1
目的 ...................................................................................................................................................... 2 2 过程定义 . (2)
2.1
范围 .............................................................................................................................................. 2 2.2
过程负责人 .................................................................................................................................. 2 2.3
主要输入 ...................................................................................................................................... 2 2.4
主要输出 ...................................................................................................................................... 3 2.5
职责权限 ...................................................................................................................................... 3 2.6
过程重要控制点 .......................................................................................................................... 4 2.7
过程测量指标 .............................................................................................................................. 4 3
术语 ...................................................................................................................................................... 4 4
流程 ...................................................................................................................................................... 5 5 过程描述 . (5)
5.1
识别分析、定义服务需求........................................................................................................... 5 5.2
制定或完善服务实施规范........................................................................................................... 6 5.3 运营协议的协商、草拟、修订和终止 (6)
5.3.1 制定和修订SLA (6)
5.3.2 制定和修订OLA (6)
5.3.3 制定和修订UC (7)
5.3.4 采购管理 (7)
5.3.5 支持合同的协商、草拟、修订和终止 (7)
5.3.6 合同管理 (7)
5.4 制定或完善服务目录 (7)
5.5 监控服务级别执行情况 (7)
5.6 执行情况汇报和评审 (8)
5.6.1 执行情况汇报 (8)
5.6.2 管理评审的频次和时间 (8)
5.6.3 管理评审 (8)
5.7 持续改进 ...................................................................................................................................... 8 6
相关文件 .............................................................................................................................................. 8 7
相关记录 .............................................................................................................................................. 8 8
附加说明 .............................................................................................................................................. 9 9 文件历史记录 ...................................................................................................................................... 9 公司制度
文件编号：TS-IMS-QP-14 版本：第1版 发文部门：系统集成部 相关部门：全公司 服务级别管理程序 生效日期：2014年2月28日
第1页 共9页
1目的
服务级别管理确保用户需要的服务得到持续的维护和改进。这主要是通过针对服务提供商的运作绩效进行协商、监控和报告，以及在服务提供商及其用户之间建立有效的业务关系来实现的。
有效的服务级别管理可以改进用户业务运作的绩效并因此而提高用户满意度。由于服务提供商更加清楚他们被期望提供什么和他们可以提供什么，因此可以更好地计划、预算和管理他们所提供的服务。
本程序的目的是：
1)整合提供服务所需的各种要素；
2)生成清晰地描述服务项目中各种要素的文档；
3)以一种用户能够理解并涉及到的术语对所要提供的服务进行描述；
4)整合战略和业务需求；
5)以一种可控的方式改进服务提供。
2过程定义
2.1范围
本程序适用于运维服务所覆盖的所有部门。
本程序适用的服务活动一般只包括在服务提供过程中发生的服务提供方与其他相关主体之间就服务质量所进行的协调活动；
