家乐福产品策略
品牌一直是当今生产者和制造商讨论一个热门话题，时下逐渐将自有品牌作为连锁超市的焦点，连锁超市越来越多地始发展自己的独立品牌。随着经济全球化，消费者需求的个性化更加鲜明，更多消费者开始关注自有品牌。同时，自有品牌的发展也让整个产业链更加倾向于连锁超市，在价值链上，连锁超市与制造业的地位和关系产生了巨大变化。在整个全球范围内，自有品牌已经有了几十年的历史，许多大型连锁超市，特别是一些西方国家，都在不同程度地发展并推广自有品牌产品。但是在我国连锁超市中，用自有品牌来进行市场竞争的还很少，对自有品牌的认识还处于初步探索阶段[1] 对于许多大型连锁超市，自有品牌的发展对整个企业品牌的发展起到了决定性作用。尤其像现在商超的一些低价策略，以及商超之间越发激烈的价格战，都充分体现了自有品牌的影响力。从2004年开始，我国已经取消对外资连锁超市的市场准入限制和资本准入限制，外资连锁超市快速进入我国的零售市场，利用我国的低成本劳动力和丰富的供应商资源，开始大力发展旗下自有品牌。外资连锁超市在我国快速扩张并且取得一定成功，这使得我国本土超市开始面临巨大的挑战。因此，探究国内外连锁超市自有品牌及其竞争力的形成与其发展的过程，分析自有品牌发展过程中的主要问题，已成为目前我国大部分连锁超市在竞争过程中所面临的现实问题[2] “一个连锁超市如果没有自己的独立品牌，就不能算是真正地在进行连锁经营。在国内的连锁超市市场中，由于自有品牌节省了大量交易费用，降低了广告宣传费用、利润空间大、有助于商超进行差异化经营等等好处，使得许多连锁超市都纷纷开始生产独立的自有品牌[3]然而时至今日，由于自有品牌经常被爆出质量问题，消费者对自有品牌的质量等越来越疑惑，才刚建立的的消费者忠诚度大大降低，而且还引发了不少消费者争议，综上所述，我国连锁超市的自有品牌究竟会赢得多少消费者的掌声?自有品牌是否真的能帮助我国连锁超市更上一层楼?
1.1.2 研究意义（1）理论意义随着社会主义经济建设的飞速发展，国内零售业，特别是连锁超市之间的竞争越来越激烈，与此同时外资连锁超市在我国零售业市场的快速扩张，这使得我国连锁超市必须开始考虑有效的策略，确保连锁超市自身在竞争激烈的环境中能够生存并足以发展，这显然已经成为我国当今连锁超市最刻不容缓的任务。我国连锁超市还属于初始阶段，历史较短的发展。然而，外资连锁超市在国外有着悠久的历史，发展也更成熟。市场竞争日益激烈的这种趋势，使得品牌已经成为企业在竞争中取得差异化的战略优势资源。在一些发达国家，各大连锁超市都创立了独立的自有品牌，这些自有品牌商品也逐步成为连锁超市的重要利润来源之一。这十几年以来，本土连锁超市业在我国有了飞速发展，不断涌现出地方性连锁超市和一些全国性的连锁超市企业，但这些连锁超市销售的产品主要还是一些品牌商品，极少有一些自有品牌商品。本文以分析我国本土连锁超市的战略环境为基础，侧重分析我国本土连锁超市的产业渠道环境，以家乐福自有品牌营销策略研究为本文案例，探究我国本土连锁超市自有品牌营销策略的具体实施方法，为我国本土连锁超市的自有品牌营销策略提供理论依据。（2）现实意义这两三年，我国市场上自有品牌商品不断出现“质量问题”在连锁超市薄利的当今，自有品牌的出现究竟是为连锁超市创造盈利的新机会，还是只能成为战略上的“鸡肋”但是不管怎样，现在我国连锁超市都开始将自有品牌创立与发展作为企业发展的重要战略之一，西方发达国家家的连锁超市在自有品牌商品上的成功大家有目共赌，而且自有品牌的发展也是到目前为止各大超市可以预见的的一种盈利策略。近年来，连锁超市之间的竞争已经开始逐步转变成价格之间的恶性竞争，整个行业的利润被这种恶性竞争压得很低，寻找新的盈利机会，创造自己的差异化竞争优势，已经成为连锁超市共同关注的焦点。另外，在与商超的合作上，供应商也怨声载道，让利、进场费、促销等已经将供应商的利润压到了最低。如何扭转这样的局面?与此同时，外资连锁超市利用自己的先天优
势和我国本土丰富的制造商资源，早就开始着手发展独立的自有品牌，这让本土的超市看到了“曙光”于是纷纷去生产自有品牌商品，结果导致：自有品牌商品几乎都下架，没下架的则被摆在货价角落。在消费者心中，XX自有品牌就是低价低质量的商品。因此，创立自有品牌不是一个简单的策略，并不是所有连锁超市都可以随便进行生产。应该将它放到上企业战略上，应该结合企业自身发展情况来进行合理的开发与推广。同时，这也是我写此篇论文的出发点。现今，在我国市场，伴随着不断扩张的外资连锁超市，自有品牌的发展也火热进行着，并且也取得了一定的成功，人们的生活中出现了越来越多的自有品牌商品。分析外资连锁超市的自有品牌成功的原因，找出这些品牌在发展中产生的问题，对于我国本土连锁超市发展其独立的自有品牌的意义巨大。这同时也是我写这篇论文的意义。 1.2 研究的主要内容本文的主要内容是：第一章绪论，主要介绍研究背景与意义、研究的主要内容、研究的思路与方法。第二章是相关概念的界定与理论基础，本章是论文的理论基础，主要对自由品牌和连锁超市及其他相关概念和理论的进行介绍。第三章是家乐福自有品牌的营销策略在中国的实践，首先介绍了家乐福超市，然后分析了家乐福自有品牌的营销策略在中国市场的发展概况，最后从优势因素、劣势因素、机会因素、威胁因素进行家乐福自有品牌的SWOT。第四章是连锁超市自由品牌营销策略实施，分析了家乐福自由品牌的营销对国内超市的启示，然后提出本土连锁超市自由品牌营销策略。
14. 基本上还未形成自己的强势品牌，同时在销售自有品牌产品和提供服务方面尚未形成自身特色，因此15. 在个性化消费的时代，发展自有品牌，可形成家乐福超市独特的经营特色，有助于增强自身实力，提升客户的信赖和企业的声誉。随着自有品牌越来越多的走进人们的日常生活，消费者对自有品牌商品的了解与认知越来越成熟。自有品牌商品品类的广泛行也在增强，将来会有越来越多的商品品类中出现自有品牌的商品。16. 大荣、沃尔玛、百安居、特易购等零售集团中自有品牌占有很大比例并且在消费者当中的认可接受程度日益提高。17. 国内超市的启示 4.1.1 注意品牌的包装设计品牌标识系统是品牌形象的一个重要构成要素，包括品牌名称、标识、包装、装演等品牌的外观设计。在市场上，中国零售业销售的自有品牌产品无论其功能，质量或技术含量都不低于国外零售商自有品牌产品。但其市场占有率远远低于国外零售商的自有品牌产品的同类产品，这是因为粗糙的品牌识别系统所致。如包装设计不好，不仅起不到美化商品的作用，反而阻碍了品牌形象的塑造。正如上文所提到的，家乐福为自有品牌的发展专门成立了包装设计部门。考虑到国内一些规模较小的自有品牌供应商在包装设计方面欠缺专业知识，因此连锁超市在必须重视自有品牌的设计与包装，这有关自有品牌商品的产品形象。4.1.2 注重自有品牌商品的品质，挑选专业的采购团队世界上的零售巨头之所以能够使其开发的自有品牌以低廉价格占据广阔市场，除了拥有规模优势、雄厚实力外，18. 例如，家乐福的采购们显得非常专业，他们会由衣服需要多少布料、布料的成本而推算出你的衣服成本，从而把价格压得非常低。如今，家乐福的超级采购一样在中国寻找价格更低的商品。家乐福的超市要开发自有品牌商品，专业的采购团队起到了关键性的作用，特别在供应商的甄别上，产品的选择和控制上。超市的商品质量问题和超市专业质量检查组相关。质量检验是一种商品进入销售的最后一环，质检人员素质的高低直接影响到产品的最终质量结果。自有品牌商品的质优价廉，必然导致企业形象在消费者心目中形成一个良性循环。但质量低下则会在消费者心中留下恶劣印象，导致企业的声誉受到危害。家乐福的质量门事件对本土超市是一次警醒。所以，自有品牌的零售业务的发展，必须存在一批高素质的检测人员。现在，在家乐福，除了严格监控生产厂家的各方面以外，在产品上市之前，还要通过第三方实验室对产品质量检验。 4.1.3 采用灵活的品牌形势在一般看来，不同企业根据不同的条件采取的品牌形式应该是各不相同的。家乐福在不同的商品上采取不同的品牌形式值得我国连锁超市的借鉴。（1）采取硬品牌形式一些大型的连锁企业，其企业声誉已被消费者认可，选择硬品牌，有助于进一步提升自
