中国企业进行跨国并购的优势和劣势分析
摘要：随着全球化步伐的加快、国际竞争的加剧和中国企业的崛起，中国企业跨国并购和资产重组活动日益频繁。TCL 并购汤姆逊，上汽并购韩国双龙汽车，联想集团并购IBM的PC业务。2005年中国企业更是迎来跨国并购的新高潮，上半年中国企业以跨国并购方式进行对外投资的总金额同比增长182.5%，占同期对外投资总额的80.6%。2005 年10 月中石油41.8 亿美元收购PK 公司，成为迄今为止中国企业最大的海外并购案，中国企业的跨国并购也成了世界性话题。通过分析中国企业跨国并购战略的优势与劣势，有助于我们更清晰的找准自身定位和发展方向，就我国企业进行跨国并购提出一些对策建议。
关键词：跨国并购；优势；劣势；对策；
一、跨国并购的概念
跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称被并购企业）的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。主要分为：横向跨国并购，直购与间购几种类型。
二、跨国并购的动因
（一）国际经济形势和资本流动格局的变化为外资并购创造了绝佳的发展契机。随着世界经济陷入低谷，国际资本流动的热潮也明显降温，但从国际资本流动的结构调整来看跨国并购并仍是跨国公司最主要的投资方式，新兴市场的资本流入不断增加，跨国并购浪潮迭起。
（二）外资并购的政策体系和法律框架的不断完善为跨国并购的快速发展提供了有效
的制度安排，也因此加速了并购的趋势；
（三）跨国并购之所以是企业扩大海外投资，推进跨国经营的有效方式，就在于它具有许多“绿地投资”所不同的效应，这些效应主要表现为:
1.时差效应，即通过跨国并购能更加快捷地向另一国市场渗透。投资新建一家企业往往涉及到谈判、审批、动工建设、安装调试等多个阶段，手续繁杂，耗时较多，而并购由于是购买一个现成的企业，所需的时间相对来说要少得多；
2.成本效应，以更低成本地进入另一国市场。表现为能降低进入壁垒及生疏环境的存在所造成的进入成本和经营成本；
3.竞争效应，通过跨国并购能更有效地减少竞争，提高自身的竞争力。
三、中国企业进行跨国并购的优势分析
中国企业跨国并购在企业跨国经营的进入、运营和发展诸阶段都为企业创造了有利条件，是企业扩大海外投资，推进跨国经营的有效方式.。中国跨国并购之所以成为一种趋势，有其内在动力原因或者说有其存在的优势：
（一）我国企业20多年的快速成长和积累
随着改革开放和国际化步伐的加快，中国企业依托巨大的国内市场发展起来，并逐步向国际市场拓展。在改革开放中，我国已经形成了一批有强大竞争力的大中型跨国公司或企业集团，具有把雄厚资本、先进技术和规模经济效益融为一体的组合优势，部分企业具有同国外企业一较高下的实力。
（二）我国企业在部分产业中有一定的比较优势或垄断优势
我国在国际分工体系中处于中低端位置，但长时间形成的某些传统技术、某些已趋成熟和稳定的大量中间技术和部分高精尖技术都接近、达到甚至超过发达国家水平。（三）我国部分企业的本与融资优势
目前我国企业跨国并购行业主要分布在制造业、商务服务业及采矿业等产业，实施跨国并购的企业也主要为国有资源型企业、国有大中型企业以及大型民企。前两类关系到国计民生以及国家战略，因此政府的支持力度较大，使得它们有能力进行大规模的跨国并购。大型民企也大都成功上市甚至海外上市，有利于从国内国际金融市场获得并购资金。
（四）信誉和品牌优势
中国三大石油公司都以“中国”冠名，作为国有控股骨干企业，其信誉和品牌优势十分明显，其它国有资源型企业也基本类似。除此之外的跨国并购企业品牌虽不及上述企业，但在某一领域内竞争优势明显，在国内甚至国际市场也享有一定声誉。四、中国企业进行跨国并购的劣势分析
虽然我国企业进行跨国并购时拥有很多优势，但其劣势也是不容忽视的。
(一) 部分企业规模相对较小，经营绩效不高
