品使之达到公司的质量和耐用性标准,从而使这些产品的盈利远远超过在通用电气公司的时候。

理解组织的文化和力量及它们赋予管理当局的责任,是第5步分析的关键部分,这些只是最近才得到应有的重视。特别是管理当局应该认识到,文化的强弱对战略起着不同的作用,而文化的内容对战略的内容也有很大的影响。

在强文化中,几乎所有的雇员都能够清楚地理解组织的宗旨,这使得管理当局很容易把组织的与众不同的能力传达给新雇员。像诺德斯托姆(Nordstrom)百货连锁店就具有强文化,这种文化包含着服务意识和使顾客满意的价值观,因此,比起那些只有弱文化的竞争对手来,能够在更短的时间里将公司文化的价值观灌输给新雇员。当然,强文化的消极面是更难于改变的,一种强文化可能成为组织接受转变的重大障碍。事实上,王安公司(Wang Labs)的强文化无疑妨碍了公司最高管理层对顾客需求的觉察,致使在80年代未能采取新的公司战略适应计算机产业的变化。具有强文化的成功组织,可能成为它们过去成功的囚徒。

文化在鼓励冒风险、开拓创新和奖赏绩效的程度上存在很大差异。由于战略选择包含

这些因素,因此对于某些战略,文化的价值观影响管理当局的倾向性。比如,对于厌恶风险的文化,管理当局更愿意采取那些防御性的和财务风险最小的战略,更倾向于对环境的变化作出反应,而不是试图预测变化事先采取行动。凡是在回避风险的公司中,你不必对管理当局一味强调消减成本和改进现有产品感到奇怪。相反,在创新受到高度重视的公司中,管理当局更倾向于开发新技术和新产品,而不是开辟更多的服务场所或加强销售力量。

步骤6:重新评价组织的宗旨和目标

将步骤3和步骤5合并在一起,导致对组织的机会的再评价(见图8—3),通常称为SWOT 分析(SWOT analysis),它把对组织的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)的分析结合在一起,以便发现组织可能发掘的细分市场。

按照SWOT分析和识别组织的机会的要求,管理当局需要重新评价公司的宗旨和目标,它们是实事求是的吗?综们需要修正吗?如果需要改变组织的整体方向,则战略管理过程可能要从头开始。如果不需要改变组织的大方向,管理当局则应着手制定战略。

步骤7:制定战略

战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。制定这些战略应遵循我们在第6章中阐述的决策程序。特别是管理当局需要开发和评价不同的战略选择,然后选定一组符合三个层次要求的战略,这些战略能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境的机会。

在这一步上,管理当局将寻求组织的恰当定位,以例获得领先于竞争对手的相对优势。正如你将在本章后面的部分中看到的,这要求仔细评价控制产业竞争规则的各种竞争力量。

成功的管理者所选择的战略将使组织获得最有利的竞争优势,并使这种优势能够长期地保持下去。

变化中的管理实践

什么情况下你不要独自行动:战略联盟

通过SWOT分析可能发现环境中有极好的机会,但管理当局可能会感到有些不适宜作出反应。比如,组织可能缺少适当的资源或是不愿意承担全部的风险,在这种情况下,越来越多的管理者转向战略联盟作为利用这类机会的手段。这种战略联盟是两家或多家企业之间的一种联营合伙制。这是一种战略选择,它使结盟的企业将各自的资源集中起来使用。参加联盟的企业可以是同一国家的,也可以是跨越国界的。下面的几个例子将说明一些公司怎么利用战略联盟来开发生意机会。

设计新型客机是耗资巨大的,在第一架飞机驶出装配线之前,它可能需要花费30亿~40

亿美元,这使得开发新型客机成为一项高风险的事业,即使是商用飞机制造业中的两大巨头—波音公司(Boeing)和欧洲空中客车公司(Europe's Airbus)也难以独自承受。这就是为什么近来这两家竞争对手开始合作研制下一代商用飞机的原因。它们之间的战略联盟使它们能够分散开发费用和风险。

AT&T公司有很大的野心,要在半导体产业中寻求发展,它想要销售各种类型的微芯片,与世界上最大的一些芯片制造商面对面地竞争。问题是AT&T公司还没有能够与世界微芯片巨擘们竞争的产品,因此,它与日本最大的芯片制造商NEC公司建立了合资公司。AT&T公司的打算,是分享NEC公司的某些先进逻辑芯片的计算机辅助设计技术,正如A T&T公司的一位总经理所说的:“这个时代独自行动的代价太大了。”

苹果计算机公司也与其他许多公司建立了联盟,包括索尼公司和IBM公司。苹果公司没有足够的工程师解决如何把大量的新产品推向市场的问题,于是它转向索尼公司寻求帮助。

索尼公司的技术突破设计团队以其在微型化方面的技术专长,帮助苹果公司开发出笔记本型麦金托什(Macintosh)计算机,取名为Power Book 100。为了更有力地竞争那些大公司的事业,苹果计算机公司还与IBM公司建立了合资企业,双方的目标是为公司的事务处理开发下一代便携式计算机。

管理者们认识到通过建立合作合伙关系利用协同作用的优点,尤其是在共享技术、财政资源和营销渠道等方面。我们有理由预言,这种战略结盟的趋势将扩展到整个未来的10年。

步骤8:实施战略

无论战略计划制定得多么有效,如果不能恰当地实施仍不会成功。本书的后续各章将讨论与战略实施有关的各种问题,这里我们只是扼要地提示一下。

在本书第10章中,我们将讨论战略—结构关系。我们将阐明成功的战略要求组织结构怎么与之相配合。如果一个组织的公司层战略有重大改变,它需要适当改变其总体结构设计。

最高管理当局的领导能力是成功的战略的一个必要因素,而中层和基层管理者执行高层管理当局的计划的主动性也同样关键。本书第16章和第17章将讨论激励人们的方式,并提出一些改善领导有效性的建议。

管理当局需要招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升,以及甚至可能解雇员工,以实现组织的战略目标。在本书第12章中,我们将要阐明,如果新战略要取得成功,通常要求雇俱具有不同技能的新人员,将某些雇员转换到新的岗位上和解雇某些雇员。

步骤9:评价结果

战略管理过程的最后一个步骤是评价结果。战略的效果怎么样?需要做哪些调整?

