好战略的五大特点
2012-03-11 22:44 来源：哈佛商业评论网
CEO就是告诉大家我们的战略是什么，没有人提出置疑。如果说这个CEO真的是愿意为公司好，你必须在说出你的方案之前听别人的战略，你要鼓励员工发挥主动性，让他们去思考，这样就可以得出好的战略。
拉姆·查兰
如何打造文化的流程，怎么样提高他们执行的力量和速度?在一个财政年度做三个评估，战略、人员、运营计划的审查评估。
首先来看战略的评估。一个好战略的五大特点：
1、一个好战略必须是清晰的，具体的(可以执行)，容易沟通的。战略两页纸就写好了，非常清楚的愿景，所有人都可以读得懂。
2、你的战略竞争优势在哪里?如果说这个答案是让人混淆不清就意味着它不好。其实有些公司根本没有战略，他们只是有一些数字、措词。
3、你的2-3个备选战略选择是什么?实现目标的方法有很多，你有2-3个的方案，可以帮助你实现目标。
4、打造一个全新的市场，没有竞争对手的全新领域，我们要争取能够更长时间的占领在这个高地上。如果这样做会非常棒!
5、哪些人负责执行，他们将如何去执行。
CEO就是告诉大家我们的战略是什么，没有人提出置疑。如果说这个CEO真的是愿意为公司好，你必须在说出你的方案之前听别人的战略，你要鼓励员工发挥主动性，让他们去思考，这样就可以得出好的战略。但是更重要就是培养你的人员，让他们有战略性的思考，让他们给你提出备选的方案。
为什么一个战略会失败呢?因为人们在审议战略的时候没有做三件事情。
第一，要把你的战略跟运营计划紧密的联系在一起，尽早的联系在一起。
第二，要把战略跟人联系在一起。
第三，你要去监督战略的执行。
再给大家留下人才的五个要素，在这一方面如果做得成功的话，他们就一定能够在公司业务方面做得非常出色，比如宝洁、通用电气。
第一，找到高潜力的人才。
第二，如何培养他们，要给他们工作岗位，要给他们轮岗的机会，给他们去不同地方锻炼的机会。
第三，要给他们好的老师、导师。
第四，文化要保持它的多样性，这就意味着你要从文化以外引进一些人进来。
第五，要迅速的处理不匹配的人，给他找另外一份岗位。
下面来讲一下运营计划。我们可以花几分钟的时间大家记一下，在上面的是一个运营计划，2011年、2012年、2013年，2012年，1、2、3、4月…，把它进一步的分成月。纵轴有销售额，下面是你的利润，再下面是成本，再下面是你的资本支出，我是做得比较简单，实际上下面还有现金，你是执行战略，这个战略跟你的运营计划要挂钩，你的这个战略对于这些目标会有什么样的影响呢?如果这种影响不好的话，那么你的战略就没有办法执行得好的。战略是一个想法，要想实现这个战略要靠你的运营计划，在这里要非常的小心，要知道这些数字都是一些具体的承诺，这些承诺的部分，实际上事关到你的执行。
接下来，我们讲讲再下面是工作的优先重点、假设、灵活性。美国国债评级下降，美国的银行必须重新评估假设、灵活度、制定战略。汇丰银行，6月之前上来一个新的CEO，战略发生了改变。第一，把重点调整到南半球的国家。中国、越南、香港、澳大利亚、撒哈拉、南非、智利，未来的增长是来自于这些地方。CEO的战略非常清楚，更关注南半球，从北半球调3万人去南半球，这个战略跟人员的政策也非常统一，这些就是具体的行动。第二，汇丰银行CEO他决定瞄准多人口的国家，然后增加零售覆盖，这3万多人就是要在南半球来建立零售网点，
已经宣布出来了，已经在做了，现在在招人了，钱也投进来了。在北半球开始关闭并且卖掉一些网点。很多美国的银行在过去的5年都增加了在美国网点的数量，现在在新的环境之下，美国的增长愿景是非常低的，他们必须要改变战略。
所以必须要建立起来一套流程，能够把战略、人、运营计划相联系。要改变你的KPI，要进行监控。在每一轮的总结之后，一定要给予建设性的辅导和反馈，比如你在做某一个业务部门战略回顾，你必须要给它反馈，它做得好还是说有待于改进。每一次我只介绍两条，一个是积极的，第二个是需要改进的，那么他们会知道，哪些方面他们是做得好的，哪些方面是需要改进的，如果真的做得好，他们就可以改进。
现在我给大家介绍一个真实的战略。印度有位先生在93年的时候默默无闻，一个创业企业家，没有任何的背景。他从政府那里获得一个执照，可以建立电信公司，就像中国的电信公司差不多。他有三步走的战略，第一在整个印度做到最低价格，用户数量增加最快。第二，把整个印度市场分成30个自负盈亏的中心，他们就像创业企业家一样，在印度实现最低价格，速度最快。第三，获得外部的供应商，就像IBM、爱立信、埃森哲等等。争取这些外部的供应商为你提供设备，让这些供应商来进行资本投资。那当企业的收入增加，就给这些供应商更多的钱，如果下降就付给他们更少的钱。第四，快速打造品牌，然后获得最大的市场份额。让IT部门每天收集数据，每天电信公司各个区域使用的情况，用户的使用情况、收入情况，然后奖励用户增长速度最快，用户的使用量增加最快的部门。
下一站他们会去柬埔寨，第二站是斯里兰卡，第三站是非洲的16个国家，现在他们有2.5亿的客户了，他们要花两年的时间才能在非洲成功，你们觉得非洲成功之后是哪里?其实我也没有什么正确的答案，你们觉得下一站是哪里?南美。在南美之前是印度尼西亚，那里有2.8亿人，这样的话，如果说你有5亿这样的消费群体，这就是他们的五年战略，要成为全球排名老大的战略。
我们可以在现实中对这个战略进行坦诚的讨论。但是首先把战略浓缩在一页纸上，要用平实的普通人都可以听得懂的语言，我们要抓住问题的精髓。要执行这个战略，需要三个关键的人员，首先要去找到这些创业者，我们需要38位，他们都不会再参加我们MBA的课程，他们非常迫切，具备企业家的精神，他们不会沉迷于口头的假设，他们非常清楚要有目标，然后解决问题解决危机。他们知道如何跟客户打交道，如何理解客户，如何能够解决问题。第二，我们需要能够让供应商跟我们站在一起的人，激励供应商的人。第三，要能够在客户服务方面非常卓越的人，如果没有客户服务，我们的品牌会怎么样?他成功了，花了90