主要包括三个协议所调整和规范的各方主体的行为及活动。
三个协议是：
1)服务级别协议（SLA）
2)运营级别协议(OLA)
3)支持合同(UC)
2.2过程负责人
服务级别管理负责人
2.3主要输入
输入来源
服务合同与客户所签订的服务合同
会议纪要系统集成部每周部门例会达成的决议
管理评审结果公司的管理评审程序
内、外部供应商服务报告OLA或UC
2.4主要输出
输出去向服务标准系统集成部服务标准。
服务级别协议对用户的服务承诺，如果客户没有特别要求，部门经理或服务级别管理负责人也需要整理一份服务承诺，作为服务目标来实现。
运营协议服务级别管理负责人或项目经理，与公司内部供应商签订的OLA，作为一个内部支持协议。
支持合同与外部供应商就某项服务的供应所签订的合同。
服务目录服务要素的详细说明。
服务改进管理服务改进管理流程。
服务需求说明书调查分析用户需求。
2.5职责权限
服务级别管理负责人：
1)制作和更新服务目录；
2)为客服部门定义和维持一个有效的服务级别管理流程，包括：
a.确定服务级别结构；
b.提出外部供应商服务支持请求；
c.更新现有的服务改进方案；
d.与有关方面协商谈判，参与合同评审，并负责签订和维护SLA、OLA和UC；
e.评审系统集成部的客户服务质量，并在必要的时候采取改进措施
服务级别负责人：
执行SLA、OLA、UC的制定或修订工作。
用户代表：
1)提出服务建议和需求。
外部服务商:
1)为满足服务级别提供相应服务支持
2)定期提供服务报告
系统集成部：
1)供应商管理；
2)草拟和签订UC；
3)负责供应商支持合同询价、采购、合同管理等；
4)有关签订SLA、OLA、UC过程的组织、协调；
5)SLA、OLA、UC合同等归档、保管。
2.6过程重要控制点
制定或完善服务级别协议：SLA、OLA、UC的制定和完善。
制定或完善服务目录：服务目录的制定、完善。
2.7过程测量指标
服务级别负责人负责收集服务实施数据并进行分析和度量，并把分析结果编写到《服务报告》中，服务级别度量的项目包括：
1)达到和未达到服务级别协议（SLA）目标的数量；
2)服务级别协议（SLA）之外的服务数量；
3) 第三方支持合同引起的服务级别协议（SLA）违反数量。
3术语
术语定义
服务级别管理服务级别管理(SLM，Service Level Management)是对服务的提供进行协商、定义、评价、管理以及以可接受的成本改进服务的质量流程。所有这些活动要求在一个业务需求和技术都在快速变化的环境中进行。服务级别管理试图在服务质量的供应与需求、客户关系和服务成本之间找到某个合适的平衡点。服务级别管理包括对下列文档的设计、协商和维护：
1)服务级别协议（SLA，Service Level Agreements）；
2)运营级别协议(OLA，Operation Level Agreements)；
3) 支持合同(UC，Underpinning Contracts)。
服务级别协议（SLA）
规范流程、确保所有组件和承诺均配置妥当，以便为本服务项目提
供优化的服务性能。
运营级别协议(OLA) 为了给客户提供服务，有时需要其他内部部门为其提供服务，所以服务部门和内部其他部门需要草拟一个内部支持协议。
支持合同(UC)
1)与外部提供商就某项服务的供应所签订的合同；
2)通常是正式的合同，而SLA和OLA通常不是法律文本。
术语定义
服务级别管理负责人服务级别管理需要由一个流程负责人来进行控制。该负责人应该确保该流程有效地运作并提供预定的效益。
服务目录有关可用的服务资源及这些服务的服务级别的详细说明。
4流程
图1、服务级别管理流程
序号输出负责人/部门
过程步骤
输入
1 2 3
4 5
识别分析、定义
服务需求
服务需求说明书服务级别管理
负责人
持续改进
制定或完善服务
实施方案或规范
制定或完善服务目录
服务级别协议、
运营协议的协
商、草拟、修订和终止
服务改进管理
支持合同的协商、草
拟、修订和终止
服务实施方案
或规范
监控服务级别执行情况
内、外部供应商
服务记录及报告
执行情况汇报
服务改进管理
负责人
服务目录
服务级别协议
支持合同服务合同
部门例会
会议纪要
运营协议
需要外部
服务？
是
合同管理
采购管理
否
技术人员
服务级别管理
负责人
6
管理评审结果
7
8
9
10
服务报告
5过程描述
5.1识别分析、定义服务需求
服务级别管理负责人对信息管理系统用户签属的服务合同、会议纪要、管理评审结果等内容进行分析、设计与监控，确定客户服务运行的需求，形成《服务需求说明书》。
主要工作包括：
1)了解用户对软件系统的客户服务的期望；
2)服务必须处于可用状态的时间和天数；
3)服务持续性需求；
4)提供软件系统的客户服务所需要的职能部门；
5)在定义服务时需要考虑的当前运营方法或质量标准的参考基准；
6)内部对服务及其需要的组件的详细描述；
7)关于服务被实施和提供的方式的说明；
8)关于必要的质量控制程序的说明；
9)定义服务级别的标准：可用性小时数、故障数量、故障频率、故障持续时间、响应时
间、周转时间。
5.2制定或完善服务实施规范
以原有服务规范为基本，随着服务的不断改进和提升，为满足客户服务需求，服务管理小组应该制定新业务的服务规范，并继续完善现有业务的服务规范。服务规范包括服务交付所实施的流程、运行监控及日常维护管理的技术规范。
服务部门根据识别、分析和定义的服务级别需求，增订/修订服务规范的内容，提交到系统集成部审核批准后发布。
文件管理评审参照公司《文件控制程序》、《记录控制程序》。
5.3运营协议的协商、草拟、修订和终止
5.3.1制定和修订SLA
服务级别负责人执行《服务级别协议》的制定或修订工作：
1) 在确定《服务级别协议》结构时，先就整个公司的一般服务目录（如网络服务）进行
定义并制定一个总体性的以服务为基础的服务级别协议模型；
2)《服务级别协议》具有一定的层次结构，就像用户的组织结构，即表现为多个层次上
的框架协议；
3)每一个层次都有其自身的详细程度。最高层的承诺是关于提供给整个组织的一般服
务。而较低层次的承诺则是与具体用户相关的信息；
《服务级别协议》经过服务管理小组的谈论通过后，正式公告用户。
5.3.2制定和修订OLA
有时，为达成《服务级别协议》的目标，需要有内部供应商的支持，服务管理负责人需要内部供应商签订运营协议，运营协议的内容：
1)依据《服务级别协议》内容制定相应的OLA，不能在OLA降低要求。
2)任何《服务级别协议》的修改补充，都应该在OLA中得到修订。
一般，OLA经过服务管理小组审核通过后，可以在部门经理之间达成。
5.3.3制定和修订UC
有时，为达成《服务级别协议》的目标，还需要第三方供应商的支持，服务管理负责人需要与外部供应商签订UC，UC必须考虑：
1)以《服务级别协议》为根据，来制定相应的UC。
2)任何《服务级别协议》的修改补充，都应该在UC中得到修订。
第三方支持合同（UC）需要通过合同评审，议公司名义与供应商签订。
5.3.4采购管理
服务管理负责人提出采购申请，采购管理参照《供应商管理程序》。
5.3.5支持合同的协商、草拟、修订和终止
服务管理负责人参与支持合同的协商、草拟、修订和终止工作。
在用户要求签订、修改或终止我们签有UC的服务合同的时，服务管理负责人同时要向业务部提出申请，要求签订、修改或终止相应的UC。
5.3.6合同管理
1)业务部负责合同的起草、修订；
2)管理层负责合同的评审；
3)客服部门负责执行与客户签订、续签、改签合同等工作；
4)业务部负责合同归档、管理。
5.4制定或完善服务目录
