李宁公司的调查分析
管概第三小组
一、公司情况介绍
1.公司简介
李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人。
李宁公司总部及海外办事处销售点
李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。
李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。
李宁公司在这二十多年的发展中始终坚持自己的核心价值观，即：崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作。目前，"李宁牌"产品已有20个大类，1000多个品种。公司在北京、
上海、天津、广州等全国12个大城市建立了分公司，开设200多家分店，2000多个营业网点，城市覆盖率达到85%以上。
2.李宁品牌的发展历程
1990-1992年——创立阶段，李宁有限公司在广东三水起步，因李宁自身为“体操王子”而被大家熟知；
1993-1995年——高速发展阶段，李宁公司成为中国体育用品的领跑者；
1996-1998年——经营调整阶段，在全国建立起自营分销网络；
1998，年李宁卸任总经理职务，亲朋好友相继离开，由家族向现代企业转变；
1999-2001年——二次发展阶段，产品设计及管理开始走上专业化国家化道路
2002年，李宁公司确立全新品牌定位：李宁，一切皆有可能。
2002-2003——品牌重塑阶段，确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略
2004年，李宁在香港联交所主板成功上市
2005－2008年，着手高端路线，争取在本土市场从内外夹击中突围；
2008年，李宁(Lining)、淘宝网和潭友网三方合作联手推出网上专卖店，全面进入电子商务发展阶段；
2010年，改变标志及变更目标口号为“Make The Change”，启用新Logo，并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整，打造“90后李宁”。
3.现状
2001年—2004年，是李宁繁荣发展的几年，2005年以来，李宁公司做出了一个大胆的战略选择：进军高端市场；但其销售总额有所下降。 2008年，因北京奥运会品牌声誉进一步提升，并成立电子商务公司，营业额同比增长53.8%。
2009年，李宁公司销售收入为83.87亿元人民币，增长25.4%，超过阿迪达斯重回中国市场第二名位置。2010年，李宁推出的新口号“Make The Change”，启用新Logo;，改变目标人群为90后，却没有继续提高销售额。因为李宁倾注心力培养的90后客户更加钟情的是耐克和阿迪达斯；“80后”、“70后”消费者也开始转换目光，更多的关注匹克、鸿星尔克等公司，因此李宁产品在提价后，销售增幅呈逐步下降趋势。李宁产品2011年第二季度的订单金额较2010年同期下降约6%。2012年上半年李宁的净利润（单位：亿元）0.62相比2011年上半年3.1呈负增长-80.00%。2013年李宁销售额继续下降，至2014年才有所回升。
一、公司外部环境分析
1.政治法律环境（Political）:
近年来，随着物质文化生活水平的提高，体育经济产业得到迅速发展，逐渐成为一些国家扩大就业人口、发展第三产业、促进国民经济发展的重要行业。而且体育产业化已成为世界范围内体育发展的潮流，在我国，体育产业必将成为国民经济的一个新兴产业，并在21世纪呈现加速发展的态势。体育产业投资热将为期不远，体育消费也将随经济发展和体育产业化的深入不断增长，并逐步成为人类生活的必需。
国家体育总局发布的《2001～2010年体育改革与发展纲要》指出，力争体育产业“2010年达到国内生产总值1.5％左右”；要建立适应市场竞争的运行机制，充分利用社会资源发展体育产业；积极探索职业化道路，有计划、有步骤地按国际通行做法进行规范的职业化运作等。国家产业政策的调整为体育产业的发展提供了良好的机遇。由于中国正处于工业化过程中，从三类产业的结构来看，第三产业的比重最终要超过第二产业，成为我国最具发展潜力的产业。体育产业是第三产业的一个重要组成部分。从产业政策的角度来看，体育产业不像某些产业的发展会受到产业发展政策的限制，其发展非但不会受到日益关注人类健康问题的环境组织和消费者组织的责难，还会随着人们健身意识的增强和社会文明的进步而日益受到欢迎。随着中国“奥运争光计划”和“全民健身计划”的启动和具体实施，体育产业作为两个计划的重要组成，将得到进一步的发展，使各运动项目的发展逐步朝社会化、产业化的方向发展。
李宁作为国产体育用品的领军者，扛起了民族品牌对抗国外体育巨头阿迪达斯、耐克的大旗，在国家政策，政府政策等各个方面都有着得天独厚的优势，这个对于本土体育巨头李宁来说无疑是一个巨大的契机。
2.经济环境（Economic Factors ）
1）中国体育用品经济发展水平：
我国经济的快速发展，居民收入水平的提高为体育产业的发展奠定了坚实的基础。据统计，2007年我国农村居民恩格尔系数达43.1%，城镇居民恩格尔系数已达36.3%。虽然我国的体育产业起步较晚，规模偏小，但呈现出良好的发展态势。2006年体育产业占GDP 的比重仅为0.45%，2013年为0.6%，预计在2018年可达到0.96%。在发达国家，这一比例已达到1％到3％之间，比我国高出许多。正因为如此，我国体育产业的发展前景十分诱人，成长潜力相当巨大，可以说是一座尚待发掘的"金矿"。专家预言：体育产业将同旅游业、影视业和网络业一起，成为21世纪国内最具活力和广阔前景的"朝阳产业"。
2）中国体育用品市场产业结构：
在中国市场上，运动品牌被分为了三个梯队：以耐克和阿迪达斯为代表的一线品牌、以李宁为代表的二线品牌，以及以安踏、特步等晋江品牌为代表的三线品牌。一线品牌和二线品牌之间，有明确的界限，而在二线品牌和三线品牌之间，却界限模糊，存在灰色的地带。近年来，安踏，鸿星尔克，特步，匹克，德尔惠，贵人鸟，361，美克，匹克这些后起之秀通过对体育市场的细分，赞助相关赛事，自身不断发展。
李宁虽然经过20年的发展成为了国内体育用品企业的老大，但是近些年随着以安踏为代表的福建晋江系的强势崛起，国内竞争将更加激烈。与此同时阿迪达斯、NIKE等国际品牌纷纷加大在中国的投资力度，并把中国市场上升到战略高度，向李宁的中国第一品牌发起了最强有力的冲击。2009年李宁超越阿迪达斯，成为内地体育市场占有率仅次于耐克的品牌，然而，李宁产品的价格与国际品牌相比低20%-30%，与国内品牌相比则高35%-40%，上方面对国际品牌的挤压，下方要顶住“晋江系”品牌的猛烈冲击，可以说，在国外体育巨头和国内新贵们群雄涿鹿的行业环境下，李宁确实是“背腹受敌，活得很累”。
3）国际经济状况：
国内产品出口遭遇瓶颈，订单大幅缩水。欧债危机的乌云久之不散，作为国际市场消费主体的欧盟复苏乏力，制约了对我国纺织服装产品的需求。据中国海关统计，2012年1~3月，我国服装对欧盟和美国的总出口额同比下降1.58%；对加拿大、澳大利亚、韩国等发达国家和地区的出口同比均出现下降，分别为3.37%、0.69%、1.42%；对美日的出口虽有所增长，但增速同比分别回落1.28个和16.03个百分点。
3.社会环境(Social cultural Factors )
1）人口：
根据最新的第六次全国人口普查主要数据显示，中国总人口是137053.69万人。其中：0-14岁占16.60%；15-59岁人口占70.14%；60岁及以上人口占13.26%，其中65岁及以上人口占8.87%。同2000年第五次全国人口普查相比，60岁及以上人口的比重上升2.93个百分点，65岁及以上人口的比重上升1.91个百分点，老龄化问题愈加严重。老年人对身体的锻炼很是重视，形成很大的市场。