亿元，打造了一个非常成功的公司，他们这个模式可以再去复制，这就是执行。
好战略与坏战略（麦肯锡新文章推荐） 坏战略的危险 加州大学洛杉矶分校管理学教授Richard Rumelt认为，坏战略大量存在。能够发现坏战略的高管，将有更多的机会去制定好战略。 2011年7月? Richard Rumelt Horatio Nelson 面临着挑战。这位英国海军上将统率的舰队在特拉法加（Trafalgar）地区，面临着舰只数量多于自己的法国和西班牙联合舰队，拿破仑命令这支联合舰队破坏英国的商业贸易，并为跨越海峡入侵做好准备。1805 年，当时普遍采用的策略是两支敌对的舰队排成一行，从船舷侧面相互射击。但是，Nelson 在战略方面拥有不凡的见识，他知道该如何应对寡不敌众的局面。他把英国舰队分为两列冲向法- 西联合舰队，从垂直方向打击排成一行的对手。冲在前面的英国舰只面临着很大的风险，但是，Nelson 却判断，缺乏训练的法-西炮手难以适应当时大海上汹涌的波涛，而对方舰队自身存在的缺点，使其在混战中无法与经验更加丰富的英国船长和炮手相抗衡。事实证明，他是对的：法- 西联合舰队损失了2 2 艘舰船，占其舰队船只总数的2/3，而英国舰队的船只无一损失。1 Nelson 的胜利是运用好战略制胜的经典样板，人们事后回顾起来，总觉得它看上去简单且显而易见。不过，它并非通过某些战略管理工具、矩阵、三角形或者填空式图表得出的。事实上，是一位才能卓著的领导人在某种情况下发现了一个或者两个关键问题——能够实现事半功倍之效果的中心问题——然后集中精力以及人力和资源去解决它们。好战略并不仅仅限于敦促我们朝着某个目标或愿景前进，它诚实地承认我们面临的难题，并提供解决这些问题的方法。 有太多机构的领导人在尚无战略的时候说自己已经有了战略。其实，他们采取的是我所称的“坏战略”。坏战略忽视选择的力量，也忽视专注的力量，但却试图对相互矛盾的需求与利益进行调和。就像一名四分卫给队友唯一的忠告是“让我们获胜”，坏战略通过采用大目标、雄心壮志、大愿景和宏伟价值观的语言，来掩盖了它无法提供具体指导这一事实。当然，上述元素中的每一个构成都是人类生活的重要组成部分。但是，它们本身却无法替代制定战略的艰苦工作。 在本文中，我试图展示坏战略的特点，并解释为何它会普遍存在。毫无疑问，坏战略无处不在，影响着我们所有人。比如，政府过分倚重标语口号，其真正解决问题的能力就会越来越差；企业的董事会去签署比如意算盘好不了多少的战略规划；美国的教育系统制定了许多目标和标准，但对这些目标和标准却理解不透，而且对于导致绩效不佳的原因缺乏应对良策。我们的解决之道是，对领导者提出更高要求。我们不仅要求他们有领导魅力和远见，还要求他们拿出像样的好战略。 注释： 1Nelson 本人也在特拉法加受了致命伤，并且不治身亡，成为英国最伟大的海军英雄。该战役确保英国成为了海上霸主，并且将该地位保持了一个半世纪之久。 坏战略的特征
公司成长战略——聚集资源优势的举措 【本讲重点】 资源是利润的基础 资源的三个构成 聚集优势资源的公司目标 聚集优势资源的五个战略方向 资源是利润的基础 每个企业都希望能够持续地获得赢利，获得超过平均利润率的利润。那么，企业怎样才能获得持续的赢利呢？有人说靠产品，可是好产品的基础是什么呢？ 【管理名言】 激水之疾，至于漂石者，势也。 ——《孙子〃势篇》 有人说靠策略，出奇制胜，可是拿什么来实现策略呢？ 有人说靠顾客，忠诚的顾客，可是顾客为什么要忠诚于你呢？有人说靠核心能力，可是能力又从哪里来呢？ 有人说靠价值创造，可是用什么来创造价值呢？ 有人说靠组织创新，可是组织创新又靠什么成功呢？属于什么性质的问题呢？ 【案例】 迪斯尼公司的强大资源优势 1923年，迪斯尼兄弟二人用借来的500美元创办了沃特〃迪斯尼公司。经过近80年的发展，迪斯尼已经从单纯的卡通片制造厂发展成为誉满全球的多业务的娱乐公司。迪斯尼的成功靠的是它的多年积累的强大资源优势。这些资源有：迪斯尼主题公园、迪斯尼主题度假胜地、迪斯尼品牌、制作新影片的能力等等。 所以，我们说，物质第一性，企业获得持续赢利性的基础是资源，或优势资源、有价资源、核心资源。
资源的三个构成 要想知道优势资源都是什么，我们先来看资源。 ■有形资产，它是唯一可以在公司资产负债表上能够体现的资产，包括：房地产、生产设备、原材料等。标准化了的有形资产，如设备，很难构成竞争优势。而迪斯尼乐园、迪斯尼电影制片厂、迪斯尼度假胜地等，它们是迪斯尼竞争优势的重要基础。 ■无形资产，包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利、商标，以及各种日积月累的知识和经验。无形资产在使用中不会被消耗，相反，正确地运用还会升值。所以，企业多元经营往往是以无形资产为扩张基础的。无形资产往往是公司竞争优势的基础。迪斯尼的最重要的无形资产便是迪斯尼的品牌、米老鼠和唐老鸭的形象。 ■人力资源和组织能力，是资产与管理因素的现实的、复杂的结合。其指标有：更快、更敏捷、更高的质量等。它可以体现在精益制造、高质量生产、对市场的快速反应等方面。迪斯尼认为，合作精神和能力是它们取胜的重要的组织能力。 聚集优势资源的公司目标 企业应该有什么样的资源目标？ 资源要有用——能够更好地满足需求 一种优势资源必须是能够以顾客愿意支付的价格来满足顾客的需求。企业必须不断地评估其资源对当