身的品牌和企业声誉。如家乐福推出与品牌相同的“家乐福”系列名称百货商品，意图在于使自有品牌和商店品牌共同发展，使自有品牌和消费者熟悉的过程精简，降低品牌宣传投入，更快的步入著名的百货商店的行列。（2）采取软品牌形式但对于一些规模较小的连锁超市，考虑到其自身的发展条件，采取软品牌形式则更有利。由于企业规模小，因此由消费者认可非常困难，如果采取硬品牌结果可能是消费者的排斥。而用软品牌可以降低风险，即使自有商品发展不成功，不至于会损害企业的声誉，还可集锦企业品牌的特色定位。譬如家乐福的“棒”产品就采用乐了软品牌的形式，家乐福的“棒”产品是属于品类中价格最低的，合作的供应商都是规模很小的，这样的商品比较容易出现质量问题，因此采用软品牌的方式可以规避这些风险。 4.1.4 根据自身条件发展自有品牌家乐福的成功经验虽然值得借鉴，但是连锁超市发展自有品牌绝不能忽略自身条件的限制。对于以下几个方面，国内连锁超市应该谨慎对待。（1）低价，但不能无条件的低价虽然价格是自有品牌产品的重要特征，但价格降低的前提是成本的降低，而这涉及到许多方面的问题，例如销售额、与生产厂家合作良好、规模效应等。在这家乐福就有许多很好的尝试。但对于国内连锁超市，不是每一个公司都具备成功地降低成本的能力。因此，盲目追求低价格，而不考虑其他因素，可能导致货物质量低，服务质量差等不良后果。在这个时候，自有品牌就可能给企业带来巨大灾难，而不是希望的获利。（2）发展自有品牌，但不能无视自身限制的大规模发展家乐福自有品牌的占有很高比利，商品涉及广泛领域。但大范围的发展自有品牌需要很多条件，如雄厚的企业实力，各种商品在市场的销售经验，以及销售网络的完善等。相对于家乐福等世界性的连锁超市，我国的连锁超市还处在实力壮大的阶段，在市场经验和企业实力等方面还不够，还没有到大规模地发展自有品牌的阶段。某医药超市盲目大力发展自有品牌，最后导致所有自有品牌全部下架的悲剧就是很好的说明。 4.2 本土连锁超市自有品牌营销策略实施 4.2.1 增强企业连锁规模，加强各超市间的统一管理连锁超市的规模是自有品牌战略发展的一个必要条件。自有品牌战略的实施需要有规模经济优势，因此，连锁超市必须扩大经营的规模，构建、加强自己的销售网络，使连锁超市与为了大量订单的生产企业进行合作，降低单位产品的成本和运行费用，并利用其广泛的销售网络，以促进自己的品牌，发挥各种优势。如今，一些本土超市虽然在全国各地都有自己的连锁店，但管理上比较混乱，不能达成统一战线，这将有碍于自有品牌战略在各超市的执行，同时也不利于自有品牌商品的维护与管理。因此，连锁超市企业在管理上要统一，各超市间实现统一领盟，在营运执行上要有统一的标准。自有品牌战略是企业层面的战略，因此需要专业的团队对战略进行规划、制定。更需要各超市严格统一执行。再次，连锁超市需要建立自己的信息系统，实现信息流的连锁。企业只有在建立了完善的信息系统，才可能跟踪需求趋势，监控其运行质量，并迅速对市场的变化做出反应。最终，建立健全连锁企业内部管理制度，规范和加强企业内部管理，大力发展连锁经营，零售商才能形成规模效应。只有这样，配送中心才能在与购买商讨价还价中有足够底气，以降低采购价格，形成价格优势。 4.2.2 选择战略联盟的供应商自有品牌产品的质量直接关系到品牌形象，甚至自有品牌战略的成败，因此选择合适的战略联盟至关重要。在确定好自有品牌商品类别后，开始供应商的选择，在选择时要对其生产能力、物流体系等方方面面做出慎重的考虑。如果选择多个规模较小的供应进行合作，就要考虑到货源供给、质量检测等方面的问题。如果选择一个有实力的制造商，应考虑到：他们更愿意生产自己品牌的产品，一般不希望仅仅供应商零售商。所以，当前许多连锁超级市场把过剩的生产能力和市场开发能力较弱的制造商作为首选。但仅此是不够的，这些制造商在具有产品质量可靠外，还需要满足连锁超市检查的各项指标；连锁超市也在可能时派驻专人验收或深入企业管理，确保产品真正满足市场需求。既然是战略联盟，在战略上要实现目标统一，执行上要积极配合，信息上要实现有效地共享。 4.2.3 增强企业连锁规模，加强各超市间的统一管理顾客的需求是自有品牌战略的核心。连锁超市位于销售终端，有与顾客沟通的优势，因此顾客进行及时
的沟通，对顾客信息进行有效的挖掘，这对掌握顾客偏好，准确了解市场结构以及准确定位自有品牌商品很关键。沃尔玛连锁超市的自有品牌基础是以顾客为中心，而不是以产品为中心的，所以很多自有品牌商品销售业绩很出色。连锁超市企业根据市场环境的变化，应积极研究对策和解决方案，及时进行捕捉，收集，分析消费者需求信息。推出最有可能满足消费者的不同需求或要求的新产品设计方案，开发自有品牌产品；还可以通过选择合适制造商业务合作，甚至并购一些一定规模的制造商，使其按设计要求生产连锁超市自有品牌产品。在实施过程中，应符合我国的国情，自有品牌商品的品种应该有一定选择，不能盲目发展。在一般情况下，成功的商品更可能有以下特点：一是购买频率高的商品。二是价格低的商品，消费者有一个对品牌商品低的消费试探的过程，商品单价便宜，可以减少消费者的购买风险和机会成本，促进了解商品。三是商品的专业技术性不宜过高，这种商品消费者以自己的商品知识对商品质量进行鉴别，有利于商业连锁超市在创立品牌初期与其他生产企业竞争。在与消费者沟通方面，不仅要了解消费者的需求，更要让消费者了解自有品牌，尤其是自有品牌不是很流行的中国市场。增加自己的品牌宣传，是促进进一步发展自有品牌的关键一着。连锁超市应综合运用多种促销方式。首先，要坚持发挥自身优势，对自有品牌采用科学的陈列。自有品牌本身在这一点上就有优势，连锁超市可以根据需要为自有品牌的商品安排有利的货价位置和陈列面积。其次，连锁超市在对待自有品牌商品应该像对待制造商品牌的商品一样，重视商品的POP广告宣传，特价销售以及人员促销等活动，以便迅速提高品牌的知名度；连锁超市还应该提升自身的品牌和企业的知名度，以促进企业文化，提高企业的知名度和美誉度，增强企业自身的形象。 4.2.4 培养专业的团队，利用专业的技术自有品牌研发的关键所在是优秀人才的培养。然而本土连锁超市正面临缺乏一定质量和数量专业型人才的困境，尤其缺乏自有品牌开发人员和品质检验人员。所以，难以依据市场调查与预测所回馈的市场信号进行高效的自有品牌开发，同时也不能对委托生产自有品牌的制造厂商进行品质检验以确保自有品牌商品质量。因此，在研发自有品牌过程中的本土连锁超市，应积极培训具有竞争能力的专业人才团队，不断提升核心素质，才能打下自有品牌发展的基础。实施自有品牌战略时，连锁超市应通过法律和非法律手段维护品牌权益。初期在品牌建设时，连锁超市便应进行品牌的及时性和类似性注册，避免在将来被他人抢注、仿用仿和盗用，运用法律武器保护自己的品牌资产。自有品牌的非法律保护是品牌在日常经营管理中，有意识地采取措施，通过产品更新、适度延伸等措施来保护品牌资产的价值。