2）消费者收入水平和支出模式：
按联合国划分的贫富标准，我国城镇居民的生活水平正由温饱型向小康型转变。人均收入的变化将引起消费者支出模式的变化，即当家庭收入增加时，用于购买食物的支出相对减少，用于衣服、住房、燃料等方面的支出变动不大，而用于教育、卫生、娱乐、健身等方面的支出则显著增加。另外，由于我国家庭小型化，家庭劳务随科学技术的发展呈不断减少的趋势，再加上社会服务化水平的提高和5天工作制的实施，给人们带来了更多的闲暇，这从另一方面也刺激了人们对体育健身的需求。这两方面的共同作用无疑将扩大体育用品市场的空间，为体育产业的发展奠定了坚实的基础。
3）体育文化的特性
体育本身是一种文化，一种影响广泛而又深远的社会文化。它已经成为传媒的重要内容、科技展示的巨大橱窗、娱乐的核心要素以及旅游的发展趋向，体育类电视节目、体育科技、健身娱乐和体育旅游已成为社会生活的重要组成部分。它所独有的社会辐射和穿透力使它在社会生活中占据了不可或缺的重要地位。作为培养健全人的文化，作为倡导进取精神的显性文化，作为塑造身心和谐发展的手段，体育具有创造精神价值的社会本质。它特有的易理解性亲和性、规模和场面的宏阔性、与现代人精神需要的自洽性等，使得体育产业成为“朝阳产业”。
4）消费者生活习惯的改变
近几年来，随着中国网络技术的快速进步，人们生活水平的不断提高，新诞生的潮流事物“网购”也不断发展壮大起来。网购已经成为普通家庭成员、都市白领，青少年学生等青睐的购物方式，甚至演化成一种生活方式。运动产品的网上交易额也实现了大幅增长。
4.技术环境（Technological Factors ）
1）生物技术、纳米技术等高新技术飞速发展，为产品设计提供新的可能。
2）生产管理系统更加先进，依靠数字技术，极大地提高了生产效率。运动服装业改变了传统的整包流水作业方式，大量引进具有国际水平的先进生产技术设备，例如车间流水线吊挂系统，产能药具监控系统等。
3）移动电商不断普及
三、SWOT分析表
四、公司的人力资源战略
迈尔斯和斯诺将企业战略分为三种类型：防御者战略、分析者战略和探索者战略。我们选择与分析者战略相匹配的协助者战略。企业主要从内部招聘员工，因而培训计划、职业生涯规划、流动规划、薪酬规划等都要与之相匹配，以保证内部人员的质量和企业内部的稳定性。对于企业实行差异、团结的人力资源管理，提高员工的忠诚度和激励员工保持旺盛的工作热情，制定相应的培训、绩效、薪酬体制尤为重要，具体如下：
（一）建立核心人才的培养和留住机制
高层管理是公司做强做大稳定的核心竞争力团队，通过系列性长期的管理技能培
训，不断提高高层管理干部的综合管理素质与全面统筹领导能力，使高层管理干部的观念及思路与李宁公司同步高效前行，并得到全面系统提升。公司逐步建立起具有“李宁自已的企业文化核心价值观”，不断整合高层在其原公司所拥有的经验资源，形成以“李宁模式”的管理模式，带动公司全面规范、系统、流程、科学、高效、整体的发展管理模式。通过培训，使高层干部更全面的诠释李宁公司的核心价值理念，更好的全面履行职责，成就公司的未来与目标。
（二）建立轮岗培养机制
企业内部人员的知识和技能水平有限，为保证企业的长期发展，保持企业的稳步发展，建立轮岗培养机制对促进员工的技能水平和团队协调合作有重要的作用。MAKE THE CHANGE 3让2改变发生
1、建立青年员工入职2年强制轮岗机制。要求有计划的对大学生组织业务培训和实习，入职2年以上只从事过一个岗位的大学生必须强制轮岗。将强制轮岗作为机构内部管理考核和直线经理的考核内容。
2、考虑员工个性特点和所学专业，对有营销潜质的青年员工每年定期从内勤转到营销岗位，培养业务全面的业务骨干队伍。对自愿转岗营销的青年员工，尽量创造条件使其尽快转岗。
3、对表现优异的青年员工敢于提拔任用，建立青年员工对职业晋升通道的良性预期。每年职务聘任时应全盘考虑30岁以下员工、自行培养大学生的职务聘任情况。
（三）对低级别内勤员工实行稳定的年度晋档制
为保持企业的活力和有效的发展，激励低级别员工也是一个重要的环节，于此，对低级别内勤员工实行的年度晋档制具有实际效用。
1、鉴于青年员工一般等级较低，建议放宽低级别内勤员工年度晋级晋档比例限制，每年考核良好以上的至少晋升1档，不受晋级晋档比例限制。
2、提高内勤岗位起点工资。月现金收入偏低对员工稳定性的影响已经比较明显。（四）提高不同员工群体的非现金福利
为保持企业的内部稳定和员工的团队凝聚力，对不同的员工群体实施非现金福利是必然的选择。
1、对35岁以上有家庭的员工，可考虑：
（1）为员工及其配偶购买重大疾病险（女性购买女性重大疾病险），提高保障程度；
（2）45岁以上员工每年组织两次体检；
（3）有14岁以下小孩的员工六一儿童节可休假一天（不占用公休假期）。2．对35岁以下员工，可考虑：
（1）鼓励员工在职进修，提高在职学历进修报销标准；
（2）大学生入职前统一组织封闭培训，以团队拓展训练方式培养和增强大学生的集体观念和团队意识；
（3）按等级给予员工每年一定的培训基金，如经理级每年1000元，经理以下每年500元。员工可自由选择参加与业务相关的各种培训课程，并可享受每年2天的培训假用于工作日接受培训。
（五）建立离行员工问卷调查和回访制度
要了解企业的制度和相关决策是否有用，员工问卷调查和回访制度的确定是有效的，通过这些举措，可以使企业更好地发展。MAKE THE CHANGE 3让3改变发生通过离行问卷调查和事后回访，分析企业在人力资源管理中存在的问题和缺陷，
使人力资源政策出台更加有的放矢，有利于企业相关政策的改进。
五、危机
1.利润危机
李宁2008-2012年净利润变化趋势
四家运动品牌10-12年的净利润
从上图我们不难看出，各体育用品公司的业绩在2012财年都有较为明显的下跌，其中李宁公司的下跌幅度最为厉害。
3.品牌危机
刚成立的时候，李宁公司的品牌形象，就是国家队的运动服装，当时李宁赞助了体操、跳水、乒乓球等许多国家队。那一阶段的民族情绪空前高涨，李宁品牌则承载了国人太多的民族情感。
然而，李宁对此并不满足，2000年，李宁公司提出了国际化的战略目标。很快，李宁掀起了一股国际化浪潮，李宁积极赞助法国体操队，甚至李宁的电视广告，也变成了一个小姑娘在巴黎大街上舞动着漂亮的红丝带。
2010年6月，李宁公司又启动了换标工程，新LOGO以李宁鞍马的交叉为灵感，力求赢得更多90后的支持。换标之后，李宁与耐克等国际品牌正面交锋。为了展现国际品牌的形象，李宁将战略重点放在了一线城市，在北京、上海、广州、深圳等地开设了70家第六代旗舰店。
自1990年以来，李宁一会儿是国家队运动服装形象，一会儿是国际化浪潮，一会儿是时尚，一会儿又是90后，其品牌形象一直在变。从最初的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”、“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”、“一切皆有可能”等，直到现在的“Make the change(让改变发生)”，一个个创意的火花却模糊了李宁品牌的定位及形象，令人雾里看花，难以寻找到一根贯穿始终的清晰主线。
另外，也许李宁太想成为中国的耐克了，李宁品牌在核心价值的提炼上还犯了ONE MORE（跟随）的低级错误，例如，耐克提倡“JUST DO IT（想做就做）”，李宁提倡“我运动我存在”；耐克提倡“I can（我能）”，李宁提倡“一切皆有可能”，有“模仿秀”之嫌。
事实上，李宁从不缺乏创新的精神和求变的决心。然而，在其发展过程中，李宁却缺乏对品牌定位的战略系统思考和解决方案，也没有真正意义上的品牌梳理和DNA确认。从1990年至今，李宁品牌推广传播了多年，然而从其诸多品牌传播中无法寻找到一种精神，一根贯穿始终的主线，消费者几乎没人能说清楚李宁品牌的个性到底是什么？
