课题：NBA球队的人力资源规划以及球员选拔制度
（关键词：NBA、人力资源规划、球员选拔）
1、NBA
一说起NBA，大家首先想到的是令人激动的比赛、球星等等。然而，NBA仅仅只是一个体育组织吗？不是的，NBA实质上是一个商业机构，是一个经济实体，是职业体育联盟，同样遵循经纪人假设。只不过它的主要盈利手段是职业体育联赛。
2、NBA的人力资源规划
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。（源自百度百科-人力资源管理）
NBA作为商业机构，受经纪人假设约束，自然而然地要追求利益最大化，而NBA的运营模式尽显人力资源管理的智慧。
NBA联盟有两大部分组成，一是NBA管理机构，二是职业篮球俱乐部（也就是30支球队）。管理机构包括联盟管理部、资产公司、女子职业篮球联盟（WNBA）、娱乐公司以及NBA 下属的职业篮球组织（NBDL）。联盟管理部负责联盟经营事务，下属行政管理、新闻广播、事务协调、编辑、人员信息资源、法律、球员计划、公共关系安全、特别项目和经营等部门。而NBA资产公司主要负责NBA产品的营销和市场开发，它下属有消费产品、财政、国际、法律和推销等部门。NBA娱乐公司主要负责NBA电视影像节目和图片以及网页的制作和发售，它下属有制作、经营、计划、国际电视、法律事务和图片等部门。而WNBA和NBDL都属于NBA下属的职业篮球组织。
管理层：董事会、总裁、球队老板
执行层：球队经理、球探等
球员
⑴NBA总裁大卫斯特恩的智慧
从1946年开始，NBA已经走过了65年的历史。在发展过程中，NBA经历了上世纪五六十年代的艰难创业→七十年代的不断完善→八九十年代的快速发展与繁荣。我们现在谈NBA的成功运作，指的是自1984年大卫斯特恩继任NBA第四任总裁以后所取的成效。
首先是巨星模式。
大卫斯特恩上任时，正值湖人和凯尔特人双雄争霸的时期，两个球队中各有一名超级球星——“魔术师”约翰逊和“大鸟”拉里伯德，斯特恩将这两位巨星推向市场，从而缔造了赫赫有名的“黑白传奇”，吸引了无数的球迷。90年代初，“魔术师”和“大鸟”的相继退役，这是正巧迈克尔乔丹开始主宰联盟，斯特恩又利用这一机会，以乔丹为主打球星推向全世界，这一举措收到了空前的成功。乔丹优雅的动作和娴熟的技术几乎征服了全世界，成了篮球这一项运动的代名词，时至今日，乔丹的影响依然在联盟中发挥着重要的作用，这是斯特恩最成功之处。乔丹退役后，斯特恩又开始寻找新的“NBA品牌”，从艾伦艾弗森，科比布莱恩特，沙克奥尼尔，凯文加内特，特雷西麦格雷迪，姚明这些驰骋沙场的老将到当今力逐联盟第一把交椅的勒布朗詹姆斯、德维恩韦德、卡梅隆安东尼等，NBA代言人一代接一代，为NBA创下的财富源源不断，球迷上座率常年居高。
其次是“炒作”以及由此产生的NBA文化。大家都知道艾弗森的独断专行、我行我素的张扬个性和他嘻哈风格的穿着，联盟对此的原则是只要不致造成严重的后果，这种图一时而后快的行为准则并非不可容忍，在他们看来，这种叛逆是一种拼搏精神，是一种求胜信念，这当然是联盟所需要推崇的。因此斯特恩利用这个机会，对艾弗森进行炒作，结果又一次取得了巨大的成功。而且由此衍生出的文化也给NBA注入了鲜活的血液。
自1884年大卫斯特恩上任至今，NBA联盟呈现出了空前辉煌、蒸蒸日上的局面，而这与斯特恩的智慧是分不开的。
⑵工资帽（Salary Cap）
NBA工资帽的出处是根据NBA前一年的总收入，在nba，工资帽是最著名工资限制条款。每年的“工资帽”是根据nba前一年的总收入，然后取这个总收入的48％作为nba球队工资总额。再拿这48％的总收入除以nba球队总数30支球队，得出的平均数就是当年的“工资帽”，球队花在球员身上的工资总额不得超过这个数字。工资帽的概念1984年被引入，NBA联盟和球员工会之间首先进行谈判，只有双方同意，工资帽才被正式公布。（源自百度百科）
那么设立工资帽有什么意义呢？先看下面这张图片。
从这张图片上可以看出，NBA各球队的工资额是大不平衡的，有的甚至相差好几倍。很容易想到，工资额越高，给球员的薪金空间越大，自然就能够交易到像勒布朗詹姆斯这样的超级球星。比如像排名第一的纽约尼克斯队，工资总额为十亿美元，按勒布朗詹姆斯在热火的年薪1450万美元计量一个超级球星的话，尼克斯不但可以建立一个全明星首发，甚至可以有一套全明星替补，实实在在的超级球队；而像排名最后的夏洛特山猫，薪金只有2300万美元，如果引进一个大牌明星的话，还剩不到九百万，这样的话可定组不成一个完整的球队，即使组建了球队，在纽约尼克斯那样的超级球队面前，又有什么立锥之地呢？这就是NBA设立工资帽的最主要原因。
设立意义：工资帽是对球队购买球员薪水的最高限额，从而帮助维护联盟中的平衡竞争。如果没有工资帽，财力更好的球队就会比其他队更容易地获得更好的自由球员。基本思想是如果球队的总工资单没有超出工资帽球队只能签一位自由球员。因此所有队都在同一起跑线上。
所以有了工资帽制度后，每个球队基本会保持实力均衡，基本使得每一支球队至少有一个球星，而不会出现球星抱团的现象，即使像热火组成了三巨头，但困于工资帽限制，就没有足够的薪金交易到更强的内线以及替补，这不就是热火的诟病所在吗？因此，工资帽很好地保持了各球队之间的公平竞争，增加了比赛的不确定性，这样的比赛才会是精彩的。这样的局面才会为联盟带来财富。
⑶球员交易及转会
事例：2010年7月16号，当勒布朗詹姆斯在ESPN电视宣布自己职业生涯的下一
站将是迈阿密热火队的时候，引起了全联盟以及球迷的强烈反应，有的人对詹姆斯
的选择表示支持，而某些球员和球迷对此确实大为失望和气氛，特别是克利夫兰球
迷。对于这个克里弗兰骑士队的天选之子（The Chosen One），如今却要转投他家，对骑士队特别是克利夫兰球迷而言，自己的球队几乎没有夺冠的机会了。而整个
10-11赛季，勒布朗詹姆斯也是饱受克利夫兰球迷的嘘声。那么我们要问：一个球员转会，为什么会引起如此大的风波呢？
我们知道，NBA球员流动方式通常有四种，一是选秀，二是俱乐部之间交易，三是自由球员入会，四是俱乐部放弃球员。在此我们先简要介绍交易和转会。
