日本企业管理模式及其进化路径
张玉来
（南开大学日本研究院，天津300071）
【摘要】日本产品（Made in Japan）长期以优质而廉价等特征，在世界市场赢得竞争优势。迄今为止，这种优势仍然显著。究其原因，其背后的日本式管理模式发挥了重要作用。然而，人们对于日本模式的认知，却还普遍停留在“终身雇佣、年功序列和企业内工会”等所谓“三大神器”论的表象特征，对其内在复杂构成、系统化特征及其进化路径等，缺乏深入理解，而这些因素恰恰对正在形成中的中国模式具有重要借鉴意义。
【关键词】日本日本企业管理模式、三种神器、改善型创新、现场主义
【基金项目】中央高校基本科研业务费专项资金资助项目“模块化与日本制造模式演变研究”（NKZXB10085）
【作者简介】张玉来（1972-），男，北京市人，历史学博士，南开大学日本研究院副研究员Japanese management model and the evolutionary paths
ZHANG Yu-lai
（Institute of Japanese Study, Nankai University, Tianjin, 300071,China）
Abstract: Japanese products (Made in Japan) such as long-term characteristics of high quality and cheap, competitive advantage in world markets. So far, this advantage is still significant. Analyze the reasons behind the Japanese management model has played an important role.However, it is the Japanese model of cognition, are still generally remain in the "lifetime employment system, Nenko system,and an enterprise union " the so-called "three artifact" the appearance of the features of its inherent complexity of composition, characteristics and evolutionary path of systematic So, the lack of deep understanding, and these factors precisely on the emerging Chinese management model has an important reference.
Keywords: Japan；Japanese management model；Three kinds of sacred treasures; Innovation of the improvement; Spot principles
引言
20世纪80年代，日本企业管理模式得到了世界广泛认可。正可谓“尊严来源于实力”，世界市场对于日本产品（Made in Japan）印象的转变，成为日本模式得到重视和尊重的本质原因。在欧美国家，60年代还处于粗糙、劣质才低价的日本制品，却似乎骤然间就转变为精良而优质且廉价的象征。正如1957年美国人尚在大肆嘲笑皇冠和光冠汽车的劣质，而1975年丰田却取代大众成为美国最畅销进口品牌，更令其震撼的是，1985年出口美国日本汽车已达230万台。[1]
日本产品所以实现华丽转身，离不开日本企业管理模式的进步。长期以来，人们对于日本模式的认识，还普遍停留在“终身雇佣、年功序列和企业内工会”等所谓三大神器论之上。但事实上，这些仅是日本模式的表现特征，其内里却是一个复杂而体系化的特征。本文将系统归纳日本模式的构成、特征和进化路径，分析其创新成功的原因，并在基础上阐释对中国的借鉴意义。
一“三大神器”论的局限性
1．“抑扬顿挫”的三大神器论
1958年，美国学者詹姆斯·阿贝格林（James C. Abegglen）将日本管理模式归纳为终身雇佣、年功序列和企业内工会等三大特征。①他认为日本企业的性质仍“处于前工业化时代的非工业化性质社会组织和各种关系”，[2]可见当时尚无任何礼赞意义。十年之后，日本跻身于资本主义世界第二大经济强国，其企业模式也开始广受关注，评价也转向褒美为主。1972年，OECD发表《对日特别调查报告书》，将终身雇佣、年功序列和企业内工会称为日本式经营“三大神器”。[3]从此，这种局限于劳动层面的管理特征，就被认为是日本经营模式的总体特征。
终身雇佣制是指，某人一旦被企业所雇佣，他就将在该企业就职并不断接受其特有培训，只要企业不陷入困境、或他本人没有严重违纪，他将一直在该企业工作至退休。虽说终身雇佣与日本传统文化有着密切联系，但它更是经济发展的产物。战后日本很快实现经济复兴，并迅速进入经济高速增长阶段，庞大劳动需求使企业希望建立起稳定雇佣体制。饱受战后初期失业之苦的劳动者也渴望工作稳定。实际增长率达10%、而且保持20年的经济增长过程中，终身雇佣制逐渐形成。[4]
年功序列制是与终身雇佣制相辅相成的工资管理体制，它主要以年龄、学历及连续工作年限作为提薪或工资晋升标准。顾名思义，“企业内工会”是指在企业内部建立独立的工会体制，它不同于欧美的行业工会体制。该工会组织的特征是对企业发展采取积极支持态度，从、从而形成了劳资协调体制。②[5]
被称作“神器”，是因为这三大体制发挥了如下作用。①保证了雇佣稳定，企业可以对人力资本进行长期投资，管理层能将精力转向市场、产品以及技术领域，员工也愿意接受各种企业培训，通过熟练技术提高能力与收入。②促进了技术创新，企业引进新技术或新设备也不会裁员，所以员工支持企业创新，这有利于培养熟练工，日本企业也因此形成了工序创新优势。③节省了经营成本：企业招聘、培训等相关雇佣成本大幅减少，且渐进工资制使年
①James C. Abegglen（1926～2007），美国学者。他曾以福特财团研究员身份赴日考察，1958年出版《日本式经营》（日本钻石社），2004年出版《新日本式经营》（日本经济新闻社）。
②事实上，战后初期日本也曾出现欧美式行业工会，但因受美国对日政策转变等历史因素影响，在日本却最终形成了劳资协调式企业内工会制度。
轻员工对未来工资形成憧憬和远期投资意识，这即为企业节省了成本也分担了风险。④劳资协调有利于构建良好的企业文化，员工对企业形成强烈归属感，产生了强大凝聚力。⑤有利于社会安定，日本失业率在发达国家中一直最低，1984-1994年平均失业率仅为2.3%，而同期德美英法分别为5.4%、6.2%、9%、10.4%。[6]
然而，到了90年代泡沫经济崩溃而陷入“失落的十年”之后，关于三大神器的看法再次发生逆转，批评的声音开始高涨。①[7]信息革命、全球化浪潮以及日本劳动力结构的变化等经营环境骤变，都使得三大神器式的雇佣制度难以适应。[8]
2. 复杂而有机的内部体系
“三大神器”仅是日本模式的外在特征，仅局限于劳动体制。实际其内部形成了复杂而有机的内部体系，其构成要素之间相互联系、相互影响，共同决定着日本模式的发展趋势。
概况而言，日本模式具有如下特征：①重视长期利益的经营战略，日本企业普遍以长期经营为目标，形成了重视市场占有率而非短期利润的特征；②集团主义和自下而上式的经营决策方式，日本企业一般采取集体决策方式，强调集团责任，形成了禀议制度、小集团活动以及提案制度等颇具特色的体制特征；③重视长期交易的企业间关系，日本企业重视建立长期交易体制，形成了系列化和集团化组织特征；④经营者支配和重视员工利益的公司治理特征，主银行体制、相互持股制等成为日本企业的显著特征；⑤多品种小批量的生产方式，以丰田生产方式（TPS）为代表，日本模式在生产中更强调质量和成本控制、反对浪费，相继创造出TQC质量管理体制、JIT准时生产体制以及POS信息体制等。限于篇幅原因，本文仅列举其中两大特征：禀议制度和系列体制。