对此，从之前盖洛普公司为李宁做的市场调查中，我们也能窥见一斑。盖洛普公司的调查结果显示，李宁公司至少存在以下三大问题：目标消费者不清晰、品牌面临被遗忘的危险、品牌的个性不鲜明。消费者认为，李宁就像他们身边一个熟悉的的朋友，虽然很亲切，但是就是缺乏鲜明的个性，让人很难铭记。
李宁的品牌重塑计划中，核心目标消费群体直接跨过80后，锁定在90后身上，而其原有的主要消费群体70后则成为被遗弃的一代，这引发了80后和70后消费者的失落，甚至有人因此号称抵制李宁。然而，李宁迎合的90后消费者似乎也并不买账，有相关机构调查显示：
此外还有：
4.高管离职危机
5.关店危机
6.股价危机
7.大裁员危机
六.建议
1．尝试O2O模式
所谓O2O就是Online To Offline，也就是说将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。当前的商业竞争不再是同业的产品、服务、品牌等层面的竞争，而是信息化时代的变革推进之争，步入信息化时代的未来企业要面对“双线竞争”即“线上与线下”两大战略层面。创新工场CEO李开复表示，O2O未来会改变中国，线上、线下一旦连起来，这是巨大的爆发式力量。现在处于危机中的李宁急需转型，而李宁也有一定的实施条件。
建议：
a、自建官方商城+连锁分子店铺的形式，消费者直接向最近门店的网络店铺下单购买，然后线下体验服务，而这过程中，品牌商提供在线客服服务，并根据预售信息及时向线下发货（在缺货情况下）。
b、建设网上商城。采取三维等技术，全方位展示产品，并附有详细介绍。开展各种促销和预付款的形式，线上销售线下服务，这形式适合本地化服务企业。
2．明确战略定位
李宁目前的处境和它的品牌定位，特别是多品牌战略。对占据市场主导份额的领先者来说，多品牌战略是个好主意。在推出第二品牌之前，首先要确保核心品牌已经主导了市场，而这恰恰是李宁违背的营销准则。李宁的收入来自四个品牌(李宁、乐途、艾高、新动)除了李宁还在盈利，其他三个品牌利润都为负。而且李宁一直在体育与时尚之间游离。
建议：
a.定位发展核心品牌。它应该将所有的营销资源集中到李宁品牌上，没有必要砍掉其他三个品牌，但不应使它们分占公司核心品牌的资源，而是将优势要素如时尚休闲等分给核心品牌。
b.发展主营运动项目。根据多年的发展，李宁在篮球，跑步，羽毛球三个体育领域方面发展比较成熟，所以应该着重发展这三个品类，而不是摊大饼式的多处开发，投入平均。
c.发展自己的核心产品。李宁需要代表某个特性，也就是说，将李宁运动鞋的某个可以传播的特定属性推向市场(鞋子是体育用品品牌的关键产品，服装和其
他产品仅仅是“配件”)。
例如，锐步最近刚刚推出一款“曲线”几何学跑鞋，可以帮助运动员减少肌肉疲劳。然而，我们并不建议李宁也去拷贝这一产品特性，李宁需要研发出类似的但唯有李宁品牌独有的特性。
4.开拓大众运动休闲产品市场。比较专业的运动产品适应了人们运动的需要，但日常生活占人们大部分时间，所以有必要发展综合类的产品。这类产品适应小规模的运动需求，又舒适时尚。这样满足人们日常生活及少量运动的需求，也满足了非主要运动（乒乓球，排球等）的消费者需求。
3．改革内部管理体制
随着李宁公司日益壮大，公司的层级越来越多，结构越来越复杂，而李宁公司的内部派系斗争也被指为公司衰败的原因之一，但这一现象至今未有人公开证实。一个例子可能会说明什么，就是李宁前CFO陈伟成曾就某个核心财务问题私下召集李宁核心管理层，未告知张志勇本人，张知后震怒，最终导致陈辞职。在现实中公司的文化对经销商的影响魅力在消退，跟经销商的那种血脉联系淡化。也有经销商反映，现在见公司老总一面很难。而在多位高管离职后，李宁多了几位空降的高管。虽然空降的高管都有很高的学历和很硬的背景，但他们刚来不久，没有深入公司底层去了解，只是和企业中上层领导交流，根本不知道问题根源的所在。
建议：
a.优化组织结构，精细化管理。将管理工作做到制度化、格式化、程式化，强调执行力。明确分工。
b.创建人事评估机制。通过对人员的评估，合理安排工作职务，精简组织人员机构，提高工作效率
c.组建市场调研及沟通机构。通过调研可得到市场需求，目标人群，准确掌握产品的生产及明确战略方向的定位。通过与经销商的沟通联系，更好的合作，达到双赢。
4．库存周转
各大国内运动品牌如今纷纷为库存所困，行业全面陷入调整期。李宁公司的存货占有更大的资金，影响着现金流动和资本回报率。因此，寻求转型的李宁当下任务是去库存，而白菜价的清仓势必会损害品牌形象。
建议：
a.短时拓展自己的折扣店。开设专门特卖场处理库存，既不影响新货又很快处理了存货，并满足了一些追求品牌消费者的消费需求。分旗舰店与折扣店则不会在低价处理造成企业品牌形象的过多损害。对于当下可以先扩张一下折扣店以加快库存清理，待库存回归正常后在适当减少或转为旗舰店。
b.适度特卖。任何一个服装企业想要实现零库存都是不现实的，因此，可以掌握好节奏，在适当的时候做些适当的特卖活动，比如，团购、VIP惠售、发行优惠券、时间段抢购、节假日促销等等，一般来说，这样的方法不太会损害企业的信誉、形象，也不容易影响与供应商的关系。
c.寻找特殊的销售渠道。当现有的销售渠道不够用，无法消化库存的时候，我们可以考虑针对目标消费群体，大学生们显然是运动服的主要消费者群体，但很多学生则因为经济问题而买不起名牌运动服。所以可以在高校进行促销活动，
这样既解决了库存问题，又进行了品牌宣传，培养了一定的消费群体。
d.捐赠
每年将库存的没有办法再销售的产品捐给贫困地区，而不再将那些落时的服装低价处理
e.产品外销
中国的服装出口贸易越来越发达，经销商可以通过自己的人脉，寻找出口的途径，因为国外的消费者对于外来产品没有一定的分辨能力，这在一定程度上解决了库存问题，也为自己拓展了一条国际化的销售渠道
5．国际化战略
从全球来看，简单来说品牌有两种：一种是全球性品牌，一种是区域性品牌，两种品牌都有生存空间，但从空间的大小以及长期发展的势能来说，全球性品牌无疑更具优势。无论是李宁、安踏或者其他，绝大部分的市场仍然集中于中国，长期如此，将形成区域性品牌的认知和定位，以此来对抗全球性品牌必然处于劣势。这也是李宁遇到成长瓶颈的根本原因。定位是由认知决定的，是消费者在定位，而非企业，无论企业宣传什么或者请谁来做代言，如果在市场战略上坚持现状，都将于事无补。同样，如果不真正去改变，李宁今天遇到的问题，也会在其他本土体育用品品牌身上不断重演。
建议：
a.深入国外市场进行深耕。了解他国文化及生活习惯，量体裁衣，设计适合不同气候和顾客的产品
b.聚焦于某一项具有国际优势的体育运动。李宁曾试图聚焦羽毛球，这种思路本身没有错，但如果没有国际化市场战略的配合，这一做法就不会有好的效果。所以不仅要找国际明星来代言，还要有全球性的名字，管理团队及国际市场运营经验等。
c.虚拟化经营，战略联盟。与国外有实力的广告宣传公司，零售商，物流公司等合作，借用他们的力量发展自己的品牌和产品，减少低附加值的投入，缩减成本。
李宁公司营销战略分析 班级：会计06-3班学号：3060825380 姓名：刘美 引言：随着我国加入世界贸易组织和国家经济的不断发展，中国的体育用品市场也面临着前所未有的机遇和挑战。提起中国的体育用品企业，许多中国人第一个都会想到“李宁”公司。在耐克、阿迪达斯等国际品牌大举进入中国的市场环境下，“李宁”经过十几年的发展，如今以市场绝对占有率绝对领先的优势成为中国体育用品的第一品牌。而在刚刚结束的北京奥运会上，李宁先生点燃主火炬的情景通过媒体传到世界的每个角落，也使“李宁”公司迅速成为了一个世界品牌。本文以李宁公司作为研究对象，分析其市场营销管理和战略管理，从而探讨出李宁公司的发展策略和过程。 李宁公司概述 李宁体育用品有限公司，由体操王子李宁先生于1990年在广东三水创办。经过十余年的发展，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，李宁公司也进入了高于行业年平均增长速度25%的飞速发展阶段。目前，“李宁”产品结构日趋完善，销售额快速增长，2005年的销售额创下历史新高，继续保持行业领先地位。今天的“李宁”在中国体育用品行业中早已位居举足轻重的领先地位，并向着国际一流品牌的目标冲刺。“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。 市场竞争分析 SWOT分析