其中，质量控制是为了维护自有品牌非法律手段的关键，它涉及零售商的信誉和水平，是品牌的核心价值所在。无论是“自产自销”或“定制生产”，零售商都应该派驻专业技术人员对全过程质量控制，全方位的监督，确保达到预先制定的标准。最后，还可以充分应用电子商务和信息技术的力量。凭借先进的信息技术，助力收集和整理顾客的信息，同时推动连锁超市同制造商之间的信息交流和共享。 4.3 本章小结本章是连锁超市自由品牌营销策略实施，分析了家乐福自由品牌的营销对国内超市的4点启示，如：注意品牌的包装设计、注重自有品牌商品的品质，挑选专业的采购团队、采用灵活的品牌形势、根据自身条件发展自有品牌。然后从增强企业连锁规模，加强各超市间的统一管理、选择战略联盟的供应商、增强企业连锁规模，加强各超市间的统一管理、培养专业的团队，利用专业的技术等4个方面提出本土连锁超市自由品牌营销策略。结论本论文从自有品牌战略本身出发，从战略本身的形成、模式和战略和执行进行了分析与探讨。最主要的是基于家乐福中国连锁超市自有品牌战略实施的实例，探讨了在中国连锁超市特有的市场环境下，本土连锁超市发展自有品牌战略的重要性、迫切性，以及对本土连锁超市如何发展自有品牌战略提出了自己的建议与看法。最后得出如下结论：（1）介绍了家乐福超市，然后分析了家乐福在中国市场的自有品牌营销策略的发展情况，最终从优势因素，劣势因素，机会因素及威胁因素对家乐福的自有品牌进行SWOT。（2）分析了家乐福自由品牌的营销对国内超市的4点启示，如：注意品牌的包装设计、注重自有品牌商品
的品质，挑选专业的采购团队、采用灵活的品牌形势、根据自身条件发展自有品牌。然后从增强企业连锁规模，加强各超市间的统一管理、选择战略联盟的供应商、增强企业连锁规模，加强各超市间的统一管理、培养专业的团队，利用专业的技术等4个方面提出本土连锁超市自由品牌营销策略。本文谈及的自有品牌战略主要基于国内零售业宏观环境，围绕自有品牌战略本身进行了分析与研究。由于自有品牌在零售业的发展主要集中在连锁超市业态，因此文章主要讨论的是连锁超市业态，对其它零售业态没有谈论。此外，中国作为新兴的商业市场，连锁超市行业发展刚起步，还没有形成较规范的竞争格局，因此本文没有对此进行分析。但随着中国消费模式的日趋成熟和居民可支配收入的不断提高，连锁超市将成为发展非常迅速的行业，因此对中国连锁超市竞争格局方面的论题有待进一步研究。随着自有品牌战略的逐步发展成熟，自有品牌应对不同发展阶段的策略探讨也将会是未来进一步研究的方向。
案例分析 雀巢与家乐福供货商管理库存系统 雀巢公司为世界最大的食品公司，由车利·雀巢设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过8l国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。台湾雀巢成立于1983年，为台湾最大的外商食品公司，产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡，即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等。台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道(特别是量贩店)、代送商(23家)与专业经销商(14家)，以及非专业经销商(如餐饮业者，约100多家)等渠道。 家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，1959年设立于法国，全球有9061家店，24万名员工。台湾家乐福为台湾量贩店龙头，拥有23店。 现况问题与需求 1．缘起 雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR方面的推动更是不遗余力。1999年两家公司协议在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存示范计划，并要把相关成果移转至其他厂商。台湾雀巢也在1999年10月积极开始与家乐福公司合作，建立整个计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。 2．现况简介 就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。 3．VMI供货商管理库存简介 VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商由一套管理的系统来做处理。如此做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间，较早地得知市场确实销售情报，而降低供货商与零售商用以应对市场变化的不必要库存，也可提早引进或生产市场所需商品，降低缺货率。但实际在实施与运用上，却因供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，而很难有具体的合作应用。 计划介绍 1．计划范围 整个计划主要是在一年之内，建立一套VMI的运作环境并且可以顺畅地不断执行下去。具体而言分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段，在第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指针或评量表、分析与协议所需的条件，确立整个运作方式以及系统建置。第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并以评估指针不断进行问题寻找与改善，一直到达不需人工介入为止。 在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设置有一个全职的对应窗口，其他包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与计划，并逐步转变物流对物流，业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。经费的投入上，在家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费，也没有花费额外的投入，雀巢方面除了EDI建置外，还引进了一套VMI的系统花费250万新台币。 2．计划目标 计划目标除了建置一套可行的VMI运作模式及系统之外，具体而言还要依据自行订定的评量表以达到：雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90％，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95％，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10％等具体的目标。另外
摘要:成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。在竞争激烈的零售业，消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内取得了巨大的成功。它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。运用“五力模型”分析家乐福所面临的竞争环境,结合家乐福经营管理实践的分析来总结其获得巨大成功的主要因素。 关键词：家乐福；五力模型；PEST分析法