房地产企业多项目开发管理 随着我国房地产市场的日益成熟，房地产开发的专业化和市场集中度正在持续不断提高，多项目开发无疑已经成为品牌房地产公司做强做大的主要特征和必由之路。在新的市场政策下，项目开发的成本越来越高、利润率越来越低，房地产开发企业要想持续、快速、稳健发展，必须追求规模效益。实施多项目开发，不但能提高市场占有率、增强企业市场竞争力，而且实现规模增长也是最大可能地提高项目附加值和利润率的重要途径。 当然，与单一项目开发模式相比，多项目开发势必会面临许多新的管理难题，如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。可以说，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产企业在激烈竞争中取胜的关键。 一、目前房地产多项目管理中存在的主要问题 从实际情况来看，目前多项目管理主要存在以下问题： 1、缺乏足够的人才支撑。企业在进行多项目扩张过程中，项目管理人才的匮乏已经成为制约企业项目扩张的关键因素。 2、沟通不畅，协调工作难度加大，运行效率低。公司本部同区域公司、项目部之间的决策权限划分不清晰，公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰。 3、监管和考核不清晰。公司总部职能部门与项目部之间的监控关系、考核关系不明确。 4、项目部（项目公司）受项目经理“人治”因素的影响较大，或者过于依赖公司总部，或者不愿服从公司管理； 5、项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差。 因此，在选择项目管控模式时要解决和避免以上五大问题的出现。 二、当前房地产公司多项目管控模式优劣分析 目前，房地产公司的多项目开发的组织管理架构通常会分为三种类型：职能管理型、矩阵式管理型及项目管理型。 1、职能管理型，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。优势是分工高度专业化，能最大限度地反复利
战略执行的五个基本原则 2012-04-17 09:30:12来源: 新智囊作者: 罗伯特·卡普兰戴维·诺顿跟贴0条 分享到： QQ空间新浪微博开心网人人网 编者按： 管理大师罗伯特-卡普兰和戴维-诺顿博士从提出平衡计分卡理念开始，陆续出版了多部关于战略执行系列的著作。其中《战略中心型组织》一书被很多高管和管理专家认为是有关战略的最重要的一本著作。两位战略专家在本书中还确定了“战略中心型组织”用于管理战略执行的五个基本原则。其所介绍的方法和其他管理方法有很多不同：战略中心型组织的五项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可执行性；每个原则都配有实战性的工具和具体的行动；用了大量的图表，形象地演示了公司和政府机构是如何运用这些工具成为战略中心型组织的；这些工具是根据三十多个不同行业的实际案例开发出来的。 原则一：把战略转化为可操作的行动 通过这些公司实施新战略后产生绩效的速度，我们发现公司的成功不能简单地归功于某个新产品或服务的推出，某项新的投资，甚至是新的无形或“智力”资产的开发。当然他们确实同时在努力开发新产品和服务，并对硬性的有形资产以及软性的无形资产进行投资。但是这些投资无法在两年之内取得很大收入。为了实现公司的战略目标，他们对公司内已经存在的有形和无形资产进行投资。通过实施公司的新战略和平衡计分卡，他们成功地激活了那些本来已经存在但是被掩藏了的能力和资产。 自从1992年引入平衡计分卡方法，我们已经和200多个高管团队合作，帮助他们设计和实施平衡计分卡。开始设计计分卡的时候，我们总是要问：“您的战略是什么？”根据这些经验，我们开发了描述和实施战略的通用框架。我们相信这一框架和财务领域的框架一样有用。这个新的框架，我们称之为“战略地图”，它是一个有逻辑关系的完整架构，用来描述战略。战略地图为平衡计分卡的开发提供了坚实的基础，而平衡计分卡则是新的“战略管理系统”的基石。 原则二：使组织围绕战略协同化 传统上组织是围绕职能划分来设计的，例如财务、制造、营销、销售、工程和采购。每一个职能部门都有自己的知识、语言和文化。职能间的壁垒是阻碍战略实施的一个主要障碍，因为大多数组织在跨职能部门间的沟通和协调上都存在很大的困难。
项目管理考试题目及要求 第一题： 题目：你现在被任命为一个已经开展了一半的重要建筑项目的项目经理，面临的局面是前任经理造成了该项目工期延误、预算超支。请设定一些合理的情景假设，来讨论你应该采取一些什么措施来尽可能降低工期延误和成本超支的影响。 答题思路及要点： 1、找到问题所在，明确造成上述不利局面的原因。 （可以自行假设，选定2—3个原因即可，其中一定要有一个主要原因，其余的原因为辅。） 2、保持与各方信息沟通的顺畅，尤其是将基本情况及时与业主沟通，主要起到解释原因、获取支持、明确关系和激励的作用。 3、提出解决问题的方案，并付诸实施。 （一定要与第一点自行假设的原因对照起来，并提出系统、合理的方案和实施步骤，而且注意必须是建筑项目。） 4、字数要求汉字在800字左右。 答案： 1、首先应该查找工期延误和预算超支的原因，工期与成本之间是凹形成本关系，工期过短或过长都会造成施工成本大幅上升，本题即可假设为工期延长，工程施工的固定费用增加，导致了成本增加。 2、工期延长的原因总体上有两种，相应的有不同的处理方法。属于不可抗力或甲方的原因可以做工期顺延的签证，并与甲方共同协商处理，如果还在总工期内，属自己的原因，就应该马上调整施工计划安排和人员安排，尽力的保质保量的加快进度抢工期，同时也应该积极与甲方取得谅解，把因工期延误造成的损失降到最低。具体的原因有设计变更、业主提供的施工场地不满足施工需要、勘察资料不够详细或不准确、设计、施工中采用的技术及工艺不合理、不能及时提供设计图纸或图纸不配套、施工场地水电供应能力不足、材料供应不及时、工序交接不协调、社会环境干扰、出现质量事故等等。因此要与各方沟通信息，将基本情况及时与业主沟通，明确各方的责任与义务，争取获得各方支持。 