新产品开发模式及管理体系
新产品开发模式及管理体系
在当前日新月异的3C时代(客户Customer、竞争Compete和变化Change)，产品的生命期正在显著缩短，企业的发展战略已从“制造产品”向“创造产品”转移，新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使得新产品研发成为决定企业生存与发展的关键。
一、理论综述
1、新产品研发管理体系的发展历程
自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段;70年代的技术创新理论系统开发阶段;80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段;到90年代的商业价值的集成产品开发阶段以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。
我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发法，大学庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，工程大学希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值。
本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一一介绍，以供产品研发和产品管理的开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。
2、五种主流的新产品开发体系
2.1 以项目管理的职能式开发
这是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务案，再转由生产制造部门批量制造，市场部分负责销售，客户服务部门提供售后服务。各职能部门只负责新产品开发的某一阶段容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。
在这样的管理体系下，关注的是各个部门的纵向管理，对盈利模式、产品概念、研、产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理，使得产品的开发过程缺乏关注，很少有人全面地看待产品的市场价值、产品战略、开发式和营销组合，往往在不窥全貌的情况下做出新产品开发的决策，职能部门负责人只关心如顺利地把产品交给下一个环节，经常抱怨上一个环节的工作质量，公司高层要大量的协调、沟通和决策工作。在企业发展到一定规模，特别是有多个产品在同时开发时，总经理往往会顾此失彼忙于“救火”，在产品设计和部管理的细节上决策。
2.2 PACE：产品及期优化法
PACE(Product And Cycle-time Excellence，产品及期优化法)是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的，并由PRTM应用于指导企业产品开发流程的改进，它提供了一个完整的通用框架、要素和标准的术语。
1)产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有
靠天才和运气。
2)产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道
如协调和配合。
3)产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程，需纳入一个逻辑流程框
架中，问题必须通过综合的法来解决，孤立而零散的改进式是不可取的。
4)在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入
到现阶段毫无意义，反而会增加负担。
5)产品开发需在一个公共决策流程中予以管理，高层管理者的管理重心就是决策和
均衡开发进程的关键点。
6)产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型(核心小组法)，产品开发团队应
有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层转为产品审批/管理委员
会。
7)强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施才能发挥效力，产
品开发流程的改进，不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。
2.2.2、PACE的代表著作
PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯在编写的《PACE-Product And Cycle-time Excellence》一书中全面系统地介绍了PACE的理论和知识体系。PACE的创始人之一Michael E.McGrath还认为今后将是“研发生产率年代”，即新产品是可以批量开发出来的，公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、技术管理与产品战略。
PACE认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。
2.3 IPD：集成产品开发
IPD(Integrated Product Development，集成产品开发)，其思想来源于PACE，在此基础上，Motorola、杜邦、波音等公司在实践中继续加以改进和完善，由IBM在学习、实践中创建，并成功地协助华为实施了该体系。IPD集成产品开发流程概括起来就是“一个结构化流程、二类跨部门团队、三个系统框架集、四个主要决策评审点、五项核心理念、六个重要阶段、七个关联要素和八项定位工具”，其核心思想是流程重整和产品重整。
2.3.1、IPD的基本思想
