施工企业成本控制与管理体系建设
（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善）
一、项目成本管理目标方圆图
项目成本管理目标方圆图
通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。
宏观目标：
1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。
2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材
料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综
合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。
3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定
各个阶段的五个价格，以价格体现效益。
4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线，
达到提高效益的目的。
5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。
二、成本管理体系示意图
三、项目成本管理措施
(一)组织措施：
通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成
本指标，用结果考核来落实成本责任制。
组织措施的核心是落实成本责任制。
项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。
(二)技术措施：
技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。
1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。
2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。
3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。
(三)经济措施
由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。
1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。
2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
四、基本框架（结合公司管理架构制定）
五、项目成本管理流程示意
六、权限与职责
1、企业管理层（总公司，南部公司？）
项目成本管理决策的核心，其职能部门是成本管理中心，确定项目合同价格，审定项目成本计划，并通过项目管理目标责任书，确定项目经理部的成本目标。
工作内容：制定目标成本、项目责任成本，即工费、料费、机械费、公司管理费、公司其他间接费、公司不可摊销成本费用、上缴公司费用。
工作职责：
——加强企业内部定额、预算、结算、管理；
——加强集中采购、分散采购、劳务分包体系及合同的管理；
——加强项目成本核算制，对项目成本管理情况进行监督检查；
——加强变更、签证、索赔的指导与管理，提升结算效益；
——建立健全成本管理原始记录；
——做好成本相关统计分析工作；
——建立督导实施成本管理责任制度。
2、项目经理部（泽国项目）
是项目成本控制的核心，按照企业下达的成本目标实施可控责任成本的管理。
工作内容：制定岗位、班组的责任成本，即工费、料费、机械费、其他直接费、间接费。
——执行项目成本管理计划，实现项目成本管理目标
——优化施工组织设计，技术管理部门会同施工管理部门选择最合理的施工方案优化措施，落实通过技术手段降低成本的措施
——根据工程进度计划，确定项目计划成本，根据财务制度和会计制度的有关规定，建立
项目成本核算制，并按月制订成本计划，确定成本控制目标，分解项目计划成本，量化并落实到班组或责任人，明确各岗位成本责任并有效组织实施。
——编制月度工作计划，合理组织各生产要素，安排施工生产，及时上报各类报表
——编制项目经理部有关费用开支的内控制度，并上报公司（分公司）
——组织或协助开展劳务及材料采购的招议标工作
——工程进度款的计量和回收
——办理分包工程付款的计量，材料的出入库手续
——提供有效资料，向业主办理变更、签证、索赔及工程结算
——组织发包结算的初审，并及时上报公司（分公司）办理复审
——协助进行工程盘点和材料盘点
——按月对项目成本进行核算与分析
——召开项目经济活动分析会，总结成本节超原因，提出成本降低改进措施
——提供有关资料，协助公司（分公司）进行项目成本的监督、检查和考核工作
——在工程完工后办理竣工结算之前必须进行项目保本保利分析，以确定项目结算目标和底线。
3、分包/班组（分包商）
承包成本，即工费、料费、机械费。
4、成本管理岗位职责
编制项目成本规划，并按批准的规划负责实施；
编制两算，办理项目增减账，负责外包和对外结算；
提供分部工程量统计表，进行工程变更的成本控制；
根据成本规划编制物料采购、劳务采购实施方案，并按批准的实施方案督导执行；
参与编制施工组织设计、优化施工方案，负责落实各项技术节约措施，提供技术措施节约实物量报表；
核对施工任务单，严格控制定额用工；提供人工分析表，核发工资、奖金、外包应付账单等；
参与编制各类施工进度计划，参与签发施工任务单；协助控制施工工期，负责做好项目统计工作；
协助编制各类机械台班使用计划，收集各类机械实际使用台班资料，提高机械完好、利用率；参与外来机械的租赁费的控制；
参与编制各类材料需用计划，审核限额发料、进料验收及台账记录，提供材料耗用月报、周转材料租用单及各类供料的验收资料，控制材料采购成本；
控制质量成本，提供为提高质量而发生的实物量统计表及返修、奖惩资料；
负责项目行政事务费用支出的统计工作；
敦促落实修旧利废节约代用等降低成本措施
编制项目目标成本，正确、及时核算项目实际成本，及时提供成本资料，进行分部、分阶段的三算分析，编制成本报表；
（岗位设置视项目大小和实施方法不同而不同，可设成本经营副总、成本经理、成本专员等，小项目可由现场其他人员兼任，分公司成本部指派专人协作）
七、招标采购
1、物资采购
分集中采购和分散采购
集中采购
完全型采购模式：设立专业采购团队，对所有项目进行集中采购，形成规模效应，有效降低采购成本；
管理型采购模式：将其中部分内容或主要内容进行集中招标，部分内容由项目部或分公司自行招标，但须坚持执行统一采购标准和流程；
委托型采购模式：适合合作项目采购，公司与合作方签定协议，互相实行有偿服务，在比较资源和价格等的基础上，分别代为采购对方相对薄弱的项目内容，以达到降低采购成本的目的。
分散采购
由项目部、分包商自行采购，其采购目录须经成本管理中心审批，采购合同、采购量和价格必须向成本管理中心备案，所采购的物资进场必须严格执行检查验收制度。
2、专业分包、劳务分包
1）招标方法
专业分包、劳务分包必须分专业进行招标，以邀请招标为主，竞价谈判辅助，工程内容和价格有不确定因素时可采用竞争性磋商的方法。
2）建立分供商信用台账
对分供商（包括物资供应商）应建立能够反映供应商诚信度、技术能力、设备状况、财务状况、服务态度等信息的台账，以建立长效合作机制，达到降低成本的目的。
3）分包体系建设思路
A分包模式、分包合同、分包价格、管理责任