3、第一，修正工程进度计划，加强工期控制。分阶段进行实际进度与计划进度的比较，协调施工项目各参加单位之间的工作节奏和进度关系，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响，在此基础上制定调整措施，以保证项目最终按预定目标实现。第二，采取一定的组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。落实施工项目中各层次进度目标的责任热、具体任务和工作责任，建立进度控制的组织系统，按施工项目对象系统的特征、主要阶段和合同作进度目标分解，建立控制目标体系，确定各参加单位进度控制工作顺利完成。第三，配备具有丰富施工和管理经验的人员，将工期控制落实到人。以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任分配到人，制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。 第二题：
公司发展战略与具体实施方案 前言： 首先要申明，由于网络游戏市场是一个新兴并且庞大的市场，为了能在这个庞大的市场中迅速崛起并站稳脚根，我们的目标将会是建立一个，自行研发并且自行运营，独立的大型网络游戏公司。促进国家游戏业发展并为网络用户提供良好的娱乐信息平台。 以下内容是公司从成立到运营的两年事实计划，以及未来业务拓展计划。公司发展战略： 一家公司想要做大，要靠很多人力物力，游戏公司也同样，正如一棵苍天大树，想要让这个树成长就需要一个坚实的根基，公司建立的初期将以游戏研发为主，力求将产品放在首位，为今后的发展积累人才和技术实力，为公司的发展打下良好的根基。 我们的企业理念：没有淡季的市场，只有淡季的头脑！ 在工作中我们将会奉行：最具有行动力——土狼原则，在奔跑中思考！ 公司的一期建设将会以产品质量为中心： 第一：加强市场调研力度，不只是市场部门，研发部也要求每周至少体验三次现有的，并且创收不错的游戏，汲取同行业产品之所长，增加在制作方面的灵感。将玩家放在首位，加强与玩家的沟通，尽可能的满足玩家的心理需求，为把第一款游戏拉到精品道路进行努力。 第二：加强员工筛选，在团队磨合中本着宁缺勿烂的原则，对每一位员工技术进行深入了解，放在最合适的岗位上。 第三：逐步对各部门进行扩充：随着游戏的完善，各部门也会相应出现人员不足的情况，这时就要对每个部门所缺损的岗位进行系统的补充，如何让新员工更快的融入我们这个集体是这个阶段的关键问题，我们将会不定期举行活动，培养员工的主人公意识并为其提供舒心的工作环境。 第四：把握住现有的人脉体系，逐步扩大信息来源，同时为公司的人员补充以及公司二期建设做准备。 公司的二期建设将会是翻天覆地的变化：
（项目管理）项目管理的 五大过程
人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对P M来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。 2.丰富的知识面 光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。PM一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM 和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至
宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例，谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，让客户产生共鸣。客户感觉他层次也很高，而且和自己有共通之处，信任度大大增强，把项目交给他放心。如今这种例子在商务谈判中已经屡见不鲜了。对PM来说，并不要求在各个方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM对一些流行的话题和天文地理历史各方面的知识有个大概的了解，在需要的时候能尽快的掌握，才有机会创造机遇和把握机遇。 3.强大的沟通能力 胸中有万千墨水却不知如何表达其实是比较少见的，但并非绝对没有。每个人的人生轨迹都有所不同，思维受环境的影响也各有差异。包括象我们目前这个班级里的一些未来的MSE们，一定有比较内向或者不太爱表达自己观点的人，这些人比较被动，往往很难承担起谈判的重任。从今天开始，这类人就必须重新学习如何说话，如何大声的争论。沟通，并不仅仅是大声说话，而是在表达自己观点的同时发现问题并综合整理加以解决。除此之外，沟通的能力与社会经验息息相关，与PM的见识联系紧密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，当别人想到某个层次的时候要争取比别人考虑的更深。当然，