1)新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并
在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变向。
2)基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，
IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
3)跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT：Product Development
Team)，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
4)异步开发模式，也称并行工程。就是通过密的计划、准确的接口设计，把原来的
多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
5)重用性。采用公用构建模块(CBB：Common Building Block)提高产品开发的效
率和产品质量，降低产品成本。
6)结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化(随意性、
无标准)与过于结构化(官僚主义、缓慢)之间找到平衡。
2.3.2、IPD的代表案例
IPD没有专门的论著，国人所熟知的是IBM公司为华为所做的咨询案例。华为公司从1998年开始自己摸索PACE知识不成功后，与IBM公司达成合作协议，由IBM指导建立IPD体系，采用先僵化、再固化、最后优化的推进模式，到2003年基本完成，并成为其核心能力之一。
2.3.3、IPD的主要核心容
IPD认为产品开发也要关注七个要素，与PACE的略有不同，包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理、客户需求分析($APPEALS)、优化投资组合、管理的衡量指标。
此外IPD还认为产品开发有几个关键点需要重视，包括业务决策评审、技术评审、发布阶段和生命期阶段的工作，以及产品开发团队(PDT)中各角色职责的定义。
2.4 SGS：门径管理系统
SGS(Stage-Gate System)门径管理系统，由Robert G Cooper于20世纪80年代创立，并应用于美国、欧洲、日本的企业指导新产品开发。Cooper长期致力于产品创新(研发)管理研究，尤其是实证研究，他认为通过广泛调查和统计分析，可以发现产品创新(研发)规律，它的多实证研究报告成为理论界和企业界进行新产品成败分析的重要依据。
2.4.1、SGS的基本思想
1)把项目做正确――听取消费者的意见，做好必要的前期准备工作，采用跨职能的
工作团队
2)做正确的项目――进行格的项目筛选和组合管理
2.4.2、SGS的代表著作
Cooper教授在其著作《新产品开发流程管理》(Winning at New Products：Accelerating the Process from Idea to Launch)中详细介绍了门径管理系统的各个面，并提供了大量的调查研究结果。
2.4.3、SGS的主要核心容
SGS重视寻求突破性的新产品构思和产品概念，认为一个良好的新产品创意将有助于企业获得更好的市场表现从而获得竞争优势，在立项前做仔细的分析和研究，多花功夫是非常有价值的，所以把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值层面。
SGS非常关注有效的入口决策和组合化管理，在产品开发的每个阶段都要进行生/杀决策，以杜绝没有价值的产品浪费更多资源，此外还需要进行多个产品的优先级排序，发挥企业资源的组合优势。SGS同时强调投放市场前的营销工作，产品的价值最终通过市场营销来实现，因此从开发的最初阶段就应该考虑如营销，在开发完成前完成市场分析、制定产品目标、定位核心战略和完善营销案。SGS建议企业制定产品创新战略，对企业而言，持续竞争力表现在不断推出成功的新产品，制定有远见的产品创新战略和产品规划将有助于每个新产品的开发和决策。
2.5 PVM：产品价值管理模式
产品价值管理(PVM)的思想是基于盈利模式、D.Lehmann和Crawford的《Product Management》、IPD以及SGS门径管理系统，于2002年创立的最新产品开发和产品管理模式，在欧洲、美国、日本被多中小企业及全球知名品牌企业所采用，PVM详细介绍了盈利模式及其设计法，以顾客、需求和市场为焦点，以竞争和利润为导向，从企业愿景、战略落实到产品规划，围绕产品管理和产品生命期轴线，讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过程，强调基于商业模式的价值链和价值流分析，合理的战略与密的评价程序是产品创新(开发)的可靠保证。
2.5.1、PVM 的基本思想：
1)做正确的事。战略决定向，模式决定绩效，强调产品规划和产品管理。
2)正确地做事。流程决定法，关注产品需求分析、产品策划、技术开发和营销组合
管理。
3)正确地做成正确的事。能力决定成败，认为项目管理是成功的保证。
2.5.2、PVM的主要核心容
1)PVM十分重视盈利模式和价值链分析，认为“成功基于优秀的组织，卓越源于非凡
的盈利模式”。强调产品规划和产品管理，把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值和战略层面。
2)PVM也认为需要有效的产品开发流程入口管理和决策评审，把产品开发流程和市
场管理流程有机地融合在一起，以减少没有价值的产品浪费有限的企业资源。L
3)PVM突出产品需求分析、产品概念和营销组合的协调，以实现顾客价值，发挥企
业资源的组合优势。
4)PVM强调项目管理对于产品研发的核心作用，主产品管理实行产品经理制。