在本书第18章中,我们将讨论控制过程。我们将评价战略实施效果和纠正严重偏差的方法和技术。

管理的道德困境

破产是一种不道德的战略吗

像德士古公司(Texaco)、大陆航空公司(Continertal Airlines)及南大陆公司(Southland Corp.)的做法具有普遍性吗?这些公司的管理当局都利用美国《破产法》的第11章作为一种公司战略。

1978年通过的《破产改革法》及其修正案,试图使公司的重组更容易进行,利用《破产

法》第11章的逻辑,有可能使那些衰退的公司休生养息恢复财政元气。在重组期间,管理者和雇员们可能会保住工作岗位,公司可能被挽救,经济可能会因此获益。但是法律

不再要求公司在申请重组之前必须是行破产清算,因此它给管理当局留下大量的余地,决定什么情况下和什么时候提出破产申请。虽然国会没打算使新法律的第11章成为一种战略选择,但实质上是这么回事。法律本身的斟酌决定的性质,使得许多组织几乎是任意地逃避大多数令人不快的债务责任,一些组织正是这么做的。

例如,德士古公司被揭露干涉了彭佐尔公司(Pennzoil)收购格蒂石油公的企图。法庭判德士古公司赔偿彭佐尔公司105亿美元。德士古公司的管理当局当即作出反应,申请破产,尽管公司帐面上有大量的盈余。这一战略使德士古公司将其欠彭佐尔公司的债务消减到30亿美元。

大陆航空公司的管理当局利用破产作为撕毁公司与工会之间的协议和其他契约责任的手段。在过去的10年中,公司几乎破产,而至今,公司仍然能够继续经营并且大张旗鼓地与其他航空公司争夺顾客。许多大陆航空公司的乘客,完全没有意识到他们乘坐的是“破产”航空公司的飞机。

南大陆公司拥有7—11便民连锁店,其破产是经过“预先包装”的。在递交破产申请书之前,公司已与债权人谈判达成了一笔交易,结果是,债权人减少了公司偿债的款项,而南大陆公司仅在4个月内,就摆脱了破产状况。

管理者用破产作为一种战略是错误的吗?它的克使公司继续经营因而保住了雇员的工作,从长期的角度来看,它甚至能增加股东的利益。但是它也会给债权人和其他提出要求者带来过分的苦难。债权人可能不得不减少它们的债权;房东可能保剩下被破坏的契约;工会可能只剩下没有约束力的劳工协议;而无辜的顾客因公司的过失而承受了痛苦甚至死亡,他们可能从所谓的公正的财产清算中什么也得不到。当破产被用来逃避责任和债务时,管理当局的行为是不道德的吗?你是怎么看的?

罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照

罗宾斯《管理学》内容概要 第一篇导论 1章管理者和管理 1、组织 组织(organization)的定义:对完成特定使命的人们的系统性安排 组织的层次:操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层) 2、管理者和管理 管理者(managers)的定义:指挥别人活动的人 管理(management)的定义:同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。 管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness) 管理职能(management functions):计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling) 管理者角色(management roles):人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles) 成功的管理者和有效的管理者并不等同,在活动时间上,有效的管理者花费了大量的时间用于沟通,而网络联系(社交等)占据了成功的管理者很大部分时间。 管理者在不同的组织中进行着不同的工作。组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。 2章管理的演进 1、20世纪以前的管理: 亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)

产业革命(industrial revolution) 2、多样化时期(20世纪): 科学管理(scientific management):弗雷德里克·泰勒 一般行政管理理论(general administrative theory):亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy) 人力资源方法(human resources approach):权威的接受观点(acceptance view of authority),霍桑研究,人际关系运动(卡内基、马斯洛),行为科学理论家(behavioral science theorists) 定量方法(quantitative approach) 3、近年来的趋势(20世纪后期):趋向一体化 过程方法(process approach) 系统方法(systems approach):封闭系统和开放系统(closed systems) 权变方法(contingency approach):一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异 4、当前的趋势和问题(21世纪):变化中的管理实践 全球化(globalization) 工作人员多样化(work force diversity) 道德(morality) 激励创新(innovations)和变革(changes) 全面质量管理(total quality management, TQM):由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation) 工作人员的两极化(bi-modal work force)

(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结

罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 第一章管理与组织导论 管理者之所以重要,是因为:时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力;管理者对工作的顺利完成至关重要;管理者对组织举足轻重。 管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 基层-中层-高层管理者 组织是对人员的一种精心安排,以实现某个特定目标。 管理是协调和监管其他人的工作活动,从而使他们有效率,有效果地完成工作。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(正确地做事)效果是指完成工作活动以实现组织的目标。(做正确的事)三种描述管理者做什么的方法:职能、角色、技能。 管理职能: 亨利?法约尔一一计划、组织、指挥、协调、控制 当今本教材一一计划、组织、领导、控制 明茨伯格的管理角色: 人际关系角色(挂名首脑、领导者、联络者)、信息传递角色(监听者、传播者、发言人)、决策制定角色(企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者) 卡茨关于管理技能的理论: 技术技能、人际技能、概念技能 管理者面临的变化:数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁;顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。 为什么学管理?管理的普遍性;工作的现实;管理者的回报。 附加模块——管理史 亚当?斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。 管理方法的四个时期:古典方法(科学管理,一般管理)一一定量方法一一行为方法(早 期倡导者,霍桑研究,组织行为)一一当代方法(系统方法,权变方法) 科学管理弗雷德里克?泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯 科学管理一一使用科学的方法来确定一种完成工作的最佳方法”。 泰勒一一生铁块搬运实验,砌砖实验 吉尔布雷斯夫妇测微计时表的发明 一般管理理论一一更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。 法约尔一一管理职能,14条管理原则 马克思.韦伯一一德国社会学家,认为理想的组织类型是官僚行政组织一一一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。 组织行为学一一对工作中的人的行为进行研究的研究领域。 早期倡导者(人是企业最重要的资产):罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、 切斯特.巴纳德。 霍桑实验一一社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的作用。 定量管理采用定量技术来改进决策。(管理科学) 定量方法一一统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。全面质量管理一一专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。 系统一一封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时,他们需要确保所有这些部分都在共同努力,以使组织的目标得以实现。系统方法意味着组织的某个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。 系统方法认为,一个组织从环境中获取输入,将这些资源转化或加工为输出,而这些输出又被分配到