多项目管控的学习 公司确定了提高总部管理和资源配置能力，加强总部对公司各项目的管控力度的发展战略。公司通过近几年的快速发展，包括参股控股的项目现在正在开发的项目共有四个，随着公司不断地发展公司旗下的项目会越来越多。采用多项目管控模式能够有力的保障公司持续、快速、稳健发展，同时也可以实现最大可能地提高各项目附加值和利润率。 根据2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。 一、“多项目开发综合症” 多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面： ◎公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； ◎公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； ◎项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理； ◎项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差； ◎与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； ◎人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； ◎对企业品牌建设贡献不大，等等。 这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是成本控制、开发节奏、利润目标）。 一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。 出现“多项目开发综合症”的原因主要有三个方面： 第一，业务发展战略不清晰 房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、
《好战略，坏战略》摘录 1、好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识到当前的挑战，并提供应对挑战的途径。 2、战略工作的核心基本相同：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。 3、领导者最主要的职责是确定未来前进道路上的主要障碍，并制定连贯性的方案来克服。 4、好战略应该认识到挑战的本质，并提供一个应对挑战的途径。一味地怀有远大抱负不能称之为战略。 5、坏战略通过提出一些宏伟的目标、抱负、愿景和价值观来掩盖无法提供有效指导的事实。 6、1966年，我刚刚开始研究商业战略的时候，与这个课题有关的书只有3本，相关的论文根本找不到。今天，我的个人藏书书架上有大量关于战略的书，有的公司专门从事战略咨询工作，大学里设立了战略学方面的博士学位，关于战略的文章也数不胜数。但“战略”的概念并没有因为资料这么多而变得更加清晰。相反，这个概念被使用得越来越滥，专家们甚至将战略与各个领域联系到了一起，从乌托邦式的愿景到领结与衬衣的搭配方式，都与战略扯上了边儿。更糟糕的是，对很多商业、教育和政府部门的人来说，“战略”这个词已经成了时髦的口头禅。商业演讲把营销说成是“营销战略”，把数据处理行业说成是“IT 战略”，把企业兼并说成是“增长战略”。如果你降低了产品价格，观察人士就会说你在实行“低价战略”。 7、如果把战略视为成功的同义词的话，战略就不能发挥应有的作用。如果
将战略同抱负、决心、具有启发意义的领导与创新混淆起来，战略也无法成为一个有效的工具。 8、抱负是促使自己出类拔萃的内在动力和热忱，决心代表着敬业与毅力，创新就是发现和设计出新的做事方法，具有启发意义的领导促使人们为了实现自我利益和共同利益而作出牺牲。而战略的目的是选择一条推动创新、实现抱负的道路，确定领导力和决心应该服务于哪些目标、采用哪种方式以及为什么要服务于这些目标。 9、“战略”的真正含义是为了应对重大挑战而作出的连贯性反应。与单独的决策或目标不同的是，战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。 10、很多人认为战略只是大概指出了总体方向，与具体行动没有什么关系。这种想法是不正确的。把战略定义为宽泛的理念而忽视具体行动，就会导致“战略”与“执行”之间的脱节。如果你接受这种脱节的事实，那么大多数战略工作就会流于形式，徒劳无功。 11、好战略包括一系列连贯性的活动，它们不是执行的细节，而是战略的力量所在。如果一个战略没有确定下来合理可行的行动方案，它就错失了至关重要的元素。 12、战略的作用是指导一个组织如何向前迈进，制定战略就是要弄明白如何实现这个组织的利益。 13、好战略有一个基本的逻辑结构，我称之为“核心”。一个战略的核心包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。指导方针详细说明了为应对分析报告指出的障碍而采取的措施。指导方针就像路标一样指明前进的方向，
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 战略执行与执行力 战略执行与执行力有效地执行既定的战略才能为企业赢得更多成长与学习的机会和时间。 尽管企业的战略执行在国内外都已受到越来越多的关注，但相关研究的匮乏使得实务界和学术界对战略执行的认识和理解尚不系统和深入，难以为中国企业有效地执行战略提供指导和借鉴。 本文介绍的是我与长江的同事们关于中国企业战略执行的长期研究计划迄今为止的部分内容和发现。 我们在文献回顾的基础上建立了一个由三个要素（共识、协同与控制）组成的关于企业战略执行力的理论框架，并据此通过问卷调查分析了中国企业战略执行的现状和影响执行力的决定因素。 我们的研究表明，企业的综合战略执行力越强，战略执行效果越好，共识、协同和控制任何一个维度的缺失都会导致执行效果的下降。 共识、协同与控制都分别对于战略执行的效果有着显著的影响，但三者相比较，协同与控制的作用相对突出，共识对于目前中国企业战略执行有效性的贡献则显得比较薄弱。 为什么要关注战略执行创造和维持竞争优势以保证企业的生存和发展是企业领导者不可回避的主题，而其核心就在于企业战略的制定与执行。 战略的本质是获得持续的竞争优势以创造价值，从而给所有者 1 / 10