制定与公司规模、施工业务量相适应的分包模式
拟定分包合同范本，降低合同风险
根据国家法律、法规和行业规范、标准，结合企业实际，制定分包价格确定体系将企业分包管理职责分解并落实到每一个部门、每一个岗位
b分包资格评审：
实施对分包队伍的资格评定
对分包队伍业绩和在建工程进行实地考察，作为对分包方的能力评价
对分包队伍在本企业已竣工工程进行业绩评定，作为是否继续合作的依据
建立合格分包商名录，并通过一年一次的综合评定，以文件正式加以发布
c招标评标定标制定统一标准，以优选为准
编制分包招标书，分别提出质量、安全、进度、成本等标准和要求
以及投标单位的资格、业绩要求、内部评标和议标的规则等
明确投标人的资格，一般应在企业公布的合格分包商名录内
组织有关部门评审分包商编制的标书，从中确定该分包工程的分包队伍
d组织管理：
通过分包合同把分包队伍纳入企业经营活动的总体管理体系
总承包企业经营活动过程的各项规章制度，要求分包队伍必须贯彻实施
把分包商当作自己的队伍来进行管理，实现对企业经营活动过程的控制
分包商施工负责人要参加总包的月调度会和每周工作例会，总包企业要加强对分包商的指导、检查和监督
技术交底、样板示范、分部分项工程三级检验、关键过程和特殊过程的作业跟班
3、合同体系
采购、分包必须建立在完善的合同基础之上。
拟起草施工企业专用版本的采购、分包合同文本，包括《（施工企业）建材集中采购合同》、《（施工企业）苗木集中采购合同》、《（施工企业）设备集中采购合同》、《（施工企业）专用工程分包合同》、《（施工企业）劳务分包合同》等五个合同文本。
分散采购比照集中采购合同执行，但关键条款不得修改。
八、施工过程中成本控制的一般措施（以下暂略）
1、优化施工组织设计
施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周围材料变成工程实体的过程。施工方案不同，使得工期和所需机具均不相同，需发生的费用也就不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制量应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出工艺先进、合理、高效精干的施工方案；均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水、主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各分包队伍协调有序地作业；在最大可能满足施工要求的同时，要考虑经济性；要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；要合理安排周转材料，杜绝积压、闲置；要精心布置场布图，避免材料二次搬运和水电重复布线，大临设施要考虑经济实用，
尽量减少支出。
2、商务策划和施工预算编制
以施工预算为龙头，加强施工预算管理。将施工预算作为分包控制、人工费支出、材料消耗的依据，把先算后做落实到施工全过程。项目管理办公室要经常检查各项目施工预算的编制质量，使施工预算真正起到指导作用。
3、确定适宜的质量成本
工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在规定范围内。经过综合考虑质量成本等方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又经济和可操作。
4、加强项目内部核算
项目管理办公室每月对项目效益检查时进行同步分析，对项目当月的成本盈亏进行分析，并对下月采取具体的对策措施。每月召开有关责任人会议，进行项目成本分析，对存在的薄弱环节和不足，及时给予纠正。
5、加强项目成本月度检查
由项目部分管成本的领导组织有关人员每月下工地，对项目部的效益管理工作进行“三同步”检查，对完成的预算、产值及成本进行对照，看其是否同步，发现问题及时纠正，以确保成本的正确性。同时，对项目基础管理的检查结果进行讲评，加强成本过程控制。
6、抓好工程中途结算
根据合同条款约定，抓好工程分阶段的结算工作。基础完工、结构封顶后就可着手该阶段的结算工作，对有些超高层建筑可进行分层结算。
7、及时办理现场签证、索赔工作
由于建设单位对图纸修改等方面经常变更，而建设单位在变更时，很少发出书面通知单。项目部应逐项列表汇总，对所发生的合同外增补事项要及时向建设单位提出签证、索赔，要建设单位给予确认，书面签字。
8、严格分包及包清工费用的审核
在合同周密的分包及包清工合同的基础上，以施工预算为基础，严格审核分包及包清工结账单和任务单，从现场施工、工程、材料部门到财务部门层层把关，严格审核实物量，根据合同，应由分包承担的费用应及时清算；在包清工方面要杜绝开“水份工”，减少项目不应有的开支，把住项目成本的“出水口”。
9、加强工程材料成本管理
材料成本是工程成本大头，首先要坚持低于市场价和公司内部价；第二，必须根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的要料计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低存储成本；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊销损耗；第四，要严格分包限额发料制度及管理，对主要材料，以限额领料来落实；对周围材料使用完毕及时退库，以减少租费。
10、加强竣工决算与工程款回收的管理
竣工备案
要建立和健全竣工备案制内部管理制度，确保“建筑工程验收统一标准”改版工作的平衡过渡。根据备案制逐步完善后，制订出一套与新评定标准相适应的标准。要抓好竣工图编制。因此，要工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性，使竣工备案制得到落实。
加强竣工工程的决算管理
在竣工决算阶段，项经部主任经济师要亲自把关。项目部有关施工材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至项经部预算部门，项经部与项目部的预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，项经部要建立决算复核制度，把先算后做真正落实到施工全过程，项目上做好预算，项经部要重新做预算，二者对照，互相督促，共同提高，杜绝漏洞。除此，还要收集施工中保存的各种资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸、增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行签证，以拓宽项目效益的空间
加大回收工程款的力度
行政主要领导亲自抓，分管领导配合抓，是确保全年结算目标的重要保证。对已竣工未结算项目的应收工程款逐项检查核实，同时排结算计划，做到时间、内容、对象、内控制度四落实。对无法协调解决的工程款，充分运用法律手段维护自己的合法权益。
九、建立项目成本核算制，并按月对项目成本进行核算
1、项目成本核算注意事项
①明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求；
②确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围相一致；
③划清当期成本与下期成本的界限，不同成本核算对象之间成本的界限，未完合同成本与已完合同成本的界限。真实、准确、及时的反映当期成本的开支情况，不得以估计成本、预算成本或计划成本代替实际成本；