服务管理负责人需要针对服务项目，制定或完善服务目录，注意要点：
1) 尽量避免技术术语，而使用一些符合相关业务的术语；
2)尽量从用户的角度看待问题，并使用这种方法来识别相关的信息；
3)提供一个有吸引力的规划，因为客服部门需要使用该文档来向其用户全面地展示自己；
4) 确保客服部门成员都可以获得该文档。
5.5监控服务级别执行情况
服务级别必须从用户的角度加以测度和评价：
1)监控也不仅限于技术方面，而应该包括流程方面的问题。例如，用户在得到服务已经恢
复的通知之前，他们可以认为服务仍然是不可用的。
2)可用性管理和能力管理通常可以提供与服务级别相关的技术目标的实施情况方面的信
息。
3)有些情况下，还应当由服务支持流程特别是事件管理提供一些信息。
4)仅仅评价内部参数是不够的，因为这些信息与用户的体验是无关的。例如系统的响应时
间、升级时间和支持等方面也应当尽量量化。
5) 用户只有在结合来自系统的可用性和服务管理两方面的管理信息的情况下才能获得一个
全面的考察。
5.6执行情况汇报和评审
5.6.1执行情况汇报
5.6.2管理评审的频次和时间
1) 每年至少一次，一般在年底和工作总结一起进行；
2) 发生紧急和重大事件时需要追加服务管理评审。
5.6.3管理评审
1) 自从上次评审以来公告的服务级别承诺、服务级别协议、与服务有关的问题；
2) 服务趋势的确认、在约定的服务级别范围内对服务所作的变更；
3) 对程序所作的变更以及对所需的额外资源所作的估计；
4) 未能提供约定的服务级别的原因。
管理评审参见公司《管理评审程序》。
5.7持续改进
服务管理负责人根据管理评审结果或部门例会的《会议纪要》决议，识别问题和差距提交持续改进。
1)填写《服务改进记录》，分配额外的人员和资源；
2)必要时对服务级别协议中定义的服务级别进行修改；
3)修改有关的程序；
4)修改运营级别协议和支持合同；
持续改进过程参考《服务改进管理程序》。
6相关文件
《文件管理程序》GL-ITSMS-QP-21
《记录控制程序》GL-ITSMS-QP-22
《供应商管理程序》 GL-ITSMS-QP-17
《管理评审程序》GL-ITSMS-QP-12
《服务改进管理程序》 GL-ITSMS-QP-13
7相关记录
《服务级别协议》 GL-ITSMS-QR-14-01
《运营级别协议》GL-ITSMS-QR-14-02
《服务目录》 GL-ITSMS-QR-14-03
《服务需求说明书》 GL-ITSMS-QR-14-04
《服务改进记录》GL-ITSMS-QR-13-01
《支持合同（UC）》 GL-ITSMS-QR-14-05
8附加说明
本程序归口部门：系统集成部
本程序起草部门：系统集成部
本程序审核人：杨向东
本程序批准人：王嘉鹏
9文件历史记录
日期版次修订说明修订者2014.2.28 A/0 程序文件的正式发布系统集成部
客户服务部工作流程 第一节客户服务部介绍 一、客服部服务理念 把方便留给客户
接电热心、语言温心、服务耐心、办事细心、承诺放心 三、客服部呼叫中心系统特点 1.采用上海电信提供的先进、可靠的虚拟呼叫中心系统，由上海电信提供电信级专 业化的呼叫中心功能服务。 2.电信虚拟呼叫中心最大可满足90路客户电话同时接入。 3.客服咨询坐席数量可灵活按需申请，不受电话线路限制。 4.客服部业务语音导航简单、明了。 5.电信呼叫中心接入采用多光纤冗余线路备份机制，防止单线故障。 6.服务客服部系统与业务管理系统无缝衔接，客服部录入的数据将实时反映在业务 管理系统中，便于各部门利用业务管理系统进行快速的响应和处理。 7.配备以色列NICELOG电话录音设备，支持WEB方式在线监听。 四、客服呼叫中心功能简介 1)交互式语音引导服务器（IVR）功能 2)计算机电话集成服务器（CTI）功能 3)呼叫监控及统计系统（UltraMonitor，UltraCMS）功能 4)在线录音监听系统（SmartLog）功能 五、人员配置 1、客服部根据以往来电数据分析，科学合理的分配坐席人数。 2、客服主管1名，客服班长2名，客服专员12人，计划发展至不低于40人 3、三档排班时间，充分考虑到一天中的来电高峰时段，咨询服务客服部有至少8位坐席在线接听来电，保证电话接通率在90%以上。夜班至少2位坐席通宵在线提供服务。 五、服务时间 1、客服部时刻为客户提供优质方便的服务，提供7*24小时全年无休的服务 2、三档排班时间为：8：00--20：00，9：00--21；00，20：00--次日8：00。 六、客服热线电话 咨询服务客服部提供三个热线接入号码分别是：
服务级别管理 SLM 介绍 “服务级别管理”是指企业在可以接受的成本条件下，就 IT 服务的质量所做出的包括谈判、定义、评估、管理、改进等在内的一系列管理活动。 在一个组织里，进行服务级别管理是非常必要的。组织需要利用 IT 服务来支持业务的发展，而 IT 服务则需要 SLM 来保证其服务有效： SLM 能够定义 IT 服务的级别，建立服务水平监督体系，来保证服务达到规定的水平等级，即使服务失败，也可以正确分析原因，帮助公司做出正确的应对决策。 目前，人们往往认为 SLM 只在大型组织里才有效，这是错误的。当然，当客户需要提供的服务涉及面比较广而且比较复杂时 SLM 将能显著降低服务风险，保证服务能够满足顾客特殊的业务需求，确保服务能够跟随顾客业务的转变及时转变，并提高服务的成本效益。但是在事实上，任何组织，只要它需要给客户提供服务，需要对员工、企业资源、以及财务进行管理， SLM 都能发挥其作用，促使组织提供优质服务。只不过在小型组织里，由于规模的限制，公司所需的 SLM 流程复杂程度较小， SLM 流程可能与诸如变更管理之类的流程融合在一起，不再需要有专人来负责罢了。 服务级别管理定义、匹配、存档和管理客户要求的各个级别的服务。服务级别管理通常包括以下一些活动： ?供求双方就“服务需求”以及“用户期望服务特性”达成协议 ?制定相关的衡量标准和信息汇报方式，包括服务水平目标、所需资源和服务成本等?与其他服务管理流程之间进行协作 ?成本管理，对相关 IT 服务的开销进行成本论证 ?对服务水平进行定期回顾，根据情况对服务内容进行必要的改变；如果服务需要进行改变，或者出现问题需要解决，还要认真衡量相应的成本和工作量 最主要的是，服务级别管理建立了一个管理框架来约束服务提供者和顾客，它鼓励双方达成一种默契，认为双方都对服务的质量负有责任。这样做可以增强对客户业务的理解，使工作量和服务特性能够及时做出合理的改变，同时为与顾客进行建设性的对话提供条件，这些都是 IT 服务良好质量的保证。 SLM 的好处 综上所述，公司实施 SLM 所能带来的明显的好处包括： ?在很多组织里，一个高效的 SLM 流程往往是组织吸引客户的主要竞争优势
级别动态管理制度 一、目的 根据公司《招销等级评定管理制度》级别调整相关规定，为了提 升客户服务水平，促进客户成交认购。推动置业顾问专业技术技能学习，激发置业顾问爱岗敬业的自觉性和动力。业绩、技能决定岗位级别，岗位级别决定待遇，充分体现“奖优罚劣、优胜劣汰”的激励机制，特实行级别动态管理制度，提升绩效 考核机制。 二、适用范围及实施 本管理制度适用于公司全体招销中心人员，级别动态管理范围， 参照相同岗位同一级别中相互竞聘。 三、级别动态管理原则 1、实施竞争上岗的原则：根据个人销售业绩、专业水平、服务态 度、日常工作表现等全方位，进行级别等级评定考核，合理运用考核结果实行级别 等级调整，竞争上岗。 2、动态管理的原则：每季度进行一次岗位级别动态评估管理，待 遇随之变化，形成激励机制。 3、实施岗责相符原则：级别等级与个人绩效待遇挂钩，实行不同 的级别，给予不同的业绩考核指标系数，岗位级别决定待遇。 四、岗位级别分类、职责要求及级别标准