带来高水准的回报。 可是若不能将其有效地付诸实践，战略就只是可望而不可及的空中楼阁，企业的生存和发展都将面临巨大威胁和挑战。 相关研究显示，在美国，大约有 70%企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行（《财富》，1999）。 在经过精心策划的企业战略只有不足 10%得到有效执行的同时（《财富》， 1997），战略执行已经成为投资者判断企业价值最重要的非财务因素（Ernst Young LLP, 1998）。 随着竞争环境变化速度的加快，企业面临的竞争压力也与日俱增，准确有效地执行既定战略已非锦上添花，而是直接影响着企业的生死存亡。 一直以来，一些学术研究和商业报道都曾强调过战略执行的重要性，但是，人们对这个领域所倾注的热情和关注较战略管理的其他领域要少得多。 在过去几十年中，许多企业战略研究者和经济学家花费了大量的时间和精力研究在竞争的市场上如何制定高品质的企业竞争战略。 他们开发了大量的技术方法和理论框架从不同角度来分析不同产品和服务的相对优势，极大地丰富了人们对于战略定位及其形成方式的认识和理解，层出不穷的战略理论形成了竞争战略的理论丛林。 然而，这些研究往往都直接将战略与绩效联系起来探讨企业战略对于经营业绩的影响，而将执行加以简略，假定输入正确的战略
姓名蒋雯露 学院公共管理学院 专业行政管理（体育）0801 学号3080101676
浅谈企业竞争战略理论的文献综述及启示 摘要：经营战略的理论是高度发达和广泛传播。企业世界有坏战略的例子。影响每个战略家的贡献的因素是人脑。洞察从关于行为的经济用于解释做在企业世界和有害投资决定的坏决定特别是做。我们的脑子被编程使一种感受过分自信。脑子是特别过分自信的它的能力做准确估计。精神会计弥漫保守和合理的公司会议室。现状偏心、反感到损失和捐赠作用对恶劣的战略决定贡献。停住可以是为战略家的一个强有力的工具。特别当它是成为的问题停住到过去时，停住可以是危险的。人们倾向于过高估计其他分享他们的意图、信仰和经验是错误公众舆论作用的程度。错误公众舆论经常带领战略家俯视重要威胁对他们的公司和坚持以被注定的战略。 一：文献翻译：Hidden flaws in strategy 错误公众舆论罐头洞察从关于行为的经济解释为什么好董事支持坏战略？在几乎40年以后，经营战略的理论是高度发达和广泛传播。作早期工作在工作在院旁边例如迈克尔E。搬运工和亨利Mintzberg在好战略建立了富有的文学。多数高级主管在它的原则被训练了，并且大公司有他们自己熟练的战略部门。企业世界遗骸的乱丢以坏战略的例子。为什么？当非常技术是可利用的时，什么使首席执行官后面他们？有缺陷的分析，过份志向，贪婪，并且其他公司恶习是可能的原因，但是这篇文章不试图探索所有。相反，它看影响每个战略家的一个贡献的因素：人脑。脑子是一种精采器官。科学家通过脑子映射的技术揭露更多它的内在工作， [1]对它令人惊讶的能力的我们的理解增加。但脑子不是我们有时想象的合理的计算机。在千年它的演变期间，它开发了捷径、简单化、偏心和基本的坏习惯。有些在非洲的savannas也许帮助早期人生存(“如果它看似角马，并且所有的人追逐它，它必须是午餐”)，但他们今天制造问题为我们。相等地，某些脑子的缺点也许起因于教育和社会化而不是自然。但什么起因，脑子可以是一个欺骗的指南为合理决定做。脑子的不适当的这些涵义严谨地学习了由社会学家和特别由关于行为的经济学家，发现部下的假定在现代经济-人之后作为纯粹合理的经济决定制作商-不堆积反对证据。作为大多数理论基盘经营战略从微观经济学合理的世界获得，所有战略家应该是对关于行为的经济感兴趣。洞察从关于行为的经济用于解释坏决定做在企业世界的， [2]和有害投资决定特别是做。一些私有产权企业成功地改造他们的投资过程抵制关于行为的经济预言的偏心。同样，关于行为的经济比所有热门股技巧被申请了于个人财务， [3]从而提供一条更加容易的路线给挣金钱。然而，领域没有渗入了战略公式化每日世界。 这篇文章打算帮助通过突出最好解释坏战略的有些例子的八 [4]洞察矫正那个遗漏从关于行为的经济。每洞察说明可能画我们到错误结论并且增加打赌的风险在坏战略的一个共同的缺点。所有例子来自我熟悉的一个领域-欧洲金融服务-，但相等地好那些可能从所有产业被拣掉。几个例子来自dot-come时代，一个特别富有的期间为坏战略的学生。但不要犯错误认为这是unrepeatable战略疯狂时代。关于行为的经济告诉我们在90年代末期被犯的错误确切地是类错误我们的脑子被编程做-和再大概做。八大缺点： 缺点1 ：过分自信我们的脑子被编程使我们感受过分自信。这也可以是一件好事; 例如，
XXX公司三年发展战略规划 一、3年发展计划 （一）公司整体发展战略 公司秉承“拼搏进取、求真务实、用户至上、创造价值”的经营理念，恪守“科技创新求突破，拓展市场谋发展，广纳贤才增实力，加强管理创效益”的经营方针，通过持续实施以人为本、创新发展等战略，全面整合各类资源，为客户提供卓越的系统解决方案和优质的服务，实现从区域品牌到优势品牌的转型，促进企业可持续增长。 公司通过持续强化研发创新和科学优化项目管理两大核心竞争力，结合系统集成行业的发展趋势、紧紧抓住“高速公路机电”、“物联网”、“智慧城市”建设等机遇，实施立足高速、服务吉林的发展战略，力争在三年内成为在高速公路机电领域中最优秀的系统集成解决方案供应商之一。 在未来发展过程中，公司将在巩固现有产品与服务优势的基础上，逐步加大重点业务领域的研发投入，致力于完善并加强公司在高速公路通信系统、高速公路监控系统及高速公路收费系统所在领域的技术优势，充分利用产品、技术、人才、管理、经营模式以及已有的客户优势，不断增强核心竞争力，将应用行业做深做透、市场地域做大做广。 公司将以公司发展战略为导向，实现公司持续、快速、健康发展，