目录 一、家乐福概况 (2) 重大历史事件 (2) 二、环境分析 (2) 1.外部环境分析 (2) 2、行业分析 (3) 三、战略分析 (5) （一）、大规模降低成本 (5) （二）、跨国经营降低风险 (5) （三）、超低价格 (5) （四）、本土化 (6) （五）、目标导向策略 (6) （六）、全球连锁降低企业运营成本，提高运营效率 (6) （七）、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证 (6) 四、核心竞争力 (6) （一）选址布局 (7) （二）物流配送策略 (7) （三）供应链策略 (7) （四）定价策略 (7) （六）管理模式 (8) 参考文献 (10)
一、家乐福概况 简介：家乐福（Carrefour）成立于1959年，家乐福成立于1959年，由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。 1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。 目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。 重大历史事件 1959年由傅立叶和德福雷家族创建 1963年首创大卖场（Hypermarket） 1970年巴黎上市 1989年首次在亚洲开业（中国台湾） 1995年在中国大陆首开大卖场 1999年成为欧洲食品零售的巨人 2001年成为最国际化的零售企业 2004年在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商 2005年宣布改变公司管理结构 二、环境分析 1.外部环境分析 （1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律
毕业论文 大型连锁超市存货管理方法研究毕业论 文 此文档为WORD版，可编辑修改
目录 中英文摘要 第一章绪论-------------------------------------------------------------------1 1．1研究的背景及意义------------------------------------------------------1 1 .2文献综述--------------------------------------------------------------1 1．3论文的创新与不足------------------------------------------------------2 第二章存货管理的理论概述-----------------------------------------------------3 2．1存货管理的基本概述----------------------------------------------------3 2．2存货管理的方法--------------------------------------------------------3 第三章大型零售连锁企业存货管理的相关情况分析---------------------------------5 3. 1大型零售连锁的基本概述-----------------------------------------------5 3．2存货管理对大型连锁超市的重要性---------------------------------------7 3．2.1选择发出商品计价方法对大型连锁超市的影响-------------------------7 3.2. 2大型连锁超市存货盘点方法的选择及其重要性-------------------------8 第四章案例分析--------------------------------------------------------------9 4．1沃尔玛超市基本情况简述-----------------------------------------------9 4．2沃尔超市存货分析-----------------------------------------------------9 4.2. 1沃尔玛超市财务报表分析-------------------------------------------9 4．2.2沃尔玛超市存货周转率分析----------------------------------------13 4．2.3沃尔玛超市内部存货管理方法--------------------------------------14 4．3不同超市存货管理方法的比较-------------------------------------------15 4.3.1北京联华综合超市、家乐福超市的简介-------------------------------15 4.3.2不同超市2011年财务报表分析--------------------------------------16 4．4沃尔玛超市存货管理存在的问题-----------------------------------------17 第五章大型零售连锁企业存货管理方法中存在的不足和建议------------------------19 5 .1大型零售连锁企业存货管理方法中存在的不足---------------------------19 5．2大型零售连锁企业内部存货管理的建议----------------------------------20 5．3给投资者的建议------------------------------------------------------21 第六章-----------------------------------------------------------------------22 参考文献---------------------------------------------------------------------23 附录-------------------------------------------------------------------------24 致谢-------------------------------------------------------------------------26
家乐福战略分析 一、家乐福的外部环境战略分析 家乐福落户于顺庆区北湖广场，项目建筑面积达到1.5万平方米，营业面积将达到7000多平方米。其中一半面积作办公区、停车场、空调机房和库房. (一)我们用SWOT分析家乐福的 内部条件外部环境 S(+)优势W(-)劣势O(+)机遇T(-)威胁 S: 经营管理全面本土化战略， 人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。 采购本土化：(1)合理压缩了采购过程成本；(2)降低了采购渠道的管理成本；(3)增加了供应商之间的竞争力度