④项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则；
⑤及时进行工程、物资、费用盘点工作；
⑥应建立项目成本核算台账，记录原始数据
2、成本核算的要求
①确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围相一致。
②划清当期成本与下期成本的界限，不同成本核算对象之间成本的界限，未完合同成本与已完合同成本的界限。
③项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。采取会计核算、统计核算和业务核算“三核算”的方法。
④工程、物资、费用盘点工作应及时、严谨，应有完善的组织。
⑤在核算中作好实际成本与责任目标成本的对比分析、实际成本与计划成本对比的分析。每月末预测后期成本的变化趋势和现状，制定改善成本控制的措施。
⑥建立成本核算的辅助性台帐，如人工耗用台帐、材料耗用台帐、周转材料使用台帐、机械费使用台帐、临时设施台帐、产值构成台帐、甲供料台帐、以及分包台帐等，确保成本数据
的可追溯性。
十、工程审计重点
工程审计主要是对实际工作中流程的规范程度进行监督检查，促进制度的完善，促进行为规范意识的建立，堵塞成本管理的漏洞。其重点主要有：
1. 工程设计图纸和施工技术标准的执行情况；
2. 施工过程中发生的设计变更、施工变更情况；
3. 工程量的计量情况；
4. 工程款收支情况；
5. 材料实际用量情况；
6. 分包、劳务、机械设备、材料的计价及成本控制情况；
7. 企业规章制度、法律、法规规定需要审计监督的其它情况；
8. 竣工结算报表和说明书以及工程竣工结算报表编制依据的真实性、合法性；
9. 未完工程量和预留金的真实性；
10. 交付使用的资产及其验收手续情况；
11. 工程技术资料的归档情况。
浅析施工企业的成本控制 建设施工项目成本控制是施工企业经济管理的重要环节。实施成本控制合理降低工程成本是施工企业追求卓越绩效的有效措施。通过工程成本控制可以预防和发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直到竣工验收结束的全过程，本文从工程施工承包方的角度，就施工项目的成本控制谈一些看法。 1、投标阶段的成本控制投标阶段，施工方成本控制的主要目标是：编制适合的投标报价。即在确保不亏损且满足企业预期利润目标的前提下，报出具有竞争力的投标报价。 首先，在决策投标前要对业主进行认真的调研，利用各种途径了解业主的有关情况。如项目的资金来源，是自筹还是贷款；业主的信誉；业主拥有的其它项目的管理情况等。以便确定项目的风险及预期回报。决策投标后，应派合适的专业人员到现场实地考察，对项目情况做一个全面的了解，为编制标书和报价决策提供可靠的依据。在报价决策时，要首先运用企业定额并结合投标项目的实际情况，做出项目的成本预测。然后在不低于成本价的基础上，确定投标总价，并采用不平衡报价法对各细目单价进行调整。 哪些细目适合进行不平衡报价呢，一是设计图纸不明确或有明显错误的，估计今后会修正的项目，其单价应调高些，以利变更估价时采用。二是预测到以后工程量会增加的项目，其单价应调高些，反之，其单价则应调低些。三是对难于计算准确工程量，且清单中数量不是很大的项目，其单价可适当报高些。因为虽然对总报价影响不大，但是如果将来实际发生工程量增加，企业就可获得较大的利润，而实际发生工程量减少，对企业利润影响也不大。四是对建设单位提供暂定价格的项目，如暂定价偏低，则工程量应有意扩大，待以后价格提高后获取额外的差价；如暂定价偏高，则工程量应缩小（仅指招标单位不提供工程量清单的 总价招标）。五是对先期施工的项目，其单价应定得高一些，可增加早期收入，加快资金周 转；对后期施工的项目，其单价应定得低一些。不平衡报价是建立在对业主招标书内具体条款的分析之上的一种合理价目配置。但使用时必须掌握好尺度，以免导致废标。
青海亿远建设工程有限公司建筑工程 成 本 控 制 管理办法 编制单位：青海亿远建设工程有限公司 编制日期：2014年10月20日
建筑工程成本控制方法 如何在同一项目实现更高的效益是现有建筑工程成本控制的中心思想，项目成本控制是在项目施工过程保障质量安全的前提下，降低人工机械费；缩短施工工期；降低材料设备费；优化管理水平，加强管理措施并且合理规划运用施工场地来降低措施费。“人工费”“机械费”“材料费”“法”“环”五个字可以简单的概括建筑工程成本控制的中心思想。企业要想增强市场竞争能力，项目管理应该坚持成本核算制度，合理规划项目部人员组织机构，坚持以效益为中心，最大限度优化资源配置。 [关键词]：中心思想成本控制人工机械费材料设备费施工工期管理水平场地规划效益优化资源配置 一、成本的构成 施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和,包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用,周转材料的摊销费用,施工机械的使用费或租赁费,支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等,以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。施工成本由人工费、材料费、施工机械使用费、措施费、企业管理费、规费及税金构成。 二、成本控制的措施及方法 施工成本的控制就是在保证工期和质量满足建设单位和设计要求的情况下,通过相应的组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围之内,并进一步寻求最大程度的成本节约。其
中材料费、人工费、施工机械使用费、措施费和企业管理费等约占工程总造价的80%以上,是施工成本中的主要可控因素,也是我们进行重点分析的对象。规费和税金都是国家和地方规定的项目,必须按规定列项,属于不可控因素。下面就结合施工成本构成分项详细的进行分析“如何在项目建设过程中进行成本管理,节约成本,提高企业的利润。” 1.材料费的控制措施 施工成本中材料费约占建筑安装工程造价的60%-70%本中最活跃的因素,必须进行重点控制。,是施工成材料费由两个因素的影响,材料消耗量和材料单价。 1.1材料消耗量 材料用量的控制要严格管理,减少损耗和废品,尽量减少消耗量,在保证符合设计要求和质量标准的前提下,合理使用材料,通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效地控制材料的消耗。如钢筋,混凝土等可以通过定额计算消耗量的材料,采用定额指标控制,严格控制在定额消耗量之内。根据工程进度核实工程量限额领料,对超出部分必须查明原因,根据实际情况对相关人员进行责任追究,对节约部分进行相应的奖励,鼓励在符合设计要求的前提下节约成本。钢钉、钢丝、纱布等零星材料造价不高,可以根据定额消耗量实行包干控制,提高作业者的节约意愿。 1.2材料单价 由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗组成,所以控