主要竞争者分析 随着中国对外政策的开放，李宁所面临的竞争者也越来越多，而且越来越强。下面主要对李宁与Nike、Adidas的竞争情况进行分析对比。 （1）市场情况
企业战略管理作业 李宁公司各发展阶段战略调整研究报告 姓名：刘振意 学号：200900620284 专业班级：09市场营销1班
前言： 体育用品行业竞争愈演愈烈，品牌在竞争中的作用也就越发突出。1990年，李宁公司从广东三水一个依靠体操王子李宁起家的小公司起步，于上世纪世纪 90年代末遭遇到发展瓶颈：业绩增长缓慢，某些年份甚至出现负增长。为此，从2000年开始，李宁公司开始了一系列调整战略、重塑品牌的行动。于是，李宁得以有了今天：中国体育用品行业的领先者。虽然李宁公司90年代也有一系列战略调整，但由于年代久远和自己的信息搜集能力有限，现着重对李宁公司本世纪两次重要的战略调整的动因和调整后的绩效进行分析。 一、九十年代的战略缺位 鉴于目前搜集的到的李宁公司上世纪的战略调整资料信息有限，只能对其李宁公司前12年的发展战略简单地做一个概括性的分析。 从李宁公司在公司成立的前12年的发展表现中不难看出，在上世纪九十年代，虽然在李宁公司对自身发展资料的描述上面，有这样的一个描述：“1993年—1995年，高速发展阶段，1996年—1998年，经营调整阶段，1999年--2001年，二次发展阶段”。实际上，由于发展中没有战略方向感，李宁公司已经触摸到了成长中的天花板。总体来说，李宁公司在成前12的发展中始终没有一个准确的战略定位，这是李宁公司在其发展中的最大短板。 和许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，当1990年李宁体育用品有限公司成立之时，便有了相当的知名度。在许多人眼中，“李宁”不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。“体操王子”李宁的名字在某种程度上带动了李宁公司前期迅速的发展，让李宁公司在体育用品市场一展手脚。也是这个名字，给李宁公司的品牌烙上太深的印记，以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时，不得不付出相当多的努力。 在1996年，李宁公司实现了历史上最高销售收入6.7亿元。那时李宁公司的梦想是在1998年达到10个亿，到2000年达到20亿。但是，事情并没有像李宁公司预计的那样发展，反而是增长在1997
李宁公司案例分析报告 一、引言 李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。 二、案例背景 2.1、1990—1992年创业阶段 在这一阶段，团队管理是情感型的，团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。在经营上以体育赞助、特许经营为主。由于李宁个人的在体育界的成就和影响力，公司得以以较快较稳定的状态发展壮大。 2.2、1993—1997年高速增长阶段 这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。李宁产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场。 2.3、1997—1999年低迷调整阶段 1997年金融危机爆发，李宁公司进入两年低迷时期。李宁公司重新调整财务和人力资源战略，李宁劝说家人朋友离开公司，开始了向国际化企业管理模式的转型 2.4、2000-2007年快速发展阶段 李宁积极整合物流环节，引进ERP（企业资源计划）系统和品牌跟踪研究系统，实现了生产-配送-销售-再生产的高效有序运作。而这一时期公司寻求品牌重塑，从功能性和体验性两个支持点出发，定下了“一切皆有可能”这个沿用至今的品牌标语。采取了轻资产运作的模式。2004年，在香港证券交易所公开上市，在国内经济增长的推动下，李宁公司取得了快速发展。 2.5、2008—2009年 2008年，李宁迎来了重要的机遇：借着李宁本人点燃圣火，李宁完成了出
对李宁公司现状的分析 姓名：柳亚欢 学号：2010352026 专业：经济学 课程：诺贝尔经济学奖大师解读
对李宁公司现状的分析 2004年，赶在雅典奥运会开幕之前，李宁这一运动品牌赴港上市；2008年，北京奥运会上，李宁将奥运营销推向巅峰，次年在内地市场的销售额首超阿迪达斯。李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。 但近几年，以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异军突起，以秋风扫落叶的草根精神，用专卖店的方式，迅速完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。而在一线城市，在耐克、阿迪达斯的强大压力下，李宁也避免不了一场正面战。目前这些国际品牌已放下身价，开始下沉到二三线城市，并且取得了不俗的市场业绩。李宁正处在白热化的行业竞争中。 2011年年报显示，李宁公司全年营业收入89.31亿元人民币，同比下降 5.84%；净利润3.86亿元，同比下降达65.19%，多年来连续攀升的业绩开始下滑。2012年上半年实现销售收入38.8亿元，同比下滑9.54%；净利润0.44亿元，同比大跌84.92%。销售收入和净利润双双下滑。 曾经一度辉煌的李宁公司，如今面临重重压力，造成李宁业绩下滑的原因很多。但究其原因无外乎两个：一是经济等外部环境发生变化，二是企业的经营战略出现重大失误。 首先，在当前经济形势低迷的大环境下，我国形成了M型消费结构。中低阶层收入下降，购买力随之下降，由于运动服装不是必需消费品，一般消费者在收入降低的情况下，会选择不买或会不在乎品牌而消费，从而对中档商品的消费减少，对低档商品的消费增多，而李宁定位为中高档，使其中国本土市场受到很大冲击。而耐克、阿迪达斯的目标市场是中国收入较高的阶层，由于这个阶层受经济大环境影响较小，受到的冲击也相对小。 其次，李宁的经营战略也出现了许多问题。比如2010年6月30日，李宁公司在换标发布会上，旗帜鲜明地表明了新李宁的态度，“李宁需要赢得更多90 后的支持”，维系十年的“一切皆有可能”的口号也变成了Make the change(让改变发生)。换标之后，李宁品牌宣称将重点放在了一线城市，在北京、上海、广州、深圳等地开设70家第六代旗舰店，与耐克等国际品牌展开正面争夺。 此次的战略失误有以下几点：