这是一个看似浅显的问题，但确实有不少客户关心。对于企业和企业家来说，做出改革现有产品开发模式的决定当然是一件十分慎重的事情。 我们知道，产品开发是企业价值实现过程中的主线，其是否优秀将对企业绩效（包括财务和质量等）产生较大差别。目前，除了IPD，国际上的主流产品开发模式还有以下几种： 1. 基于系统工程的传统职能式开发。国内大量使用，而国外在系统工程基础上与时俱进，研究并实践了一些更优化的模式； 2. 门径管理系统（SGS)。由Robert G. Cooper于20世纪80年代创立； 3. 产品及周期优化法（PACE）。由美国PRTM公司于1986年提出，它是IPD的前身； 4. 能力成熟度集成（CMMI）。涉及软件、系统集成等方面的流程改进，于2000年发布，CMMI是帮助企业建立“可以自我形成好流程”的机制，但不少企业把它也当成了一种开发模式（流程）； 5. 产品价值管理（PVM）。主要基于唐纳德?莱曼（D.Lehmann）和莫尔?克劳福德(Merle Crawford)的《产品管理》一书，于2002年创立。 关于IPD的理念以及具体特点，本刊在上一期《集成产品开发（IPD）是技术型企业的必由之路》中已经做了较为详细的介绍。这里只是想进一步打消企业和企业家的一些顾虑，那就是在选择IPD的时候不妨参考以下理由，也许能帮助尽快下决心： 第一、IPD源于一套完善的学术理论体系——PACE，并经过世界上优秀企业的实践和优化，报道称世界500强中近80%的公司都直接采用了IPD或间接采用（以PACE为基础的衍生模式）； 第二、除民用企业外，还有大量军工企业在使用，比如波音公司； 第三、IBM是硬件和软件制造商，具有硬件和软件双重开发经验； 第四、IPD的应用取得了卓越效果，IBM公司是在1992年亏损额高达80亿美元的困境下开始实施的，2008底在世界500强中排名第45位，位居IT业榜首，DELL、Microsoft位居其后； 第五、对于我国也是适用的，华为公司于1998年引进IPD，经过三年“先僵化、后优化、再固化”的落地实施及不断完善，已经发展成为2008年中国电子信息百强的领军企业（海尔、联想分列第二、第三）。
Q/ZSZDXM01 新产品开发项目管理办法 版本号： V1.0 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 1.0 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。 2.0 范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 3.0 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 4.0 职责 4.1 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 4.2 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 4.3 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 4.4 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
新 产 品 开 发 模 式 及 管 理 体 系 新产品开发模式及管理体系 在当前日新月异的3C时代(客户Customer、竞争Compete和变化Change)，产品的生命周期正在显着缩短，企业的发展战略已从“制造产品”向“创造产品”转移，新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使得新产品研发成为决定企业生存与发展的关键。 一、理论综述 1、新产品研发管理体系的发展历程 自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段;70年代的技术
创新理论系统开发阶段;80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段;到90年代的商业价值的集成产品开发阶段以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。 我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值。 本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一一介绍，以供产品研发和产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。 2、五种主流的新产品开发体系 以项目管理的职能式开发 这是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产制造部门批量制造，市场部分负责销售，客户服务部门提供售后服务。各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。
集团化管控模式选择 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。 另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践，以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系
Q/ZSZDXM01新产品开发项目管理办法 版本号： 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 职责 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三 段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".