管理学罗宾斯(第11版)第13章知识

●群体 群体:为了实现某个(些)具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体 ·正式群体:由所在组织的结构所确定的、具有明确分工和任务的工作群体 ·非正式群体:为了满足成员们社会需求而自主组成的群体 ●群体发展的阶段 形成阶段:群体发展的第一个阶段,人们因为某种工作安排而加入群体,并定义该群体的目标、结构和领导 震荡阶段:群体发展的第二个阶段,其特征为群体内部的冲突 规范阶段:群体发展的第三个阶段,其特征为成员们的密切关系和凝聚力 执行阶段:群体发展的第四个阶段,是群体充分行使职能和完成工作任务的阶段解体阶段:对于临时群体来说,这是群体发展的最后一个阶段,成员们主要关注于善后事宜而不是工作任务 ●群体的结构 角色:人们对在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所期望的行为模式 规范:群体的成员们共同接受和认可的标准或期望 群体思维:群体对个体成员施加巨大的压力,以使其与其他成员的观点保持一致地位:一个群体内的威望等级、位置或职衔 社会惰化:个体在群体中工作不如单独工作时那么努力的倾向 群体凝聚力:群体成员被该群体吸引及共享群体目标的程度

冲突管理 冲突:由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异 传统冲突观:认为所有冲突都是负面的、必须避免的 人际关系冲突观:认为冲突时所有群体中的一种自然而然、不可避免的结果相互作用冲突观:认为有些冲突对群体有效开展工作是绝对必要的 良性冲突:能够支持群体工作目标和改进群体绩效的冲突 恶性冲突:妨碍群体实现其目标的冲突 任务冲突:关于工作内容和目标的冲突 关系冲突:关于人际关系的冲突 程序冲突:关于如何完成工作的冲突

管理学罗宾斯考研知识点总结

罗宾斯管理学第十三版本章小节,为考试做准备! 解释为什么管理者对组织很重要。 管理者对组织很重要的原因有三个。 第一,在不确定、复杂和混乱的时期,组织需要他们的管理技能。 第二,管理者是组织完成任务的关键。 第三,管理者对员工生产率和忠诚度有贡献;员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效,事实表明管理能力对于创造组织价值很重要。 阐释谁是管理者,他们在何处工作。 管理者协调和监管别人的工作,这样组织目标才能实现。非管理雇员直接处理工作或任务,没有人向他们汇报。在传统结构的组织中,管理者包括基层、中层和高层三类。在其他架构较为松散的组织中,管理者可能不容易被识别出来,尽管有人必须担任该角色。 管理者在组织中工作,这是人为的刻意安排,以实现某个特定的目标。 组织有三个特点:有明确的目标、由人组成、有精密的结构。现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。

描述管理者的职能、角色和技能。 从宽泛的意义上说,管理是管理者做的事,涉及协调和监管他人的工作活动,从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。效率意味着“正确地做事”;成效意味着“做正确的事”。 管理者的四种职能包括:计划(设定目标、制定战略和开发计划)组织(安排和建构工作) 领导(与人工作以及通过人工作)和控制(监管、比较和纠正工作绩效) 名茨伯格的管理者角色包括:人际关系角色,涉及人与人的关系和其他礼仪性/象征性职责(名义领袖、领导者和联络员);信息传递角色,涉及收集、接收和传播信息(监管人、宣传人和发言人);决策制定角色,涉及作出决策(企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者) 卡茨的管理技能包括技术技能(工作特定领域的知识和技术)、人际关系技能(与他人及团队良好合作的能力)、概念技能(对抽象复杂情况的思考和表达想法的能力)。、

管理学-习题-第10章

第十章激励 (一)判断题 1.经济人假设认为,人是以追求个人利益最大化为目的并积极从事经济活动的主体() 2.麦格雷戈在自我实现人假设的基础上提出了超Y理论。() 3.明茨伯格在双因素理论中提出保健因素能消除不满意,并且激励因素是调动人们 极性的关键。() 4.成就需要理论过于强调个体高层次需要的重要性,而忽视了精足个体低层次需要的 意义。() 5.非动机性行为则是人在无意识状态下进行的无目的活动,但是属于激励理论研究就 范畴。() 6.信任激励是建立在下级对上级理解和信任基础上的激励方式。() 7.期望理论的涵盖面太广,内涵比较笼统,且忽略了对个体行为意志的考虑,故其适用 范围有一定的局限性。() 8.成就理论既满足了个体高层次需要的意义,也满足个体低层次需要的意义。( ) (二)填空题 1.依据人的行为规律,人的行为过程包含了三类基本变量,即、、。 2.马斯洛将需要划分为五级: 、、、、。 3.公平理论认为人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性,即比较和 比较。 4.期望理论可用公式表示为。 5.依据强化的目的,强化可分为四种类型: 、、、。 6.依据强化的方式,强化可分为: 和。 7.期望理论通过对各种权变因素的分析,论证了人们会在多种可能性中做出的选择。 8. 是美国心理学家亚当斯于1960首先提出的,也称为社会比较理论。 (三)选择题 1.处于需要最高层次的是。