操作本土化;店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。 经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货价格。符合中国的经济市场环境。中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价能力。 W： (1)与中央政府关系不佳 (2)由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。 (3)与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。 O： (1)中国入世，限制放开。 (2)比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会 (3)零售业高级人才的增多。 (4)退出日本市场，集中资源主攻中国。 T： (1)政策环境。
(2)最大的敌人沃尔码 (3)广大中国本土零售业（合作还是竞争？） （二）家乐福南充店对南充零售业业态的影响： 家乐福是世界500强企业是全球第二大零售商。他的成功经验就取决于有完善的供货渠道、优良的服务、大气时尚的卖场、和品种齐全价格低廉的商品。家乐福南充店的开张势必将对南充市的零售业是一次大的冲击；特别是对现有的两家大型专业超市好又多和优马特来说是次严峻的考验。 (三)家乐福在经营过程中始终坚持实施以下几大战略： 1,超大规模策略 只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。
家乐福定价策略分
析 目录 一、企业基本状况分析 (1) 二、各阶段定价策略 (2) 2.1定价目标 (2) 2.2初期的定价目标：维持企业生存 (2) 2.3中期的定价目标：获取适当利润 (2) 三、企业所在行业的竞争分析 (3) 3.1行业竞争者分析 (3) 3.2潜在进入者分析 (3) 3.3供应商讨价还价能力分析 (4) 3.4买方讨价还价能力分析 (5) 3.5替代品威胁分析 (5) 3.6外部环境分析总结 (5) 四、家乐福的定价策略 (6) 4.1定价方法 (6) 4.2定价策略 (7) 五、家乐福定价策略分析 (8)
5.1先入为主 (8) 5.2攻心为上 (9) 5.3精心挑选 (9) 5.4特价商品 (9) 5.5商品价格灵活多变 (10)
家乐福的定价策略分析 一、企业基本状况分析 家乐福是欧洲第一、全球第二的大型国际连锁零售企业，共有11,000 多家店铺，业务围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的世界500强企业中排名第22位。在中国，家乐福已经成为中国市场上外资零售企业中的“第一”，2001年家乐福以27家大卖场创出80多亿元的销售规模，仅次于联华超市。2002年上半年家乐福总利润比去年上升25%，显示出这个企业的勃勃生机。与沃尔玛不同的是，从20世纪70年代开始，家乐福就开始拓展海外市场，因此，家乐福1995年在中国开设第一家店时就已经积累了丰富的海外经营经验。到目前为止，据联商网编辑统计：截止到2013年12月31日，家乐福在中国大陆地区拥有门店236家。因为与中国的零售商相比，家乐福最大的优势就在于雄厚的资金实力、先进的物流体系、先进的管理经验，而且1995年前我国零售业中最缺乏的业态就是大卖场。大卖场的竞争优势较明显，覆盖围较广，一旦建成，周边的消费者都要被吸引，对方圆5千米的零售店都有较大的冲击，能够在较长的时间保持其竞争力。 在家乐福的商店里，很少见到整数的标价，更多的是诸如2. 73元或5.22元的价格牌。这表明家乐福一直坚持“超低售价”的经营宗旨，最大可能地向消费者提供最低价格的商品。其商品的低价不是通过处理积压商品或质次商品，而是通过不断降低成本来实现的。降低成本取决于采购、配送、管理等多方面，家
探析家乐福采购管理模式 学生姓名: q l t 学号: 1234566 指导教师: w y h 专业: 物流管理 班级:09物流(a)班 二0一一年十二月 摘要 采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节，其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行，还决定了企业的成本。本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采取有效措施来改进，如为了降低采购成本可以实施战略采购，也可以从供应商方面采取相关措施，如采用杠杆采购，策略性采购，重要计划的采购等等。 关键词：采购模式；采购流程；供应商； 目录 1.家乐福........................................... 错误!未定义书签。 1.1家乐福的简介 (1) 1.2家乐福经营理念 (1) 2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析 (1) 2.1家乐福的市场环境分析 (1) (1) 2. 1. 2微观环境分析 (2) 2.2家乐福采购组织结构分析 (3) 3.家乐福的采购管理模式介绍 (3) 3.1家乐福的采购信息系统概况 (3) 3.2家乐福采购作业流程 (3) 3.3采购技巧 (4) (4) (5)
3.4采购费用 (6) 4. 家乐福采购模式存在的问题的分析 (8) 4.1家乐福采购模式现状 (8) 4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 (9) (9) (9) 5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (10) 5.1战略采购 (10) 5.2从供应商解决方案 (12) 6.结论 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)
家乐福在日本失败分析 市场营销1301 陈思远2013011682 家乐福在日本的退败： 2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。 家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。 当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？ 薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？ 1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。 家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。比如日本的住宅面积比较小，不宜一次购买很多商品存放在家中。特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃。另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。因而，日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。据日经ＢＰ社报道，自2001年６月日本废除了《大店铺法》之后，日本出现了大型零售商业设施进一步向市中心集结转移的趋势。而家乐福目前在日本开设的８家超市全部位于中心城市郊区，远离市区的家乐福仅有的价格优势显然不能成为招揽顾客的法宝。 日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。 让学习领舞国际营销 据了解，为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都在考察之列。一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择供应商。在进军日本之前，家乐福当然也会认真地开展此项工作，并且形成志在必得的决心。因此2000年，当家乐福杀入日本零售市场----在千叶县开设了第一家大型超市时，日本本土