力争销售收入和盈利保持较高速度的增长，公司综合竞争力在三年内进入省内行业第一梯队前列，实现销售收入3亿。 （二）主营业务发展计划 过去的几年，公司通过参与高速公路机电信息网等国家重点工程和项目建设，为公司主营业务发展优势领域、树立企业品牌、积累项目资源起到了推进作用。在此基础上，为实现公司发展战略和经营目标，公司将坚持“区域扩张、行业拓展、服务延伸”的业务发展战略，巩固行业领先的市场地位。 1、在现有系统集成解决方案优势的基础上，公司将重点围绕高速公路机电系统领域，继续加大对机电设备控制技术、智能车牌识别技术、多媒体网络中控技术等的研发投入，始终保持技术的领先性与模式的创新性； 2、在业务领域上，公司将以高速公路机电项目、智慧城市建设、国家加大对东北地区公路等基础设施建设为契机，加大对政府机构、公共事业部门等公用领域的业务拓展，重点开拓具高附加值、高可靠性的系统集成市场； 3、在国内市场的拓展上，公司将完善和加强市场营销和客户服务网络建设，与产业链上下游客户协作共赢。依托骨干架构进行区域市场的扩张，强化与现有客户的长期合作关系，形成以吉林为中心，东北地区为重点市场，辐射华北地区的营销管理格局。在此基础上，公司将选择合适的时机进入潜在市场，突破区域限制，实现快速拓展，进一步扩大公司的市场占有率；
项目管理的五大过程 一.商务谈判 1.作人的姿态 作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。然而，老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，形成了自己稳定的思维框架。这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，
已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对PM 来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。 2.丰富的知识面 光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。P M一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个
二00八年战略执行报告 前言 企业战略执行，其主要宗旨是根据企业的外部环境和企业内部的条件、资源及其综合能力制定科学、具体、可量化、需挑战、能实现的系统、层级的战略规划，并通过切实可行的运作途径和管理手段而予以彻底贯彻执行，并使之卓有成效，在此过程中，切忌唯理论至上而泛行动侏儒。 中国企业改革30年，因国家政策的宽幅和市场的全面苏醒、扩大、延展、深化，及全球信息化，世界经济一体化，企业、公司兼并、联合高潮跌起，知识经济世界范围崛起，这诸多共振因素牵引中国中、小型企业、集团公司、上市公司凭着各种机会挑战和挑战机会快速发展、强大，成功不一而足，失败亦数不胜数。至目前，近70%各类企业均在运作中被企业的执行力度和企业文化的高度这两大瓶颈所制约，致使企业举步维艰，转型受阻。目标理想与目标现实大幅断层而使企业发展计划、愿景、使命、战略规划大打折扣，执行过程、结果与执行目标完全脱节，输入与输出反向运作，企业的价值链对冲断层，战略决策，执行管理，经营运作泛力疲软，企业核心竟争力纸上谈兵，企业生存发展空间日显萎缩。鑫美格，中国企业的一个元素，一个行业的一个窗口，即有成功的辉煌，亦有以上企业相似困惑。2007年，我们克服了种种困难，面对人才、技术、资金、市场、执行等诸多要素的严重制约，众志成城，万众一心，制定正确的战略，在品质、技术、人力资源、品牌建设、文化夯实、制度管理、有效执行等方面精耕细作，全力突破，终于取得了2007年度的硕果累累，为2008年的全面发展夯实了牢固的物质基础，精神基础及管理基础。 战略 任何企业战略的确定必须全面综合分析、平衡企业的外部环境和内部条件，即要进行可行的定性分析、说明，又要以量化的指标而明
浅谈培训师的战略素养修炼 来源：智慧365 金字塔原理 培训师常说，培训员工“做正确的事”比“正确地做事”更重要。企业之中最首要的“正确的事”就是战略，因此战略素养也是培训师的关键素养之一。 明茨博格在《战略历程》一书中把战略分为了十个学派，其中的主流学派为定位学派，其核心代表人物“战略之父”迈克尔·波特认为，一个企业可能的竞争战略分为两种：低成本战略和差异化战略，这两者与某一种特定的目标市场范围相结合，可以得出第三个战略——聚焦战略，又称为专一化战略（focus），这就构成了大家熟知的三大通用战略。 1996年，波特发表在《哈佛商业评论》上的文章《战略是什么》中给出了战略的正式定义：所谓战略，就是创造一种独特、有利的定位，在竞争中进行取舍，建立运营活动之间独特地配称。波特的这个定义抓住了战略的本质，其中涉及三个关键词——定位、取舍、独特配称。 定位是战略核心 哈佛大学教授米勒于1956 年发表了一篇研究报告《神奇的数字 7 加减 2：我们信息加工能力的局限》。这篇论文指出，“在短时记忆内，一般人平均只能记下 7 个项目”。