李宁公司营销策略分析 李宁公司概述 李宁体育用品有限公司，由体操王子李宁先生于1990年在广东三水创办。经过十余年的发展，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，李宁公司也进入了高于行业年平均增长速度25％的飞速发展阶段。目前，“李宁”产品结构日趋完善，销售额快速增长，2005年的销售额创下历史新高，继续保持行业领先地位。今天的“李宁”在中国体育用品行业中早已位居举足轻重的领先地位，并向着国际一流品牌的目标冲刺。“推动中国体育事业,让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。 价格策略分析 根据不同类产品采用不同定价策略，分为依据消费者接受程度的反向定价法，比如运动类专业和高档产品价格在350—500元左右，入门级和低档产品价格在100-300元之间;而休闲鞋一般在100—300之间，休闲服在100—300元左右；还有针对竞争者的竞争导向定价法，产品总体定位在中档水平,价格低于NIKE，adidas,Reebok等国际品牌，但比国内其他品牌略高． 综合对服务对象以及对手的分析，李宁的市场定位很明确，.耐克、阿迪达斯的老大地位短期内肯定不可动摇,李宁作为国产的一哥，比起安踏、匹克、康威也是有一定的优势.和锐步、匡威等国际线品牌差距不是很大，所以在产品定价上，李宁产品价格定位集中在200~600元人民币之间，价格比以耐克为首的国际品牌低30%～40%，比以安踏为首的其他国内品牌高50％。这就意味着，李宁在定位上将自己置于中高端的位置。李宁的提价是有节奏的，相反的例子是佐丹奴、达芙妮等品牌，刚开始还做得还不错，慢慢就沦为了低档品。目前李宁产品均为价大约400元的中档产品。”因为过去半年人工及原材料均有增长，期内李宁公司在服装上已加价2％，预期至2009年首季服装会加价10％，鞋类则加6%。
Report Li-Ning new brand strategy Dec. 22, 2011
Abstract This report analyses the new brand strategy launched by LiNing Company in June 2010.The purpose of this report is to provide a direction of LiNing Company with the information through assessing the effectiveness of the new brand campaign. The results of the new brand strategy will be show after analysis .And the recommendation will be made to help establishing a new image of the company based on the assessment and analysis.
Executive summary The report examines the market reaction to the new brand strategy of Li-Ning Company. The purpose of this report is to provide the board of directors with information necessary for assessing the effectiveness of the new brand campaign. In June 2010, Li-Ning Company unveils its new brand image and changes its slogan into “make the change”. We analyze the financial returns and performance of Li-Ning’s stock price in capital market. We arrive at a conclusion that it is a bad strategy and should be make the change. Recommendations are given for the board of directors in planning the appropriate strategy. We suggest that elaborate market research should be making to find the true attention of customer combining qualitative analysis and quantitative study.
李宁公司管理学案例分析 一、公司介绍 李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。 二、案例分析 李宁公司在发展过程中，遇到的问题和挑战主要是以下六点： （一）内部大批高管离职 ?李宁首席品牌官方世伟 ?首席运营官郭建新 ?乐途事业部总经理伍贤勇 ?政府及对外公共事务部总监张小岩 ?李宁品牌首席产品官徐懋淳 ?李宁公司CEO张志勇
李宁公司分析
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李宁体育用品有限公司企业环境分析 公司简介 李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略,除自有核心李宁品牌（ＬI-NING),还拥有乐途品牌(LOTＴO)、艾高品牌(AIＧLE)、心动品牌(Z-DO）。此外,李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 公司名称：李宁体育用品有限公司总部地点:北京通州成立时间: 1990年经营范围:运动品牌公司性质：民营公司公司口号：MａｋeＴｈe C hａn g e 上市日期：2004年6月上市地点:香港旗下品牌: 李宁、乐途、艾高、新动 外部环境 宏观环境ＰEST 政治法律环境 国内:《中华人民共和国消费者权益保护法》第八条、第五十条规定:消费者的对产品的知情权受法律保护.所以运动商家在经营过程中,应该把产品的规格、产地、价格、性能、材质以及使用方法等都应该向消费者进行具体细致的介绍,同时还应当消费者出示产品相关的质量检验报告、产品认证。 国际：加入WＴO的中国市场被许多的国外企业看中,越来越多的国外企业正涌入中国市场,通行国际的质量标准更高，使得国内企业的压力变的更大。 经济环境 消费者可支配收入增加，消费者价值观提高，据有关部门统计,在国际上,体育产业一般会占到GDP的1-2%,而我国目前只占0．2％。另外，我国ＧDＰ增长迅速,所以市场机会巨大。李宁应抓住这一时期,有效占领市场，占领市场份额。 技术环境 李宁鞋制作采用的高技术：1、气垫2、减震科技3、双密度系统4、SAＳ技术５、李宁弓6、Tensile部件７、PＵ部件8、 Arch部件9、米其林技术 自然环境 耐克,阿迪等国际高端品牌的市场大多选在沿海的一线城市，而国内品牌市场多选在二三线城市和内陆地区。 波特五力模型分析 新进入者的威胁
李宁公司市场策略分析 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
李宁公司目标市场策略分析 一、李宁公司概述 李宁体育用品有限公司，由体操王子李宁先生于1990年在广东创办。经过十余年的发展，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，李宁公司也进入了高于行业年平均增长速度25%的飞速发展阶段。目前，“李宁”产品结构日趋完善，销售额快速增长，2005年的销售额创下历史新高，继续保持行业领先地位。今天的“李宁”在中国体育用品行业中早已位居举足轻重的领先地位，并向着国际一流品牌的目标冲刺。“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。 二、市场细分 李宁产品主要根据四个标准进行市场细分。 采用价格作为细分标准。把体育用品市场区分为高端、中端和低端市场。以运动鞋为例，每双鞋价位200元以下细分市场为低端市场，201-400元为中端市场，401元以上为高端市场。 以年龄为标准进行细分。把消费者群体划分为15岁以下儿童、15-25岁青少年、25-35岁青年和35岁以上几个群体。 以风格作为标准进一步细分。把消费群体划分为追求时尚、对时尚很敏感、对时尚不敏感和庄重保守。 根据城市的消费水平作为标准。将城市划分为一级城市、二级城市、三级城市三个细分市场。 三、目标市场选择分析