五、级别动态管理 1、岗位竞聘 1.1、取得二级技术技能等级证书的高级置业顾问，且暂未担任协助 高级置业顾问、团长助理、团长职务的，均具备参加职务竞聘资格； 1.2、具备参加职务竞聘资格的高级置业顾问，应有突出的日常工作 表现，至少在连续三个及以上考核周期超额完成本职考核目标，团队意识强、具有一定的管理能力和主人翁精神，专业技术技能过硬。 1.3、原岗位职务的协助高级置业顾问、团长助理、团长，在团部工作中应做好表率作用，团队的发展起到举足轻重的重要作用，除完成本职的目标任务外，还应主动协助、配合、指导本团队所有员工争创优异成绩。原职务的协助高级置业顾问、团长助理在本职工作中玩忽职守、不求上进、多次本职考核目标任务不能按时完成的，在团队中个人业绩与本团其他置业顾问明显差距较大的，经级别评估小组评定，给予降级准二级调整，若后期不能赶超的，将取消协助、助理资格，降为准二级高级置业顾问或三级置业顾问。团长应身先士卒，主动带领团队创造佳绩，如连续2-3个考核周期排名倒数第一，且全团业绩连续2-3个考核周期平均值都未达标的，将 对团长降为准一级调整。
客服部管理制度与流程 目录 一、总则 (2) 二、客服部内部管理制度 (2) 三、客服部人员管理规范 (8) 四、客服部工作流程 (8)
一、总则 1.适用范围 本管理办法适用于公司客服部 2.目的 了不断加深对客户需求的认识，实现以“客户为中心”的营销理念，提高客户满意度，改善客户关系，提升企业的竞争力，特制定本管理制度． 3.原则 建立符合公司实际情况与需求的客户关系管理体系． 4.主要职责 4.1负责协助市场部制定高质量的业务运作方案，对市场部提交运作方案进行审查与优化，管理客户档案信息，管理合同，及时处理客户投诉等保 证客户满意度． 4.2有效、科学地组织客户信息统计及档案管理工作，进行客户调查资料的统计分析，保证客户信息的准确性与及时性，特制定本制度． 4.3建立完善的客户信息库管理规程，以提高信息库利用效率，与本企业业务伙伴建立长期稳定的业务联系． 4.4对公司客户信息分类存储、加工、检索，实现信息资源共享，为市场部的业务开展提供依据． 4.5客服部岗位设置为3 人，客服部经理1 人，销售支持2 人． 二、客服部内部管理制度 （一）市场部业务运作方案审查与优化 1.市场部应的不同的客户类型与需求制定针对性的业务运作方案，并提交客服部审查、优化. 2.根据客户类型与项目金额建立分级会审制度，对于规定应通过决策委员会审查的方案，由客服部协助市场部完成，再向上报审． 3.业务运作方案包括：针对不同客户采取的金融工具、供货周期、回款方式与周期、合同约定的其他内容． 4.客服部应组织客服部、财务部、市场部及专家顾问团队，对专项方案进行审查，重点审查专项方案采用的金融创新工具是否合理；方案是否符合公司项目开展的具体条件并具有针对性． 5.已批准的专项方案，不得随意变动，实施方案所需的经费不得挪作它用． 6.认真进行专项方案实施中的交底工作，责任落实到市场部的具体团队，并实行方案运作的过程管控制度． 7.在方案实施的关键环节和管控点，采取切实可行的监督、防范措施，督促市场部的业务人员按照方案开展业务. 8.方案实施过程中需变更方案和措施，必须由公司决策委员会同意，并有书面签证，应重新办理方案审批手续．
上海盛大网络发展有限公司岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用 第五章附则
岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 适用于公司所有正式员工，盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司，具有独立的企业法人资格，依法独立承担民事责任。 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过 程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相 应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。
第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：应用软件开发、平面设计、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。 例如：技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一大类都有固定的称号。 3．晋级：在职级体系中每上升一个职级，称之为“晋级”。 4．晋升：若员工每上升一个职级大类，称为“晋升”。 5．晋级标准：即每个职级大类范围内，依据职级标准确定的不同经验值达标范围，只要经验值达到既可自动晋级。 6．晋升标准：即每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值外，同时必须满足晋升职级大类所需的岗位认证条件。详见第十四条有关规定。 第七条经验值体系 1．定义：经验值是员工在公司服务期间做出成绩的量化指标。是根据岗位性质、技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值，仅用于记录和调整职级，是每个岗位的晋升和晋级的标准。
2.1客户服务体系建立 客户服务部负责公司客户服务体系建设，主要包括：制定客户服务标准、规范客户服务主要环节的工作流程和如何应用客户信息、资料等内容。客户服务体系经公司总经理审批后，下发至销售管理部、项目部执行，并对项目销售人员（无论是否为销售代理公司）进行培训。客户服务体系应每年修订一次，由客户服务部组织，修订内容由总经理审批后执行。 2.2客户服务体系策划 1)客户服务案例库建设：客户服务部负责客户服务部案例库建设与维护，客户服务部 在受理客户诉求过程中发现的问题应及时取证留存（填写问题说明、拍摄照片），并分析相关经验教训，明晰责任部门。在新项目中，由客户服务部负责提供老项目经验教训成果转化案例库中案例于相关部门作为其工作的输入，客户服务部应该在相关部门工作结束或成果输出时，参与对工作结果或成果的审核，确定相关问题已经规避。 2)设计阶段 a)由客户服务部负责提交老项目经验教训成果转化案例库中相关案例于设计管理 部，此项工作为客户服务前端输入，充分利用本公司老项目及行业内积累的经 验教训，导入客户需求，更好地在方案设计阶段通过向设计管理部提出问题， 前置解决有效提升客户满意度。 ①.总体规划、公共设施和景观绿化； ②.建筑主体及户内； ③.居住性能、影响居住的设备布点； ④.工程质量类。 b)施工图设计之前，由客户服务部根据以往案例向设计管理部提出由于设计图纸 原因造成的客户投诉归类及原因分析建议。客户服务部参与施工图内审，提出 本专业审核意见。 3)营销阶段客户服务 a)客户活动配合：销售管理部和项目销售部为促进销售或提高客户满意度所组织 的各项活动，客户服务部应进行配合，为入住后客户服务进行预热。 b)施工现场工地开放日活动 ①.根据项目营销节点的需求、项目进展的实际情况等，项目销售部可适时决 定并组织“施工现场工地开放日”活动。一般情况下，待楼盘内粉刷已完 成的情况才向客户开放，例外情况需公司副总以上批示后，才能够向客户 开放。因不同楼栋的施工进度会有差异，此集中开放日侧重点不应集中于