一、公司简介 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 二、企业的远景与使命 （一）企业的远景 我们全部的努力都围绕着满足顾客需求这一核心。
我们的使命是在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模，并带给 ·我们的顾客 在每一个国家、每一种业态，在最好的商品选择中提供最优的价格。 ·我们的员工 提供一份有前景的工作和激励性的报酬，并以此使员工在相互信任的氛围中充分发挥自我能力，并提升自我。 ·我们的股东 提供持续的投资回报，并保证我们多元化及全球化的成长前景。 ·我们的合作伙伴、特许经营店或分公司 拥有领先的业态和品牌，专业的市场和销售知识，采购能力和不断进步的技术。 ·我们的供应商
提供市场、顾客信息，及在平等与互惠的关系中为完善产品进行的合作 ·全国性和当地社区 作为有责任感的经济成员和企业公民，积极参与社区的活动。 （二）企业使命 我们有爱心。我们关爱顾客和消费者，时时刻刻关注他们的需求，我们对顾客热情，亲切，细心。欢迎顾客光临并满足他们的需求。 我们积极向上，我们用活力，热情和创新思维去迎接每一个挑战。我们让顾客和消费者的生活更加丰富多彩。为了他们，为了我们的员工，和其他所有人，我们要做到最好，今天和永远。 家乐福的价值观：
浅议家乐福超市库存管理 摘要： 这学期为了写好物流论文，我隔三差五的往图书馆跑，看了不少有关物流与供应链的图书与杂志期刊，并从中学到了很多理论知识，比如库存、运输、信息技术等在现代经济生活中的应用。经过这段时间对物流管理中的库存的学习使我更深一步的了解到物流与供应链在我国经济中扮演的重要角色. 引言： 库存是物流运作的润滑剂，库存计划、储存是所有物流活动的基础。企业经营者现在越来越重视库存，库存是一项巨大、昂贵的投资，需要支付巨额的成本。努力减少库存并降低库存成本，同时能够提升客户服务水平是库存管理的中心。但本文我要写的是在与时信息的基础上根据客观需求增加库存，通过库存商品所盈利来弥补库存成本带来的损失。大家都知道家乐福是超市巨头之一，我想引用最近的一个比较热门的康师傅的例子来展开此次的议论。让大家知道，增加库存在某种条件下是盈利的非常重要的手段。 家乐福公司简介 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 1959年家乐福集团由付立业和德福雷家族创建 1963年家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket） 1970年家乐福股票在巴黎证券市场上市 1989年家乐福大卖场首次在亚洲开业（中国台湾） 1995年家乐福在中国大陆首开大卖场
某某学校 课程名称：跨国公司经营与管理 任课教师： 学期： 班级： 姓名： 学号：
关于家乐福和沃尔玛在华经营分析随着中国市场的不断开发，经济的持续快速增长，中国的零售市场已经成为众多外资零售商关注的焦点，使得中国零售业成为世界上竞争最为激烈的市场。而零售业主要有三种经营业态引领市场：大型超市，超市，以及折扣店。而沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。服务业跨国公司进入中国市场的模式服务业跨国公司和制造业一样 , 在对外直接投资过程中,东道国市场的进入模式一般有如下几种: 绿地投资、并购、非股权安排和战略联盟等。服务业跨国公司进入我国市场一般采取绿地投资的方式,这在零售业和银行业尤为明显。家乐福在墨西哥采取的是和墨西哥最大的零售商西弗拉组建合资企业的形式进入的。对于欧洲这种成熟的市场，采取的是并购这种比较保险的进入方式。而在1995年在北京建立第一家创益佳门店开始，家乐福就深深扎根于中国这片土地。而家乐福“为了一刻钟的提前，也要第一个到达”采取迅速扩张，形成规模优势。在很多个地区开启了连锁零售大卖场，固定地占据了我国的部分一线城市和二线经济较发达的城市市场。从沃尔玛的扩张历史来看，沃尔玛主要采取过并购和绿地投资这两种进入方式。而沃尔玛中国 2009 年开店速度提升40% 以上，开店数近 50 家，进入历史开店高峰期，经营业绩节节攀升。统计显示，截止到 2009 年末，只统计在中国大陆范围，沃尔玛就以每年增加 50 家新店的速度，使专卖店数量迅速增加至 180多家，超过家乐福的 156 家。在外资品牌排名中，台资企业大润发首次在销售额上超越家乐福，同时家乐福的门店数量也开始落后于沃尔玛，跌入“老三”的位置。其经营活动符合以下： 一、所有权优势 家乐福和沃尔玛经营管理中服务质量优势：家乐福：1.以商品的高流转率进行商品的选择；2.具体的营运管理；3.低廉的价格；4.卓越的顾客服务； 5.舒适的购物环境； 6.为大众消费者提供日常生活所需的各类消费品； 7.商场实行自助式服务；8免费停车；9.高效率购物等一系列服务。而沃尔玛企业文化的精髓和核心是萨姆·沃尔顿总结的三条原则，即“顾客就是上帝”“尊重每一个顾客”和“每天追求卓越”。沃尔玛要求每位员工对 3 米
家乐福存货管理的启示 一、背景材料 目前，在我国制造业的存货管理中，尚存在着许多有待解决的问题。但同时大型流通零售企业在近年的发展中都形成了很好的物流经验，特别是沃尔玛、家乐福等国际零售企业在发展中形成了良好的存货控制、仓储管理、信息管理的系统。 这些经验为我国制造业存货管理提供了良好的借鉴。存货管理分为需求估算、购料订货、仓储作业以及账务处理四个阶段，本案例就从上述这四个阶段出发，结合零售业家乐福的做法进行具体地阐述。 （一）需求估算阶段 第一个环节是计划环节（Plan）。预先周全的计划，可以防止各种可能的缺失，也可以使人力、设备、资金、时机等各项资源得到有效充分的运用，又可以规避各类可能的大风险。制订一个良好的库存计划可以减少公司不良库存的产生，又能最大效率地保证生产的顺利进行。 在库存商品的管理模式上，家乐福实行分类管理（Category Management），优化商品结构。一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。 （二）购料订货阶段 计划层面（Plan）的下一个层面即为实施层面（Do），也就是购料订货阶段。在选用合理的存货管理模式后，就根据需求估算的结果来实施订货的动作。以确保购入的货物能够按时、按量的到达，保证以后生产或销售的顺利进行。 在家乐福有一个特有的部门——OP（ORDER POOL），也就是订货部门，是整个家乐福的物流系统核心，控制了整个企业的物流运转。在家乐福，采购与订货是分开的。由专门的采购部门选择供应商，议定合约和订购价格。OP则负责对仓库库存量的控制；生成正常订单与临时订单，保证所有的订单发送给供应商；同时进行库存异动的分析。作为一个核心控制部门，它的控制动作将它的资料联系到其他各个部门。对于仓储部门，它控制实际的和系统中所显示的库存量，并控制存货的异动情况；对于财务部门，它提供相关的入账资料和信息；对于各个营业部门，它提供存量信息给各个部门，提醒各部门根据销售情况及时更改订货参数，或增加临时订量。 （三）仓储作业阶段 家乐福的做法是将仓库、财务、OP、营业部门的功能和供应商的数据整合在一起。从统