建筑工程施工成本控制的具体措施 近年来，随着市场竞争环境的日益激烈，经济的不断发展，建筑行业也日趋蓬勃，建筑商要想在激烈的市场竞争中取得一席之地，必须在扩大经营规模的基础上，狠抓成本管理工作。具体的工程实施过程中，建筑工程施工项目管理及成本控制严重关系着建筑企业发展的质量水平，对企业的存亡起着至关重要的影响作用。具体的工程实施过程中，建筑工程施工项目管理及成本控制严重关系着建筑企业发展的质量水平，对企业的存亡起着至关重要的影响作用。传统的项目成本管理模式已经无法适应现阶段的发展形势，因此必须建立新的管理模式来有效地控制成本。为此，本文针对建筑工程施工项目管理及成本控制，谈几点看法。 一、工程施工项目成本控制的原则 全面成本控制原则 全面成本包括全企业、全员和全过程的成本控制。成本控制的综合性，成本控制不是独立的去控制，它只有与安全目标、质量目标、进度目标、相结合才能体现出它的价值。因为它既涉及到项目组织的各个部门、单位和班组的工作业绩，也关系到每个职工的切身利益，因此，项目成本控制是一个需要企业全员集思广益，共同关注的环节，应该做到项目成本控制“人人有责”。此外，项目成本控制应该体现在项目施工的每个环节。 动态控制原则 动态控制也叫做中间控制，由于施工项目具有一次性的特点，只
有在施工中对项目进行控制，才能实现成本的有效控制，这就要求在开工前要制定成本计划，修订各种消耗定额和费用开支标准；施工阶段应落实各项成本降低措施；所以，基础、结构、装饰等主要施工阶段是成本控制的重心。 目标管理原则 目标管理是贯彻执行计划地方法，它要求把计划的方针、任务、目的和措施逐一分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行的部门、单位和个人。实施目标管理不仅可以把责任落实到各人，还能够通过随着检查目标的执行情况，及时的发现施工中存在的问题，并采取必要的应对措施，使成本控制保证在一个良性的循环之中。 成本节约原则 节约是成本控制的一项最主要的基本原则，节约就是减少人力、物力、财力的消耗和损失，成本节约通过主观努力实现的。 责、权、利相结合的原则 在项目施工过程中，各相关人员对成本控制既有权力也有义务和责任，只有坚持责、权、利相结合的成本控制原则，充分发挥激励机制在成本控制中的作用，定期考评，实现考评与个人利益挂钩。责、权、利相结合充分调动各层员工的积极性，保证成本控制措施落到实处。 二、建筑施工项目成本控制措施 做好费用控制管理工作 人工费的控制
XXXXXXXXXX 项目 施 工 成 本 控 制 计 划 书 编制单位： 编制时间：二零一六年三月
目录 一、工程及成本概况………………………………………………… 1、工程概况 2、成本概况 二、成本控制的分析………………………………………………… 1、成本控制管理中的问题； ⑴、成本控制管理意识欠缺 ⑵、陈本管理方式落后 ⑶、成本控制管理方法不当 ⑷、成本管理系统松散 2、建筑成本管理的要点………………………………………… ⑴、建筑成本管理应以节约为主 ⑵、建筑成本管理应制定合理目标 ⑶、要对建筑施工成本进行动态管理 ⑷、各个部门进行责任与权力的结合 3、加强建筑施工成本管理的对策……………………………… ⑴、实现建筑施工成本动态控制 ⑵、对施工项目进行合理的分配 ⑶、提高成本管理意识 三、成本控制管理机构及责任……………………………………… 1、成立项目成本控制管理小组： 2、成本控制小组管理责任： 四、搞好成本预测、确定成本控制目标…………………………… 1、人、材、机费用预测 2、施工方案引起费用变化的预测 3、辅助工程费的预测 4、大型临时设施费的预测 5、小型临时设施费、工地转移费的预测 6、成本失控的风险预测 五、围绕成本目标，确立成本控制原则…………………………… 1、节约原则 2、全面控制原则 3、寻找有效途径，实现成本控制目标 4、加强质量管理，控制返工率 5、加强合同管理，控制工程成本
莱芜市大汶河农业嘉年华项目 施工成本控制计划书 一、工程及成本概况 1、工程概况 工程名称： 工程地点： 建设单位： 设计单位： 监理单位： 施工单位： 标高：以甲方控制点高程为准（施工以设计高程为准、黄海高程） 山东省XXXXXXXXXX项目位于山东省莱芜市莱城区汶河南，该项目依傍莱芜市大汶河建设，有良好的原始绿化面积覆盖。利用水力资源和原有绿化覆盖面打造生态园林。 项目施工总面积约83万m2，其中绿化面积约41万m2，硬质铺装约5.3万m2，工程主要分为四大块，水景水系、房屋建筑、道路及景观桥、绿化景观。项目主要建设内容包括：游道、广场路面铺装、服务用房、湿地公园户外训练、青少年培训、农业嘉年华、花坊、商业、住宅景观桥、水体、公路、标致小品、综合管网、绿化栽植等。 2、成本概况（中标及合同定了之后填写详细情况）
工程项目施工成本控制管理制度 一、工程项目成本控制是指在施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。 (一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。 (二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段,做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 ２、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 ３、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。 （三）采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费，出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。 二、材料费成本支出控制: 1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施，实现各项分解后的具体指标。
2、材料采购时，做好询价工作,坚持＂货比五家＂的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。 3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料，以防材料外流。 4、周转料不用时，应及时组织退场,以减少无用的租金支出。 5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。 三、工费成本支出控制: 1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干；装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费＋工机具费＋中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程 主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化，并直接与施工月结算挂钩）,成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据，合同范围内不存在任何杂工。 2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工，由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内，交成本室。对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反,按其所开工天的１5%至30%从当月工资内扣除。 ３、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据，各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项，严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要,出现重复现象, 工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除，并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工，由成本室按项目损失费用的１5%至３0％酌情从当事人每月的工资中扣除，并报项目经理审批，情节严重的项目内通报批评。