华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系华为公司如何建立新产品的研发技术治理体系 在2007年终止的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也确实是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟(日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳)、3C组织联盟(索尼、先锋、飞利浦产品)支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国 际电信设备商，2008年提交了1737项PCT(专利合作条约)国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，什么缘故差不那么大呢?这要从企业技术治理体系(MOT)来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发(IPD)治理体系时，就在IB M咨询顾咨询的指导下，实施了MOT治理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术治理体系简介 技术治理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识不、规划、研发和治理，以提升企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品 快速、高质量、低成本上市为目的。 技术治理体系(MOT)在美、日等发达国家差不多得到了成熟进展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后(美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新治理，成立了技术与创新治理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范)，在日本成立了技术与创新治理研究中心(TIM-Japan)，日本企业也专门热衷于技术创新治理研究，在三菱研究院(MRI)建立了技术治理协会。
集成产品开发（Integrated Product Development, 简称 IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。 管理词汇 IPD背景 研发背景 最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。 IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于： 1、产品研发周期显著缩短； 2、产品成本降低； 3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高； 4、产品质量普遍提高； 5、花费在中途废止项目上的费用明显减少； 在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。 目前国内实施IPD的企业有长虹、美的、步步高、中粮、河南中烟、许继电器等等。 国内目前唯一的IPD网站有ipd百科网 IPD核心思想/框架 IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：
1. 2. 11.目的：确保开发的产品能满足客户的性能指标、品质、价格及交期等要求。 11.2在新产品开发阶段向“第一次就做好”迈进，确保新开发的产品能够确保品质稳定，防 止错误，提高开发效率。 12.适用范围： 新产品需求、立项、设计至试生产前作业。 13.术语和定义： 预调研：当产品需求明确后所进行一系列准备活动，为企划书编制打下基础。 14.职责： 14.1客户提出需求并验收委托设计； 14.2研发部门分管领导负责可行性评估和新产品企划核准，审核项目的总体设计输入。 14.3预调研组负责新产品预调研。 14.4项目主管主导新产品开发整个过程，负责总体设计的输入及输出。 14.5相关项目组成员负责相应的模块详细设计，其部门主管或项目组长负责其阶段设计输 出的审查。 14.6相关设计部门主管负责相应模块输出的确认； 14.7试验工程师负责样机常规实验 14.8中试工程师在样机开发阶段提前介入了解产品，参与测试，并参与设计评审。 14.9部品工程师负责新部品承认及样品、小批量试生产采购；参与设计评审。 14.10板卡工艺员负责PCB工艺评审。 14.11副总经理验收其他自行设计。 15.内容： 15.1新产品开发流程图：
15.2新产品需求提出： 15.2.1客户根据自身需要而提出委托设计。 15.2.2研发人员或市场人员从以下几个方面分析，而提出新产品需求。 （1）市场/市场营销： A.竞争产品发展趋势 B.市场开拓和重新定位 C.用户反馈分析 （2）生产： A.工艺/技术发展 B.产品质量提升 C.降低成本 （3）技术： A.国际、国内技术发展趋势 B.公司技术积累 15.2.3需求单位依“新产品需求表”（附表一）填写需求内容，必要时需附相关资料作 为依据，并由需求单位主管核准后交研发部门分管领导审查。研发部门分管领
集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
新产品开发管理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题(构思、调研和方案论证)_样(模)试_批试_正式投产前的准备这些骤。 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 (一)调查研究： 1.调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求； 2.以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况； 3.广泛收集国内外有关情报和专刊，然后进行可行性分析研究。 (二)可行性分析： 1.论证该类产品的技术发展方向和动向。 2.论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3.论证发展该产品的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。 (三)决策： 1.制定产品发展规划： (1)企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业产品发展方向、发展规模，发展水平和技术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规划。 (2)由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密 的研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。 2.瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究： (1)开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换代，预测企业的盈亏和生存，为企业提供产品发展的科学依据； (2)开展哪些对产品升级换代有决定意义的科学研究、基础件攻关、重大工艺改革、重大专用设备和测试仪器的研究； (3)开展哪些对提高产品质量有重大影响的新材料研究； (4)科研规划由研究所提出草拟规划交总师办组织有关部门会审，经总工程师签字报厂长批准后，由计划科综合下达。