中国企业由于发展的时间较短，资本规模还不够大，目前具有行业优势企业的经营规模与外国同类企业相比存在明显差距。即使如联想、TCL这种在国内规模较大的企业在面临跨国并购时也显得规模不够。
（二）缺乏跨国并购经验
尽管跨国并购规模在不断攀升，但并没有出现操作性极强并值得借鉴的经典案例。面对拥有长期丰富经验的国外资本运作高手，中国企业往往在投资组合策略、资本结构、资本运营等方面显得稚嫩的多，容易造成投资价值评估不当、并购成本过高、效益不好的后果，影响中国企业跨国并购战略的实施。
（三）缺乏并购战略所需人才
中国企业实施跨国并购，相关专业的缺乏是全方位的，包括基本的外语人才、熟
悉并购市场运作的操盘人才、具有国际化思维、在全球范围内实施并购战略的高层次并购、管理人才等。
（四）无序收购竞争，企业间缺乏交流和协同
中国企业在进行并购时，由于在技术、研发上处在同一水平，甚至企业的发展战略、扩张方向都基本一致，因此容易导致收购目标的冲撞。无序的竞争导致了收购国外企业时谈判变得更加复杂，付出的成本也更高，严重损害了企业和国家的利益。五、对策与建议
（一）企业要注重自身核心竞争能力的培育
企业实施“走出去”战略要量力而行，先培养自身核心竞争能力。美国伊利诺伊州立大学经济系终身教授张宏霖认为，希望“走出去”的企业至少应具备五方面的条件：
1.企业主业突出，核心竞争力强；
2.拥有独特的专利、专有技术，或品牌、管理技能等；
3.企业产权责任清晰，产权激励与约束机制健全，企业战略成熟、清晰；
4.投资的境外项目，应该是核心业务或纵向延伸业务，或可以获取国际营销网络，或可以弥补技术开发能力不足，并具有将其内部化的优势；
5.企业管理良好，财务制度严谨，监管体系健全，信用等级高，拥有通晓国际化经营的团队。企业可以从以上五方面入手，加强核心能力培育，建立健全的企业经营管理制度，为跨国并购提供有利保障。
（二）企业跨国并购应有明确的并购规划
制定、优化并遵循明确的战略目标是任何跨境收购交易获取成功的基础。只有在企业的发展战略非常明确，并且通过沟通能够被被并购企业中的员工（特别是被收购
的海外企业的员工）所接受和认可，并购方才可以按照全球战略对原目标公司的组织结构进行调整，使之与并购方在组织结构、组织机制上适应，才不会使并购后的经营失去方向，才有助于企业整合战略的逐步实施，减少可能的阻力和抵制，有利于企业的长远发展。
（三）选择恰当的并购目标
1. 海外投资前，要正确评估产业结构、竞争对手、行业周期及趋势，在此基础上形成战略，再确定投资区域与目标。首先，充分了解目标公司所在的政治环境、经济环境、法律环境以及风俗文化环境，仔细分析目标公司的客观环境因素。其次，根据投资所在国的特定税收优惠项目或地区进行目标公司的选择。
2. 聘请专门机构对目标企业进行评估，合理定价。根据目标企业的财务报告、市场分析、品牌和配送网络等情况对目标企业合理定价。主要对目标公司的资产和负债情况，经营和财务情况，法律关系以及目标企业面临的机会和潜在的风险进行的一系列调查，控制风险。
（四）发挥政府部门在海外并购中的作用
1.为企业海外并购创造必要的法律环境
加强服务体系建设，放松对企业的进入控制和外汇管制，鼓励银行积极参与到企业的跨国并购活动中，利用驻外机构指导作用。驻外使领馆要向企业及时提供准确的东道国（地区）政策、法律、税收、宗教、文化等信息服务；帮助企业了解东道国（地区）情况，指导境外中资企业依法经营，合理有效地规避风险。
2.加快建立和完善国内中介服务体系
海外并购过程中需要大量的市场、政策法规、知识产权等方面的信息，中国企业自身的信息系统尚不健全，海外并购多依赖于收费高昂的国外中介服务机构，这大大
增加了海外并购的成本。为此，我们需要积极培育金融、法律、会计、咨询等市场中介组织，尤其是要尽快形成一批在国际上具有一定声誉的、高水平的中介机构组织。政府和驻外机构可利用各种资源，为国内企业寻求境外合作伙伴搭建信息平台。
3. 融资支持