施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善） 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材 料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综 合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定
各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线， 达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图
三、项目成本管理措施 (一)组织措施： 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施： 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
工程施工成本控制措施 为全面贯彻落实公司成本管理年活动，进一步促进项目部经济发展，提高工程施工利润，我项目部现制定如下工程成本控制措施： 一、开工之前成本控制 1、人工成本控制 （1）加强项目部管理水平，选用劳务水平较高的队伍，确保有效用工。 （2）制定科学、合理的施工方案，减少无效用工。 （3）合理界定定额内用工和定额外用工，一承包人工工日确定人工费，工资单价控制在造价信息单价范围内，采用招标形式择优选择劳务队伍。 （4）尽量采用新材料、新技术、新工艺，提高劳动效率。 2、机械成本控制 对于机械费用的支出，应“确保不赔，稍有盈余”，积极地进行机械成本的控制。 （1）在机械台班定额的标准上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格，可通过招标竞争形式，择优选择。 （2）根据合理的施工方案，最大限度的缩短机械的使用周期，最大限度的发挥机械的使用率，防止机械闲置或机械工作任务不饱满，降低机械租赁的成本支出。（3）保管、维护好租赁来的机械，防止损毁，避免赔偿。 3、材料成本控制 在工程制造过程中，材料的消耗占了整个工程成本的65%左右，因此，加强材料成本的控制是提高工程施工利润最有效、最直接的方法。 材料采购成本控制主要通过对材料的价格、质量、数量三个方面进行控制。第一，按照工程的实际需用量，指定详细、准确的材料采购计划，最大限度的控制材料采购费用的支出；第二，材料的采购尽可能从厂家或厂家代理商手里直接采；第四，材料保管人员在材料进场时，一定要认真核实实际进场材料的质量和数量是否与所要采购的材料相一致，特别是大体积的灰、砂、石之类的材料，质量和数量均不易核准，这就要求材料保管人员必须具备一定得专业素质，熟练掌握相关的材料知识。 二、施工过程中成本控制
10、工程项目成本控制措施 10.1、工程项目成本控制的概念 工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 10.2、施工项目成本控制的原则 10.2.1、全面控制的原则 （1）全面控制 建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 （2）全过程控制 成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。 10.2.2、动态控制的原则 （1）项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 （2）在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 （3）施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 （4）成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。
（5）建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 （6）制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。1023、创收与节约相结合的原则 （1）施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 （2）作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”控制资源消耗和费用支出。 （3）每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。 （4）经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。 （5）严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 （6）提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。 （7）采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发和的浪费。 （8）施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。 （9）坚持现场管理标准化，堵塞浪费的漏洞。 1024责权利相结合的原则 (1)要使控制真正发挥作用，必须严格按照经济责任制要求，贯彻责权利相结合的原则。有责无权，不能完成所承担的责任，有责无利，缺乏履行责任的动 力。 (2)工程项目成本涉及面广，必须形成覆盖项目全员的成本责任网络，归口控制项目成本，并与奖金分配挂钩，有奖有罚。 10.3、工程项目成本控制的方法