球员与俱乐部签订合同并进入联盟打球，合同到期后成为自由球员，自由球员是指没有合约在身或合约已满的球员，他们可以和任何一支愿意提供有效合约的球队签约，而为这支球队效力。自由球员有两种，一种是受限制的，另一种是不受限制的。一个不受限制的自由球员可以和所有其他球队签约而原先的东家根本没有任何办法。而受限制自由球员则给了原先的东家一个权利：它可以以球员与其他球队签订相同价格的合同来留住受限制自由球员。2010年詹姆斯同克利夫兰骑士队的合同到期，成为完全自由球员（也就是非限制自由球员），因此他可以自由选择加入哪支球队。
而球员交易
球员转会一方面在于球员本身，另一方面在于各球队的经理人以及提出的薪金空间。一般球员转会大致考虑两方面的因素：薪金和球队冲击总冠军的的实力。这两反方面满足了，球员和球队就没什么不确定因素了。拿詹姆斯来说，他想要一个赢得总冠军的机会，而热火已拥有韦德这样的超级球星，再加上波什的加入，热火已具备了冲击总冠军的实力，而热火又提出了不错的薪金（虽然与他在骑士时的工资没法比），所以詹姆斯加入热火是理所当然的。而热火管理层肯定深谙人力资源管理学才能组建成三巨头。因为热火的薪金总额只有6710万美元，热火的三巨头看似来势汹汹，事实上，他们并没有拿到联盟规定的顶薪，为了品尝一下总冠军的滋味，他们各自进行了降薪。热火的阵容中，除了三巨头和米勒，再也没有薪水超过500万的球员了，150万以下的球员达到了9人之多。不得不佩服热火幕后总管帕特莱利的能力，此人不但是赛场上的神算子，也是球员市场的神算子。
球员的交易和转会是最体现NBA人力资源管理智慧的举措了。
⑷球员选拔制度——选秀和球探探查
就像一个公司会有招聘新人和职员退休一样，NBA中球员也有进有出，这“出”叫做退役，而这“进”主要就是球员选秀了。
①NBA选秀每年六月份在纽约麦迪逊花园广场举行。
按时间划分，大致可分为两部分。第一部分是选秀抽签：NBA从1985年开始实行
选秀抽签，每年季后赛激战正酣的时候，NBA会召集未能进入季后赛的球队举行抽
签仪式，来决定未来头三号新秀权的归属。抽签仪式中，主持人会拿出编号为1-14
号的14个乒乓球，放在一个容器中，从14个球中随意抽出4个球，不计数字的先
后顺序，一共可以产生1001种可能的组合，而去掉这个11-12-13-14组合，正好还
剩下1000种。抽签前，没有获得季后赛资格的各队已经依照常规赛战绩倒序排名，
得到与之相应的赢取状元签的组合数(机率)。比如04-05赛季有14支球队没有进入
季后赛，这14支球队中战绩最差的老鹰队就得到250种组合，即有25%的机会赢
得状元签，战绩第二差的黄蜂队得到199种，即19.9%的几率，依此累推，14支球
队中战绩最好的森林狼，则只有5种组合，即0.5%的机会赢得状元签。在状元签抽
出之后，4个乒乓球又被放回容器中，重新去决定二号和三号选秀权的归属，此后
首轮剩余的4-30号选秀签位和第二轮的选秀签位，则按照常规赛的成绩倒序决定。
选秀的目的实质是对资源的合理配置。它尽量保持各球队的整体实力平衡，从而不至于形成强者更强、弱者越弱的局面；同时，通
过选秀挖掘新星，为联盟的可持续发展奠定基础。
②除了通过选秀选拔球员之外，NBA还有另一种方式招募球员——球探。
球探的作用就是伯乐相马，一般在民间无色高水平、有潜力的球员，然后
招进俱乐部进行试训，试训成功就可以打比赛了，不过一般会有个观察期。
通过这种方式得到的球员一般不通过选秀，完全靠球探挖掘。比如活塞队
的防守悍将本华莱士和热火队的乔尔安东尼就是这种情况。这充分显示了
NBA在人力资源管理方面的智慧。
总结：略（自己写）
【由于大哥对人力资源管理知识的匮乏和不全面，课题内容有点儿散乱，甚至会与主题有所偏离。话休絮烦，还得由小弟自己独立完成大业，祝小弟在此学习过程中学有所获，学有所乐，甚好甚好！】
（人力资源战略）公司人力资源年战略规划
XX公司人力资源5年战略规划 壹、总体目标 根据集团总体战略运营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就壹支有操守、懂专业、善运营、能管理的人才队伍，包括房地产关联专业人才队伍、营销策划人才队伍、运营管理人才队伍和资本运作人才队伍；且将这支人才队伍锻炼和凝聚成壹个上下目标壹致、内外价值壹致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成壹定的"文化"和"习惯力量"。可是这种"文化"和刘总倡导的文化仍有差异，仍存于壹些消极面。因此，需要花壹段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；且通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设壹个工期的工程，壹方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另壹方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成壹个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作能够整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团和各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为壹家集团公司，壹个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置和流动的基础。因此需要建立科学
人力资源规划制度人力资源规划制度 北大纵横治理咨询公司 二零零四年六月
目录 第一章总则1 1.1 目的和依据1 1.2 适用范畴1 1.3 差不多原则1 1.4 工作责任1 1.5 人力资源规划程序2 第二章人力资源需求推测3 2.1 差不多规定3 2.2 现实人力资源需求推测3 2.3 以后人力资源需求推测4 2.4 以后人力资源流失推测8 2.5 整体人力资源需求推测8 第三章人力资源供给推测10 3.1 差不多规定10 3.2 内部人力资源供给推测10 3.3 外部人力资源供给推测11 第四章人力资源净需求的确定11 第五章人力资源规划方案的制定12 第六章附则15 附录1：现实人力资源需求推测表16 附录2：以后人力资源需求推测表16 附录3：以后人力资源流失推测表18 附件4：人力资源需求推测表 19 附录5：职员技能清单 20 附录6：人员接替图21 附录7：人员变动矩阵表22 附录8：人力资源净需求评估表23 附录9：人力资源净需求表（按类不）24