家乐福价格策略 运营管理本部 一、引言 随着市场经济的发展，非价格因素对顾客选购的影响越来越大，但是就目前消费市场及水平来看，价格仍是影响顾客选购的最主要因素。对一项对超市的调查显示，人们最喜欢去超市的原因，价格便宜排在第一位，占65%，最不喜欢去的超市的原因是价格高排在第一，占63%。家乐福作为一家全球性的零售企业，其价格的制定具有很强的科学性和目的性。这首先表现在其定价目标上。 家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境，为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。 二、不同时期的定价 (一)开业初期的定价目标：维持企业生存 面对激烈竞争的市场环境，为了在进入市场前期顺利营运以及快速进入轨道，家乐福采用了低价策略，即其商品价格普遍低于正常价格10－20%。通过低价策略，家乐福打开了市场，吸引了相当部分的顾客。 (二)中期的定价目标：获取适当利润 家乐福进入某一区域或商圈后，已经取得了相当的市场分额。这时候，定价策略从当初的维持企业生存到获取利润转移，家乐福的商品逐渐悄悄地提高售价。由于家乐福的顾客已经习惯了家乐福的购物环境和服务质量，所以商品的涨价对他们的消费量不会产生太大的影响。 据调查显示，到家乐福购物的顾客中，有60%的人是因为这里的商品品种齐全。家乐福的商品从家电、汽配到油盐、针线，还有农贸市场上的蔬菜、水果、鲜肉、活鱼，共计2万多种商品，提供给顾客足够大的选择空间，并帮助顾客培养了在家乐福消费的习惯，从而也支持了其目标定价策略的实现。 三、定价方法 目前家乐福所采用的定价方法主要是成本导向定价法和竞争导向定价法。 (一)成本导向定价法： 以产品的成本为中心，制定对企业最有利的价格的一种定价方法。 主要是成本加成定价法，这是一种最简单的定价方法，即在产品单位成本的基础上，加上预期利润作为产品的销售价格。售价与成本之间的差额就是利润。由于利润的多少是有一定比例的，这种比例就是人们俗称的“几成”，因此这种方法就成为成本加成定价法。
家乐福中国城镇市场开拓营销 可行性研究报告 1 家乐福中国城镇市场开拓营销可行性研究报告............................ 4 第一章家乐福发展历史及现状......................................... 4 一、家乐福的发展史 (4) 二、家乐福的现状 (5) 三、家乐福在中国的现状 (5) 第二章环境分析..................................................... 6 一、ＰＥＳＴ模型分析 (6) （一）政治环境分析 (6) （二）经济环境分析 (7) （三）社会文化环境分析 (7) 二、ＳＷＯＴ分析（一）优势 (8) （二）劣势 (8) （三）机会 (8) （四）威胁 (8) 三、波特五力模型分析 (9) （一）家乐福与竞争对手的比较分析 (9) （二）家乐福与供应商的关系分析 (9) （三）家乐福与顾客的关系分析 (10) （四）潜在侵入者分析 (10) （五）替代品分析 (10) 2 四、地点策划分析 (10) （一）选址科学化 (10) （二）当地人口规模和经济发展水平 (11) （三）区域内的城市交通情况 (11) 五、组织结构图 (11)
第三章进入城镇市场的策略........................................... 12 一、产品策略 (12) （一）产品组合 (12) （二）渠道策略 (13) （三）定价策略 (13) （四）促销策略 (13) 第四章具体条件分析（以重庆回龙湾店为例） (14) 一、项目背景分析 (14) 二、项目必要性分析 (14) 三、项目商圈调查 (15) （一）场地 (15) （二）人口 (15) （三）市场潜力 (15) 四、竞争对手分析 (16) 五、环保、节能、消防及卫生防疫措施 (16) 3 家乐福中国城镇市场开拓营销可行性研究报告消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内摘要： 法国家乐福集团在竞争激烈的零售业，分析等方法研究家乐福的战五力模型”模型分析波特“取 得了巨大的成功。本文运用PEST 略规划,以加深对家乐福战略的了解。 PEST模型；大型连锁超市；关键词：“五力模型”；第一章家乐福发展历史及现状一、家 乐福的发展史成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第 一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30多个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的42个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了 135家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企 业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响。 2004年约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车，37%步行，15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。
家乐福存货管理案例 一、需求估算阶段 第一个环节是计划环节（Plan）。预先周全的计划，可以防止各种可能的缺失，也可以使人力、设备、资金、时机等各项资源得到有效充分的运用，又可以规避各类可能的大风险。制订一个良好的库存计划可以减少公司不良库存的产生，又能最大效率地保证生产的顺利进行。 1.家乐福的库存计划模式。 在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理（Category Management），优化商品结构。一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。 2.从家乐福获得的启示。 （1）运用ABC法对物料分类管理。运用ABC分类法对所有物料进行分类。家乐福根据流量大、移动快速，流量始终以及流量低、转移速度慢三种情况把物料分为A、B和C三类。这就有助于管理部门为每一个分类的品种确立集中的存货战略。 （2）根据品类管理制订不同的库存计划模式。大致而言，存货的管理模式有7种模式：A/R法（订单直接展开法）、复仓法、安全存量法、