浅谈如何控制工程项目施工成本 【摘要】文章主要论述了在施工项目管理中如何进行成本控制，阐述了成本控制存在的问题、成本控制原则以及如何采取措施进行成本控制，使施工管理符合成本控制目标要求。 【关键词】成本控制；原则；系统；施工项目 在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。而在工程项目施工中,成本控制是一个工程项目管理的关键。成本控制必须贯穿于项目实施的全过程,管理措施则应包括组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。使用这些措施把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约是我们在项目成本管理中所应达到的目标。 一、项目成本控制存在的问题 (一)对成本控制不重视 在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。 (二)成本控制人员素质不高 有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。 (三)材料管理不严，浪费现象严重 材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。 (四)成本核算流于形式 在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。 二、施工项目成本控制系统 施工项目成本控制系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者密切相关、相互作用、相互影响。 (一)技术系统 技术系统是3个分系统的核心，制订先进的、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 (二)社会系统 施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成
电力施工企业成本控制剖析 电力施工；成本控制；责任制：电力施工企业的施工项目大部分为电厂等国家投资项目，因而比一般工程项目投资更大，建设周期更长，更难管理。文章分析了电力施工企业成本控制的内容和应该采取的措施。1?前言目前大多电力施工企业的项目成本管理都停留在工程全部完工、结算工作结束后才由财务部门根据工程结算收入、工程实际成本来判定此工程盈亏状 况，进行评价。却很少是施工过程中对工程项目亏损或盈利的原因进行深入的分析，评价此工程项目在日常工作管理中的一些成本控制措施的实施效果。因而寻找出电力施工企业工程 项目管理中成本亏损的根本原因，进行合理的管理与控制，是很有必要的。下面仅就工程项 目的成本控制实施步骤、降低成本的有效途径方面引以阐述。 S3I2橫世圈 2?工程建设中的成本控制内容2.1合同成本 电力建设施工企业所签订的合同主要有施工承包合同、劳务分包合同、专业分包合同以 及物资采购合同等。企业往往只重视中标后的合同会签，但工程开始前及过程中对合同管理 不够重视，造成施工项目成本控制的被动及效果不佳。应当充分重视合同的重要性，合同成本控制主要在以下几个方面起到关键作用：工程量核定方式：工程款支付方式；违约责任及 索赔规定因此企业及项目管理人员应当加强开工前的合同分析，全面理解合同内容及其存在 的问题和风险，并对相关人员进行合同交底。在整个工程过程中使项目管理人员始终清楚地 了解合同实施情况，对合同实施现状、趋向和结果有一个清醒的认识。
设置专人管理，在施工过程中定期检查合同执行情况，及时发现问题，防止自身违约情况发生，同时及时发现合同对方违约情况，资料为施工索赔及时提供相关证据，用合同赋予的权利合理增加收入，减少支出。 2.2进度控制 进度控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。进度控制主要包括进度计划、计划执行、进度统计、进度跟踪、计划调整几个环节，进度计划是龙头，必须先行和及时调整，它是其他计划编制的依据。应高度重视进度计划的编制工作，由于电力建设工程项目涉及多个专业，因此，编制时要考虑施工方案、施工队伍施工能力、机械能力、天气等因素，在充分理解合同、施工图纸的基础上由项目经理会同各专业技术人员进行编制，确保编制的进度计划完整性、准确性和可行性。 2.3技术管理 根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能扩大成本控制的范围和深度。技术人员在整个项目成本管理中起着举足轻重的作用，施工方案、材料消耗计划、机械使用计划等技术工作的结果，直接影响着项目的成本消耗。 2.4质量成本和安全管理 质量成本是指为保证和提高建设产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。必须加强质量成本核算、分析及控制，严格按照施工图纸及工程技术规范办事，加强对施工人员、机械设备、材料、施工方案、施工作业环境等方面的控制，预防质量事故的发生，使因质量不合格而造成的各种返工、返修及停工损失等减少到最低限度。电力建设工程项目中存在高空立塔、基础人工挖孔桩以及带电调试等危险性很高的作业，一旦发生事故，会造成严重损失。因此，必须对危险源进行辨识、分析并采取相应的防范措施及应急方案，使施工过程避免人身伤害、设备损失。 2.5机械管理 根据工程的需要科学、合理地选用机械规格型号，通过技术经济对比分析确定采用购买或租借机械设备方案。机械管理内容包括机械和消耗材料2 个方面，建立各自管理流程并实施规范化管理。要充分发挥机械的效能，合理安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本。定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底，着重考虑使用计量方式和费用结算方式对成本的影响。 2.6材料管理 电力建设工程项目材料成本占工程成本很大的比例。材料采购要遵循。质量好、价格低、运距短。的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中的管理消耗。
对建筑工程施工成本控制的分析论文2018-12-14 摘要:工程项目成本控制是项目管理的重要内容,施工企业应该正确认识成本控制的重要性,以降低成本,提高效益。基于此,本文从工程项目成本控制过程中的各重要因素以及环节这两个方面出发,结合实践对建筑工程施工成本控制进行了探讨,并就如何提高工程项目成本控制水平进行了阐述。通过本文,希望能给企业在建筑工程施工成本控制过程中提供参考。 关键词:成本控制 在市场经济条件下,面对当前竞争日趋激烈的建筑市场,如何强化和完善成本控制,不断提高施工企业管理水平,节约成本,实现企业经济效益最大化,是所有建筑工程施工企业的共同目标。然而,目前部分施工企业仍然没有充分认识到成本控制的重要性,致使工程项目成本居高不下,企业利润低下,削弱了施工企业的竞争力,无法实现企业利润最大化。为此,施工企业不断强化和完善成本控制势在必行。 建筑工程施工成本控制,是指在项目成本的形成过程中,对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项施工费用控制在成本控制的范围内。工程项目成本控制是施工企业管理的重要内容,那么,如何保证成本控制实现施工企业的最低成本,确保经济效益最大化,从而提高企业市场竞争力,是众多施工企业共同关注和急待解决的关键问题。基于此,在正确认识成本控制重要性的基础上,结合工程项目成本控制过程中的各重要影响因素,浅谈如何提高工程项目成本控制水平。 1、工程成本控制是项目管理的要求 工程项目的成本控制与管理,是指施工企业在工程项目施工过程中,将成本控制的观念充分渗透到施工技术和施工管理的措施中,通过实施有效的管理活动,对工程施工过程中所发生的.一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作,使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内.由此可见,工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面,包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段,其中的每个环节都离不开成本管理和控制。 由此可见,工程项目成本控制是项目管理的要求,也是施工企业管理的重要内容。它是技术、经济与管理的有机结合,是工程项目中参与人员、材料、方法、技术等的互动,是全员参与的系统工程。要想科学、合理、有效地进行工程项目成本控制,企业必须强化和完善成本控制核算制度,进一步加强项目管理部的管理职能。