第一章总则 1.1 目的和依据 为了规范冬映红股份的人力资源规划工作，科学地推测、分析冬映红股份在环境变化中的人力资源供给和需求情形，制定必要的政策与措施，以确保冬映红股份在需要的时刻和需要的岗位上获得各种需要的人才，从而保证战略进展目标的实现，按照冬映红股份的有关规章制度，制定本治理制度。 1.2 适用范畴 本治理制度适用于冬映红股份及其冬映红股份下属的各个子（分）公司。 1.3 差不多原则 人力资源规划应该遵循以下原则： 人力资源保证原则：人力资源规划工作应有效保证对冬映红股份人力资源的供给； 与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑冬映红股份内外部环境因素以及这些因素的变化趋势； 与战略目标相适应原则：人力资源规划应与冬映红股份战略进展目标相适应，确保二者相互和谐； 系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能； 企业和职员共同进展的原则：人力资源规划应能够保证冬映红股份和职员共同进展。 1.4 工作责任 人力资源部是人力资源规划的归口治理部门，其他职能部门和生产部门具体负责本部门的人力资源规划工作，具体工作分工如下：人力资源部： 负责冬映红股份人力资源规划的总体编制工作； 负责冬映红股份人力资源规划的组织工作； 负责制定冬映红股份人力资源规划的工作程序；
人力资源战略规划的内 容 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
人力资源战略规划的内容 一、人力资源战略规划的内容： 从内容上讲，企业人力资源战略规划可分为战略计划和策略规划。战略规划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。一个完整的人力资源战略规划应包括以下几个方面： 1．总规划 人力资源总规划阐述了人力资源规划的总原则、总方针和总目标。 2．职位（务）编制规划 职务编制规划阐述了企业的组织结构、职位（务）设置、职位（务）描述、职位（务）资格要求等内容。 3．人员配置规划 人员配置规划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。 4．人员需求规划 通过总规划、职位（务）编制规划、人员配置规划，可得出人员需求规划。需求计划中应阐明需求的职位（务）名称、人员数量、希望到岗时间等。 5．人员招聘（供给）规划 人员供给规划是人员需求计划的对策性规划。主要阐述了人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 6．培训开发规划 包括了培训开发需求、培训开发内容、形式、考核、管理等内容。 7．人力资源管理政策调整规划 明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 8．投资预算 上述各项规划的费用预算。 二、规划都是中长期的 人力资源的的规划也是要和企业的发展战略，市场营销战略以及生产投资战略密切联系在一起的，抛开企业的主旨单独谈人力的战略宛如无本之木，无根之水一样。 计划大多是年度形式的，属于短期配合公司业务的措施，是执行层面的安排，比如结合去年的总结和明年的展望，对人力资源工作做局部的调整。一个好的人力资源规划者，首先能够站在企业发展的高度，先研究企业业务战略，才可以针对性做人力工作的规划。 年度的工作可以称作人力资源的循环管理；长期的需要配合行业研究来做，企业HR很少有这个能力去做，需要有一个正确的企业战略为基础，更多的是外部咨询公司来制定。
人力资源规划管理制度 一、目的 为了规范企业的人力资源规划工作，根据企业发展需要的内、外部环境的变化，运用科学合理的方法，有效地进行人力资源预测、投资和控制，并在此基础制定岗位编制、人员配置、教育培训、薪酬分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于企业高层领导、人力资源部、各部门主要负责人。 三、作用 1.确保企业在生存发展过程中得到并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。 2.有计划地逐步调整企业人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内。 3.有助于调动员工的积极性，增强企业适应未知环境的能力。 4.预测出企业潜在人员过剩或人力不足的问题及时采取有效应对措施。 5.减少企业关键岗位及技术环节对外部招聘所产生地依赖性。 6.有效激励员工，培养员工主人翁精神和献身精神，增强企业的凝聚力。 四、各部门的职责 各部门的职责内容见表3-1。 表3-1各部门的职责 五、原则 1.可行性原则 企业在制定人力资源规划的时要注意到实施条件的限制，有机的外部环境与内部条件结在此基础上进行制定。影响人力资源规划的因素是外来因素与内在因素：外来因素主要包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等；而内在因素包括组织变革、改变经营策略、工序改善、员工职业生涯改变等。 2.一致性原则 企业制定的人力资源规划要具有外部一致性和内部一致性。外部一致性就是指人力资源规划应当同企业的战略计划、经营计划和年度计划相配合；内部一致性就是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。 六、人力资源规划管理的内容 人力资源规划管理的内容包括以下九个方面，见表3-2。 表3-2人力资源规划管理的内容