禀议制度源于日本古代社会的政府官厅，按字面解释是禀报议决制度。在日本企业中，一般提出问题或解决问题的方案都是没有经营权力的现场负责者，即企业中的低层管理者。从现场主义出发，这些人是最了解和熟悉现场情况。所提方案将逐级上报给各相关部门，并在各部门之间“回议”、“合议”，并签字盖章，最后形成统一文件上交到最高层，由社长作出最终决策。据1981年的一项调查显示，仍有88.3%的日本企业采纳这种禀议制度。[9]这种禀议制度具有自下而上的决策特点，因此，相对于欧美企业而言，日本企业决策的速度似乎明显滞后。但是，由于信息在组织内部得到充分交流，所以一旦决策获批的话，其实施速度却又明显快于欧美企业。例如，丰田汽车于1998年才正式进入中国市场，但到2004年它就建立起成都、天津、长春、广州等四大生产基地，仅用6年时间就完成了大众历经20年的战略布局。
图表 1 禀议制度示意图
系列体制（系列承包体制）主要体现在汽车产业，它是指汽车厂商与零部件供应商之间形成的高效垂直分工体系，这也被认为是日本汽车强大竞争力的重要成因之一。围绕某家汽车厂商，与其签约的一级供应商，以及为一级供应商供货的二级供应商、及其下游的三、四级供应商，这些组织形成了系列化的层层承包体制。除长期交易关系外，出资和派遣经营者也都是上级企业控制下级企业的重要手段。技术层面，承认图纸方式是其重要特征。这种被称作“黑匣子方式”的技术联系，给厂商和供应商均带来利益：对于前者而言，它可以摆脱资源限制、降低经营成本、分担风险、缩短开发周期等利好；对于后者而言，则可以借此提
①最具代表性文章是占部都美的《日本的経営論批判》。
高研发能力、降低生产成本、实现技术进步以及降低经营风险等利处。
3. 环境变化与调整创新
日本管理模式并非固化不变的，伴随着经营环境的变化，该模式已发生了巨变。其中，最显著的变化在于融资方式和雇佣体制层面。1992年泡沫经济崩溃以来，日本陷入了“失落的十年”。在此期间，日本企业模式中的主银行体制和相互持股制度明显衰落，年功序列制的范围也大幅缩小，但终身雇佣仍为其主要特征。
“脱主银行体制”倾向早在20世纪70年代就开始出现。企业债比例在70年代后期达到顶峰之后开始回落，其原因是日本政府逐步放宽了发行企业债的适应基准，①此外，资本市场自由化对此也生产了巨大影响。80年代，收益性较高企业就开始转向以发行企业债为主，出现了脱离银行融资的倾向。90年代之后，企业信用评级制度在日本全面实施。1996年又实施了全面自由化措施。于是，企业开始摆脱传统的以银行融资为主的方式。加之泡沫经济时期银行业自身出现大量坏债，其原有的企业监督功能已经丧失。90年代初期，企业间相互持股比例勉强维持在20%左右，到2003年则下降到7.6%。
雇佣方面，90年代以后，伴随着长期经济不景气，很多企业大幅缩减了招聘比例。此举导致企业员工年龄构成转向高龄化，这对年功序列制下的日本企业而言，无疑将导致人力成本大增。很多企业开始废除这种定期加薪体制，引进了欧美国家的绩效工资体制。2004年日本政府一项问卷调查显示，在1000家企业中，已引进绩效工资制的企业多达83%，计划引进的也达到13%。不过，日本多数企业仍坚持终身雇佣制。2005年日本一般员工平均连续工作年数为12年，远远高于美国的6.6年（1997年数据），也高于欧盟14国平均10.6年的水平。[10]
二技术进步与日本制造竞争优势
1. 制造的地位与生产理念
日本是个自然资源贫瘠的国家，除了少量的煤和铜之外，再没有其他自然资源可言。对于发展工业而言，这显然属于严重的先天不足。无论是亚当·斯密，还是大卫·李嘉图，特别是要素禀赋论者，都认为自然要素禀赋制约着一个国家的发展模式。然而，日本却信奉德国李斯特的幼稚工业保护论，即一国的资本和劳动存量是在不断变化的，技术进步可以将劣势产业改造为优势产业。
①1987年日本证券交易审议会放宽竞争限制，废除原担保型企业债，实施无担保企业债和无担保转换企业债制度。
图表 2 日本进口产品构成（2008）（单位：10亿日元）
资料来源：根据日本总务省统计局资料整理制作，参见《日本的统计》2010年第199页。
图表 3 日本出口产品构成（2008）（单位：10亿日元）
资料来源：根据日本总务省统计局资料整理制作，参见《日本的统计》2010年第199页。
先进的生产理念对日本制造业产生了重要影响。藤本隆宏在研究日本生产体系的过程中，提出了生产就是“信息加载体”的概念，[11]即产品就是将设计信息拷贝到物质载体中，而商品就是产品加上4P信息。①他指出，日本生产模式突出强调产品设计环节的重要性，而生产环节只是将设计信息不断地拷贝到原材料或半成品“载体”中，也就是说，生产环节的拷贝是否完整，也决定着产品质量的优劣。
①即麦卡锡所提出的Product（产品）、Price（价格）、Place（渠道）和Promotion（促销）。
图表 4日本式生产理念
生产工序=产品设计信息库存
信息载体4P信息
资料来源：根据藤本隆宏生产信息概念改进制作。
2. 技术引进与技术创新
引进技术是日本制造崛起的基石，在基础上创新则是其崛起的真正动力。
政府在引进技术过程发挥了重要作用。明治维新之后，日本政府没有像西方国家那样任由民间力量自由发展，而是以建立官营“模范工厂”方式，由政府直接出面引进技术和设备创办现代工厂，起点是1872年大藏省引进法国技术设备创办的富冈制丝厂。[12]十年之后，这些模范工厂又被政府以低价转给民间，但政府仍然继续引导着技术引进。1948年通产省新设了工业技术厅，作为推进技术进步的专门政府机构，负责掌握日本技术发展水平、完善国家实验研究体制、促进工业标准化以及引进外国技术等。1952年开始日本有组织地大规模引进国外技术（图表5），仅此后9年间，就引进甲种技术1265件。①[13]
图表 5 日本技术引进（1952～1960）
资料来源：日本通商产业政策史第6卷（中译本），中国青年出版社，1994年，367页。
在政府引导和鼓励下，企业也掀起了引进技术、实施合理化热潮。二战期间，由于与欧美技术交流被中断，导致日本技术出现停滞甚至是倒退现象。例如即使其发电、电机、铁道车辆及造船等技术水平比较高产业，与美国差距也达10年左右。[14]各个企业根据自身条件选择了不同引进方式。以汽车为例，日产、日野、五十铃和三菱等选择直接引进外国产品（购
①日本技术引进按照合同分为甲乙两种，前者受日本外资法制约，后者受外汇法制约。甲种指合同期限以及报酬支付期限在一年以上，且报酬用外汇支付，其余为乙种。
买专利）方式，而丰田、本田等则选择RE自主研发方式。①
以上仅为纯技术领域，日本与欧美之间在生产管理技术的差距更是巨大。战后初期，普及了福特方式的美国的生产效率已为日本8倍左右。[15]于是，赴美学习福特方式成为50年代的热潮。丰田在这方面一直处于领先状态，1950年其三名高管相继访美，包括丰田工业公司丰田英二和斋藤尚一等两位常务董事、以及丰田销售公司总经理神谷正太郎。这些访问少则一个半月，多则五个月之久，他们非常细致地考察福特方式及其相关体制，目的是如何结合自身条件引进这种方式。
实际自1934年成立汽车部至1960年代为止，丰田学习福特方式的过程就从未停止。[16]在“硬”技术方面，以福特最现代化的鲁奇工厂为样板，丰田实施一场前所未有的设备更新，此次“生产设备现代化五年计划”（1951～1955）总耗资达58亿日元。[17]在“软”技术方面，丰田引进了如下要素：①泰勒式标准作业、②福特流水线、③改善提案制度、④企业培训体制（TWI）培训体制、⑤QC质量管理体制。这些都成为丰田此后实施技术创新的基石。
3 QDCF标准与日本模式