建设工程项目施工成本控制 1、施工成本管理的任务与措施 施工成本包括直接成本（人工费、材料费、施工机械费、措施费），间接成本（管理人员工资、办公费、差旅费） 施工成本管理的主要任务和环节：施工成本预测、施工成本计划（三个指标：数量、质量、效益）、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。 施工成本管理的措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施 施工成本计划的类型：竞争性成本计划、指导性成本计划、实施性成本计划。 施工预算与施工图预算的区别：编制的依据不同（施工预算以施工定额为依据，施工图预算以预算定额为依据）、适用的范围不同、发挥的作用不同。 “两算”对比的方法有：实物对比法、金额对比法。对比的内容有：人工量与人工费的对比、材料消耗量与材料费的对比、施工机械费的对比分析、周转材料使用费的对比分析 施工成本计划编制的方式：按施工成本组成编制、按施工项目组成编制、按施工进度编制。 施工成本控制的依据：工程承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更。 施工成本控制的步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查 施工成本控制的方法：人工费的控制、材料费的控制、施工机械使用费的控制、施工分包费的控制赢得值法的三个基本参数：已完成工作预算费用、计划工作费用、已完成工作实际费用 赢得值法的四个评价指标：费用偏差、进度偏差、费用绩效指数、进度绩效指数。 施工成本分析依据：会计核算、业务核算、统计核算。 施工成本分析方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。 综合成本的分析方法：分布分项工程成本分析、月（季）成本分析、年度成本分析、竣工成本的综合分析。 建设工程项目进度控制 建设工程项目进度控制包括：进度目标的分析论证、编制进度计划、进度计划的跟踪检查与调整。 建设工程项目质量控制 质量是只一组固有特性满足要求的程度。 质量控制主要包括：设定标准、测量结果、纠偏。涵盖作业技术活动和管理活动。 全面质量管理的思想：即全面质量管理、全过程质量管理、全员参与质量管理的“三全”管理思想和方法。 质量管理的PDCA循环：每一循环都围绕实现预期的目标，进行计划、实施、检查、处置活动，随着对存在问题的解决和改进，在一次一次循环中逐步上升。 建设工程项目质量的基本特性：反映使用功能的质量特性、反映安全可靠的质量特性、反映文化艺术的质量特性、反映建筑环境的质量特性。 建设工程质量的形成过程：质量需求的识别过程、质量目标的定义过程、质量目标的实现过程。建设工程姓名质量的影响因素：人的因素、技术因素、管理因素、环境因素、社会因素。 工程项目质量控制体系的特点：建立的目的不同、服务的范围不同、控制的目标不同、作用的时效不同、评价的方式不同 工程项目质量控制体系的结构：多层次结构、多单元结构 建设工程项目质量控制体系建立的原则：分层次规划原则、目标分解原则、质量责任制原则、系统有效性原则 建设工程项目质量控制体系建立的程序：确定系统质量控制网络、制定质量控制制度、分析质量控制界面、编制质量控制计划。 建设工程项目质量控制体系的运行环境：建设工程的合同结构、质量管理的资源配置、质量管理的
施工企业的项目成本控制 近年，建设事业在我国得到了迅速发展，对于现在的建筑施工企业而言，价格竞争将继产品质量竞争之后成为企业间竞争的新方向。本文针对当今一些项目成本管理的现状，对施工企业成本控制的一些方面做出探讨，并提出了加强项目成本控制需要重视的问题和建议。 标签：项目施工项目成本成本控制 1 成本控制的基础 1.1 牢固树立成本意识在项目的推进过程中，成本意识是施工项目全员都必须树立的一个标杆，在项目管理的各个方面都要突出成本意识的重要性，将对成本控制的意识落实到施工项目的各个方面和整个施工过程。 1.2 建立健全完善的组织机构在施工项目开始或者进行中，施工项目部一定要成立由以下有关本门的人员组成的成本管理领导小组，来完成对项目部的成本管理还有指导和考核：①工程技术；②施工管理；③财会；④合同；⑤物资； ⑥审监；⑦人力资源等。 由以上各业务部门人员组成的成本管理小组，在工作中要加强横向联系和配合，使业务部门的职能作用得到充分的发挥，让项目部的各项工作有条不紊的顺利进行，项目内工作人员自觉做好项目部成本管理工作。 1.3 完善的制度建设及相应的配套措施施工时，若要使项目成本管理由死板的管理制度转化成员工的日常工作行为，在项目建设过程中得到实践，首先要使项目成本管理在项目中制度化，进一步细化成本管理制度，同时采取一定的配套措施，从而增强成本管理制度的可操作性，更好的应用在工程实践中。以责任成本管理为主要方式，建立一套合理的财务管理体系，加强制定会计关于固定资产、存货、货币资金、担保、对外投资等的内部控制规范。为切实推行成本管理，要对预算管理、效绩考核、项目部财务管理、资金账户管理等方面的办法进行制定和完善，使成本管理的方法和程序具有可操作性和实践性。 2 施工过程中以及竣工验收阶段的成本控制 2.1 工程施工中的成本控制 2.1.1 人工、材料、机械及其它间接费控制在成本控制中，一些基本消耗费用要进行全面的控制，主要进行以下几方面的费用控制：①人工费用的控制：施工中雇佣劳务人员数量的多少决定了人工费用的消耗量，施工初期，施工企业成本核算部门要根据劳动的定额量计算出相对准确的定额用工量，尽量避免在用工环节的浪费。在具体的施工过程中，要组织企业高技术人员有效的监督和提高施工人员的工作技术水平，在组织管理施工班组方面有所加强，提高劳动效率，做
工程项目成本控制的原则\重点及控制方法 一、工程项目成本控制原则 1、成本最低化原则。 施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和实现合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 2、全面成本控制原则。 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责却人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3、动态控制原则。 施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 二、工程项目成本控制重点 一个项目的材料费用在项目成本中占有较大的比例，通常情况下不低于50%，直接影响工程成本和经济效益，所以材料费用的控制是项目成本控制的关键和重点。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。 1、材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。 比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控制，而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。 2、材料价格控制包括买价控制、运费控制。