李宁公司发展战略分析 内容简介：创始人回归两年来，发起了一系列改革运动，但仍未能挽救摇摇欲坠的李宁公司。本文使用波特五力模型、SWOT分析法，分别对李宁公司的外部环境、2012年战略转型失败进行分析，用以研究李宁公司的发展战略。 关键字：李宁公司；波特五力模型；SWOT分析法；发展战略 一、李宁公司的简介 李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人。 2012战略转型的实施，带来了自创立以来最大的危机。首先是客户群丢失，销售额下降。高端市场销售业绩差，中端市场被安踏、361 度等国内品牌蚕食和压缩。然后出现库存积压、关店、高管离职等一系列问题。2011 年年报显示，李宁公司营业收入仅为89.29 亿元，同比下跌5.8%，2012 年公司业绩继续恶化，亏损19.79 亿、关店1800多家。李宁陷入严重的危机。2014据最新数据显示，从营收上算，李宁已经被甩到国内体育品牌的第二；从盈利能力上算，李宁则已经排到第六。 二、李宁波特五力模型分析 （一）新进入者的威胁
“李宁公司”案例分析报告 市场0721班第三组 组长：赵媛 成员：王秀秀孙美娟任惠 张青青关华婷杨敏
“李宁公司”案例分析 一、根据案例资料，你认为李宁公司的成功因素是什么？ 我认为，李宁公司成功的因素可归纳为以下几方面： （一）进入体育用品行业的时机比较好。 1、20世纪90年代，正是体育用品行业开始高速发展的阶段，而李宁公司正是1990年5月成立的。 2、1990年，我国承办了亚运会。一方面，人们的运动意识有所增强，体育用品的市场需求增大；另一方面，为李宁公司提供了一个很好的市场推广机会——“体育赞助”。 （二）品牌策略比较好。 1、具有超前的品牌意识。在公司成立初期（1990年4月），就注册了自己的商标“李宁牌”。 2、品牌设计独特（用李宁的名字作为品牌的名字）。李宁当时被誉为“体操王子”，可以说是妇孺皆知，这无疑使“李宁牌”的知名度提高。（尽管李宁本人希望弱化个人对公司和产品形象的影响，但不能不承认，李宁本人是李宁公司最大的品牌资产。调查结果也显示，多数消费者认为，李宁是第一代言人。） 3、注重品牌宣传。采用了一种独到的市场推广手段-——体育赞助。（1990年赞助亚运会；2000年赞助法国体操队） 4、采用了“特许经营”的经销方式。当时的特许经营很少，且假冒伪劣商品较多，采用这一方式，赢得了顾客的信任，且提高了品
牌的知名度。（虽然是歪打正着） （三）李宁所代表的时代特征。 当时，李宁的“名人效应”有效地调动了政府及社会各界的支持。具体表现在： 1、1990年，李宁公司斥资300万元，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司3000万元的赞助，成功赞助了亚运会，从而让全国消费者认识了“李宁牌”。 2、1996年以前，以“团体订购”为主。当时的团体订购大多是政府消费行为。 （四）据环境的变化，适时调整。 在1996年，宏观经济政策调整、东南亚金融风暴等外部环境下： 1、适时进行组织结构调整和人事调整； 2、适时改革企业经营机制；（对公司高层实行股份制，调动经理人员积极性） 3、适时改变经销手段；（从“团体订购、批发为主”改为“以提高单店销售额为主） 通过以上调整，降低了不利环境对公司产生的不利影响。 （五）据顾客的需求，进行合理的“产品定位”或“品牌定位”。 开始：“国内高档品牌”。 之后：“中低档产品”，走“农村包围城市”的道路。（大众化的产品定位，使公司的市场占有率很高，进入高速发展时期。）（不足的地方：随着公司的发展，在不同时期，对品牌进行了重
李宁公司目标市场策略分析 一、李宁公司概述 李宁体育用品有限公司，由体操王子李宁先生于1990年在广东三水创办。经过十余年的发展，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后，随着中国体育用品市场的蓬勃发展，李宁公司也进入了高于行业年平均增长速度25%的飞速发展阶段。目前，“李宁”产品结构日趋完善，销售额快速增长，2005年的销售额创下历史新高，继续保持行业领先地位。今天的“李宁”在中国体育用品行业中早已位居举足轻重的领先地位，并向着国际一流品牌的目标冲刺。“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。 二、市场细分 李宁产品主要根据四个标准进行市场细分。 采用价格作为细分标准。把体育用品市场区分为高端、中端和低端市场。以运动鞋为例，每双鞋价位200元以下细分市场为低端市场，201-400元为中端市场，401元以上为高端市场。 以年龄为标准进行细分。把消费者群体划分为15岁以下儿童、15-25岁青少年、25-35岁青年和35岁以上几个群体。 以风格作为标准进一步细分。把消费群体划分为追求时尚、对时尚很敏感、对时尚不敏感和庄重保守。 根据城市的消费水平作为标准。将城市划分为一级城市、二级城市、三级城市三个细分市场。 三、目标市场选择分析
（一）李宁产品的消费者市场 主要消费群：25岁以上，以女性居多。这部分消费者有固定的收入，收入水平在500—1800元，属于价格导向型消费者，李宁产品虽然没有耐克和阿迪达斯那么好的品牌效应，但是也是国内运动用品的第一品牌，而且价格适中，宣扬的是一种亲和，友好，有民族荣誉感的氛围，介于运动与休闲之间，符合他们的消费心理，继而成为他们购买运动用品的首选产品。 次要消费群：15—25岁年龄段。这类消费者以学生为主，他们希望购买与众不同的产品，通过产品突显自我；喜欢新奇、充满变化和挑战的生活方式，不愿意拘泥于传统，是运动用品主力消费者。但是他们对李宁品牌的偏好度和耐克、阿迪达斯相比偏低，主要是李宁的产品在科技含量和技术创新方面不能满足他们的要求，所以这类消费者是李宁品牌非忠诚用户和潜在用户的主要构成者。（二）具体选择分析 从1997年开始，李宁公司为追求新的市场定位而逐步推出低端市场，（如200元以下的运动鞋市场）；在2001年，李宁公司制定了未来几年的总体战略是保持市场领先者地位，在保护市场份额的同时扩大目前的市场占有率。即在考虑品牌长远影响力、进行品牌重新定位的同时，还必须在当期实现足够的销售增长。因此，必须保留于公司的目标和资源相一致并有足够消费能力的实际消费群体。 李宁公司一开始选择中高收入的体育爱好者作为自己的目标市场，消费者不仅有15岁的少年，也有45岁的中年人，消费群体的年龄跨度很大，李宁为了完成自己的总体战略目标，必须保留中高收入的消费者。但从目前的体育用品市场来看，体育用品的主力消费群集中于15-25岁的消费群体，这以使得李宁进一步调整自己的目标市场选择。 从上述情况看，李宁公司根据市场细分，现在仍选择立足于中高端市场作为自己的目标市场，其主要产品的价格稍低于耐克、阿迪达斯等国际品牌，但高于安踏等国内品牌。其目标市场的消费者为：14-28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮和国际流行趋势。 四、市场定位策略 市场定位就是要在目标顾客心目中为企业产品创造一定的特色，赋予一定的