A.生理需要 B.安全需要 C.社交需要 D.自我实现需要 2.为了激发员工内在的积极性,一项工作最好授予。 A.能力远远高于任务要求的人 B.能力远远低于要求的人 C.能力略高于任务要求的人 D.能力略低于任务要求的人 3.从期望理论中,我们得到的最重要的启示是。 A.目标效价的高低是激励是否有效的关键 B.期望概率的高低是激励是否有效的关键 C.存在着负效价,应引起领导者注意 D.应把目标效价和期望概率进行优化组合 4.下列关于强化理论的说法正确的是。 A.强化理论是美国心理学家马斯洛首先提出的 B.所谓正强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为削弱直至消失 c.连续的、固定的正强化能够使每一次强化都起到较大的效果 D.该理论过于强调对人的行为的限制和控制,而忽视了人的内在心理过程和状态 5.中国企业引人奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用,但到目前,许多企业的奖金已经成为工资的一部分,奖金变成了保健因素。这说明: 。 A.双因素理论在中国不怎么适用 B.保健和激励因素的具体内容在不同国家是不一样的 C.防止激励因素向保健因素转化是管理者的重要责任 D.将奖金设计成为激励因素本身就是错误的 6.某企业对生产车间的工作条件进行了改善,这是为了更好地满足职工的。 A.生理需要 B.安全需要 C.社交需要 D.尊重需要 7.公司好几个青年大学生在讨论明年报考MBA 的事情。大家最关心的是英语考试的

管理学罗宾斯(第11版)第16章知识

●什么是动机? 动机:一种过程,它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性 ●早期的动机理论 马斯洛的需求层次理论 ·需求层次理论:马斯洛的这个理论认为人的需求——生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求——构成了一种层级结构 1·生理需求:一个人对食物、水、住所、性以及其他生理需求的需求 2·安全需求:生理需求得到保证的前提下,保护自身免受生理和情感伤害的需求3·社会需求:一个人在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求 4·尊重需求:一个人对内部尊重因素(例如自尊、自主和成就感)和外部尊重因素(例如地位、认可和关注)的需求 5·自我实现需求:一个人对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求 麦格雷戈的X理论和Y理论 ·X理论:该假设认为员工没有雄心大志,不喜欢工作,只要有可能就会逃避责任,为了保证工作效果需对他们严格监管;个体受到马斯洛需求层次中的低层次需求的主导·Y理论:该假设认为员工是有创造力的,喜欢工作,主动承担责任,能够自我激励和自我指导 赫茨伯格的双因素理论 ·双因素理论(激励-保健理论):该理论认为内在因素与工作满意度相关,而外在因素与工作满意度不相关 ·保健因素:能够消除工作不满意但无法产生激励的因素 ·激励因素:能够增强工作满意和工作动机的因素 高级需要

麦克莱兰的三种需求理论 ·三种需求理论:该动机理论认为主要有3种后天的(而非先天的)需求推动人们从事工作,而这3种需求是成就需求、权力需求和归属需求。 ·成就需求:个体想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望 他们喜欢具有适度挑战性的工作;尽量避免他们认为过于容易或者困难的工作任务·权力需求:个体想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的期望 ·归属需求:个体对友好、亲密的人际关系的渴望 ●当代的动机理论 目标设置理论:该理论认为具体的工作目标会提高工作绩效,困难的目标一旦被员工接受,将会比容易的目标产生更高的工作绩效 自我效能:个体认为自己能够完成某项任务的信念 强化理论:该理论认为行为是其结果的函数;大都通过奖励然后强化某种行为 强化物:紧跟在某种行为之后立即出现、并且能够使该行为未来被重复的可能性提高的某种结果 ●设计具有激励作用的工作 工作设计:用来将各种工作任务组合成完整的工作的方法 工作范围:一份工作所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率 工作扩大化:横向扩展工作范围 工作丰富化:通过增加计划和评估责任而使工作纵向扩展 工作深度:员工对自己工作的控制程度 工作特征模型:管理者在设计具有激励作用的工作时所采用的一种有效框架,它确定了5种核心工作维度、它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响●5种核心工作维度 技能多样性:一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度 任务完整性:一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度 任务重要性:一项工作对他人生活和工作的实际影响程度 工作自主性:一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工多大的自由度、独立权和决定权 工作反馈:员工在完成任务的过程中可以获得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度

斯蒂芬P罗宾斯管理学原理笔记

管理学原理教材:《管理学》人大出版,(美)斯蒂芬P. 罗宾斯 参考书1:《中国企业管理教学案例》 教学目的:以变革为中心,两条主线:历史实践发展,职能线计划,组织导控制,学会一套行话,讲一套理论,成一套习惯。 参考书2:《管理学精要》(亚洲篇)(美)约瑟夫普蒂…… 《西方管理思想史》孙耀君,山西人民出版社。 《德鲁克文集》 《竞争优势》(美)迈克尔波特,清华大学出版社。 管理的目的:效率+效果 背景知识: 一、 顾客观存在customer主导权转移到顾客手中① 3c’sworld竞争competition② 变化change③ ①不能从顾客的角度出发考虑问题,不能使顾客满意的企业,注定要被淘汰出局。 ②竞争的规模,范围和激烈程度前所未有,竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域,从传统的工商业,一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。 ③除了变化本身之外,没有什么东西是不变的,产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短,除了质量高、价格低、服务好外,速度还必须快。

二、技术发展的影响 信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。 三、全球化的影响 竞争者不再受国界之限,新的竞争者可能会在任何时刻,在世界上任何地点突然出现。如果组织者要想取得长期的成功,管理者必须从全球的角度考虑问题。 在国际经营领域中,跨国公司扮演越来越重要的角色。 区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色 在全球化经营中,必须考虑各国环境,包括政治经济、法律文化等。 四、人类环境意识的普遍高涨 可持续发展,绿色经济 在这样的环境下,企业生存所必需的特征有:FFII 快速Fast 灵活Flexible 勇于创新Innovation 持续不断地改进Improvement 企业及企业管理的演变 ——股东(shareholder)受益各方(stakeholder)(顾客、职工、供应商、社会、股东) ——组织结构扁平化,部门间界限更加模糊甚消失,自我导向的团队成为组织活动的核心。 ——横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心 ——企业间新型的竞争与协作关系,导致了共生共荣的企业生态系统诞生