人力资源规划的程序和步骤 人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。 一、收集有关信息资料 人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。 组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。 组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。 二、人力资源需求预测 人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。 人力资源需求预测的典型步骤如下： 步骤一，现实人力资源需求预测。 步骤二，未来人力资源需求预测。 步骤三，未来人力资源流失情况预测。 步骤四，得出人力资源需求预测结果。 三、人力资源供给预测 人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。 人力资源供给预测的典型步骤如下： 步骤一，内部人力资源供给预测。 步骤二，外部人力资源供给预测。 步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。 四、确定人力资源净需求 在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。 五、编制人力资源规划 根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。 1．规划时间段 确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。 2．规划达到的目标 确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。 3．情景分析
企业人事管理制度方案
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人事管理制度方案 第一则总则 为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。 适用范围：本规定适用公司全体职员，即公司聘用的全部从业人员除遵照国家有关法律规定外，本公司人事管理，均依本制度规定办理。 第二则管理权限 总经理确定公司的部门设置和人员编制、一线经理的任免去留及晋级，决定全体职员的待遇。 人事工作职责： 一、协助各部门办理人事招聘，聘用及解聘手续。 二、负责公司人事管理制度的建立、实施和修订。 三、负责公司日常劳动纪律及考勤管理。 四、组织公司平时考核及年终考核工作。 五、组织公司人事培训工作。 六、协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。 七、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。 八、根据公司的经营目标、岗位设置制定人事规划。 九、负责劳动合同的签定及劳工关系的处理。 第三则职员录用 被正式聘用的新职员，由公司发给《入职履历表》。职员在离职前必须完备离职手续，未完备离职手续擅自离职，公司将按旷工或自动除名处理。离职手续包括：（1）处理工作交接事宜； （2）按调离手续要求办理离职手续； （3）交还所有公司资料、文件、办公用品及其它公物； （4）退还公司宿舍及房内公物，。由公司提出解除劳动合同的职员，临时确没有住房需住公司住房的，时间不得超过一个月； （5）报销公司账目，归还公司欠款；待所有离职手续完备后，领取离职当月实际工作天数薪金。 （6）职员违约或提出解除劳动合同时，职员应按合同规定，归还在劳动合同期限内的有关费用。 （7）如与公司签订有其它合同（协议），按其它合同（协议）的约定办理。 离职面谈 离职前，公司可根据职员意愿安排总部人事或职员上司进行离职面谈，听取职员意见。
人力资源的战略规划及方案 一、人力资源规划 现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。 二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要 任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本 如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人
员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。 三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据 无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策 人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。 例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性 只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式
三、企业人力资源管理制度规划 1、人力资源管理制度规划的基本要求 应该体现以下原则和要求： (1) 将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的首要的基本原则。 (2) 从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。 (3) 企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。 (4) 企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。 (5) 企业人力资源管理制度规划必须与企业集体劳动合同保持协调一致。 (6) 必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。 2、人力资源管理制度的基本结构 (1) 概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强本项人力资源管理的重要性和必要性。 (2) 对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定。