1 目的 建立与客户沟通的畅通途径、收集客户的意见和建议，积极改进，向客户提供系列服务，从而提高客户满意度和忠诚度。 2 适用范围 适用于公司顾客满意度调查、分析和改进的管理。 3 职责 3.1 营销策划部负责客户资料收集、客户沟通工作，开展客户服务工作。 3.2 客户服务人员负责客户投诉信息的沟通和处理，组织公司顾客满意度的调查，并对调查结果及顾客满意度进行综合分析和评价。 3.3 客户服务人员负责顾客满意度调查与评价的实施，并负责将顾客满意度的变化趋势提交管理评审。 4流程图 客户服务管理流程图 5流程说明 5.1收集客户信息并分类 5.1.1营销策划部负责收集客户信息，必要时，还可通过物业管理公司突进补充完善客户信息。客户信息的内容至少应包括三个方面： a)人口统计资料：客户的姓名、性别、年龄、教育程度、职业职务、收入情况、家庭结构、住址、电话、电邮等； b)心理统计资料：客户的个性特点、兴趣偏好、购买态度、购买要求、现场购买时的情感反应以及其他性格和心理特征等； c)客户的购买记录和购买倾向。 5.1.2根据客户购买行为的实现与否以及购买意向的强弱，可将其分为三类： a)业主：已购买绿城房产的客户； b)意向客户：尚未购买绿城房产，但是有强烈购买倾向的客户； c)潜在客户：关注绿城房产的，除以上两类以外的客户。 5.2营销策划部负责汇总各案场的客户信息，建立客户信息数据库，所有工作人员，必须对客户信息承担保密任务。 5.3营销策划部应建立与客户沟通的渠道，并与客户积极沟通。 5.3.1与客户沟通的内容包括但不限于以下方面： a)收集客户对房产品的要求，需求与期望； b)发布公司的开发项目信息； c)就具体房产品的信息进行的沟通；
服务策划管理程序 文档编号： 密级： 版本信息：V1.0 建立日期： 创建： 审核： 批准： 版权声明：本文中的所有信息均为北京首都在线科技股份有限公司内部公开信息，未经北京首都在线科技股份有限公司明确作出的书面许可，不得传播。 1 / 9
文档修订记录
目录 1 简介............................................................................................................错误!未指定书签。 1.1目的................................................................................................错误!未指定书签。 1.2适用范围........................................................................................错误!未指定书签。 1.3术语表............................................................................................错误!未指定书签。 1.4引用文件........................................................................................错误!未指定书签。 2 职责............................................................................................................错误!未指定书签。 2.1总经理............................................................................................错误!未指定书签。 2.2管理者代表....................................................................................错误!未指定书签。 2.3客户服务部（以下简称服务部）................................................错误!未指定书签。 2.4项目经理........................................................................................错误!未指定书签。 2.5商务部............................................................................................错误!未指定书签。 2.6销售部门........................................................................................错误!未指定书签。 3 流程图........................................................................................................错误!未指定书签。 4 具体内容....................................................................................................错误!未指定书签。 4.1服务售前........................................................................................错误!未指定书签。 4.2合同评审........................................................................................错误!未指定书签。 4.3服务管理策划................................................................................错误!未指定书签。 4.4服务管理实施................................................................................错误!未指定书签。 4.5服务管理监控、测量、改进........................................................错误!未指定书签。 5 输出的文件和记录....................................................................................错误!未指定书签。
XXX职等职级划分制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据，其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条本制度适用于公司的所有员工。 第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。 第二章岗位职等职级划分办法 第六条公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围。 第八条职等表