管理学罗宾斯(第11版)第11章知识

当代的组织设计 团队结构:整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。 矩阵结构:一种组织结构,指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。 项目结构:一种组织结构,指的是员工持续不断地从事各种项目,并没有所属的正式部门。 无边界组织:不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。 虚拟组织:由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织。 网络组织:利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。 学习型组织:已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。

●内部协作 跨职能团队:由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队 特别行动组(或者是特别委员会):为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队 实践社区:共同关注某个事项或一系列问题,或者对某个主题怀有激情,而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一群人员。 ●外部协作 开放式创新:把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放,以获得各种新的创意,并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。 战略合作伙伴关系:两个或多个组织之间的协作关系,通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。 ●灵活的工作安排 远程办公:一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排 压缩工作周:员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数 弹性工作时间:一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系 工作分享:由两个或者更多人分担一份全职工作 ●灵活就业的员工队伍 灵活就业工人:其工作岗位取决于雇主需要的临时工、自由职业者或合同工

罗宾斯管理学第11版

《管理学》 第11版 罗宾斯 Sail 我是2014年参加的浙财会计学学硕考试,在考研的路上,也经过了许多波折坎坷,但总是告诉自己,前面就是光明。时间在不断流逝,我们的心是否还依旧平稳,不管如何,希望大家一定要坚持下去,不要让自己后悔,有一段话,献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们:贵在主动,重在过程,有心有序,有度有恒,求实求真,躬身力行。我希望在你们挥汗奋斗的日子里,我能够带给你们一定的光明和正能量,相信自己,坚强地走下去。加油! A Blueprint for Achievement Practice while others are complaining. Believe while others are doubting. Plan while others are playing. Study while others are sleeping. Decide while others are delaying. Prepare while others are daydreaming. Begin while others are procrastinating. Work while others are waiting. Save while others are wasting. Listen while others are talking. Smile while others are frowning. Compliment while others are criticizing.

Persist while others are quitting. Progress while others are lagging behind. Then, you will succeed while others are failing. 目录 第一篇管理导论 2 第1章管理与组织领导 2 1.1管理者为什么对组织很重要? 2 1.2谁是管理者以及他们在那里工作? 2 1.3管理者的职能、角色和技能。 2 1.4重新塑造和重新定义管理者工作的因素 4 1.5 学习管理的价值所在 4 第2章理解管理的情境:约束和挑战 5 2.1 根据管理万能论和管理象征论来比较管理者的行为 5 2.2 描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战 5 2.3 讨论组织文化的特征和重要性(2008简述1、如何评价一个组织的文化?) 6 2.4 描述当代的一些组织文化事项 8 第二篇综合的管理问题 9

罗宾斯管理学读书笔记

罗宾斯管理学读书笔记 罗宾斯管理学读书笔记 管理学重点名言: 犹豫不决是决策的大忌——布里丹 当今市场竞争不是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼,这就是快鱼法则。它对于现代企业的启示有两个:一个是学会快,另一个就是学会吃。——快鱼准则 在社会进入信息时代的重要历史时期,市场反应速度决定着企业的命运,只有能够迅速应对市场者,才能成为市场逐鹿的佼佼者。——钱伯斯 《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。 从结构上讲,本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的,从招聘开始,到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等,一一进行了说明,特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且,本书还纠正了一些在在许多流行的管理书歇尔商学院管理与组织系主任、教授)所评论的那样,“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。 所以,我对本书的观点就是,本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用,和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合,能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。 就招聘而言,本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法,主要是招聘的概念和可采用的方法,包括外部招聘和内部招聘,并介绍可能从外部获得人才信息的渠道,以及相关优缺点的比较,但并没有介绍面试时需要注意的地方;这往往造成实践中收集到人才资料,却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而籍中未经证实的观点,以实践证据他们做了反驳。

我认为,本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理,就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯(美国南加州大学马实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质,行为才算数”,只有从面试人员以前的行为出发,才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为,及对新组织的适应性。 本书还在其他许多方面对“管人的真理”做了论述,限于篇幅所限,本读后感无法一一叙述。但是,我想再次申明的是,本书对我在实践工作的直接指导作用非常大。今后,我将不断联系实践、配合人力资源管理理论和本书的论述,更有效率的开展相关工作。 罗宾斯管理学读书笔记篇 一、基本概念:法国的法约尔最早提出管理的五项职能,现在演变为四项:计划、组织、领导(指挥、协调)、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念,分为人际关系、信息传递、决策制定三类角色。罗伯特-卡茨提出了管理者需要的三种技能:技术技能、人际技能、概念技能,管理的层级越高相应技能越重要。 二、管理理论发展的历史:科学管理-泰勒,一般行政管理理论-法约尔和马克斯-韦伯,组织行为-霍桑实验(试图检验各种照明水平对生产效率的影响),质量管理-爱德华-戴明、约瑟夫-朱兰(摩托罗拉公司提出了六西格玛管理质量标准) 管理学复习分享 三、组织文化与环境:组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式,它影响了组织成员的行为方式。组织文化有七个维度:关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。组织文化分为强文化和弱文化。外部环境即对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构,分为具体环境和一般环境。具体环境指顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环境指经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件。