表面上在引进和学习欧美体制，但一开始，日本就确立了抗衡欧美的目标。TPS创始人大野耐一指出，“丰田生产方式肩负了战后日本汽车产业的宿命，其‘多品种·少量’特征既是市场特性制约的结果，同时，也是为了应对欧美大量生产方式的竞争压力，为了生存就必须不断试错，最终形成了这种体系化生产模式”。[18]
在资金、技术、设备、劳动力素质及管理等方面，日本企业根本不能与欧美同日而语。那么自己的生存空间在哪呢？日本企业首先确立以国内市场为立足点，充分利用国家限制外资的政策。但是，战争及经济萧条又使市场需求非常弱小。于是，尽力降低成本和尽量细分市场，成为日本企业的两大着力点。因此，消除浪费、构建“多品种、小批量”生产体制就成为日本企业创新的目标。大野耐一提出要“彻底消除一切浪费”。于是，在引进福特方式过程中，丰田则以“零库存”为目标，相继开发出看板方式、准时生产体制（JIT）、自动化生产体制、②构建起多品种、小批量的倒流水生产方式。
国内市场的激烈竞争使日本企业普遍建立起低成本的竞争优势。1964年日本成为IMF 第八条成员国之后，国际化和资本自由化促使日本企业开始与欧美企业正面竞争。为了获得竞争优势，产品质量又成为企业创新的新目标。此后，日本制造业逐步形成了QDCF标准。
Q（Quality）即产品质量。日本企业普遍以“综合产品质量”为衡量标准，它是以产品能带给用户怎样的顾客满足（CS）来界定，也就是传递给客户的产品信息束具有怎样魅力和说服力。[19]综合产品质量包括设计质量和适应质量，前者是设计阶段赋予产品的功能、性能及外观，后者是这种设计质量能否完整无缺地传递给客户，它包括生产和销售等环节。为了控制产品质量，日本企业在美国统计质量控制（SQC）体系基础上，开发出全面质量控制（TQC）体系，其构成包括QC小组及QC七种工具。③
图表6丰田成本管理体系
①RE（reverse engineering）即逆向开发，通过对某些产品进行拆卸研究，实施开发仿制。企业发展初期阶段普遍采取的技术进步方式。
②关于准时生产与自动生产思想，参见张玉来著《丰田公司企业创新研究——兼论日本汽车产业发展模式》。
③QC七种工具包括新旧两类，旧七种工具包括排列图、因果图、调查表、直方图、控制图、散布图和分层图；1979年又产生所谓新七种工具，即关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC 法、网络图法等。
资料来源：日本生産管理学会編.トヨタ生産方式.日刊工場新聞社、1996年、168頁。
C（Cost）即产品成本。在日本企业看来，成本管理包括狭义和广义两种。狭义成本管理是通过测定和分析标准成本与实际成本之间差异，尽量将实际成本维持在标准成本附近的短期、静态管理方法。广义成本管理则融入了改善活动、并不断修改成本标准来降低成本，重视企划与设计阶段“成本规划”的作用。二者有机结合是企业成本控制能力的标志。如丰田成本管理体系就形成了“成本规划→成本维持→成本改善”完善管理体制（图表6）。它更重视成本规划，因为“规划设计阶段是降低成本的最佳阶段，它相当于制造阶段的10倍功效”。[20]
D（Delivery）即产品交货期。日本企业非常重视这项指标，它们普遍认为从顾客来看，订货至交货时间长短非常关键，如果等待时间过长，即便是物美价廉产品，其购买欲望也会丧失，因此，交货期是产品竞争力的重要构成。交货期管理既受产品开发与生产时间制约，同时也与订单式生产或计划式生产相关。日本模式强调把交货期管理与产品开发、工程管理以及库存管理结合起来，其重点是缩短开发时间、尽量减少库存、强化工程控制。日本企业的产品开发周期显著低于欧美企业，以汽车为例，80年代日本新车开发周期平均43个月，而欧洲63个月、美国62个月。[21]这显然与其独特的开发体制密切相关，如丰田主查体制、本田RAD体制（Representative Automobile Development）等。后期工程管理和库存管理同样非常重要，日本企业普遍建立了日程管理、物料需求计划（MRP）、工数计划及能力负荷分析等工具。其中，丰田的四阶段订单式生产体系非常高效，它由年度、月度、旬度及最终的组装生产计划所构成，其月度生产计划与实际生产之间误差仅为10%。[22]
图表7丰田生产方式体系构成
资料来源：笔者根据丰田生产方式特征整理制作。
F（Flexibility）即生产柔性体制。日本企业普遍认为，生产体制必须能够灵活地应面对多变的经营环境以及多元化的市场需求，打造这种柔性特征的生产体制成为其努力方向。如今，“多品种、小批量”为特征的TPS生产体制，已经广为日本制造企业所接受，甚至扩展至服务行业。然而，任何增加或减少产量及批量，都会抬升企业成本。TPS方式则通过产品间的零部件通用化，以及生产线的共通化来克服这一难题。
20世纪80年代以来，QCDF标准已经成为日本企业所努力追求的经营目标。也就是通过不断地技术创新，来获得更高的产品质量、更低的成本投入、更短的交货周期、更柔性化的生产体制。这种组织化、制度化的创新标准，成为日本企业获得国际竞争优势的重要原因。
三基于现场主义的改善型创新
1. 市场主义的确立
科斯回答了企业产生的根本原因，即为了降低交易成本。那么，产生后的企业又将以何生存发展呢？在日本，企业是因顾客而生存的，以顾客主义为经营理念成为日本企业的重要特征。在激烈的市场竞争中，赢得了顾客的企业自然能维系和发展，失去了顾客的企业也就失去了存在价值。
日本企业的顾客主义亦称顾客第一主义、市场主义，具有显著的“市场指向型”特征。自从近代商业确立以来，日本就形成了重视顾客的传统。日语里的“顾客”一词，是必须以敬语形式来表现的。伴随着现代市场体系的确立，顾客对于企业的“上帝地位”越发明确。如丰田公司早在1935年就确立了“顾客第一、销售第二、制造第三”的经营理念。[23]在经营实践中，抽象化的顾客主义被具体化为产品的要求，即所谓QDR指标：产品的质量性（Quality）、耐久性（Durability）和信赖性（Reliability）。日本企业所形成的QCDF 标准成为实现QDR指标的重要支撑，也就是说，企业必须建立起科学有效的质量管理体系、
成本控制体系、高效的开发生产体系、应对市场变化和多样化需求的柔性生产体系，才能保证产品的高质量，实现顾客对于产品质量性、耐久性的追求，从而建立起顾客对该产品的信赖性。
虽然确立了市场第一的经营理念，但日本企业的这种市场主义也绝非被动地适应市场，而是强调如何满足多样化市场需求，对于那些潜在需求，甚至提出了创造需求的思想。无论是索尼公司最早开发的随身听，还是松下研制的电风扇，以及精工的各种测量工具，这些新产品都是日本企业开发和创造新市场需求的努力。丰田销售公司的第一任总经理神谷正太郎，早在1935年第一次会见丰田喜一郎之际就指出，“需求是创造出来的，必须使汽车产品畅销，我们的量产才成为可能，成本也才能降低”。[24]在他看来，企业完全可以凭借自身的主观能动性去开发和扩大市场。难能可贵的是，当时日本经济正走向全面统制，各企业纷纷谋求攀附政府之际，丰田却树立起创造需求的市场主义理念。正如熊彼特所指出的，“一般是生产者发动经济的变化，而消费者只是在必要时受到生产者的启发；消费者好象是被教导去需要新的东西，或者在某些方面不同于，或甚至完全不是他所习惯使用的东西”。[25]
2. 以现场为创新摇篮
在日本实业界，现场主义早已深入人心。丰田生产方式缔造者大野耐一，就自称是“彻底的现场主义者”。[26]日本模式中现场主义体现在现场的主导性特征，它强调：一切创新实践都必须来自于现场。无论是顾客主义、还是成本主义，都要最终归结于现场主义。现场也是日本企业制定战略的核心依据，以“现场为核心”成为日本式经营的重要特征。
自明治维新以来，作为后发国家的日本为了迅速赶超欧美，形成了重视应用技术的传统。明治时期以来的日本大学里，一直教授着与欧美机器一起引进的技术体系，即所谓“制造学问”。而在欧美大学，却非常重视作为“学问”的科学即基础研究，而非应用技术。进入昭和时期之后，日本大学又先于欧美而普遍设立了制造学讲座，工学部成为大学里最受重视的部门。日本大量的优秀人才就读于工学部，毕业后走向了制造业。长期以来，日本大学工学部学生占20%的比例，在国际看来，这一比例是非常之高的。[27]