第九条各级别职数及人数限制表
第三章职等职级确定与调整 第十条对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动1-3级，然后上报人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。第十一条员工在同一岗位每担任一年（超过6个月、不足1年的可按1年算）可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到2年的可按1年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。
服务级别流程管理办法 文件编号：SD-02001 [本文件中出现的任何文字叙述、文档格式、插图、照片、方法、过程等内容，除另有特别注明，版权均属公司所有，受到有关产权及版权法保护。任何个人、机构未经公司的书面授权许可，不得以任何方式复制或引用本文件的任何片断。]
1.分发控制 读者文档权限说明公司内部员工只读 2.文件版本信息 版本号修订变更描述日期审核批准 V1.0 编写组全文20100726 吴炜刘文中 3.文件版本信息说明 文件版本信息记录本文件提交时的当前有效的版本控制信息，当前版本文件有效期将在新版本文档生效时自动结束。文件版本小于1.0 时，表示该版本文件为草案，仅可作为参照资料之目的。
目录 1.概述 (1) 1.1.目标 (1) 1.2.范围 (1) 1.2.1.流程适用范围 (1) 1.2.2.流程管理范围 (1) 2.角色和职责 (2) 2.1.服务级别管理流程负责人 (2) 2.2.服务级别经理 (2) 2.3.协议维护人 (2) 3.输入 (3) 4.输出 (3) 5.流程描述 (3) 5.1.服务级别管理流程 (3) 5.2.回顾会议召开计划 (6) 6.表单和模板 (6) 7.关键绩效指标（KPI） (6) 8.流程质量控制 (7) 9.与其它流程的接口 (8) 10.术语定义 (8) 11.附则 (9)
1.概述 1.1.目标 服务级别管理流程通过在IT部门（公司）与客户之间建立有效沟通的业务关系，并对公司（以下简称“公司”）的信息技术服务运维绩效进行协商、监控和报告，确保实现双方协商确定的客户满意等级，且公司提供的信息技术服务得到持续的维护和改进。本流程的目标包括： 1)以客户能够理解的术语，在服务级别协议中对所要提供的信息技术服务进 行清晰地描述； 2)整合公司为客户提供信息技术服务所需要的各种要素，并在相关文档中对 服务项目中各种要素进行清晰描述； 3)持续维护和改进IT服务质量，使IT战略与业务需求一致； 4)监控、衡量、汇报IT服务交付水平并制定服务改进计划，以一种可控的 方式改进信息技术服务的交付。 1.2.范围 1.2.1.流程适用范围 本流程适用于公司信息技术服务相关各个部门。 1.2.2.流程管理范围 本流程对以下领域进行管理： 1.服务级别协议（SLA）——公司与客户经商谈确定和签订的服务合同或 协议，其中对信息技术服务的具体内容和指标进行了明确规定。例如： 对关键系统和重要系统的服务承诺、承诺的事故恢复时间、与客户的安 全责任边界等。 2.支持合同（UC）——审核公司与其上游外部供应商之间签署的合同或协 议，确保公司为客户提供的服务水平能够满足服务级别协议要求。 3.服务级别管理流程的监控和回顾——建立质量管理机制，对本流程的运 行情况进行监控、报告，并及时识别和发现问题，通过制定改进计划并 实施改进计划，以提高服务质量。 4. 服务期望调整——通过与客户建立良好的业务沟通关系，明确双方的职 责和义务，及时调整公司对服务的期望值，确保双方对服务期望值的一 致。
石家庄市区住宅区前期物业服务等级指导标准(征求意见稿) \服务 \等级服务\\ 内容\ 特级一级二级三级四级 综 合服务1、服务中心：小区设置服务接 待中心，配备充足的人员、岗位 及现代化信息办公处理设备。 2、项目负责人应经过系统的物 业管理专业培训，且有 5 年以上 物业服务企业同等岗位工作经 历，其他服务人员持证上岗，定 期培训，按岗位统一着装并佩戴 标识。 3、服务接待中心工作时间每日 不少于12小时，其它时间有值 班人员，公示24小时服务电话 受理业主和物业使用 人的咨询、投诉，处理物业服务 合同范围内的公共性事务，回复 率100%有效投诉处理率100% 4、日常管理与服务： (1 )日常服务应符合国家相关 法律法规的规定以及物业服务合 同的约定； (2 )建立物业管理制度和服务 质量管理体系，制疋元善的物业 管理方案并组织实施； (3 )规范签订书面物业服务 1、服务中心：小区设置服务 接待中心，配备充足的人员、岗 位及现代化信息办公处理设备。 2、项目负责人应经过系统的 物业管理专业培训，且有 3 年以 上物业服务企业同等岗位工作经 历，其他服务人员持证上岗，定 期培训，按岗位统一着装并佩戴 标识。 3、服务接待中心工作时间每 日不少于10小时，其它时间有 值班人员，公示24小时服务电 话受理业主和物业使用 人的咨询、投诉，处理物业服务 合同范围内的公共性事务，回复 率100%有效投诉处理率 100%。 4、日常管理与服务： (1)日常服务应符合国家相关 法律法规的规定以及物业服务合 同的约定； (2)建立物业管理制度和服务 质量管理体系，制疋元善的物业 管理方案并组织实施； (3)规范签订书面物业服务 1、服务中心：小区设置服务接 待中心，配备充足的人员、岗位 及现代化信息办公处理设备。 2、项目负责人应经过系统的物 业管理专业培训，且有物业服务 企业同等岗位工作经历，其他服 务人员持证上岗，定期培训，按 岗位统一着装并佩戴标识。 3、服务接待中心工作时间每日 不少于8小时，其它时间有值班 人员，公示24小时服务电话受 理业主和物业使用 人的咨询、投诉，处理物业服务 合同范围内的公共性事务，回复 率100%有效投诉处理率100% 4、日常管理与服务： (1 )日常服务应符合国家相关 法律法规的规定以及物业服务合 同的约定； (2)建立物业管理制度和服务 质量管理体系，制疋元善的物业 管理方案并组织实施； (3)规范签订书面物业服务 1、服务中心：小区设置服务 接待中心，配备必要的人员、 岗位及现代化信息办公处理设 备。 2、项目负责人应经过系统的 物业管理专业培训，有物业服 务经历，其他服务人员持证上 岗，定期培训，按岗位统一着 装并佩戴标识。 3、客户服务场所工作时间每 日不少于8小时，其它时间有 值班人员，公示24小时服务电 话受理业主和物业使用 人的咨询、投诉，处理物业服 务合同范围内的公共性事务， 回复率100%有效投诉处理率 100% 4、日常管理与服务： (1)日常服务应符合国家相关 法律法规的规定以及物业服务 合同的约定； (2)建立物业管理制度和服务 质里官理体系，制疋元善的物 业管理方案并组织实施； (3)规范签订书面物业服务合 同，公示物业服务内容、 1、服务中心：小区设置服务接 待中心，配备必要的人员、岗 位及现代化信息办公处理设 备。 2、项目负责人应经过系统的物 业管理专业培训，有物业服务 经历，其他服务人员持证上 岗，定期培训，按岗位统一着 装并佩戴标识。 3、客户服务场所工作时间每日 不少于8小时，其它时间有值 班人员，公示24小时服务电话 受理业主和物业使用 人的咨询、投诉，处理物业服 务合同范围内的公共性事务， 回复率100%有效投诉处理率 100% 4、日常管理与服务： (1 )日常服务应符合国家相关 法律法规的规定以及物业服务 合同的约定； (2)建立物业管理制度和服务 质量官理体系，制疋元善的物 业管理方案并组织实施； (3)规范签订书面物业服务合 同，公示物业服务内容、