罗宾斯的管理学读书笔记

罗宾斯的《管理学》读书笔记 光明新区组织人事局许茂煜 通过三周时间的认真学习,我感觉受益匪浅。在这里,首先感谢组织和深圳党校给我们一次加深理论学习的机会;感谢各位专家教授的悉心教授辅导。通过学习,起到了更新观念、开阔思路,转变理念的作用,达到了思想上清醒,政治上坚定的目的。同时在学习中进一步夯实政治理论基础,马克思主义世界观、人生观、价值观得到进一步改造。 按照学习安排,我抽空研读了两本管理学名著,一本是彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》和罗宾斯的《管理学》(第七版),现就罗宾斯的《管理学》(第七版)谈谈自己的阅读体会。 罗宾斯的《管理学》(第七版)是一本比较经典的管理学著作,从它的版数就能看得出来,一直经久不衰。这么好得一本书,如果读完之后不写点什么岂不是跟没读一样。虽说这篇文章的题目是读后感,但更确切的说是读书笔记,因为书里不仅有理论,而是还有很多案例,一边读总会想到些什么其他的东西,理解之后有的问题更是可以扩展的很远,一发而不可收拾,不仅仅限于管理学的范围了。但在这篇文章里不会有扯得很远的东西,首先要说一些书中的理论,然

后理论要联系实际,针对中国现在管理领域的一些问题,说自己一些浅薄的看法。 第一,书的结构。本书共有六个部分,第一篇,绪论,主要是讲管理和管理者及迄今为止的管理理论;第二篇,没有题目,因为主要讲现今环境下管理的一些影响要素,包括组织文化,全球化环境,社会责任和管理道德;后四篇,按照管理过程论的四大职能——计划,组织,领导,控制的顺序,分别讲解。每一篇后面都要插入一个创业单元,也按照职能顺序分析;每一章后面的习题部分都有一个电子商务环境下的管理这样一个思考单元。书里讲了很多理论,但让读者思考的东西更多,比如道德和责任的问题,就像小标签一样,时不时出现提醒你,电子商务也是,现在的新趋势嘛,拓宽了读者的视野,而创业单元,就像一步步手把手教你创业一样,循序渐进,这让我想起另一本书的名字,《从优秀到卓越》,很有成就感,觉得自己学到了点东西。书的结构安排合理,写的好不枯燥,让人有兴趣读下去。管理学是一门实践性很强的学科,如果没有案例,无论是对教的还是对学的,都是不完整的。说到这里,有一些很重要的问题,虽然扯的有些远,但我个人认为,其实是十分重大的问题,我为什么要在这里介绍书的结构?为什么我们的大学教材没有这么好的?为什么在很多领域,比如计算机还有这个管理学,经典的教材都是外国的?这些问题都指向一个最根本的

罗宾斯管理学管理团队总结

Chapter7-2 Managing Teams管理团队 ?Contents 1. Groups and Group Development群体和群体的发展 2. Work Group Performance and Satisfaction 3. Turning Groups into Effective Teams 4. Current Challenges in Managing Teams 1.Groups and Group Development 群体和群体的发展 1. 1 Definition of Groups ?Group 群体 两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体,为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。 ?非正式群体(社会团体) 组独立形成满足其成员的社会需求。 ?正式组织 工作组定义的组织结构,有指定的工作任务和任务。D Group 群体 ?Work Team 工作团队 为了实现一个共同而具体的目标,个体成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能组合而成的正式群体。 ?每个人都有自己的角色 ?群体行为不仅仅是群体中所有个体行为的总和。 ?个人在群体中的行为不同于他们独处时的行为。Exhibit 13–1 Examples of Formal Groups Exhibit 13–1 Examples of Formal Groups 任务组任务型群体 —由个人组成的小组一起完成一项具体的工作任务;他们的存在通常是暂时的,因为一旦任务完成,团队就解散。 跨职能团队交叉职能团队 —将来自不同工作领域或团体的个人的知识和技能聚集在一起的团体,他们的成员被训练来完成彼此的工作。 Exhibit 13–2 Stages of Group Development 命令组命令型群体 —由组织结构图确定的组,由直接向指定经理报告的个人组成。 自我管理团队自我管理团队 —那些本质上是独立的,除了自己的任务之外,承担传统的责任,比如招聘、计划和安排,以及绩效评估 1.2集团的发展阶段 1 . 工作形成形成 成员加入,开始的过程定义组织的目的,结构,和领导。 2.风暴震荡 发生部冲突作为个人抵制由集团控制,领导不同意。 3 . 项目规化规 亲密关系发展的团体凝聚力和建立规可接受的行为。 4.执行执行 完全官能团结构允该组织专注于手头的任务。 5.延期解体 集团准备解散,不再关心高水平的性能。 2.工作小组的表现和满意度 ?最成功的“团队” ——披头士

罗宾斯管理学读书心得

罗宾斯管理学读书心得 罗宾斯的《管理学》是国内最受欢迎的标准管理学教材之一。在读完这本书后你有怎样的读书心得体会呢?下面小编为大家整理了关于罗宾斯管理学读书心得,欢迎大家阅读! 罗宾斯管理学读书心得篇一 管理学重点名言: 犹豫不决是决策的大忌布里丹 当今市场竞争不是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼,这就是快鱼法则。它对于现代企业的启示有两个:一个是学会快,另一个就是学会吃。快鱼准则 在社会进入信息时代的重要历史时期,市场反应速度决定着企业的命运,只有能够迅速应对市场者,才能成为市场逐鹿的佼佼者。钱伯斯 《管人的真理》是斯蒂芬P罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。 从结构上讲,本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的,从招聘开始,到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等,一一进行了说明,特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且,本书还纠正了一些在在许多流行的管理书歇尔商学院管理与组织系主任、教授)所评论的那样,管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了。