在日本，企业的工厂车间被称为“实验室工厂”，它被认为是日本制造业的创新源地。虽然日本的标准作业和工程管理几乎全部源于福特方式，但与福特的作业及工程标准均由专业IE工程师完成的做法不同，日本的作业标准以及工程标准大多源于现场作业者，他们被赋予了相当权限。例如，丰田公司现场的任何一名作业者都有权停掉整个生产线。为了维护和培育这种来自现场的创新力，日本企业内部普遍建有完善的员工培训体制。据统计，日本企业内教育培训成本相当于整个日本GNP的3.3%，其费用总额相当于日本学校教育经费总额的60%。[28]培训费用超过100亿日元规模的日本企业并不罕见。
图表8日本企业的现场能力开发体系
资料来源：日本生産管理学会編.トヨタ生産方式.日刊工場新聞社、1996年、148頁。
而且，日本的企业管理层也多为现场出身。在丰田，不仅多数高管出身基层现场，而且，为了确保经营层不脱离现场，公司规定高管都要兼任工厂长等具有现场性质的职务。2009年6月，丰田家族重新执掌丰田帅印之际，新社长丰田章男再次擎起“现场主义”大旗，提出要做“距离现场最近的社长”。[29]重视现场成为丰田公司不断产生新的创意和实施企业创
新的摇篮，这种传统已经成为丰田重要的经营特色。
3. 从改善主义出发的创新
“改善主义”不仅是日本经营模式的重要特征，同时它也是日本竞争力不断强化并成功的秘诀。[30]日本企业的改善活动，是包括经营者和所有员工在内的全员参与式的创新活动。改善的不断积累，使得日本企业的竞争力不断提高。
创新理论的奠基人熊彼特曾认为，基于技术创新的经济发展更像一系列爆炸过程，而非温和、渐进式的变革。但在熊彼特之后，创新理论却发生了一系列新变化：①研究重点转向技术积累方面，提出渐进创新与革命创新具有同等重要性；②强调企业技术积累的重要性，指出外部的科学发现与进步对企业创新的作用；③突出企业经营策略与产业政策的作用，“单个企业的创新成功及其发展速度不仅依赖于企业本身的努力，还依赖于企业运作的国家环境”；[31]④强调企业创新与发展是一个持续、相互作用的学习过程。
日本的改善主义印证了创新理论的新变化。这种强调全员参与的“改善主义”，把创新融入到企业经营中的每个环节，从“保证质量、削减成本、应对生产量变化、适应交货期、确保安全性、开发新产品、提高生产效率、实施采购管理”等多个渠道出发，以改善作为合理化运动的重要工具。
日本企业的改善过程大体如下。先是选定改善的目标，一般是召开全员参与战略会议，在反思以往改善活动的基础上，确立新的改善方针，再以QCD标准确定具体目标。进入到改善程序之后，先是把握现状，主要是通过充分调研来实现，制定改善的基准。然后，设定具体的改善目标值。接下来是改善实施阶段，“锁定问题要因→分析其形成原因→提出解决对策→实施解决方案→维持改善成果→反思并确立新的改善目标。
以丰田改善活动为例。它包括两类改善活动：自上而下式改善活动和现场提案式改善活动。其主流是依靠现场员工提案、并自主实施的所谓现场改善活动。现场改善的中坚力量是班、组长为核心的质量提案小组（QC小组）。改善程序一般是“作业改善→设备改善→工序改善→产品改善”。公司技术人员也要加入现场改善活动，目的是使技术部门与现场之间建立紧密联系。
四启示：改善型创新对于赶超模式的意义
1868年，当日本实施明治维新之际，英国工业革命已经完成一个多世纪。但日本很快完成了第一次工业革命的“补课”，并赶上了第二次工业革命，这就使日本摆脱了像印度和中国那样沦为殖民地或半殖民地国家的厄运。第二次世界大战之后，战败国的日本竟然迅速崛起于废墟之上，甚至在1968年发展为资本主义阵营第二大经济强国。日本一百年的工业史证明，技术创新完全可以克服自然禀赋配置的严重不足。
日本企业管理模式是建立在向西方学习的基础之上，其基于现场主义的改善型创新特征异常显著，它具有深刻的启示意义。
其一，创新离不开传统。历史来看，引进学习似乎是日本走向工业化所挥之不去的。然而，在其引进学习过程中，自主创新一直与之如影随形，而创新的基础恰恰就是日本自身的传统。例如，在引进福特方式过程中，日本人融入其传统文化中的集体主义元素，它把标准作业划分基准落实到小组，而非美国式的个人。QC小组、员工提案制度以及TQC等，均为全员参与模式，它强调的是集体主义精神。对于形成过程中的中国模式而言，如何结合自身传统至关重要。
其二，企业创新必须以市场为中心。日本企业形成了顾客主义、成本主义和现场主义，这些都是围绕市场出发的。以市场为中心，丰田公司创造性地开发出拉动生产方式。改革开放以来，中国经济增长长期以出口和投资拉动为特征，内需受到严重抑制。如何通过开发国
内需求、如何建立中国式顾客主义，这些都是考验中国模式进化发展的重要课题。
其三，任何创新都必须源于现场。强调现场主义，是日本制造业形成国际竞争优势的关键。在美国，企业管理层一般来自于MBA毕业的职业经理人。但在日本却几乎没有形成专门职业经理人市场，因为日本管理层几乎全部来自于现场。由于受欧美影响，在我国也正在逐步形成职业经理人市场。如何建立不脱离现场的企业经营，同样是考验着中国模式的发展。
其四，以改善为重要的创新形式。上世纪80年代，美国曾掀起一场改善热潮，日语拼写的“KAIZEN”一词一度占据了各大报刊杂志的主导位置。因为美国人发现具有强大竞争力的日本产品竟然是通过一点一滴的改善实现的。如今，中国制造也开始重视自己的形象，那么，改善工具是否可以为我们一用呢？
综上，作为赶超型管理模式，显然绕不开学习与引进的过程。而在这一过程中，革命性或破坏性创新的可能性微乎其微，因此，扎扎实实的改善型创新方式就变得异常重要。日本管理模式的进化史证明了这一点。2500年之前，思想家老子就告诉我们：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下”。可见，传统基础对于创新何等至关重要。我国古代另一位思想家荀子也告诉我们，“故不积跬步，无以致千里；不积小流，无以成江海。”这其中蕴含着我们该如何实现赶超的哲理。
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企业管理的五种职能和 七大原则 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
人文比佛利浅析企业管理的职能和原则 企业管理的五种职能： 1.计划 计划职能是指为实现组织的目标，制定和执行决策，对组织内的各种资源实施配置的行动方案和规划。计划一直都被认为是管理的重要职能，在计划职能中，又包括如下三个职能：计划制定职能，预测职能，决策职能。 2.组织 组织职能是指为实现组织的目标，执行组织的决策，对组织内各种资源进行制度化安排的职能。它的具体职能有：建立组织机构的职能，管理人员的选任职能，人员配备职能。 3.指挥 指挥职能是指通过各种信息渠道，影响组织成员努力向目标迈进的行为和力量。指挥职能包括：领导者在领导进程中具有带领指挥职能，发挥影响力，领导者在领导过程中，必须与被领导者充分沟通，同时领导者为了调动被领导者实现组织目标的积极性，必须运用合适的激励手段和方法，这就是激励职能。 4.控制
控制职能是指为保证组织目标得以实现，决策得以执行，对组织行为过程进行监督、检查、调整的管理活动，它一直是管理的重要职能，管理者必须重视控制职能，及时发现可以控制的偏差，查究责任，予以纠正，对不可控的偏差，则应采取相应措施改变原计划，使其符合实际工作需要。 5.协调 协调职能是指使组织内部的每一部分或每一成员的个别行动都能服从于整个集体目标，是管理过程中带有综合性，整体性的一种职能，它的功能是保证各项活动不发生矛盾，冲突和重叠，以建立默契的配合关系，保持整体平衡，但协调与领导不同的是，它不仅可通过命令，还可通过调整人际关系，疏通环节，达成共识等途径来实现平衡。 现实生活中，管理是一个周而复始、循环不断的过程，在管理的每个阶段几乎所有的管理职能都能体现出来，这就要求我们在管理实践中，不能认为计划、组织、指挥、控制、协调这五项基本职能是彼此孤立的，它们是密切联系，互相影响的，是必须受到管理人员和工作人员高度重视的 企业管理制度设计的7个原则：