国家应重视通过提供信贷以增强跨国企业的国际竞争能力，金融部门在加强和完善金融监管体制的基础上，要根据不同行业特征，采取不同的资产评估方法，根据具体的项目，进行科学的风险收益评估，并建立一套企业的诚信体系。
总之，跨国并购现象是企业并购现象与跨国投资现象在更高层次上的结合，是跨国公司在世界范围内实现生产要素优化配置的重要方式。并购是中国企业实现国际化经营的必由之路，是中国企业实现追赶、超越战略不得不依靠的有效工具。同时，跨国并购充满着无法回避的风险和困难，需要企业、政府制定可行的发展战略和模式，坚定的实施“走出去”的发展战略，应对新的机遇与挑战。
参考文献：
[1]曹永刚:并购策略[M].大连：东北财经大学出版社，1998；
[2]高琰:跨国并购：“蚂蚁搬家”与“蛇吞象”[J].国际融资，2005（6）；
[3]聂名华:跨国并购发展的现实动因分析[J].社会科学辑刊，2005（4）；
[4]朱金生,柳云:我国企业跨国经营的战略思考[J].科技创业月刊，2005（4）；
[5]林忠礼,傅仰艺:中国企业跨国并购的现状、动因与发展趋势[J].天津师范大学学报，2005（2）.
中国企业跨国并购的历史演进及现状 1982年诺贝尔经济学奖获得者乔治·J ·斯蒂格勒曾说过：“几乎没有一家美国的大公司，不是通过某种方式、某种程度的兼并与收购成长起来的，几乎没有一家大公司能主要依靠内部扩张成长起来”。的确，纵观全球企业的经营史，从某种意义上来讲就是一部兼并收购史。从19世纪末20世纪初萌发第一次大规模的并购浪潮至今，全球已经历了六次大规模的并购浪潮。全球跨国并购开始于20世纪50年左右的第三次并购浪潮，而对于中国企业而言，一个值得注意的现象是国内并购和跨国并购基本上是同步的。分别以1984年保定纺织厂兼并保定市针织器材厂、1984年中银集团和华润集团联合收购香港康力投资有限公司为标志，中国企业的国内并购和跨国并购已走过了近30年的历史。 为了对本文的研究对象中国企业跨国并购有更系统和深入的认识，本章将对中国企业跨国并购的历史进行系统的梳理，从中找出成功的经验以及存在的问题，以便更好的引导中国企业跨国并购，也为下文的研究打下坚实的实践基础。 2.1 中国企业跨国并购的历史演进 国内学者对中国企业跨国并购的历史进行了不同的研究和阶段划分。吴茜茜（2011）[1]综合跨国并购历史和周期性特点，将中国企业跨国并购历史划分为四个阶段：第一阶段（20世纪80年代~1996年）启航阶段、第二阶段（1997~1999年）回归效应阶段、第三阶段（2001~2007年）国际化效应阶段、第四阶段（2007年至今）金融危机后阶段。马建威（2011）[2]根据我国改革开放进程中的关键年份，将中国企业跨国并购历程划分为四个阶段：萌芽阶段（1984-1992）、准备阶段（1993-2001）、起步阶段（2002-2006）、增长阶段（2007-）。在已有研究的基础上，笔者将中国企业跨国并购的历程划分为三个阶段：萌芽准备阶段（1984-2001）、蹒跚起步阶段（2001-2007）、积极增长阶段（2007至今），主要考虑到：1、虽然1984年中国企业就出现了第一例跨国并购案例，但由于中国市场经济体制的缓慢转型、国企改革、产权不清等历史遗留问题，直到2001年中国企业的跨国并购还处于一个萌芽阶段；2、2001年，随着中国成为WTO 第143个成员
中国企业海外并购现状分析 作者：张力宏 目前，中国海外并购激增，“中国买断全球”论盛行。虽然根据中国商务部的数据，实际完成的海外并购不足外媒报道的20%，但中国企业海外并购大幅增长的趋势值得关注。这背后的驱动因素有多方面，包括少数案例形成的异常值扰动、宽松资金面的支持、人民币汇率承压下的资产配置，以及对外投资审批环节简政放权释放了企业海外投资活力等。我们认为不必过于担心中国海外并购大幅增加所带来的资本流出，更应关切的是海外并购过程中的企业债务和国有资产流失问题。 中国企业海外并购国内外数据相差一个数量级，主要原因在于统计口径的差异。 