(3) 明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，惟及在具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。 (4) 对本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，彩数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，惟及考证指标和标准等做出简要确切的解释和说明。 (5) 详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限(何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等等。) (6) 对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。 (7) 对本项人力资源管理活动的结果和应用原则和要求，惟及与之配套的规章制度(如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等)的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。 (8) 对各个职能和业务部门关于本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求做出原则规定。 (9) 对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。 (10) 对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关总是做出必要的说明。 3、企业人力资源管理制度体系的构成 劳动人事基础管理制度和企业员工管理制度。 4、企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整。 四、审核人力资源管理费用预算 1、审核人力资源管理费用预算的基本程序 (1) 在审核下一年度的人力资源管理费用预算时，道德要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。 (2) 在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工权益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源管理费用预算中得以体现。 2、审核人力资源管理费用预算的基本要求
人 力 资 源 管 理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容：
三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日
1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段： （1）仪科惠光公司人力资源管理建设框架图的建立
人力资源规划制度1.目的 为了实现公司整体经营目标，根据公司发展战略发展目标与任务要求，在对公司人力资源状况（内部和外部环境）进行分析的基础上，运用科学有效的方法预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况；在此基础上科学制定必要的政策和措施如职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，实现企业发展目标。。 2.适用范围 本制度适用于本公司的人力资源规划工作。 3.职责 人力资源部是公司人力资源规划的归口管理部门，各职能部门具体负责本部门的人力资源规划工作，具体工作分工如下： 3.1.人力资源部 负责制定、修订人力资源规划相关制度；
负责公司人力资源规划的总体编制、组织工作； 负责制定公司人力资源规划的工作程序； 负责开发与确定人力资源规划工具和预测方法； 负责公司人力资源规划所需数据的收集和确认； 负责对公司各部门的人力资源规划提供帮助和指导。 3.2.各职能部门 在人力资源部的指导下负责本部门的人力资源规划编制工作； 负责向人力资源部提供本部门初步的人力资源规划； 向人力资源部提供进行人力资源规划所需的真实详细的历史和预测 数据。 4.内容 4.1.人力资源规划的原则 4.1.1.人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的 供给； 4.1.2.与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境 因素以及这些因素的变化趋势； 4.1.3.与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相 适应，确保二者相互协调； 4.1.4.系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人
人力资源系统三年战略规划 在公司以经济效益为中心的背景下，全面实施人才强企战略，加快提升人力资源职业能力为目标，加快人才队伍建设步伐，显得尤为重要。 一、人力资源系统三年的战略目标： 建立一支强大的管理团队，吸收一批懂管理和技术人才，将管理团队转变成知识型管理团队，最大限度开发每个人的潜能，提高管理水； 到2014年，培养一批懂技术、会管理、善经营的管理人才；培养一批能吃苦、能战斗、能带头、甘奉献、敢打硬仗具有中高级职称（或者与具有中高级职称工人同等技能）技术人才达到50名；建立健全培训后考核机制，使得培训具有时效性，促进一般管理人员技能和素质的提升；规划期末公司员工总数控制在1800人左右，总体知识结构、技术水平将会得到显著提高； 增强员工对公司的认同感，打造一支凝聚力、向心力极强的学习型团队；引导员工与时俱进，及时转变观念，为企业发现问题、提出对策、解决问题，实现事事有人干，人人有事干； 利用薪酬杠杆，丰富激励措施，引进股权分配，完善激励制度，使薪酬分配更加合理化、科学化；在公司资金允许的条件下，员工工资年增长10%，力争实现：员工享受“五险一金”，让员工老有所养，病有所医的同时提高员工薪酬待遇，增强员工对公司的忠诚度；