日本的人力资源管理制度 日本企业人力资源管理的传统是：终身雇佣，年功序列。即一般一个人大学毕业后会一生在一个公司就职，除非公司破产，否则从不跳槽。年功序列是指一个人的工资和福利会随着就职年限的增加而增加，就是说工龄对一个人的收入影响很大，在这个意义上，中途离开一家公司会给自己的经济收入带来很大损失。日本企业文化的另一个特点是认为一个公司就是一个命运共同体，强调团队合作协同对于业绩的重要性，而比较漠视个人的表现和作用。 日本的家族企业自诞生以来，虽一直秉承“单子继承制”，但并不等同于中国宗法制度上的“嫡长子继承制”。 为了在内部形成竞争激励机制，日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法，在不分割财产的“总有制”前提下，将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。 日本国立银行创始人涩泽荣一甚至收养过仅比自己小两岁的“养子”。即使在赫赫有名的“平成景气”时期，将家业传给非亲生儿子的情况也比比皆是，比例高达25%-34%。现在，松下电器、丰田汽车这样大公司掌门人也都是入赘女婿出身。这种特有的“单子继承制”其实已经包含了优选机制，在一定程度上实现了家族企业的社会化，突破了狭隘的家族牢笼，加上30年代后职业经理开始普遍取代原来的“番头（掌柜）制”，进一步为家族企业传承百年夯实了基础。 既然是家族企业，所有员工就成为了“家族成员”，理所当然地形成“终身雇佣制”和“年功序列制”。终身雇佣并不等同于“铁饭碗”，只是劳资双方形成的一种不成文的默契，一种双方终身承担的义务。这种制度能够给员工以很强的安全感。作为雇主一
般不到万不得已不会轻易解雇员工。大名鼎鼎的“经营之神”松下幸之助在大萧条期间宁可减产一半，工人只做半天活，也不解雇一个员工，一时被传为佳话，而员工则会感恩戴德地将企业视为自己的家庭，齐心协力共渡难关。 与终身雇佣制相配套的就是“年功序列制”。即企业员工的地位和工资待遇会随着“年功”的积累而提高，鼓励员工长期留在企业工作，不仅增强了企业人事结构的稳定，而且更强化了企业内部的家族气氛，形成了和谐的人际关系，避免了大面积“跳槽”，降低了企业的人才培养和使用成本，对企业稳定发展极为有利。 员工们受到的激励不仅来自于终身雇佣的保障和年功序列的激励，还有“禀议制”带来的归属感。决策者将意向作为“禀议”文件下发到各级管理人员和基层，广泛征求意见后汇总，这种从上而下，又自下而上的决策方式，不但可以把争论解决在决策之前，保证了群体的亲和力，还体现了职工的价值和责任，激发了员工的参与意识。很多日本百年企业仍然坚持这种看似费力、费时的决策体制，大量来自基层的合理化建议通过禀议制被贯彻到决策中，从纵向上维护并加强了企业的集团意识。 稳定的代际传承和人事制度使日本企业具备了超稳定结构，在这种超稳定结构下又形成了日本长寿企业特有的以严格的家训、家宪、家规为基础的企业文化。类似“番头制、莫谈国事、不得从事娱乐业”（锅屋企业）、“不可乘一时之机为急功近利而铤而走险”（住友集团）、“经商如牛垂涎细长，如牛行路步步扎实”（奈良县食品企业），“不可盲目、不切实际多样化经营”（金刚组）这样的家训警句，已成为多数家族企业的金科玉律。
xxxxxxxxxxxx有限公司 安全生产组织架构 一、成立安全领导小组 为认真贯彻上级各部门的部署，落实开展各项的安全生产工作措施，确实保证公司的安全生产工作方案的执行，公司成立安全生产领导小组： 组长：xxx（总经理、安全生产第一责任人） 副组长：xxx（业务经理、安全生产负责人、兼安全员） 成员：xxx 小组办公室电话：xxxxxxxxxxxxxxxxx 二、安全生产岗位结构 1、按“一岗双责”安全责任理念，设置公司的岗位，公司任何在岗人员在管理从事生产服务的同时，必须把安全放在首位。公司岗位结构如下： 总经理 ↓ 业务经理 ↓↓↓↓ 综合部财务部车管部保险部 ↓↓↓↓（健康管理员）↓（安全科）↓ （助理）（会计、出纳）（安全员、车管员）（保险员）
公司各车辆、车主、驾驶人员 2、公司安全管理机构分为三级，安全领导小组为最高安全管理机构，下设安全科，安全科下设安全员，公司安全管理人员共计6人，专职3人，兼职3人。 三、应急管理机构和人员组成 为使《xxxxx物流有限公司安全生产事故应急预案》及相关的应急方案得到有效的落实，在应急处置过程中，第一时间向上级主管部门求援,并配合政府应急工作，公司特成立应急组织体系，主要设置：公司应急指挥中心，应急指挥中心办公室，现场应急指挥中心及应急分队。 1、应急指挥中心 应急指挥中心是公司应急管理的最高指挥机构,负责重大事故的应急指挥。 主要人员： 总指挥：xxx 法人、总经理 副总指挥：xxx（业务经理） 成员：xxx 2、应急指挥中心办公室 主要人员：xx xxx xx 主任:xx（兼） 成员: xxx xxx 3、现场应急指挥中心 现场应急指挥中心是应急指挥中心派驻现场实施应急指挥的部门。 总指挥:xx 副总指挥:xxx
四种常见的企业管理模式 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当 地吸收和利用其它几种企业管理模式的某些有用的因素。为什么这 样讲呢？全因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管 理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则， 因为制度化太呆板了。 企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架 和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划、制造 资源计划、准时生产、精良生产、按类个别生产、优化生产技术、 供应链管理、企业过程重组、敏捷虚拟企业等等。先进企业管理模 式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。企业管理模式有 哪些呢？ 一、金字塔型管理模式 由科学管理之父弗雷德里克〃温斯洛〃泰罗创立。金字塔型组 织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产中最常见的一种企业管理模式。在计划经 济时代，该结构在稳定的环境下，在生产力相对落后的阶段、信息 相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责 分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性， 缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。 二、学习型组织管理模式