定时定购法、定量定购法、MRP法（用料需求规划法）以及看板法（Just-In-Time）。在同一个企业中，同时可以存在两种甚至以上的库存计划模式，这取决于物料的类型和企业的管理制度。现假设一家制造企业的物料已经按照ABC分类的概念并结合自身的情况进行了品种分类，分别为A类物料，B类物料和C类物料。A类的特性为：流量大、移动快速，在企业物料中最为重要；管理方式就会采取严密的管理方式和预测准确的库存计划，即使预测的成本较高，也要尽可能使无效库存数为零；管理模式可以是：采用MRP方式。B类的特征为：流量始终的物料，仅次于A类的重要物料品种；管理方式为采用管理中度的管理方式，原则上，同时容许少量风险的无效库存的存在；管理模式可以是采取安全存量的管理方式。C类的特征为：流量低或转移缓慢，相对重要性也较低；管理方式为采用宽松的管制即可，简化仓储出库、入库手续；管理模式是复仓法。 二、购料订货阶段 计划层面（Plan）的下一个层面即为实施层面（Do），也就是购料订货阶段。在选用合理的存货管理模式后，就根据需求估算的结果来实施订货的动作。以确保购入的货物能够按时、按量的到达，保证以后生产或销售的顺利进行。 1.家乐福的购料订货模式。 在家乐福有一个特有的部门OP（ORDER POOL），也就是订货部门，是整个家乐福的物流系统核心，控制了整个企业的物流运转。在家乐福，采购与订货是分开的。由专门的采购部门选择供应商，议定合约和订购
全方位揭秘大型连锁超市家乐福 (一)规模。1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家。2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003年的单店销量3.27亿元，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛1倍多。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。 (二)市场影响。据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。 (三)赢利模式。“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说：“与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些。” (四)采购技巧。家乐福至少有31家合资公司，都保持高度灵活性。家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成。今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。四个大区掌握着80%的决策权。“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，直到销售员停止提供折扣；注意折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广
家乐福与沃尔玛的企业战略目标的设置和企业文化的构建的异同 旅专11-1 龙丽琼201105000150 一、不同点 家乐福沃尔玛 一、企业使命 家乐福坚持自由、责任、分享、尊重、正直、信守承诺、团结的企业价值观，专注于为顾客提供优质的服务及售后服务，履行其核心使命——“在每一个市场中成为现代零售业的楷模”。 二、企业经营理念 一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购、免费停车。 三、企业顾客服务理念 “开心购物每一天”，为顾客提供优质服务和售后服务，价格违背服务主旨的，返还“五倍差价”。 四、家乐福企业战略 ●选址布局 家乐福——一线城市市中心的繁华商圈，且在北、华东经济发达地区店铺最为集中； ●市场定位 家乐福———工薪收入的大众消费群体，将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费 ●与供应商关系 家乐福向供应商收取各种费用，同时在进货上采取一定的政策，吞吃供应商的流动资金；家乐福给经销商以回报，在压下货品供应价格的同时提高一次采购量。因此很多供货商为了实现规模效一、企业使命 沃尔玛始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。二、企业宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。 三、企业哲学 1、企业文化的核心价值观。“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”。 2、坚持以人为本。公仆领导、激励员工、上下沟通和信息共享。 3、创造轻松氛围。 4、真诚回报社会。生态商店、慷慨捐赠公益事业和关心教育事业。 四、沃尔玛企业战略 ●选址布局 沃尔玛——偏居华南一隅。沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。 ●市场定位 沃尔玛——中高收入消费群体，多将超市建在市郊。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。 ●与供应商关系 沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，
电子商务视角下连锁超市市场营销策略——以“家乐福”为例 摘要：21世纪以来，在电子商务不断迅猛发展的背景下，传统市场营销模式正在受到网络营销的冲击和挑战。随着电子商务的迅速发展，零售行业的竞争也有越来越激烈的趋势，内部竞争导致了超市的经营困难。尤其是连锁超市在竞争中面临了一些新的挑战。事实证明，连锁超市走上电子商务之路是获得可持续发展的必经之路。家乐福曾经被誉为零售业的“黄埔军校”，也需要顺应电子商务潮流转变市场营销策略。本文以世界知名连锁超市——“家乐福”为例，略谈几点其在电子商务背景下优化市场营销策略的做法，意在起到抛砖引玉之用。 关键词：电子商务连锁超市家乐福 21世纪以来，在电子商务不断迅猛发展的背景下，传统市场营销模式正在受到网络营销的冲击和挑战。许多连锁超市通过及时了解市场的发展趋势，并且顺应电子商务发展趋势，对超市的营销策略进行了及时的调整，使得超市在电子商务迅速发展的背景下能够不断的发展和壮大。但也有部分超市，由于对市场的反应较为迟缓，不注重电子商务业务的发展，造成了其在电子商务方面的缓慢性，经营业绩出现下滑。事实证明，当今时代背景下，电子商务的发展是大趋势，因此基于电子商务视角下研究研究连锁超市市场营销策略意义重大。本文以世界知名连锁超市——“家乐福”为例，略谈几点其在电子商务背景下优化市场营销策略的做法，希望能为其他连锁超市实现电子商务营销提供一些借鉴和参考。 一、SWOT营销理论概述 SWTO分析法的应用相当广泛，是一种通过全面考察企业面临的一系列因素，从而选择最佳营销策略的方法。正确应用SWOT分析法，可以使企业辩证、全面地看待自己拥有的优势，具备的劣势，并了解企业所面临的机会与挑战，对企业制定长远发展规划具有广泛而深远的意义。SWTO分析法的主要内容包括以下几点：