集团管控的三种模式
要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。 集团管控的三种模式 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很
多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象
新产品开发项目管理的方法和工具 说起产品开发的管理问题, 是许多自主产品开发的公司最为头痛的事, 在公司内可能不缺乏技术专家, 但缺乏能带领一支技术队伍的管理人才, 中国的技术人才知识结构往往是”T”型, 即只懂技术, 而最有价值的人才的知识结构应为”╥”型, 即既懂业务, 又懂管理的人才。但在现实的劳动力市场中要找到这样的合适人才是非常困难的。本文的目的就是想经过提供一套实用的项目管理方法和工具, 供在实际工作中的产品开发项目经理参考。 在美国一个完整产品的开发周期一般为6-8个月。而在中国企业, 就算工作效率较高的民营企业, 一个完整产品的开发周期一般为1年到1年半, 恰恰为国际先进企业一倍以上。能够说在中国企业中没有产品开发的项目管理, 而只有项目跟踪。我们来分析一下项目管理中的突出问题。 1. 无效的项目计划导致项目执行混乱 这首先要从我们中国人的行为习惯来看, 我们往往认为过多的时间花在计划上,那是浪费, 如果你总是在讨论计划, 公司老板可能也会认为你只说不练, 怎么总是没有行动。而项目经理的习惯也是先行动, 不行了再改。由于在项目开始阶段没有充分考虑对人员的需求、元材料的需求、部门配合的需求、技术研究的需求, 开始时往往对项目的进度过于乐观, 因此在项目执行过程中往往想不起当初的项目计划是什么, 只能是被动应战, 今天缺人就去找人, 明天缺器件就去买器件, 而且产品开发的各功能块开发进度在时间上不能很好吻合。因此, 相当一部分时间处于等待状态, 大家经常说忙的忙死, 闲的闲死, 就是项目无管理的后果。 2. 没有共享其它项目的经验 由于在产品开发过程中没有有效的规划、没有过程记录、没有功能模块的标准化, 甚至于没有完整的项目成果资料, 项目一结束人一走, 其它人就很难弄清楚详细的设计资料, 特别
三种常见集团管控模式的评估与选择九三种常见集团管控模式的评估与选择 无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择适合的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。目前流行的并在理论上已趋于成熟的有三种集团管控模式，本节详细解释这三种常见的集团管控模式并进行比较分析。 2.3.1.三种常见集团管控模式的定义 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种管控模式。 1、财务控制型 采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。和记黄浦就是一个典型的财务管理型集团企业。和记黄浦集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，以及英特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。 2、战略控制型 对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属
二、开发模式与产品线 由此可见，商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知；开发模式属于策略层面，反应的是企业的业务特点。 无论是哪种开发模式，最终总要呈现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的土地，以及各种各样的房地产项目。 １、项目开发的两种方式 项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。 所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。 事实上，多项目、多区域、多种物业类型的“三多”企业存在的诸多运营问题，大都与未推行标准化开发模式有关： ◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范围推行产品标准化 ◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范围推行产品标准化 ◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额”
◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系 ◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程 ◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范 ◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准化的输入、输出工作成果 ◎…… 但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。这就要求企业一方面针对项目的差异性建立差异化流程，同时要尽快推行标准化战略，实行产品线连锁开发模式。 所谓产品模式（产品线）就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。 中篇市场已进入标准化时代 经济学上，M=S﹡f是最普遍适用的一个公式：M－利润额，S－销售额，f－利润率。对于房地产企业来说，其实所有经济管理活动的直接目的就是追求M最大化。 怎么才能做大M？只有两个途径：一是做大销售额S，二是提高f。在当前市场形势下，房地产企业要做大S也只有两个途径：一是进行大盘开发，二是实行多项目开发。提高利润率f也有两个途径：一是控制成本，二是提高利润附加值。就S 和f关系而言，S是先导性因素，也就是说，必须先有了项目才能考虑如何提高f 的问题。