由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团 队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作 用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习 气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、 高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组 织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管 理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，这种企业管理模 式能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对 市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过， 随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越 来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型 组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。 三、智慧型组织管理模式 也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C 管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中 国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球 知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内 众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻 的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市 场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/d06401530.html, 美日企业的管理模式比较及其适用范围 作者：陈佳梅 来源：《时代经贸》2013年第01期 【摘要】本文研究了美、日管理体制方面的不同之处。主要表现在以下方面：日本的企 业更重视员工对通用知识的运用，因而日式企业的管理制度的特点表现为：抽象的工作内容设计、员工加入到管理中以及横向协调，表现为分权式的管理制度。而美国企业则更在意员工对专业知识的运用，所以美式企业的管理制度的特点表现为：规范严谨的工作设计、专业管理和纵向协调，表现为集权式的管理制度。最后，本文比较了两种管理模式之间的不同并分析指出了两者的适用范围。 【关键词】美国企业；日本企业；适用范围 社会上很多的企业家和学者都非常关注美日企业之间的这两种不同的管理体制。有一些人觉得，两国之间不同的文化背景是这两种管理模式产生和存在的根源。两国之间的文化是不可复制的，所以两国的管理体制也是不可能复制的。而另一些人则认为，没有任何两种完全分裂的管理理论，世界各国的管理理论都应该是一个完整的整体。日本的管理制度是在五、六十年代美国的管理经验基础上产生的，所以日本的管理体制不能说是完全由日本的文化决定的，只能说是美国的管理经验结合了本土文化，但仍然是美国模式的发展。二十世纪八十年代开始，日本的管理经验渐渐得到了美国企业的重视。现在，团队管理、员工参与、及时生产等管理方式在美国企业的管理实践中得到广泛的运用，而这些都是日本管理体制的特点。所以美日两国的管理体制并不是独立的毫不相关的，而是同一体系下不同的发展模式。 一、美国企业的管理模式特点 （一）短期雇用制 美国的文化与个人的价值观导致了人员流动率很大。 （二）快速的评估和升职过程 美国公司比较重视个人的能力，而不重视一个人的资历。员工进入公司后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理层，受教育多的人起点也高。企业的中、高层，不管是从公司内部一步步提升上来的，还是从别的企业中挑选过来的优秀人才，都会给他们一样的待遇。员工只要自己有能力和冲劲，取得了好的工作绩效，就能通过公平竞争，很快得到提升和重用，不必熬年头，论资排辈。 （三）专门化的职业发展模式
共生——未来企业组织进化路径 如今，企业面临的挑战到底是什么？为什么很多时候，企业做得很好还是被淘汰？他们又该如何在这个充满未知的时代立于不败之地？今天这篇文章，是北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花，在“共生课堂”的演讲内容。如果你也深陷商业泥潭或即将加入战斗，本篇内容或许会对你有帮助。 「共生」的出现是我对组织研究的一个新的理解，今天的组织应该怎么去面对挑战？最近六年，我在一直在看中国企业，在互联网2012年成为技术基本推动力量时，组织的变化到底是什么？ 当我去海尔时，张瑞敏先生会很认真地介绍人单合一，我到华为时，会看到任正非先生创设的财富与权力共享的模式。温氏集团一上市就过2000亿市值，而这家企业之所以如此拥有价值，是因为他创造了一个公司+农户的组织模式和商业模式。我也有幸参与了中国一个很具特征的国有企业混改模式，叫白药控股混改。在这六年间，我们走访了很多企业，让我感受最深的就是组织思想的流派要探讨新的话题。 在我们过去对组织学派的研究中有七个学派，从最早的科学管理原理，使管理变为科学的泰勒开始，我们从分工到人际关系到分权，然后到权力冲突及其决策的关系，最后到技术对组织形态的调整，以及开放系统理论和学院派。但这些理论都没解决一个问题，就是组织必须回答时代的问题。 我们每一个时代对组织都会提出巨大的要求，如果你不能面对时代，面对时代对你的挑战，你找不到这个解决之道时，我们就没法让组织中的每一个人很好地面对这个时代。我自己做组织研究中也给自己一个要求，就是必须回答组织在今天遇到的挑战是什么？解决之道是什么？ 01 时代的三个巨变 我大概用六年的时间与合作者一起去看组织的变化，今天单从组织这个维度看，会发现三个特别巨大的变化：1.深度关联而又表面无序的市场 整个的市场环境是深度关联的，但又表面无序。如果我们从市场的角度去看环境时，你就会发现很难再下定论，因为它的关联度太多。这种深度关联我们又找不到其中的规律，从表面看，我们看到的是更多的无序，有些企业恰恰是顺应了这个变化找到了自己的成长方式。 2.没有注定成功的金科玉律 我们很想找规律，比如说《共生：未来企业组织进化路径》将要上市时，有企业家问我说，书里的问题可不可以举个案例？我就告诉他说我们现在要做的事恐怕没法再找案例。就像任正非先生说的那样，我们进入无人区要自己去找解决方案。你会发现，没有什么注定成功的金科玉律。 今天我们在零售业被巨大冲击的新零售概念下，依然有一个最传统的零售企业叫7-ELEVEn在全世界做得非常好，当我们认为一个管道公司很难去理解终端消费者时，华为手机在今年全球出货量超过了苹果。我就是需要大家了解的一件事，你原有的竞争力是没办法保证你成功的，我们很期待自己的创造能形成一定的壁垒，但今天这已经不再存在。 3.无法预知的新挑战 你也不知道你的挑战在哪里，每一个企业都无法定义它。我们无法定义小米是手机还是小米之家，我们无法定义微信是沟通手段还是支付手段，我们无法定义阿里巴巴是在做支付还是做全民理财，我们更无法定义百度是一个
五种企业管理模式 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。 1.亲情化管理模式 这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 2.友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，
美日人力资源管理模式比 较 Last revision date: 13 December 2020.