数家外媒纷纷报道一季度中国海外并购总规模将近千亿美元，超过去年全年，一时之间引起轩然大波。对于外媒的报道，中国商务部进行了澄清。今年一季度，中国企业实施的海外并购项目共计142个，实际交易金额165.6亿美元。 一个是一百多亿美元，一个是一千亿美元，为什么商务部公布的数据与外媒公布的数据差异如此巨大？主要原因在于统计口径的差异。商务部公布的是已完成交割的中国海外并购交易。外媒公布的数据则囊括三类：一是已完成交割的中国海外并购交易；二是新宣布的中国海外并购交易，这时的项目可能只是还处于商业磋商阶段；第三类交易是中外双方基本达成并购意向，但还需要通过相关国家政府部门的安全审查。可见，外媒公布的数据范围更广，与商务部公布的数据不具有可比性，于是产生了国内外数据相差一个数量级的巨大反差。 由于从宣布并购、到双方磋商、再到政府审批、直到最终完成，中间存在诸多不确定性，耗时从数月到数年不等。如果按照外媒的数据口径，极易造成重复计算的问题。例如，今年一季度新宣布尚未完成的并购交易，至少会在二季度统计中重复计算一次。如果二季度还未完成，三季度又会重复计算一次。因此，按照商务部已完成并购交易为数据口径，更能反映中国海外并购的现实情况，避免重复计算或由于各种原因撤回所造成的数据偏误。 除了统计口径的差异外，海外并购数据本身也存在诸多令人诟病之处。例如，部分企业海外并购使用的并非国内实体，而是注册在离岸金融中心（例如开曼群岛、英属维尔京群岛）的子公司。如果该并购交易完全在海外市场融资完成，就不在中国国国内监管机构的统计范围之内，但东道国仍然认为是来自中国的投资，这是造成数据差异的另一原因。 虽然外媒报道的数据口径过大，但其反映的趋势值得关注。即使看已经完成的中国海外并购交易，今年一季度同比增长也高达119%。中国企业海外并购大幅增长的原因有四： 一是少数案例形成异常值扰动。一个非常显著的案例是中国化工集团瑞士并购案。2月3日，中国化工集团宣布斥资428亿美元收购瑞士种子和农药巨头先正达，这是迄今为止中国企业历史上最大一笔海外收购。而此前规模最大的交易是2013年中海油以151亿美元收购加拿大尼克森能源公司。中国化工的这一笔海外并购就是一季度全部已完成并购金额165.6亿美元的将近3倍！大幅拉动
中国企业跨国并购存在的问题与政策分析 近年来，跨国并购已成为中国企业实现国际投资的主要方式。自加入WTO 后，我国引进外资的成效十分显著。企业并购的浪潮正向全球化推进，对我国经济也将造成巨大的影响。伴随着中国企业“走出去”步伐的加快，跨国并购中存在的各种问题及其解决对策已引起越来越大的重视。 一、我国企业跨国并购存在的问题 （一）目标国政治力量的阻挠 中国企业大举跨国并购，引来国际社会一片“狼来了”的呼声，“中国威胁论”、“中国企业威胁论”频频见诸报端。其中美国和日本是这种呼声中声调最高的两个国家。长期以来，美国一直将中国视为最大的潜在竞争对手，一些美国政客甚至将中国企业的跨国并购行为视为是对美国国家安全的一种挑战，纷纷阻止中国企业对美国企业的并购行为。 中海油收购优尼科就是一个非常典型的案例。在中海油宣布竞购优尼科以后，美国国会52位众议员联名致信总统布什和财政部长斯诺，以“能源威胁”、“国家安全”、“掌握核心深海技术”等种种借口，要求美国财政部的外国企业在美投资审查委员会（CFIUS）严格审查这笔收购案中中国政府扮演的角色，欲图对中海油收购优尼科进行政治封杀。而且，包括美国总统布什和商务部长斯诺在内的众多美国政界高层也如临大敌，同样认为这次并购活动可能危及到美国的“能源安全”和“经济安全”，力主对这次收购案进行严格审查。值得一提的是，中海油在美国的竞购活动，不仅遭到美国政界的百般阻挠，也受到美国传媒的敌意报道和美