加快人才梯队建设，完善用人制度，实现选人、育人、用人公平公正，防止核心人才流失，留住人才； 二、目标分解 为确保三年战略规划稳妥执行，有计划、有重点、有步骤推进，将三年战略规划目标进行分解。 （一）薪酬与福利 1、第一战略年计划实现目标： 狠抓“四定”工作，确实落实集团的“四定”政策；在公司资金允许的条件下，力争增加有限成本的同时，实现员工享受“五险一金”待遇； 探索股权分配制度，完善薪酬分配结构，发挥薪酬的激励作用。 措施： 岗位写实，对于不符合集团“四定”政策的行为，另行处理； 了解社会保险法律和地方政策，和地方政府沟通，完善公司员工的社保体系； 出台股权分配方案（初稿），2012年年底定稿； 完善工资结构：引入提高技能工资的分配比例，引导员工重视学习，提高自身的业务技能，确保工人岗享受技能工资；完善炉龄工资考核方案。 2、第二战略年计划实现目标： 调整工资分配； 在公司资金允许条件下，全员享受“五险一金”待遇；确保部分
人力资源管理战略规划总体流程图 人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。。 人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。
1.调查和分析企业人力资源规划信息 在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。 经营战略层面人力资源规划层
人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。 企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。 在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。 外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。 3. 是与企业的 证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源战 招聘任用的程序 略规划制定的基本内容是否全面和水平的高低。人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人
专业的商管公司人力资源管理方案及细则 总则 集团商管公司人力资源部在集团管理制度界定的权限，全面负责集团商管公司、各地商管公司及物业公司（管理处）的人力资源管理工作，通过有效的招聘、培训、考核、薪酬福利及劳动关系管理，加强商管系统的团队建设，提升员工的职业素养，力求打造一支专业化程度更高、职业操守更强的商业管理队伍。 本制度遵照集团行政管理制度相关规定制定并加以细化，未规定之处，遵照集团行政管理制度执行。 第1节组织架构、编制管理 1 组织架构、人员编制 1.1 集团商管公司的领导职数、机构设置、人员编制方案由集团总裁办公会审批确定； 1.2 各地商管公司的领导职数、机构设置、人员编制方案由集团商管公司审核，报分管副总裁批准，集团人力资源部备案。 2 各地商管公司人员编制方案 2.1 各地商管公司领导职数单体店不超过3人、组合店不超过4人、综合体不超过5人； 2.2 各地商管公司编制确定后如需调整，应上报至集团商管公司审核，报分管副总裁批准； 2.3 编制方案容 2.3.1 领导岗位设置； 2.3.2 部门设置及职责； 2.3.3 岗位说明书。 第2节人事管理权限 1 人事任免权限 1.1 集团任免围 1.1.1 高管人员（指薪酬级别达到集团高管15级及以上人员，下同）； 1.1.2 集团商管公司各部门总经理； 1.1.3 行政职务为各地商管公司总经理、主持工作副总经理； 1.1.4 各地商管公司分管财务副总经理。 1.2 集团人力资源部任免围 各地商管公司副总经理（不含财务）。 1.3 集团商管公司任免围 1.3.1 薪酬级别在高管以下的集团商管公司部门副总经理； 1.3.2 集团商管公司各部门业务经理； 1.3.3 各地商管公司部门经理、副经理； 1.3.4 上述人员任免，报集团人力资源部备案。 1.4 各地商管公司任免围 行政职务在主管（含）以下人员，报集团商管公司人力资源部备案。 2 人员调动 2.1 高管调动由集团总裁办公会批准； 2.2 跨系统调动由集团人力资源部负责，报相关分管副总裁审批； 2.3 商管系统部高管以下人员调动，行政职务在副总经理以上人员的，由集团商管公司人力资源部负责逐级报至分管副总裁批准，集团人力资源部备案；其他人员逐级报至集团商管公司总经理批准。
企业人力资源管理战略规划 （一）企业竞争战略的分析 阐述企业竞争战略分析的基本依据，以及选择竞争策略的依据和支撑点。 工作程序和方法： 1、分析企业是属于技术开发型竞争战略或是人力资源开发型竞争战略。前者是以职能组织为中心，主要依靠技术工程师；而后者是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者。两种竞争战略发展的最后结果是：前者形成有形资产的积累；后者鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。（内部策略） 2、企业要在市场竞争中生存发展，可视具体情况采取产品廉价竞争策略或产品独特性竞争策略。廉价竞争策略是以自己所生产的产品或提供的服务价廉取胜。产口若悬河独特性竞争策略是以独特性产品去占领市场。事实上，企业在确定竞争策略时，不可能“博采众长，兼而有之”，所有成功的企业都是专注某一策略，务求提高和发展企业在某一方面的竞争优势。