美日人力资源管理模式比较 民营企业包括非国有控股民营企业、城乡集体企业、私营企业和个体企业。当前，民营企业已经成为社会主义经济的重要组成部分。据统计，民营经济在中国gdp中的比重已达65％，今后五年，中国民营经济发展速度将继续高于全国平均水平，预计全部民营经济占全国gdp的比重将上升至3／4。民营企业对国民经济和社会发展特别是扩大城乡就业发挥了重要作用。但与此同时，中国每年约有100万家民营企业破产倒闭，60%的民营企业将在5年内破产，85%将在10年内消亡，中国民营企业平均寿命仅有年。是什么原因导致民营企业如此短寿？从短期来看是产品问题、市场问题、技术问题、资金问题，但从深层次来看，则是人的问题，也就是人力资源管理的问题，人力资源管理的落后严重阻碍了企业的发展。本文旨在通过对比美日人力资源管理模式，结合我国民营企业实际情况，探索我国民营企业人力资源管理的发展之路。 一、美日人力资源管理模式分析 彼得·德鲁克认为人是企业里具有其它资产所不具有的“特殊能力”的资源。但那个时候，技术因素对于经济增长的贡献大大超过人力资本的贡献，因此人力资源概念没有得到企业界的关注。近十几年来，经济全球化和管理国际化掀起人们对人力资源管理研究的热潮，众多学者开始将研究方向转向国际人力资源管理研究。瑞克斯、托勒和马丁内斯等人指出，在国际人力资源管理中必须考虑和国内人力资源管理不尽相同的方面。接下来我们以国外最典型的美国和日本的模式为代表，对其人力资源管理模式的特点进行概括和总结，从而得出我国民营企业人力资源管理的基本思想。 1．美国企业人力资源管理模式分析 美国人力资源管理模式的特点是高度市场化和制度化，人力资源的吸收主要依赖外部劳动力市场，注重优秀人才的提拔，但劳资关系是对抗性的。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。人力资源管理高度专业化和制度化，讲求用规范加以控制。人力资源采取多口进入和快速提拔，以物质刺激为主，员工流动率高。 美国企业的提升政策、薪酬政策和培训政策等都能够充分调动员工工作积极性，网罗了一批世界各地的精英。任意就业政策、详细的职务分工、严格的评
论日本企业成本管理模式 标准成本管理等旧成本管理模式日益暴露出不适应现代发展时，西方成本管理界各种新的管理思想逐渐兴起：其中形成了两种具有完善的理论体系且在实践中运用的成本管理模式--日本成本管理和欧美成本管理。 日本企业管理模式在80年代成为举世瞩目的成功典范，虽然在今天仍需我们注意学习，独特的管理模式，因为他们仍值得我们借鉴的地方。今天谈谈日本企业管理模式当中最重要的环节--成本管理。（公司与系统--打好企业管理系统基本功） 当然有人会认为日本的"成本经验"已然过时，但殊不知，人家过去的经验恰恰可能是我们今天最需要的。 成本管理是日企成功之本 以下我分析为几个方面(以下是本人观点)： 日本企业成本管理独特之处主要有： 1.产品设计前-目标成本 A.目标成本的稳定性 日本公司制定成本的顺序是：市场销售目标价格-产品设计-成本预算-计划成本。在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之一。 以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。制定目标成本，"这只是成本核算战役的开始"，这一"战役"的过程就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程。最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%左右，或是一个更高的比例，但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。 定位目标价格以后，一般没有特殊要求，他们是不会更改目标价格。 B.目标成本未来性 日本公司在制定目标成本的过程中，一定会把目标放在未来的市场，并非今天的市场。日本一位专家安雄其伊："我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品"，因此日本企业制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化。
大数据、人工智能与人类未来 从古代猿人到现代智人，从小型部落到特大城市，从物物交换到虚拟货币，人、社会、商业从没停止过演进的步伐。随着移动互联网、物联网、大数据、区块链、虚拟现实、人工智能、基因技术、纳米科技等新技术的层出不穷，一场以大数据和人工智能为代表的智能革命正在悄然发生，人、社会、商业又一次迎来了进化拐点。 未来人类进化的方向是什么？人工智能的发展将会给社会带来怎样的冲击？它会和人类和谐共处还是会取代人类？智能和意识如果可以分离，他们孰轻孰重？假使技术的发展使得人类大规模失业，我们到时该如何自处？在新技术的冲击下，未来商业形态又会向何处演化？ 一、人工智能与人类未来 《未来简史》作者尤瓦尔·赫拉利认为人类的发展已经来到了巨变的前夜。从四十亿年前地球上诞生生命直到今天，生命的演化都遵循着最基本的自然进化法则，所有的生命形态都在有机领域内变动。但是现在，人类第一次有可能改变这一生命模式，进入智能制造和设计的无机领域。 “随着大数据的不断积累以及计算能力的快速发展，未来人类可能会越来越多地将自身的决策权让位给无意识的算法，让算法替自己决定该买什么东西，应该接受什么治疗以及应该和谁结婚。当权威从
人类转移到算法的同时，人工智能也会将数十亿的人赶出就业市场，使得人类产生大规模失业。他以自动驾驶汽车以及精准化医疗为例，生动地展现了人类在和机器竞争工作过程中的优势和劣势。” 甚至，“一旦那些失业的人真的再无经济价值，无法为社会的繁荣做出任何卓有成效的贡献，他们便会沦为无用阶层。而到那时候，以政府为代表的精英阶层也许会在他们身上放弃投资医疗和教育，他们将被整个社会系统彻底抛弃。” 二、人工智能与社会以及商业的未来 每一次社会的转型都会带来机会与挑战。互联网和数据正在改变我们的时代，世界的主导力量正在由工业时代的资源品和资本，向数据经济时代的数据和算法演进。 商业进化是否也跟人类进化相似，99%的商业组织都会成为附庸或者无用？如果未来进化到中心化商业形态，由此引发的基于数据、技术和商业模式的垄断会比过去按照行业和地域划分的垄断对商业社会带来更大的影响。高度中心化的商业体系将大大降低整个商业系统的容错和纠错能力。而泛中心化的未来商业，是一个多中心且中心动态均衡化的商业形态，并指出未来商业组织的三点生存之道，即三I理论：独立（Independence）、融合(Integration)以及智能(Intelligence)。 与此同时，随着人工智能和生物技术的发展，社会阶层对于人工智能与人类的未来，以及对社会的影响，已经在人工智能领域研究长
第三节道路运输企业组织机构 一、道路运输企业组织机构设计的原则与任务 1.企业组织机构设计的原则 1）稳定性和适应性原则 2）有效性原则 3）有效管理幅度原则 4）统一指挥原则 5）权责对等和才职相称原则：有权利，同时要承担责任。职位越大，承担的责任也越大。 6）协调原则：上下级之间，各部门之间要相互协调，沟通。 7）灵活性原则：要适应外部的变化，比如充分利用新的生产技术等等。 8）执行和监督机制分设的原则，这样才能发挥监督的作用 2.企业组织机构设计的任务 组织结构设计的任务是将一个组织的目标、计划和各项活动导入组织内部各个单位和人员之间的关系中去。 二、道路运输企业组织机构设计的内容（主要包含职能设计和部门设计） 1.职能设计 1）定义 所谓职能设计是指在对影响企业组织结构的各种因素进行调查和研 究的基础上，遵循组织设计的有关理论和原理，以职能分析工作为核
心，研究和确定企业的职能结构，为设计企业的组织结构提供客观依据的工作。 2）职能设计的目的 →明确企业组织应具备哪些职能； →明确各项职能之间相互联系和相互制约的关系； →明确在各项职能中哪些是关键职能； →明确各项职能在企业内部各层次、各部门之间的合理分工。 3）职能设计的内容和方法：职能的分类、分析、整理、分解 2.部门设计 1）定义 部门设计是指在对企业的职能进行深入分析的基础上，根据企业要完成的基本职能、关键职能以及职能结构的分布情况，遵循组织设计的有关理论或原理，以管理业务的组合工作为核心，研究和确定企业各个部门的设置以及部门结构的分布，为企业组织设计的下一步工作提供客观的依据。 2）部门设置：确定应设哪些部门？ 3）部门结构设计：确定部门之间的相互关系。 三、道路运输企业组织机构的一般模式 有5种模式，主要掌握每种模式的优缺点和适用情况
资金集中管理的五种模式，归纳的太好了！ 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规 划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。 贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单 独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员
企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用 金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构（成员企业）仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。 统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。 在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、 金融信贷（银行机制）财务管理（会计核算）”三者融为体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理 办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和 F属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的 信息反馈中心。 企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事 业单位，女口：企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管