国民意的冷脸相迎。可以说，中海油最终未能成功收购目标公司，与美国政治力量的阻挠有直接关系。 而在此之前，联想收购IBM个人电脑业务、海尔收购美国家电巨头美泰克公司及中国企业在德国、俄罗斯等国的商业收购计划，也碰到了类似的遭遇。 对此，中国企业家要以积极的心态应对政治风险。海外并购活动因为政治问题而遭遇阻力，往往是企业自身难以左右的。但这不等于企业就只能听之任之。中国企业在并购前做好充分的心理准备和应变策略的基础上，积极维护企业和中国国家良好形象，雇用游说公司进行宣传和游说，打消目标国政府、企业和民众对中国企业并购行为的顾虑和误解。 （二）企业自身条件的限制 “中国脑库”副理事长李罗力曾罗列了中国企业走出去的“十条软肋”—缺乏国际知名品牌；缺乏海外销售网络、人才；缺乏对国际市场的熟悉；缺乏对投资国法律的熟悉；简单照搬国内运行模式；不会使用和管理外国员工；语言和文化差异障碍；忽视企业对所在地的责任；缺乏资金的长期支持；缺乏专业化配置的产业链、供应链。由于中国企业跨国并购的历史短、经验少，在企业体制、并购战略、并购整合、管理团队和国际经营经验等方面存在着这样或那样的问题和不足，使得中国企业跨国并购面临各种风险和挑战。 1.国有企业的“身份”招致偏见和误解 目前中国公司制度的一个明显特征就是国有企业在经济生活中扮演着极为重要的角色，中国绝大部分行业中的核心企业都是国有资产占控股地位或全部资产由国家投资的企业。关系国计民生的重要行业由国有资本占主导地位的企业控
背景问卷企业愿景： 企业使命： 价值观
企业优劣势分析： 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。 而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?(2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
关于中国企业跨国并购的问题分析及对策探讨 摘要：在经济全球化的背景下，国际化成为中国企业面临的挑战和必然选择。就中国企业的国际化问题来说，近年来受到关注更多的是跨国并购。并购是市场经济条件下企业扩张的一个重要工具，对大多数企业来说，并购比内部扩张更能有效地促进企业成长。商务部提供的数据显示，1999年，我国的跨国并购金额只有6000万美元；2005年已达53亿美元；2008年增加到302亿美元，占对外投资总额的54%。2009年，受国内产业结构调整及中国企业海外并购双重因素影响，中国并购市场共完成294起并购交易，披露价格的235起并购交易总金额达到331.47亿美元。其中，中国企业完成海外并购38起，同比增长26.7%；披露的交易总金额高达160.99亿美元，同比增长90.1%。中国企业“走出去”似乎已经有了“跑出去”的速度。虽然目前我国企业的跨国并购已经形成了一定的规模，但是中国企业的并购，与西方比较成熟的并购行为相比，还存在很多缺点。以下主要分析了中国企业跨国并购的问题分析及对策探讨。 一、当前中国企业跨国并购存在的主要问题 1．国际政治风险 我国企业跨国并购失败的原因，首当其冲的就是政治因素。进行海外并购的中国公司大多是国有企业，即使有些不是纯国有企业，由于政治体制和文化的差异，也会被西方媒体和公众贴上国有的标签。这种特殊的情况，往往给中国企业在海外并购有时会带来额外的风险。海外一些别有用心者往往会利用这一点来攻击中国企业，有的甚至设置障碍阻止中国企业在海外并购。例如，借口制度和国家安全等因素，美国政府就对中海油收购尤尼科这一商业行为进行全面的干涉，最终导致中海油收购的失败。 2.并购的战略目标不清晰 企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，增强自身的核心竞争力和持续发展能力，这就要求企业注重战略并购。而中国企业跨国并购的动机则复