（外部策略） 3、企业竞争策略的四个支撑点： （1）企业文化： 官僚式——规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可循、有法可依。企业强调结构的正规化、管理的稳定性和持久性。 发展式——强调创新和创业，组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。 家族式——强调人际关系，如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。 市场式——强调市场导向，以产品为中心，按时、按质、按量完成工作目标。 （2）生产技术：不同的技术装备（产品特征或客户特点）对员的素质和技能有不同的要求，它直接对企业员工的招收、选拔和培训等提出具体标准和要求。 （3）财务实力：企业的财务状况直接关系到工资福利和保险、招聘能力、劳动关系户、职业技能开发等人力资源管理职能的发挥。 （4）人力资源管理制度：企业人力资源管理制度是规范企业员工劳动行为以及管理者管理活动的依据和标准，科学有效的制度体系将有利于战略规划的实施，以及总体目标的实现。 企业的竞争战略与策略的制定与实施，是以发展提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导向的。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源
当代地产人力资源规划管理制度 第一章总则 第一条适用范围 本制度适用于公司及下属各经营公司（以下简称公司）。 第二条目的 人力资源规划是公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才，以保证公司战略目标的实现。 第三条职责 人力资源部是人力资源规划的实施部门，统筹组织人力资源规划的编制工作。其它职能部门需向人力资源部提供相关的预测数据，配合人力资源规划的编制。 第四条原则 （一）可行性原则 人力资源规划的制定要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。 （二）一致性原则 人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。 第二章人力资源规划的内容 第五条人力资源规划的层次 人力资源规划按层次可分为总体规划及各项业务计划。 1、人力资源总体规划 人力资源总体规划是指计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。 2、各项业务计划 人力资源各项业务计划是对人力资源总体规划的重要组成部分，主要包括：配备计划、离职计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划等八个分项计划。 （1）配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况； （2）离职计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况； （3）补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求； （4）使用计划是指人员晋升政策和时间，轮换工作岗位情况、人员情况、轮换时间； - - - 1 -
人力资源管理制度 模板 《人事制度管理》大纲 体框架第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程
资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 第二部分:仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容事管理制度光人事管 ~^~F\ 章 ~^~F\ 章和行
资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 十一章 工资待 十五 章 离 职 与 解 聘 十 六章 福 利 、 附 表 : 部门 需 求 计 划 表 人员 增 补 申 请 表 应聘 人 员 登 记 表 应聘 人员工资经历 、 社会关 系 情况表 、 担保书、 服务 自愿 书 职员 转 正 考 核 表 、 工 资 通 知 表 职员调动 、 晋升 申报 表 十 章 员 工 的 考 勤 、 休 假 请假制度 第 第 第 第 第 第 第 1 2 3 4、 5 6 7 8 十三章 人员 调动与晋升
9、 解 聘 职员 申 请 表 10 、 工 作 移 交 清 单 二 附 文 1、 职 员 试 聘 协 议 2、 职 员 聘 用 合 同 3、 职 员 招 聘 程 序 4、 职 员 辞 退 程 序 三 、 人 事 考 核的具 体 实施 办 法 第 一 章 : 试 用 期员工 的 考核 办 法 第 二章日常 人事 考 核 办 法 附 表 1: 职 员 考 核 表 ( 非 部 门 经理 职员 ) 附 表 2: 职 员 考 核表( 部 门经理 ) 附 表 3: 职 员考 核 调 查 表 附 表 4 、 职员考 核 总 结 表 第三章奖金考核办法 事考 核制 公司 实行考核目 人事考核的种类 内 容 、 方 法
人力资源三年战略规划 编制单位：集团人力资源管理部 编制时间：二〇XX年X月X日
人力资源三年战略规划 第一部分集团部门规划 1、人力资源部职业定位 人力资源视为企业发展的第一资源，伴随社会对人力资源认识的不断提高，不同时期，对人力资源赋予的意义也不尽相同，历史发展中，人力资源经过四个时期，三个阶段，现今企业人力资源发展基本处于第四个时期的“二、三”阶段，即“人力资源管理代替传统人事管理阶段”和“人力资源由初阶向高阶发展阶段”。根据企业发展时期不同，人力资源定位则不同，但最终都会向着战略人力资源方向发展，即目前人力资源发展的最高级形式。 战略人力资源管理对人力资源管理部的功能定位主要体现为：企业战略合作伙伴、组织发展变革者、人力管理专家、员工领跑者。 具体到公司人力资源管理部的定位，处于何种阶段，如何发展，从以下几个因素来考虑：战略目标的实现程度，基础工作的健全程度，组织系统的完善程度，决策层观念程度，工作创新程度，工作精细化程度。 基于此，我们人力资源部定位可基本概括为： “促进企业战略目标实现，推动组织发展，理顺管理秩序，夯实人力资源基础，干部和核心人才的管理与培养，人才梯队建设，职业生涯管理，赋能驱动，保证人力资源满足企业经营发展的需要。” 2、人力资源部现状问题 目前我们人力资源部工作基本处于常规事务型向管理辅导型过渡，有痛点也有难点。具体如下： ⑴定位不清晰。上级单位企管部与集团人资部间的定位不清晰，导致很多工作产生重叠，重复工作。