所以,我对本书的观点就是,本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用,和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合,能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。 就招聘而言,本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法,主要是招聘的概念和可采用的方法,包括外部招聘和内部招聘,并介绍可能从外部获得人才信息的渠道,以及相关优缺点的比较,但并没有介绍面试时需要注意的地方;这往往造成实践中收集到人才资料,却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而籍中未经证实的观点,以实践证据他们做了反驳。 我认为,本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理,就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯(美国南加州大学马实际上就像本书真理1所说的那样忘掉人格特质,行为才算数,只有从面试人员以前的行为出发,才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为,及对新组织的适应性。 本书还在其他许多方面对管人的真理做了论述,限于篇幅所限,本读后感无法一一叙述。但是,我想再次申明的是,本书对我在实践工作的直接指导作用非常大。今后,我将不断联系实践、配合人力资源管理理论和本书的论述,更有效率的开展相关工作。 罗宾斯管理学读书心得篇二 一、基本概念:法国的法约尔最早提出管理的五项职能,现在演变为四项:计划、组织、领导(指挥、协调)、控制。明茨伯格提出了

罗宾斯管理学知识要点(完整版)

管理学知识要点 第一篇绪论 第一章管理与组织导论 1、管理者的定义和分类 2、管理的定义 3、管理的4大职能 4、明茨伯格的管理角色理论(3个方面) 5、卡茨的3种管理技能 6、权变理论(权变变量) 7、组织的定义 第二章管理的昨天和今天 1、管理的历史背景 2、泰罗的科学管理(4条原则) 3、亨利·法约尔的14条管理原则 4、马克思韦伯的官僚制组织 5、组织行为的4个早期倡导者(各自的理论简述) 6、霍桑实验(梅奥的结论) 7、当今管理面临的9个趋势(质量管理、学习型组织是重点) 第二篇定义管理者的领地 第三章组织文化与环境:约束力量

1、组织文化的定义 2、组织文化的7个评价维度 3、文化如何影响管理决策 4、具体环境和一般环境的构成 5、利益相关者的定义 6、利益相关者与管理者关系重要的原因 7、如何管理与利益相关者关系(4个步骤) 第四章全球环境中的管理 1、3种不同的全球观念 2、多国公司与跨国公司 3、组织走向全球化的3个阶段 4、民族文化的4个维度 第五章社会责任与管理道德 1、社会责任的定义 2、共享价值观的4个作用 3、组织走向绿色的4个方式 4、调节管理道德的4个因素 5、改善道德行为的方法 第三篇计划 第六章制定决策:管理者工作的本质

1、决策制定过程的8个基本步骤(识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果) 2、决策具有普遍性(分布在管理的4种职能中) 3、问题和决策的类型(结构良好问题和程序化决策,结构不良问题和非程序化决策) 4、4种决策风格(命令型,分析型,概念型,行为型) 第七章计划的基础 1、计划的定义(182) 2、良好目标的特征(189) 3、目标设立的步骤(190) 4、计划工作的权变因素(191) 第八章战略管理 1、战略管理的定义 2、战略管理过程的8个步骤 3、组织战略的3种类型 4、公司大战略 5、竞争优势和5种竞争力量 6、3种竞争战略 第九章:计划工作的工具和技术 1、评估环境的3种技术(环境扫描,预测和标杆) 2、分配资源的4种技术(预算,排程,盈亏平衡分析和线性规划)

《管理学》课件配套教案-第十章激励

管理学》配套课件 教案 XX 编 XX年XX月

第十章激励 一、教学目的 激励是促使个体行为与组织目标趋同的管理过程,运用激励理论有助于提高员工积极性,落实人才兴企战略。通过本章的学习,帮助学生理解激励的实质和激励理论,运用科学的方法对人的行为进行调节和激励。 二、课型:新授课 三、课时:第34-36 课时 四、教学重难点 1.理解激励的内涵,了解有代表性的人性的假设以及不同假设下的激励方法。 2.马斯洛的需要层次理论的基本观点。 3.双因素理论的内容和意义,准确理解保健因素和激励因素的内涵。 4.公平理论的内容和不足之处。 5.期望理论的内容。 6.强化理论的主要观点,四种强化类型和应用原则。 五、教学方法 课堂讲授与讨论相结合。 六、教学内容 1.内容摘要 第一节介绍激励的基础。主要分析人的行为过程及特点;有代表性的人性的假设,包括经济人假设(X理论)、社会人假设(人际关系理论)、自我实现人假设(Y理论)和复杂人假设(超Y理论);激励的发展以及

激励机理。 第二节介绍了激励理论。按照研究侧重不同,激励理论通常可分为行为基础理论、过程激励理论和行为强化理论。行为基础理论包括需要层次理论、双因素理论和成就需要理论;过程激励理论包括公平理论、期望理论和目标设置理论。行为强化理论着重研究对行为的修正和固化,代表理论为强化理论。 第三节介绍了激励方法。常用的激励方法主要有三类,分别为工作激励、成果激励和 综合激励。 2.基本概念激励,动机性行为;保健因素,激励因素;强化,正强化,负强化,惩罚,自然消退;工作激励,成果激励,综合激励,工作扩大法,工作丰富法,岗位轮换法,物质激励,精神激励,员工持股计划。 3.基本理论 (1)人性假设包括:经济人假设(X 理论);社会人假设;自我实现人假设(Y理论);复杂人假设(超Y理论)。 (2)需要层次理论:人类需要从低到高可分为五种,分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要;以上五种需要可以分为高、低两个层次,其中生理需要、安全需要和社交需要都属于低层次的需要,尊重需要和自我实现需要是高层次的需要;人的需要有一个从低层次向高层次发展的过程,当较低层次的需要基本得到满足后,更高一层次的需要就会出现;任何一种需要并不由于高一层次需要的出现而消失,各层次需要之间是相互依赖并以重叠波浪形式演进的;未满足的需要才具有激