服务级别管理是一个连接IT服务提供商和使用服务的客户双方的流程。服务级别管理流程具有多个目标： ?整合提供IT服务所需的各种要素； ?生成清晰地描述服务项目中各种要素的文档； ?以一种客户能够理解并涉及到的术语对所要提供的服务进行描述； ?整合IT战略和业务需求； ?以一种可控的方式改进IT服务提供。 服务级别管理在IT服务管理流程中扮演了一个中心角色，它与其它服务支持和服务提供流程都有密切的联系。服务级别管理充当了IT部门与客户之间沟通的一座桥梁，因为它为在不陷入技术细节的情况下讨论客户需求提供了机会。随后IT部门才在组织内将这些业务需求转化成具体的技术说明和活动。客户无需关心技术的程度是服务级别管理成功程度的一个良好的评价指标。 服务级别管理需要与客户展开有效和丰富的合作，因为定义适当的服务级别需要客户的参与和努力。如果客户（业务）对其身边的问题不是很熟悉，则这是首先需要解决的问题。图10.1显示了服务级别管理流程的工作流图。它显示了大致平行的两部分流程：上面一部分流程是关于协议的制定，而下面一部分是关于如何确保这些协议得到切实的履行。 1、服务级别管理活动 服务级别管理包括下列活动： ?识别－识别客户的需求（关系管理）以及在IT部门内进行宣传。了解业务流程和客户的需求。 ?定义－提供给客户以满足其需求的服务。这些服务在服务级别需求和服务说明书中进行定义。该项活动的结果是完成一份服务质量计划。 ?签约－签订协议和合同，即与客户就需要的服务级别、相关的服务成本进行谈判协商，并将协议结果定义在服务级别协议（SLA）中。签订运营级别协议（OLA）和支持合同（UC）以支持服务级别协议。撰写或修订说明可向客户提供的服务项目的服务目录。 ?监控－监控服务级别。 ?报告－撰写服务级别报告。对照服务级别协议，定期地向客户和IT部门报告实际的服务级别。 ?评审－与客户一起审查服务以找出改进服务的机会。必要的情况下，可以制定一份服务改进方案。与客户就其对服务的经验和想法进行频繁的沟通。这可能产生的结果是新的或修订后的服务级别协议。
********* IT 服务服务级别管理流程 文件编号： 版 本：1.0 编制/日期： 审核/日期：
2018-X-X 颁布 2018-X-X 实施 文档修订记录
目录 IT服务服务级别管理流程 (1) 1. 概述 (4) 1.1. 目标 (4) 1.2. 范围 (4) 2. 术语、定义 (4) 3. 角色和职责 (5) 4. 输入 (6) 5. 输出 (6) 6. 流程描述 (6) 6.1. 流程执行原则 (6) 6.1.1. 总体原则 (6) 6.1.2. 责任人原则 (7) 6.1.3. 服务级别监控原则 (7) 6.2. 流程描述 (7) 6.2.1. 服务级别管理规划 (9) 6.2.2. 识别和定义服务级别需求 (9) 6.2.3. 制定、协商与签署协议 (10) 6.2.4. SLA监控与报告 (11) 6.2.5. SLA评审与改进 (12) 7. 关键绩效指标 (13) 8. 相关文件和记录 (13)
1.概述 1.1.目标 规范服务级别管理流程的相关策略及活动，确保服务级别管理流程的执行质量和执行有效性。 1.2.范围 本文档适用于 2.术语、定义
3.角色和职责
4.输入 5.输出 6.流程描述 6.1.流程执行原则 6.1.1.总体原则 服务级别管理流程在运行过程中应遵循的总体性原则包括： ?服务范围和相应服务级别目标、工作量应得到相关各方的认同，并被记录。所有服务都应在服务目录中被定义、认可和记录。服务级别协议连同运营级别协议、第三方支持合同和相应规程都应得到相关各方的认可并被记录； ?服务级别协议的变更应置于变更管理控制之下； ?与用户约定的服务级别应根据预期目标进行监控和报告，任何不达标的原因都应被报告和检查，以便作为服务改进计划的依据； ?定期（每年）举行服务级别管理评审会议来跟踪、协调和沟通服务级别管理活动；
目录 1．概述 (2) 2．服务级别管理的目标 (4) 3．服务级别管理流程 (4)
1．概述 服务级别管理（SLM）是为签订服务级别协议（SLAs）而进行的计划、草拟、协商、监控和报告以及签订服务级别协议后对服务品质的评价等一系列活动所组成的一个服务管理。服务级别管理旨在确保组织所需的IT 服务质量在成本合理的范围内得以维持并逐渐提高。 在瞬间万变的外部商业环境中，随着技术的不断进步和组织自身的业务需求的调整，IT 服务提供商也必须相应的调整其提供的IT 服务的级别，使之符合企业的业务需求并将成本控制在合理的范围之内。因此，从某种程度上讲，服务级别管理的主要任务是在服务质量需求和供给以及顾客满意和IT 服务成本之间寻求一个合理的平衡。 服务级别管理围绕组织业务需求和IT 服务级别展开，需要协调IT 服务提供方（IT Service Providers）、顾客（Customers）、内部供应商（Internal Suppliers）和外部供应商（External Suppliers）四方之间的关系。服务级别管理主要通过一套服务级别协议体系来协调这四方的关系。这个服务级别协议体系主要包括服务级别协议（Service Level Agreements）、运作级别协议（Operation Level Agreements）和支持合同（Underpinning Contracts）。这三份协议之间的关系可以表示如图1所示：
图1服务级别协议体系 服务级别协议是IT 提供方与顾客就服务提供与支持过程中关键的服务目标及双方的责任等问题协商一致后所达成的协议。服务级别协议应当使用业务部门和IT 服务提供方双方都便于理解的语言，而不宜采用技术化的语言。这样可以便于业务部门和IT 服务提供方之间的沟通，减少双方之间的摩擦，同时也有利于后期的评审与修改。 运作级别协议是指IT 服务提供方和组织内部某个具体的IT 职能部门或岗 位就某个具体的IT 服务项目（如邮件系统的可用性、传真服务的可用性等）的服务提供和支持所达成的协议。IT 服务提供方和业务部门签订服务级别协议后，为了保证能够达到约定的服务级别目标，需要将顾客的业务需求转化成具体的服务项目，并针对这些服务项目和相应的内部IT 职能部门或岗位签订运作级别协议。 支持合同则是指IT 服务提供方与外部第三方供应商就某一特定服务项目的提供与支持所签订的协议。如IT 服务提供方为了达到服务级别协议中所确定有关通信系统的可用性级别目标，往往需要租用外部供应商的通信线路和设备等。此时，为了保证通信服务的稳定性和可靠性，IT 服务部门需要与外部供应商签订相应的支持合同。
嘉禾人寿保险股份有限公司 职级管理规定 第一章总则 第一条为加强公司人事管理，明确有关人事管理标准，突出激励和约束机制，明确员工发展方向，特制定本规定。 第二条本规定适用于公司及下属机构的所有内勤员工。其中，董事会对公司高级管理人员有明确规定的，以董事会相关规定为准。 第二章公司员工职级序列 第三条公司员工职级按岗位由高到低共设臵六类十六级，并实行管理职和技术职并行、可相互转化的员工职级序列管理体系。详见下表：