新产品开发管理体系介绍与比较 面对又一轮的“创新”浪潮，越来越多的企业认识到产品是公司的立足之本，不断开发出领先的新产品才是企业持续发展的基石，新产品开发管理成为一项专业、热门的知识。由于我国市场经济还只有20多年的历程，相当多的企业对新产品开发的认识还停留在技术改造、技术创新、市场造势的阶段，然而也有许多企业开始了解、学习、引进国外先进的新产品开发管理方法，尤其是华为成功地引入IPD体系后，迅速地帮助其产品打入国际市场，走上了持续发展的道路。本文简单地对几种主流新产品开发管理体系作一介绍，以供企业各级管理者开拓视野、启发思维。 一、新产品开发管理知识体系介绍 职能式开发 这是企业最初阶段通常采用的新产品开发模式，总经理或战略规划、产品规划部门确定新产品创意，决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产部门批量制造，市场部门负责销售，客户服务部门提供售后服务。各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的操作流程，由企业老板/总经理依据个人经验对产品的最终市场效果负责。 在这样的管理体系下，很少有人全面地来看待产品的市场价值和开发投入，职能部门负责人只关心如何顺利地把产品交给下一个环节，经常抱怨上一个环节的工作质量，总经理要主持进行大量的工作协调。当企业发展上一定规模后，特别是有多个产品在同时开发时，总经理往往会顾此失彼，难以保证产品的最终结果。 PACE PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的，并由PRTM应用于指导企业管理咨询项目。 1、PACE的基本思想 产品开发是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。 产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道如何协调和配合。 产品开发步骤需纳入一个逻辑流程框架中，每个阶段都需要按部就班地操作，不应该忽视各项准备工作。 产品开发需在一个公共决策流程中予以管理，高层管理者或产品经理管理的重心就是决策和均衡开发进程的关键点。 产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型，产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层应转为产品管理委员会。 2、PACE的代表著作 PRTM公司创始人编写的Setting the PACE in Product Development(中文译名《产品及周期优化法在产品开发中的应用》)一书全面地介绍了PACE的理论和知识体系。 PACE的创始人之一Michael E.McGrath还认为今后将是“研发生产率年代”，即新产品是可以批量开发出来的，公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、组合管理与产品战略。
设计集团管控模式的六条原则 某市政工程有限公司成立于1993年，并于2001年在原公司基础上组建成立了X建设集团，经过短短十多年的发展，已经形成了一个以工程建设为核心，以地产开发为补充，以对外投资为支撑的集团公司，经营范围涵盖市政道桥、建筑安装、地产开发、材料生产、汽车销售、传媒教育、商贸物流、园区开发等多个领域。然而面对业务规模扩张、业务领域不断多元化、以及业务跨地域发展所带来的挑战，集团管理出现了多种“并发症”：集团总部定位不明确，对下属公司的管理仍然沿用原来的部门和分公司管理模式，管理效率低下；下属分子公司达到30多家，由于缺少具体分析，使用“一刀切”的管控模式，有的不该管的管得过死，有的该管的却又放得过宽；集团层面的管理输出能力不足，想发挥集团协同效应却缺乏足够的资源；缺乏管控的手段和科学的评估和监控手段……。 集团化是企业成长发展到一定阶段之后的必然选择，然而在长大的过程也免不了伴随着这些成长的烦恼。因此集团管控也就成了企业集团化绕不开的话题。 一、什么是集团管控模式 所谓企业集团的管控模式，是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。集团管控模式的选择，说到底就是对集团集权与分权的度的把握，通过集权与分权的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。 二、集团管控的三种基本模式 企业集团对下属企业的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本管控模式。
操作管控型操作管控型的管控模式是高度集权的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，集团总部的各种职能管理非常深入，如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任聘。在实行这种管理模式的集团中各下属企业业务相关性高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能部门的人员会很多，规模会很庞大。在全球工业化开始的初期阶段，许多老牌全球性集团公司选择此种集团管控模式，以力保其全球随需而变的战略实施。操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属企业只是成本中心。 战略管控型战略管控型的管控模式是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。集团总部负责整体的战略规划，下属企业同时也制定本业务单元的战略规划。在实行这种管控模式的集团中，集团总部的规模并不大，各下属企业业务的相关性也较高。运用这种管理模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。战略管控型主要适用于以下情况：各下属企业业务相关性较高，产权关系紧密度较高，下属企业的业务运作比较成熟，对集团总部影响较大等。 财务管控型财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的突出特点。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业负责完成集团规定的财务目标。许多以收购、兼并为主要目标，且行业涉猎复杂的集团公司采用此类模式。GE公司也是采用这种管理模式，这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚。”财务管