⑵分工不明确。三级架构下人力资源条线的分工正在逐渐落地，但在具体工作中，仍然存在分工不明确的情况。 ⑶规划不落地。人力资源规划与实际情况差距较大，加上人员素质问题，导致很多规划的工作与现实严重脱节，虎头蛇尾，制定的方案、制度无法落地，甚至在无谋略的情况下硬推的政策，招致员工的反感和抵触。忘掉了初心，失去了意义，达不到目的。 ⑷岗责不清晰。去年组织手册在短时间内完成，体现了集团管理的效率，但是缺乏细致化，今年重新修订的时候，由于生产大干时期，大部分部门没有经过认真的讨论，导致今年的组织手册仍存在很多问题。 ⑸制度不系统。人力资源的很多制度不成体系，缺乏系统性，很多规定是口头的，加上现在处于新制度与旧制度、OA与信息化、钉钉与纸质考勤、人力资源负责人更换的转换期，很多工作出现问题。 ⑹招聘不创新。招聘工作缺乏创新，缺少重视，投入的人力、物力、精力太少，导致中高端人才引进停滞不前，难以有突破。校招工作难以形成核心竞争力和良性循环，数量和质量无法保证。 ⑸培训不实用。缺乏一线的调研和论证，不能就员工的真实需求开展培训，无法做到学以致用，常常是学完就忘。培训的形式僵硬、固化，缺乏创新。 ⑹绩效不管理。缺乏任务的沟通、过程的辅导，绩效面谈的效果欠佳，更多的绩效管理体现在目标宣贯和对标上，绩效提升计划几乎没有。 ⑺薪酬不领先。集团现行的薪酬体系在XX位于跟随的水平，没有处于领先地位，特别是管理干部和核心人才，同行公司可以高50%的薪酬从集团挖人，说明我们对此类人才的薪酬设计存在问题。同时集团职能部门的薪酬出现倒挂现象，集团职能部门从工作压力、工作强度和工作时间上均高于分公司，并且调到集团的一定是经过层层筛选和考核的优秀员工，是重点培养的人才，但是现行向一线倾斜的薪酬体系导致集团的收入低于分公司的
什么是企业人力资源管理制度规划 企业人力资源管理制度规划是企业人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设程序、制度化管理内容。篇二：三企业人力资源管理制度规划第三节企业人力资源管理制度规划 【学习目标】 通过学习，把握企业人力资源管理制度规划的基本要求和方法。 【工作程序和方法】 一、人力资源管理制度规划的基本要求 人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资源管理活动的准则和行为规范，它是以企业单位规章、规范、守则的形式，对人力资源管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施人力资源管理的各种程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。人力资源管理制度作为人力资源管理活动的指导性文件，在拟定起草时，一定要从企业现实生产技术组织条件和管理工作的水平出发，不能脱离实际，要注重它的科学性、系统下、严密性和可行性。如果措辞不当，过于原则化，缺乏适用性，就会使制度条文流于形式，在实际管理中难以发挥作用，以至各有关责任人相互扯皮推诿，工作任务无法落实，造成人力资源管理“推而不动，停滞不前”的局面。 资源部门应规定一个试行过渡期，使各级主管有一个逐步理解、适应和掌握的过程，在试行过程中如遇有特殊情况或发现重大的问题，亦可以采取一些补救措施，以防止给生产经营活动带来不利的影响。 根据对我国部分企业的初步调查，目前企业单位所贯彻实施的人力资源管理制度，由于出自不同人员之手，有些是由企业的人力资源部门的专业人员起草的，有些则是由外聘的管理咨询专家设计的。实际上，企业的人力资源管理制度无论出自于谁手，其基本框架和所涉及的范围都应当是一致或接近的，如果一项管理制度不够健全和完善，将不利于人力资源管理目标的实现。当然，成功企业的人力资源管理制度，不可能一蹴而就，需要经过不断的实践和不断的探索，总结经验教训，扬其长补其短，随着企业单位生产经营环境和条件的变化，先进的企业文化和经营理念的导入，以及技术水平、管理水平的提高，定期或不定期的作出适当的补充和修改。总之，企业人力资源管理制度的规划应当体现以下原则和要求： 1.将员工与企业的利益紧密的结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的首要的基本原则。例如某飞机维修工程有限公司的《企业宣言》提出：“公司员工共同发展=我们寻求公司与她的每一位成员都得到发展。企业视个人的成功与公司的成功同等重要。企业的 成功依赖于每一位员工的努力，而公司则为每一个体的发展提供广阔的空间。我们倡导团队精神、高度的责任感和严谨的工作作风，努力营造一个能够使每个人发挥出最大才智并获得自我发展的环境。”由此可以看出，该公司所倡导的企业文化，是将企业的战略目标与员工的期望目标、员工的职业发展有效的结合在一起，将实现企业战略目标所要求的企业环境与员工高度的责任感，严谨的工作作风有效的结合在一起，从而最大限度的发挥员工的聪明才智，促进员工的全面发展。将员工的成功与公司的发展放在同等重要的位置上，应当是企业人力资源管理制度规划首要体现的基本原则和要求。 2.从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。企业外部的环境是指那些对人力资源管理制度产生重要作用和影响的因素。这些影响因素包括：国家有关劳动人事法律法规法令，劳动力市场的结构以及市场劳动力供给与需求的现状，各类学校（技校、高职、大学）和教育培训机构专门人才供给的情况，劳动者择业意识和心里的变化情况，劳动力市场各类劳动力工资水平的变动情况，企业竞争对手在人力资源方面的情况，等等。这些因素的变化将对企业人力资源管理制度规划产生必然的