对建筑工程施工成本控制的浅析 前言 在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，未将成本控制工作落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现企业利润最大化。为此，施工企业不断强化和完善成本控制势在必行。 建筑工程施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内。工程项目成本控制是施工企业管理的重要内容，那么，如何保证成本控制实现施工企业的最低成本，确保经济效益最大化,从而提高企业市场竞争力，是众多施工企业共同关注和急待解决的关键问题。基于此，笔者结合多年建筑工程施工成本的控制经验，在正确认识成本控制重要性的基础上，结合工程项目成本控制过程中的各重要影响因素以及环节，浅谈如何提高工程项目成本控制水平。 1 工程成本控制是项目管理的要求 工程项目的成本控制与管理，是指施工企业在工程项目施工过程中，将成本控制的观念充分渗透到施工技术和施工管理的措施中，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内。由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。 由此可见，工程项目成本控制是项目管理的要求，也是施工企业管理的重要内容。它是技术、经济与管理的有机结合，是工程项目中参与人员、材料、方法、技术等的互动，是全员参与的系统工程。要想科学、合理、有效地进行工程项目成本控制，企业必须强化和完善成本控制核算制度，进一步加强项目管理部的管
施工项 目的成本 控制施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算对象。在施工项目管理中，最终要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性目标。因此，施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。 （一）施工项目成本控制的定义 施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所消耗的各项生产费用得总和.它分为直接成本和间接成本，其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场经费等；间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理费用。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 （二）施工项目成本控制的原则 1.开源与节流相结合的原则。 在成本核算中，必须进行实际成本与预算收入的对比分析，找出成本节超原因，纠正成本偏差，降低项目成本水平。 2.全面控制原则。 即项目成本控制是全员参与的控制；项目成本控制是全过程的控制。
3.动态控制。 根据实施状况，对出现的“例外”问题进行重点检查、深入分析，并采取相应措施，不断纠正成本形成过程中的偏差，保证最终实现成本目标。 4.中间控制原则。 施工准备阶段仅仅是预测计划，竣工阶段成本显然已成定局，所发生的偏差已不可能纠正，因此整个控制工作的重心应放在中间阶段，即具体现场施工阶段。 5.目标管理阶段。 把计划的目标、任务、措施等加以分解，从纵、横向分别落实到行计划的部门、单位，甚至是个人，形成一个目标成本体系，明确责任，加强协作，坚决执行，进行检查、评价目标和修正目标。 6.节约原则。 节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的最基本的原则。 7.责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的果。 （三）施工成本控制的依据 1.工程承包合同 施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。 2.施工成本计划 施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，即包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导方案。
浅析施工企业成本控制 要：近年来我国建筑施工行业的竞争日趋激烈，施工企业不得不采取节支增收的措施来应对这种变化，成本控制逐渐成为企业管理工作的重点工作。本文从施工企业成本控制的现状入手分析了施工企业成本控制过程中存在的不足之处，并有针对性的提出了对应的改进建议和措施，以能够对我国施工企业的成本控制管理工作有所帮助。关键词：施工企业；质量成本控制；工期成本控制 施工企业成本控制是一个涉及到企业经营管理全过程的综合性活动，不仅仅需要公司财务部门制定相应的成本控制方案，更需要企业领导部门的重视和支持以及其他职能部门的理解和配合，只有这样才能最大程度的发挥成本控制的作用。 1施工企业成本控制的现状分析 施工企业成本控制活动是一个从思想到行动，从财务到公司整体协调统一的过程，忽视其中的任何一个方面都会导致成本控制的效果大打折扣，在实际成本控制工作中施工企业存在以下问题。 ①成本控制未能贯彻企业经营管理的全过程。成本控制是一个完整的系统，贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的物资采购、机器设备的维护、施工建设的组织等方面，能否在这些具体的只能部门之中推行成本控制的方案措施，能否得到相关部门的支持是关系到成本控制能否有效实施的关键。成本控制必须建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，需要公司领导层的指导与支持，也离不开各个部门之家的协调。当前施工企业的成本控制显然没有达到这种要求，成本控
制的规章制度由财务部门根据公司相关的管理制度制定出来，在具体实施过程中与单位职能部门实际情况不相符的情况时有发生，使相关控制制度无法得到贯彻实施，从而各种规章制度成为一种形式，部门领导对成本控制的不重视使得成本控制在单位的推广实施难度加大，成本控制工作也无法发挥实际成效。 ②成本控制涉及的控制内容不够全面。长期以来，企业财务人员认为成本控制就是最大限度的降低成本。成本支出最小化是成本控制的主要目标之一但不是成本控制的全部，忽视了成本控制的质量成本、工期成本以及对成本控制风险的考察，会使成本控制片面追求低支出而影响施工工程的质量，最终影响到企业的实际收益，并对企业的形象产生不利影响。最终结果就是成本支出减少了，但公司收益却下降的更多，这种本末倒置的做法给企业的长期发展带来了极大危害。 ③忽视成本控制的全员性。成本控制的关键在于执行，执行的过程则是由企业全体员工来完成的工作。全员参与的成本控制在当前施工企业中基本没有做到，成本控制的目标制定以及实际实施和考核基本完全由财务部门来完成。财务部门在制定成本控制方案是更多的依靠历史数据的统计和整理，这样制定的控制目标缺乏可操作性，具体的控制方法和过程需要各个职能部门的人员来完成，但各部门的职能人员对这种缺乏可执行性的控制方案肯定存在抵触情绪，这必然降低了成本控制的实施效果。成本控制需要所有施工人员、工程建筑人员、管理人员和财务人员的通力配合，仅仅依靠财务部门通过历史数据进行控制目标的编制和过程控制是无法做好企业成本工作的。