中国企业跨国并购的现状、问题及对策分析 摘要：经济全球化已成为当今世界经济最根本的特征和发展趋势，世界贸易和国际投资无一不被纳入到全球经济体系之中。而跨国公司又在全球经济一体化进程中发挥了举足轻重的作用，跨国 公司的海外投资行为和战略调整已对世界经济和东道国产生了重要影响。随着中国改革开放的发 展和国力的不断增强，中国企业跨国投资蓬勃发展，已经成为主动参与经济全球化的重要力量。 中国企业在跨国并购的征途中虽取得了一些成果和经验，但也存在许多问题，这些问题阻碍了企 业国际化的发展。本文从中国企业跨国并购的现状、存在的问题及应对策略三方面,对中国企业跨 国并购进行分析，希望能为中国走向海外提供更好的发展平台。 关键词：跨国并购；现状；问题；措施 The present situation, problems and countermeasures of Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions Abstract： Globalization has become the most fundamental characteristics and development trend in today's world economy, world trade and international investment are covered by the global economic system. And multinational corporations in the process of global economic integration has played a pivotal role, overseas investment behavior and the strategic adjustment of multinational company has an important influence on the world economy and the host country. With the development of China's reform and opening up , vigorous development of Chinese enterprises transnational investment has become an important force in active participation in economic globalization. Chinese enterprises in cross-border although made some achievements and experience, but there are also many problems, these problems hindered the development of enterprise internationalization. This article from the present situation of Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, problems and strategy three aspects, to analyze Chinese enterprises transnational mergers and acquisitions, and hope to provide better development platform for China . Key words：Transnational merger and acquisition present situation questions countermeasure