美日企业管理模式比较——知识和决策权的视角 通常对美日管理体制的比较研究都是从文化的角度入手，本文从知识和决策权的角度研究了美日企业管理体制的不同。日本企业重视专用知识的作用，因而形成了以模糊工作设计、员工参与管理和横向协调为特点的分权式管理制度。美国企业重视通用知识的作用，因而形成了以规工作设计、专业管理和纵向协调为特点的集权式管理制度。最后，本文分析了两种不同管理模式的适用条件和围。 美国和日本企业管理体制之间的差异一直是学者和企业家们关注的焦点。有人认为，这两种管理模式形成和存在的根源在于两国不同的文化。由于两国的文化是不可移植的，因而两国的管理体制相互之间也是不可能移植的。沿用到中国，由于中国文化的独特性，中国应该发展具有自己特殊的管理理论，而不是用西方的管理理论来分析中国的实践。另一派学者认为，不存在任何两种分裂的管理理论，世界各国的管理理论应该是一个完整的整体。日本的管理实践是在五六十年代学习美国管理经验的基础上形成的，因而日本的管理体制不能说完全是由日本文化决定的，只能说是在本土文化优势的基础上融合了美国的管理经验，是美国模式的发展。20世纪80年代以后，美国企业也越来越注重学习日本的管理经验。如今，日本管理体制中的团队管理、员工参与、及时生产等管理方式也在美国企业的管理实践中得到广泛的应用。因此，日本和美国的管理体制并不是两种不同的封闭的体系，而是同一体系下不同的发展模式，因而可以用统一的管理理论进行分析。目前，关于美日企业比较体制更多的是描述性研究，缺乏在统一理论框架下的严谨理论分析。本文运用知识和决策权匹配理论，认为美日管理体制差异的核心在于知识在组织中不同的分布状态，以及导致的相应的决策权分布差异。在此基础上，讨论了美日两国形成不同管理模式的原因，以及不同模式的适用围和条件。 一、知识和决策权在组织中的分布关系
资金集中管理的五种模式 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司 的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 “集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 一、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员 企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的
所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补 足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 三、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、
日本企业人力资源管理模式 日本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展的时期形成的。企业在人力资源管理中不注重市场调节，规范化和制度化的程度比较低，企业注重劳资双方的合作关系。日本企业中独到的人力资源管理制度，为日本的经济腾飞做出了突出的贡献，这是无须怀疑的。近来关于改革这些人力资源管理模式的讨论也从未间断过。一般来说，日本企业人力资源管理模式的基本特点是： 重视员工培训 日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。 为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。学校从自身利益出发，也是很愿意与企业合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。 日本企业因为在招聘时重个人素质轻特殊技能，因此在培训新员工上要花更大的工夫。员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。这些软知识和软技能的一个特点是，只有员工继续在本企业就业时，这些知识和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。 注重内部提拔 日本企业里有新的工作时，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。 在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。因此在日本企业中，员工的使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”特点。就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。 提倡终身就业 从企业这方面来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不轻易解雇工人。这样员工在企业终身就业，其利益就和企业完全拴在一起了。另外，由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖，使员工更加愿意也更加容易与企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。 日本企业人力资源管理模式的独特及其在日本战后经济复苏和高度发展时期的巨大作用，引起了人们对这种管理模式的极大兴趣。日本企业独特人力资源管理模式的出现，固然有其特殊的历史文化渊源，如强调合作和团体主义精神。但战败后的经济惨状，迫使日本企业寻求一种灵活的、大规模的生产方式，要使企业内部的管理制度必须相应的灵活。分工不能太细，规章制度也不能太多，这样才能随时根据生产的需要，把劳动力在不同的部门和工
日本企业管理精髓 日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？ 一、严谨细致的工作作风。日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我一个朋友在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但他们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。
日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。 二、高度敬业的职业态度。 三、系统完善的福利保障。日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。
现代企业管理模式 五种企业管理模式 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷 ”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。 1.亲情化管理模式 这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎 是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用
也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 2.友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。 3.温情化管理模式 这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在
日本企业的管理模式 下面几点，供大家参考： 1.-----时间控制 下班——滞后思考原则 下班时间——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。 在日本企业中，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚。因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令。 只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。 大家不禁要问，难道下级就不能比上司早下班吗？不是的，下级同样可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打声招呼，告诉他“我有事要先走”等，就行了。不仅如此，上司在下班之前，也要同下级打招呼：“我要下班了，”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，奠定了日本企业严格管理的基础。 而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚。这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。这些产品的真正生产者是员工。而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题。必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。 举个例子：日本某企业完成汽车轴承工作。生产看板会这样写： 工作内容：轴承 100个。 工作时间：8个小时（上午完成，下午完成）。 完成工作者：****。