李宁公司市场营销学分析 一．小组成员介绍： 品牌标志解读： 李宁logo李宁牌商标的含义整体设计由汉语拼音"LI"和"NING"的第一个大写字母"L"和"N"的变形构成主色调为红色造型生动、细腻、美观，富于动感和现代意味，充分体现了体育品牌所蕴涵的活力和进取精神,李宁牌商标的象征意义飞扬的红旗，青春燃烧的火炬，热情律动的旋律，活力。李宁logo以“人”字来诠释运动价值观，鼓励每个人透过运动表达自我、实现自我。 二．公司基本情况介绍： 李宁公司成立于1990年，是中国体育用品行业的领军企业，是第一家建成国内运动服装和鞋产品设计研发中心、第一家实施ERP（企业资源计划）、第一家在海外上市的中国体育用品企业，以成为全球领先的体育用品品牌公司作为发展目标。李宁公司总部位于北京，李宁品牌以“让改变发生”作为品牌口号，是真正代表中国的专业体育品牌，也是第一家赞助中国亚运/奥运体育代表团、第一个出现在美国NBA赛场、第一家赞助国外顶级运动队的中国体育品牌，是中国体育用品行业发展进入全新阶段的象征。 （一）公司历史发展 1990年，李宁有限公司在广东三水起步。 1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。 2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向国际一流品牌的目标冲刺。 2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，李宁凭 借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢 得广大消费者普遍赞誉。 2012年开始，李宁公司关闭国内数百家门店，发展遇到较大困境。
李宁品牌分析及发展策略 还记得2008年北京奥林匹克奥运会点燃圣火的最后一棒火炬手吗？还记得洛杉矶奥运会上一举夺得三金两银一铜，被誉为“体操王子”的体操健将吗？没错，他就是李宁，一位让国人骄傲，充满民族荣誉感的“体操王子”。 1988年退役后，李宁以其姓名命名创立了“李宁”运动品牌。1990年，李宁有限公司在广东三水起步。从刚刚开始，成为体育行业的领跑者，到一路领先，保持行业领先地位，再到2008年，销售收入净利润等指标不断增长得到一份堪称优秀的成绩单，李宁一路走来，可谓是发展顺利深得人心，然而，2009年后，李宁却遇到了前所未有的瓶颈，李宁的全年收入虽为同行业竞争产品之首，但其净利润却在几大产品中垫底，净利不断下滑，关店裁员数目在不断增多，针对这一情况，李宁不得不采取一些积极的措施对现在不利的情况进行扭转，那么，针对现在这一问题，李宁应该找到哪些突破点，从哪些方面着手来改变现状，从而继续发展呢？ 一、李宁品牌之目标消费者 客户是市场营销两大主体之一，有一个准确的目标消费者定位，准确的目标市场选择，对于一个企业能否在市场中发展与进步是非常重要的。对于李宁，这样一个知名的民族品牌来说也不例外。李宁品牌选择的目标市场是14岁到28岁学生为主的青少年，他们主要生活在大中城市，普遍喜爱运动，崇尚新潮和国际流行趋势。然而，通过资料显示和调查发现，李宁产品的实际消费群却为在15岁到45岁等
距分布的基础上，以24岁到35岁为主的人士，他们主要生活在二线城市，大众化而非专业运动消费。为什么会出现这样的现象呢？李宁究竟应该和怎样的客户才能形成完美的组合？客户对于体育用品的选择又都有怎样的需求呢？根据分析，14岁到23岁年龄段的消费者，他们正处于青春洋溢的时期，运动量大，课余活动多，他们青春活力，喜欢时髦新潮的款式和样式，而且，他们在收入方面普遍没有自己稳定的收入，其购买行为多会受到家长及他们的影响；23岁到40岁这一年龄段消费者对产品的主要购买动机便是质量和运动需求，其次是价格和品牌形象；40岁及40岁以上的消费者他们在购买运动产品时首先考虑到的是运动需求和价格，这个年龄段的人更会体验生活、注重锻炼；目标消费者对于运动类产品不同特点的需求也不同，对于产品的款式，舒适度与质量，价格，企业信任度，及商场的服务态度和信誉这些都会受到影响。达到整合营销传播的目标需要信息与激励两者并用。不同的年龄段，不同的喜好角度对于运动产品有着不同的需求，因而我们需要对李宁这一运动品牌的产品特点和定位做一个分析。 二、李宁品牌之产品特点及定位分析 每个产品都有它自身的特点，而每个品牌的特点都有它有利的一面也有它不利的一面。对于李宁产品，很有舒适感，比较轻盈，外观大方，抓地也比较好，耐磨等都是它的优势之处。在这里，我们主要探讨一下李宁产品的弊端，以从中得到启示从而改进发展。李宁，最突出的，产品功能专业化不够，产品设计、产
学生学号0121203920711实验课成绩 学生实验报告书 实验课程名称财务战略管理 开课学院管理学院 指导教师姓名石友蓉老师 学生姓名叶信威 学生专业班级财务1201 2013--2014学年第2学期
李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员6000余人。 李宁公司成立之初即非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。 李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。 但近6年来，李宁体育公司的业绩逐年放缓，加上体育永平和服装业近年来萧条的行情，使得李宁公司在12年面临相对其他行业品牌更为严峻的问题，包括库存严重积压，顾客流失，销售停滞，定位失当和过于冒进的国际化战略等。尤其是囤积在中间商和公司仓库中商品更是使得企业资金链紧张，渠道信誉下降。为此在12年，李宁不得不拿出1800000000现金做出折价回购经销商囤货，建立工厂店，折扣店消化库存，直至2014年三季度经过两年多的马拉松式消化，李宁最终重新开始，轻装上阵。然而此时的李宁虽然依旧是国产运动品牌名义上的领头羊，却可以说是四面楚歌，即使在国产运动品牌全面回暖的2014年，业绩依旧不好看： 那么，依旧作为国内领头羊，近年来却业绩连跌的“李宁体育”本身具有怎样的优势与机遇，又面临怎样的挑战与劣势？能否在下一个财年，迎上国内体育品牌的春风，扬帆起航？
李宁公司发展战略分析 1990年-1995年迅速崛起 和许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，当1990年李宁体育用品有限公司成立之时，便有了相当的知名度。在许多人眼中，“李宁”不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。“体操王子”李宁的名字在某种程度上带动了李宁公司前期迅速的发展，让李宁公司在体育用品市场一展手脚。也是这个名字，给李宁公司的品牌烙上太深的印记，以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时，不得不付出相当多的努力。 20世纪90年代初期，严格意义上来说，中国还没有完全推行市场经济制度，那时的中国市场，还是需大于供的市场。体育用品市场，尚无一个很有知名度的品牌占据市场，市场上产品质量不稳定。刚开始富裕起来的中国人开始追求一种更好生活。 李宁公司正是在这样的市场环境进入市场，并迅速成长起来的。对于李宁公司的发展，今天我们经常提到的“战略”、“营销”、“品牌”等这些在企业发展中所必须涉及到字眼，那时跟本就无从提起，更没有人能理解这些字眼到底是什么东西。 那一时期，中国市场的宽广的机会，决定了大部分企业在发展中奉行“机会战略”。那时，李宁公司与大部分中国民营企业一样，有一个好的机制，有了初步发展资金，一切都在按照传统的经商思维在进行着公司的经营。公司的发展根本谈不上主动战略，根据李宁本人的品牌和影响，李宁公司当时只是觉得进入空白的体育用品市场，会有非常好的机会。事实的确如此，虽然没有一个明确的公司发展战略、愿景和清晰的定位，李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。 机会战略还让李宁公司难以抵挡住发展中的诱惑，原来只生产运动服装的李宁公司，难以避免地走入多元化，李宁公司曾经生产李宁品牌西服，甚至生产李宁系列皮具，进入到非体育用品市场领域。这种毫无主动战略的品牌意识，没有发展愿景和方向感，让李宁公司后来尝到了苦果。 1996年-2002年战略措施 在1995年李宁公司进行了一次组织结构调整，组建“李宁体育用品集团”。并且在同年举办的中国体育用品博览会上，”李宁”占成交总额一半以上。这一战术上的举动，使得李宁公司奠定了在中国体育用品行业的领导地位。但是很为遗憾的是，李宁公司并没有在这个时候通过战术上的成功，聚焦自己的