这篇文章被认为是认知心理学的奠基之作，其中的观点深深地影响了心理学界，也深深地影响了培训和咨询界，麦肯锡的“金字塔原理”即源于此，战略界和广告营销界影响深远的“定位理论”也源于此原理。 1972年，里斯和特劳特在美国杂志《广告时代》上发表了文章《定位时代的到来》，正式提出了“定位”理论。定位理论认为，我们生活在信息爆炸的社会，而消费者只能接受有限的信息。比如，《纽约时报》每个工作日刊登的信息量比17世纪每个英国人一生接触的信息量还要大；一个中等规模的超市拥有的产品种数为4万个左右，而满足一个家庭85％的生活需求，150种产品就足够了，这意味着有三万九千多种产品会被顾客忽略。 所以，消费者的心智资源是最宝贵的。所谓“心智资源”是顾客对产品的心理认知，一般来说，消费者对于某一类产品的心智资源是极其有限的，通常不会超过7个，即消费者能记住的不会超过7个品牌。在成熟的行业，心智资源甚至只有2个，比如可乐业就是可口可乐和百事可乐，飞机制造业是波音和空中客车。所以，企业一定要明确消费者心目中品牌定位。而这也是培训师的任务，那就是一定要了解企业的定位。 战略难在取舍 被麦肯锡誉为“战略中的战略家”，并被《经济学人》评价为“全球25位对管理理念和公司行为最具影响力的思想家”之一的《好战略坏战略》作者理查德·鲁梅尔特曾说：“在战略制定过程中，根本性的困难不在于理清逻辑，而在于需要在权衡利弊得失之后进行取舍抉择。战略无法清除资源的稀缺性及其必然结果，即取舍选择的必要性。正是因为资源具有稀缺性，才需要制定战略，集中有限的资源来完成有限的目标。” 在战略取舍方面有很多企业案例：在许多大公司都大步进攻房地产行业时，华为、联想专注于自己的专业，逐步成长为中国企业的世界名片；春兰曾经是空调的老大，但是后来扩张生产摩托车、电池、房地产，下辖42家子公司，但最终还是传出巨亏的消息。如果企业无法权衡利弊，做出合理取舍抉择，那么后果也只能由企业承担。 或许有人会提出，GE也是多元化经营，但是其非常成功。透彻地分析了下GE多元化经营成功的原因。 1.GE是“因为专业化的成功而多元化，不是因为多元化而成功的”，因果关系的颠倒会引发企业发展的致命问题。 2.GE多元化所涉足的产业，基本是都是行业形态相对稳定的领域，而没有进入IT等变化太快的领域。
关于战略管理和企业成长 战略管理不单单只是一个名词，也是一组动作，一种思维。它不只是帮助企业如何赚钱这一个维度，还包含企业如何省钱？企业怎么在资本市场上值钱？两个维度。战略管理思想是指导战略制定实施的基本思路和观点，是企业战略管理的灵魂。迈克尔对“战略”从三个层次进行了定义，一是“创造一种独特、有利的定位”；二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”；三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。找出路的过程即是确认我是谁？我在哪儿？ ①研究产业在资本市场的表现。 ②绘制产业地图，寻找突围机会和利润池。 ③了解直接竞争对手的战略定位与业务布局，发现行业规律，寻找具体突破方向和可能性。 ④了解上游供应商的战略定位与业务布局，评估其进入生产短兵造成潜在威胁的可能性。 ⑤对比同行财务指标，寻找自身经营管理的可改善空间。 ⑥分析同行现金流管理情况，掌握对手的资金状态，评估突破方向的难度。 ⑦梳理同行企业资本动作，掌握对手动态，评估突破方向的难度。 ⑧梳理同行企业融资投向，推断对手的资源配置方向，评估突破方向的难度。 持续增长是企业家关注的首要战略问题。然而内外部发展环境共同影响着企业发展战略。关于战略的制定，企业发展应立足外部机遇，把握住视窗机会是企业决策价值排序的第一位，资源与能力是可以后续配置与发育的；企业发展应以自身现有资源与能力边界为第一考量要素，并以此延伸发展空间，待资源能力充足后再抓取外部机会。在媒体爆炸，产品爆炸，广告爆炸的背景下，企业应付内外环境不连续与无秩序而创新的原则下的定位显得尤为重要。因为定位会影响产品，价格，销售渠道，市场份额，是一个强大的工具，可以创造和保持竞争优势。 产品与服务是企业和客户形成链接的纽带。企业需要在自身提供的产品／服务与客户连接纽带方式和关系，以及企业内部工作价值链各环节的高效链接有效性上，保持对利益关系划定与管控要素的侧重的动态优化，以追求运营效率的经营效果最大化。在追求利润最大化的经济利益驱动之下，更多企业注重需求曲线的头部，却忽视尾部，结果，实际形成了企业之间对头部的“红海”之争，而对蓝色所代表的更加广阔的“蓝海”市场，却有忽略之嫌。长尾效应的根本就是强调“个性化”，“客户力量”和“小利润大市场”，也就是要赚很少的钱，但是要赚很多人的钱。要将市场细分到很细很小的时候，然后就会发现这些细小市场的累计会带来明显的长尾的效应。 企业存在市场扎根，供应链扎根，技术扎根三种战略方向选择，并基于方向，目标与现实的差距，最终指向了资源配置导向的不同。安德鲁斯在战略规划理论里，提出战略区分战略制定和战略实施，制定战略只考虑四个因素：你可以做什么（市场机遇）、你能够做什么（资源和能力）、你想做什么（个人抱负）、你应该做什么（社会责任），寻找四个因素的结合。 战略制定仅仅算完成了战略规划的一半，一步再好的战略，如果不落地，或者落地实施中大打折扣，都无济于事，毫无作用。战略实施是战略制定的继续，即企业制定出目标和战略以后，必须将
项目管理的五个过程和九大知识领域 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。 一、项目管理的三个约束条件 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。 1．项目的范围约束 项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。 因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。 2．项目的时间约束 项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。 在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。 3．项目的成本约束 项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。 在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。