第四条技术职序列依据专业和岗位不同划分为四类： 一类专业包括：精算、投资； 二类专业包括：核保、核赔、信息技术、客户服务； 三类专业包括，财务会计、法律、培训、企划、人力资源； 四类专业包括，行政管理等。 第五条专业事务员是指从事客户服务、契约制单、档案管理等具有一定专业技能的事务类工作的员工；事务员是指从事司机、前台等普通事务类工作的员工。 第三章定级 第六条公司实行逐级聘任制，特殊岗位实行委派制。 第七条所有员工被公司录用后，均将根据承担工作岗位、个人工作经验经历、技能、学历、职称、原单位职务与职级等因素，确定其初始职级。 第八条各类人员的定级原则 （1）应届毕业生：分为应届本科、应届硕士研究生、应届博士研究生三类。应届本科生初始定级在D2级，应届硕士研究生初始
定级在D1级，应届博士研究生初始定级在C2级。有相应工作经验的应届生则在本级中上浮一至三档。 （2）经验型人才：可根据学历、工作经验、原单位职级等方面情况确定岗位职级和工资。 （3）特需人才：特需人才指的是公司急需或特别优秀的专业技术人员及管理人员。特需人才的定级实行特别的审批程序，必须由用人部门及人力资源部申报公司领导审批同意。 第九条定级条件 新员工定级根据其资历、经验确定其岗位职级，并达到以下具体标准，详见下表：
售后服务工作流程及管理制度一、售后服务管理目的 为规范售后服务工作，满足用户的的需求，保证用户在使用我公司产品时，能发挥最大的效益，提高用户对产品的满意度和信任度，提高产品的市场占有率，制定售后服务管理制度和工作流程 二、售后服务内容 1 根据合同及技术协议的要求，对保修期内，因产品的制造，装配及材料等质量问题造成各类故障或零件损坏，无偿为用户维修或更换相应零配件 2 对保修期外的产品，通过销售中心报价（包括零配件，人员出差等）费用迅速，果断排除故障，让用户满意 3 对合同中要求进行安装调试的，在规定的时间内，组织人员对产品进行安装调试及对用户工作人员进行培训 4 定期组织人员对重点销售区域和重点客户进行走访，了解产品的使用情况，征求用户对产品在设计，装配，工艺等方面的意见 5 宣传我公司的产品及配件 三、售后服务的标准及要求 1 售后服务人员必须树立用户满意是检验服务工作标准的理念，要竭尽全力为用户服务，觉不允许顶撞用户和与用户发生口角 2 在服务中积极，热情，耐心的解答用户提出的各种问题，传授维修保养常识，用户问题无法解答时，应耐心解释，并及时报告售后服务总部协助解决
3 服务人员应举止文明，礼貌待人，主动服务，和用户监理良好的关系 4 接到服务信息，应在24小时内答复，需要现场服务的，在客户规定的时间内到达现场，切实实现对客户的承诺 决不允许服务人员向用户索要财务或变相提出无理要求5 6 服务人员对产品发生的故障，要判断准确，及时修复，不允许同一问题重复修理的情况 7 服务人员完成工作任务后，要认真仔细填写“售后服务报告单”，必须让用户填写售后服务满意度调查表 8 对于外调产品，或配套件的质量问题，原则上由售后服务总部协调采购部由外协厂家解决 9 重大质量问题，反馈公司有关部门予以解决 10 建立售后服务来电来函的登记，做好售后服务派遣记录，以及费用等各项报表 四、管理考核办法 1 投诉方式：用户以来电、来函、来人方式反应服务人员工作中表现不良或对服务不满意的即为投诉 2 因以下原因造成用户投诉的，一经查实，记大过一次，并采取有效措施挽回影响 2.1 和用户发生口角，顶撞用户 2.2 对用户索要财物，并提出无理要求的
服务级别管理程序(#CP-0010) 目的 本过程描述公司采用的过程方法以有效地管理服务级别管理过程。该文件表明公司IT部门符合IS0 20000中对服务级别管理过程(IS0 20000-1:2005 6.1)的要求。 围 IT服务管理体系中的服务级别管理覆盖Internet服务、管理网络服务、管理安全服务和数据中心服务。 1.服务级别管理过程 1.1服务级别管理策划（计划） 开发服务级别管理并以ITSM计划为目标。 1.2定义服务级别管理（执行） SLM建立框架使IT部门通过计划、实施和进行服务交付管理关注客户。服务级别管理管理和协调服务级别，包括： 服务要求、服务目标和期望的协议 测量和报告达到的服务级别 调查纠正措施和正在进行的服务改进项目 1.3 SLM的控制和评审（检查）
为符合IS0 20000-1:2005, IT部门引入框架检查服务级别管理过程的结果。IT部门有责任每月评审可用性级别并提交关键绩效报告。 1.4 SLM反应行动（改进） IT部门应按月评审不同服务的服务级别并指定员工评估和监控服务级别。如果没有达到服务级别，IT部门应采取改进措施确定问题。 2.服务级别管理程序 2.1服务目录 服务目录定义IT部门提供的所有服务。（略） 2.2服务级别协议 服务级别协议是IT部门需要达到的正式文件。 2.2.1有效期 有效期在相关SLA文件中明确。在有效期，SLA有效，直到新的协议签定为止。 2.2.2授权 2.2.3 沟通 2.2.4联系 2.2.5服务时间
所有服务需要7*24小时的服务。这在服务目录中有描述。 2.2.6计划和协定的中断 2.2.7客户职责 2.2.8冲击和分级指南 2.2.9升级和告知过程 2.2.10投诉程序 2.2.11服务目标 2.2.12工作负载限制 下述工作负载限制由lT部门提供并被客户接受。 2.2.14财务管理 2.2.15务工作程序 2.2.16例外 2.2.17可用性初始评审报告 可用性初始评审报告必须附在相应的SLA后面作为记录。
—‘；暑暑鼍鼍 专业化峙级服参 实施专业化分级扎把是加快现代烟草农业建设进程}施，也 是减少烟农用工'有效解决茹叶分级扎把劳力不足、蒌笋囊萋薹高的矛 盾．缓解种烟大户在烟叶分级扎把期间的用工紧张状况i农因自 身技术水平不高而影响烟叶分级扎把的把内纯度，提高 的关键环节。为切实抓好本合作社的{ 盟窭望箨烟效益 定本办法。争业化分级、扎把！，特制 一、工作睡拣 利用好分级、扎把设施，按照“统一分级、扎把、专业服务。的要 求，科学建设、合理利用分级、扎把场地，不断提高集约化、专业化分 级、扎把水平，加快分级扎把进度，提高烟叶把内纯度，使分级、扎把 质量满足工业企业原料需求。 =、其倦办法 （一）组建分级、扎把专业队 由合作社负责推荐人员，人员推荐范围以具有一定烤烟分级、扎把 基础知识和分级、扎把管理经验的成员（外聘人员）为主，队伍成员必 须是本户不种烟，能服从指挥，听从安排，身体健康，年龄在（女性50 岁以内，男性55岁以内）有种烟经验的男、女人员，能进行跨村作业服 务。经合作社理事会审核通过后，委托烟草部门统一培训并核发上岗 证。分级专业队设队长1名，队长人选由合作杜负责人推荐，合作社理事 会审核把关。 （二）工作职责 1-专业队队长I作职责 债膏专业队人员，物资及分级．扎把场地的管理；负羹组飙召开专—“／、，’1各1 卷毁2.薯麓‰勰锡珧蔼滞桃订分级、扎把 2、专业队队员工作职责 搞好分级、扎把物资及分级、扎把场地的日常管理；协调好专 业l1人与烟农之间的关系；负责按烟草部门和合作社的分缀、扎把实 施方案及技术要求做好分级、扎把全过程的实施和管理工作；严格 按分级、扎把技术规程操作；服从合作社及队长的领导；端正服务 态度，切实服务好广大烟农；负责做好分级、扎把记录。 （三）服务内容 1、在烟草部门技术人员及合作社烤烟辅导员的指导下，按照 <临沂市烤烟生产综合标准体系>要求，规范化操作、精细化管 理，严格按照“烤烟分级、扎把操作技术规程”组织分级、扎把 2、实行过程监督管理与目标管理相结合的制度化管理办法， 确保把内纯度，各项指标都在控制范围内。 3、严格按分级、扎把协议组织分级、扎把，并按协议做好堆 码等工作。 4、做好分级、扎把物资的管护、维修和保养工作。 （四）收费办法 由合作社理事会依据工时费、分级扎把场地维护资金等潮算每