管理学罗宾斯(第11版)第1章思考题

注:只是提示,答案不唯一。 1.管理者如何不同于非管理者? 管理者是指通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。这个含义包括以下几层含义:①管理者的工作不是取得个人成就,而是帮助他人完成工作任务;②管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作,可能意味着监管某个员工,还可能是协调一个团队的活动;③管理者可能承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。 非管理者是指只从事事务性工作,不从事协调和监管他人的活动的人,他们服从管理者的领导。 2.你的课程的授课教师是管理者吗?请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。 是管理者。 (1)从管理者职能方面讲:①计划。教师对每堂课的授课内容,所要达到的目标都有一个具体的安排。②组织。教师要组织课堂教学,还要保证整个学期这门课程的顺利进行,包括安排学习委员、班长等协助其教学工作的展开。③领导。表现在教师指导和激励所有的学生用心学习,个别时候还会找学生谈话,对学习好的同学进行表彰。④控制。教师通过学生的反馈调整授课形式,并且制定一系列的课堂纪律保证教学的顺利进行,以达到预期的授课目标。 (2)从管理角色方面讲:①人际角色:老师在教室中就可以算是领导者,他直接为学生以及这节课上的好坏所负责,所以扮演领导者角色;同是老师和学生之间必须有联系、,才可以达到教学的目的,所以也是联络角色。②信息角色:首先教师起一种监督的角色,他能通过监督学生和外界环境来获取更多的信息,以及能发现如何以最好的方式去教学,把自己的知识在课堂上传授给学生,在传授的过程中老师就要口述很多知识,这样老师就同时起着传播着的角色和发言人的角色。③决策角色:老师在课堂上会提出很多与学生关注的问题,让学生来回答,同时他会引导学生们向正确的方向走进,把同学们的一些不正确的思想加以纠正,并且推断出比较完美的答案,来让同学们理解。 (3)从管理者技能方面讲:某门课的老师肯定对其领域的知识比较了解,而且知道用何种方法去教学是最有效的;老师在授课过程中在不断的和同学们交流、沟通,体现了老师与学生打交道与沟通的能力;在授课过程中可能会出现新的概念,老师会及时的处理,让同学们了解及吸收。 (4)从系统管理理论方面讲:老师有时把一个班的同学分成几个小的区域,可能在某个区域他们的吸收理解能力比较强一点,就可以让他们相互帮助,以这个区域去带动别的区域,让学生在比较中理解吸收新知识。 (5)从权变管理理论方面讲:权变就是权益应变,老师会根据学生每节课的表现,选择一种合理的方式去教学,在变化中让同学们接受知识,根据学生不同的心里环境变化,去理解他们,使传授知识有很好的效果。 所以说课堂授课教师是管理者。 3. “管理者的最基本职责是关注员工为实现预期结果而实施的工作行为。”你如何理解这句话?你是否同意这句话?为什么? 我不同意这个观点,但该观点具有一定的合理性。 ①关注员工为实现预期结果而实施的工作行为即是关注效益。效益是管理的永恒主题。管理是一个协调工作活动的过程,以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出,通常指“正确地做事”,即不浪费资源。但是仅仅有效率是不够的,管理当局还应该关注效果,也就是完成活动以便达到组织的目标。效果通常是指“做正确的事”,即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。关注

罗宾斯管理学最新完整版笔记

第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论 一、谁是管理者 1.管理者在哪些方面不同于非管理人员?答:协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。 2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。答:组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限,许多传统的职位现在都包括了管理性的活动,特别是在团队中(团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效),非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。 补充:⑴管理者:管理者是这样的人,他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。 3.对比三种不同的管理层次。答:①基层管理者是最低层的管理人员,他们管理着非管理雇员所从事的工作,这些工作生产和提供组织的产品。②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,这些管理者管理着基层管理者。③高层管理者处于或接近组织顶层,他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。 注:并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构,但都需要某个人来扮演管理者的角色,即需要有人来协调工作和活动,以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。 二、什么是管理和管理者做什么 补充:⑴管理:定义为一个协调工作活动的过程,以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。要点:①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动,这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。③有效率和有效果地完成组织的工作活动。 4.如何理解管理是一个过程。答:上面要点①。 5.定义效率和效果。答:①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“正确地做事”,即不浪费资源。②效果通常是指“做正确的事”,即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。③可见,效率是关于做事的方式;效果是指实现组织目标的程度,涉及事情的结果。 6.解释效率和效果对管理的重要性。答:①因为管理者处理的是稀缺的输入(人员、资金和设备等),所以必须有效地利用这些资源。②管理的根本目的是实现组织的目标,所以管理者所从事的工作和活动要有助于组织达到其目标。③管理者要努力实现:低资源浪费(高效率)+高目标达成(高效果)。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 7.简要描述所有管理者履行的四项职能。答:①计划:确定目标,制定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动;②组织:决定需要做什么,怎么做,由谁去做;③领导:指导和激励所有的参与者以及解决冲突;④控制:监控活动以确保其按计划完成。 注:20世纪早期,法国亨利?法约尔曾提出所有的管理者都在从事五种管理职能,即计划、组织、指挥、协调和控制。今天,管理职能被进一步压缩为四个非常重要的基本职能,即计划、组织、领导和控制。通过这四个管理职能“实现组织宣布的目标”。 8.管理过程是什么?它怎么反映管理者做什么?答:管理过程是一组进行中的决策和工作活动,在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。它的含义在于,当管理者进行管理时,他们的工作通常以连续的方式也就是以过程的方式体现出来的。 现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。管理者履行他的职责时,通常会同时从事几个职能,而且这些管理工作并非严格遵循上述的顺序。所以,将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况。 9.描述明茨伯格的十种管理角色,以及怎么用它们解释管理者做什么?答:①人际关系角色:包括挂名首脑、领导者和联络者。②信息传递角色:包括监听者、传播者和发言人。③决策制定角色:包括企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者。大量的后续研究检验了明茨伯格分类的有效性。研究证据一般都支持管理者角色的概念-无论在何种类型的组织中或者组织的哪一个层次上-管理者都在履行着类似的角色。不过研究表明,管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。 注:明茨伯格认为,管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色。10种管理行为可以被进一步组合为以上三个类型。定义:管理角色—是指特定的管理行为类型。

相关主题
相关文档 最新文档