李宁的人力资源战略分析 李宁牌创建于1990年，十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有 运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前，“李宁”产品结构日趋完善，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。 2002年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。李宁公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长 久实现。 2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center，简称LDC）”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司
的重要位臵，来为企业战略实现做后勤保障。 在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务 是LDC的主要任务之一。LDC通过五个方面，帮助员工学习： 从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现； 从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队； 从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围； 从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间； 从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。 其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。
企业风险管理案例分析 ——李宁的危机 所属学院：会计学院 所在班级：CGA1001 小组组长：江欣键1004070101 小组成员：（按学号顺序排列） 游晋威1001010114 周云昊1009020227 鹄娜1009040154 郑杨1010030102 薛博元1013020137
目录 第一部分财务报告分析（郑杨） (1) 一、比率分析 (1) 1、流动性测量 (1) 2、盈利性测量 (1) 3、偿付能力测量 (2) 二、杜邦分析法 (2) 第二部分风险因素（周云昊） (4) 一、人事风险 (4) 二、市场风险 (4) 三、财务风险 (4) 四、渠道与营销风险 (5) 第三部分战略定位（游晋威，薛博元） (6) 一、波斯顿矩阵分析 (6) 二、安索夫矩阵分析 (7) 三、SWOT分析 (9) 四、波特五力模型分析 (12) 第四部分风险管理框架（江欣键，鹄娜） (16) 一、框架大纲 (16) 二、框架全文 (17)
第一部分财务报告分析 编者：郑杨 一、比率分析 1、流动性测量 （1）计算 指标2012年上半年2011年2010年2009年流动比率 1.92:1 1.56:1 1.40:1 1.70:1 速动比率 1.51:1 1.19:1 1.13:1 1.36:1 （2）分析 李宁公司的流动比率一直维持在一个较为不错的水准，即使和2:1的理想比率有着一定差距。然而通过上表可以发现这些比率大致上在不断上升，把盈利性指标加入考虑并综合网上的信息可知这是由于运动品牌公司整体高企的库存积压所导致的，不能说明公司现金流增加或经营状况改善。 2、盈利性测量 （1）计算 指标2012年上半年2011年2010年2009年毛利润率44.21% 46.08% 47.28% 47.33% 净利润率 1.59% 4.60% 11.94% 11.56% 资产回报率0.83% 35.60% 111.14% 126.13% 权益资本回报率 1.64% 53.11% 144.24% 166.44% （2）分析 显而易见，所有的盈利性指标均反映出李宁公司在经营上所遭遇的困境。尽管毛利率还维持在40%以上的高水准线上，但净利润率、资产回报率以及权益资本回报率的下降幅度
李宁品牌和安踏品牌营销策略分析及启示2008年中国北京奥运会和2010年广州亚运会的成功举办,给我国体育用品行业带来了重要的发展机遇。目前,我国已发展成为世界体育用品制造中心,占据65%以上的体育用品生产份额,其中运动鞋超过70%、乒乓球超过80%以上,羽毛球、羽毛球拍和网球拍等也占到了世界总产量的70%~80%,在世界上产生了广泛的影 响。然而,我国只是世界体育用品生产大国,而不是品牌强国。这样一个大国竟然没有几个拿得出手的世界级体育品牌,着实让人感到遗憾。“李宁”作为中国体育用品业的第一大品牌,在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位;作为中国第二大体育用品品牌的“安踏”,成为国内运动鞋销量第一的体育用品品牌。本文对李宁品牌和安踏品牌的营销进行探讨,期望对打造更多的中国体育用品业强势品牌有所启示,并希望有更多的中国体育用品品牌走向世界。 1 李宁品牌国际化营销策略 李宁公司于1990年起步于广东三水市,从成立伊始,公司就以全球化高起点的国际视野确定全球发展战略,打造让消费者轻松拥有的专业、优秀体育用品品牌。 1.1 品牌定位策略 首先对市场进行细分。在价格上,李宁品牌的市场定位为固守中端市场,同时向高端和低端市场做一定的延伸。其次把消费群体划分为15~25岁、26~40岁两个主要消费人群,再以消费形式作为一个变量进行细分。对于年轻群体应该是以年轻、时尚、追求动感作为市场需求,并强调品牌的国际化和专业化。 1.2 赛事营销策略 李宁品牌在体育赛事营销中重视模式创新,灵活运用赞助、埋伏营销等手段,使“做出改变”的品牌理念、竞技体育的不确定性、运动员的活力和拼搏精神融合在一树立起李宁的专业化、国际,起． 化形象。从1992年巴塞罗那奥运会起,李宁公司在每届奥会会都是中国体育代表团的赞助商。可以说,李宁品牌伴随着中国体育的崛起而取得了巨大成功。2005年,李宁公司与世界顶级篮球赛事NBA签约,成为NBA官方市场合作伙伴,极大地提升了篮球品牌的专业形象。 另外,李宁品牌注重对营销模式的创新,通过挖掘赛事和运动明星的社会价值来提升营销实效,如邀请NBA巨星奥尼尔访问少林寺等,使李宁品牌成为奥运会真正的赢家。 1.3 品牌延伸策略 李宁公司的品牌延伸策略主要采取了保留原品牌,通过兼并、收购、代理成熟品牌的方式进行。李宁公司在品牌延伸仍把原品牌作为市场领导者的,采取了防御策略,保护市场份额,而收购的成熟品牌容易保留原有的品牌忠诚人群,形成了良 性互动。但是,消费者的猎奇特质让他们在新的领域更易于接收新品牌,采取收购的方式能够带来一定程度的新鲜感。例如,2009年7月,李宁公司以1.65亿人民币收购凯胜体育(香港有限公司的全部已发行股份,加速发展羽毛球领域。此外,2010年6月30日,李宁公司高调宣布品牌重塑战略,发布全新的标识和口号,并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整,打造“90后李宁”,新口号为“Make The Change”(做出改变。 1.4 国际化营销策略