新产品开发控制程序 1、目的 通过对新产品开发活动进行有效策划和控制，确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围 适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制： A类－全新设计开发的新产品； B类－按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； D类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3.1 新产品开发项目组长：一般由市场部项目主管担当，项目组长按项目开发要求编 制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动，对对新产品开发项目全过程工作负责； 3.2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开 发工作。 3.3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划 节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4.1 新产品项目立项 4.1.1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产 品开发立项确认书》，并组织由各部门经理参加的项目确认评审会，评审内容主要包括： 产品价格（估价）; 市场或客户对新产品的关注点； 新产品与现有技术平台的差异； 开发成本； 产品过程能力的预估分析和投资估算； 顾客的各种要求及时间期限； 可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置）的问题。 4.1.2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理批
准立项。 4.1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目，则需 由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.2 成立新产品开发项目小组CFT 4.2.1 新产品开发项目经总经理批准后，成立开发项目小组，项目组长由总经理批 准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采 购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4.2.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部 门之间的工作，各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和 职责表》来规定。 4.3 建立新产品开发项目管理计划 4.3.1 项目小组组长组织小组成员消化技术资料，根据顾客的要求和希望，结合公 司的技术水平和生产状况，提出产品和过程开发的主要框架，确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4.3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的 具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。 《新产品开发项目进度计划》策划时，要做到： 4.3.2.1项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务，规定起 始和完成时间和检查评审点，落实责任者。 4.3.2.2 项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪，项目任务若无法如期完成， 相关部门/人员应主动提前告知项目组长，说明未完成原因及打算采取的措 施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3.2.3各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划，其 内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂，任务要求可在 项目进度计划中明确，不要求部门再制定分计划。 4.3.2.4项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求 的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果 客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以 邮件的形式发送至各小组成员。 4.4 产品设计开发阶段
新产品开发项目管理办法 绪言： 为了对公司技术进步、产品开发实施更加科学有效的管理，提高公司产品的品质，参考并结合公司的有关管理规定及工作程序，制定本规程。 新产品开发活动划分为以下六个阶段： 一、1阶段：项目建议及实现策划 二、2阶段：项目可行性论证 三、3阶段：项目产品设计及工艺开发 四、4阶段：项目目标验证 五、5阶段：项目产品定型及批量生产准备确认 六、6阶段：项目产品投产 以上六个阶段的划分并无严格的界限，各阶段中的部分内容呈矩阵关系，跨阶段、并行实施。 一、项目建议及实现策划 目的：根据市场和客户需求，结合公司经营目标和发展规划、研讨行业同类产品的发展趋势，提出实施项目的建议，对项目实现进行策划。 关键：确定我们实施项目的价值，对将实施的项目进行产品实现的策划。 程序： 1、确定市场及客户需求： 1.1目的：确保新产品以及新技术在产品上的应用能够首先满足重点市场、目标客户及大客户的要求。1.2内容：了解目标客户的需求以及他们对产品的期望。 1.2.1界定目标客户类型（依据使用地域、应用领域、工作环境、客户群）。 1.2.2开展用户巡访，实地收集客户对新产品开发、新技术应用及定型产品改进的建议。 1.2.3研究客户对产品在质量、数量、功能、性能上的需求。 1.2.4确定与其它有竞争能力的产品抗衡的关键点。 1.2.5收集并了解与产品有关的法律法规要求，如强制性标准、产品安全和环保等要求。
1.2.6依据竞争需要，通盘分析现有产品优点、缺点。了解现有产品与客户期望的差异，研究客户心理， 分析新产品能让客户受益之处。 1.3相关参考和支撑资料：客户订货意向，市场调查报告，用户满意度报告，行业及竞争对手产品发展趋 势分析报告，市场发展走向分析报告，相关国家、地区的技术经济政策和法规 分析研究报告，互联网。 1.4阶段负责人：营销及市场研究人员 1.5团队核心成员：项目主管领导、售后服务人员、销售人员、开发工程师、标准和情报人员、质量主管。 1.6输出文件：依据市场和目标客户实际需求以及产品竞争关键点，编制支撑项目实施建议的基础材料— —《市场及客户调查报告》。由阶段负责人或团队核心成员根据项目开发需要按照 表1～4填写相关调查资料。 附表1～4：