中国企业跨国并购研究 [摘要] 近年来，跨国并购作为国际直接投资的重要方式，受到了中国企业的青睐，可谓是风起云涌。然而，中国企业大规模并购中却不乏失败之例。本文分析中国企业跨国并购的动因，从并购的一般程序的不同阶段探讨了企业海外并购需注意的问题，最后提出了中国企业进行跨国并购的几点技巧。 [关键词] 跨国并购技巧程序风险 一、中国企业跨国并购的动因分析 从理论层面看，从海默的垄断优势理论到邓宁的国际生产折衷理论均以发达国家制造业厂商为对象构筑其理论体系，强调跨国经营的企业首先须在国内活动中获得具有独占性的技术优势。邓宁从微观角度概括了企业跨国发展的主客观因素：在主观方面，企业拥有对特定无形资产的所有权；在客观方面，某些国家和地区具有特别适合这些无形资产发挥作用的有利条件；把两者联结起来，促使企业跨国化扩展的则是其转移使用无形资产的内部化组织能力。相比之下，作为发展中国家的中国，企业对市场垄断、产品差异、高科技和大规模投资,以及高超的企业管理技术等方面的优势并不完全具备。结合刘易斯·威尔斯的小规模技术理论、拉奥的技术地方化理论和坎特威尔的技术创新产业升级理论对我国企业跨国并购的动因分析是一种比较现实的选择。它们一致强调发展中国家对现有生产技术的开发利用程度，指出第三世界国家和地区发展跨国公司所具有的竞争优势在于现有技术与当地市场供求关系、企业学习能力的有效结合，在于对技术的创新性吸收。我国企业在开发新技术方面还比较欠缺，应依靠对现有技术的吸收与创新，以技术差异化和本土化来实现跨国经营。 从市场的角度而言,国际市场对于中国企业具有越来越重要的意义。中国加入WTO之后，国外庞大的资本、先进的技术、强大的并购能力冲入中国，迫使你必须寻找你的合作者。因此，我们要主动寻找和全球合作的机会，不单单是赚钱的问题，还要把自己的价值链放到全球价值链中，跟全球资源进行整合。任何一个产品不是由一个国家，而是要几十个国家来完成，每个国家都有机会在这个生产价值链上发挥作用，取得一定的份额。中国企业正在主动或被动地寻找自己的份额，让自己融入全球化。中国企业的海外并购可以实现低成本快速扩张。最初,中国企业“走出去”战略几乎是清一色的绿地投资形式,这种形式可以使中国企业逐渐积累海外扩展的经验,降低海外扩张的风险,但建设的周期较长,扩张的速度过慢。对于制造业来说，并购可以省掉建厂的时间，迅速获得现成的生产要素，有利于企业迅速做出反应，抓住市场机会。此外, 自然资源的短缺是“走出去”的又一动因，并购后，企业可以获取稳定的原料来源，开拓和争夺市场。国企到国外买油、买矿、买森林、买资源性产业，是中国并购大规模增多的主要原因。另外还有技术方面的动因，企业通过并购能完整地获得原有企业的经验，形成一种有力的竞争优势。跨国并购方式能迅速进入东道国市场并占有市场份额。 从宏观层面看,最主要的原因在于中国资源禀赋条件的逆转。经过20多年改革开放,庞大的国家外汇储备再加上国家开发银行等政策性银行的支持,中国财富增长很快,储蓄存款大量增长,企业积累的资金也高速增长,可以说中国已具
优势与劣势分析 其实真正全面地了解一个人是需要时间的，况且人与其他事务一样，也是在不断变化之中。但对于一名人力资源顾问或是机构来说，所谓对人的了解，是指相对独立的一个时间段。他的工作性质就要求，必须短时间内对所需人员迅速做出判断，并准确给予结论。 那怎样去了解一个人呢？怎样做到能在较短的时间内给一个人以结论？这主要靠经验的积累，需要长时间实践中的揣摩和总结，其方法不外乎三个字：观、闻、品。 1、观，这里主要讲的是对其外表的观察。 通常情况下，人力资源机构对一个人的了解和考察首先是从其外表开始的。也就是说，当被考察者站在你面前的时候，你肯定要对其从头到脚地打量一番。此时如果你是一个阅历较深、经验丰富的考官，或许就是这上下的几眼，可能就会对此人有了一个八九不离十的印象。什么叫一见如故？大概就是这种感觉吧。 那“观”都观些什么呢？ 一是着装。着装是“死物”，是没有生命的，可不同的人在对着装的选择和穿着上却是大有说道的。 喜欢深颜色服装的人，往往性格比较沉稳；喜欢浅颜色服装的人，可能做事比较前卫；喜欢艳丽一点或是花色服饰的人，往往比较新潮，或许还有突出自己的习性。 透过着装的条理性可以看出一个人做事的条理性；着装的严谨程度能看出一个人做事的认真程度；着装的整洁度能反映出一个人的工作作风怎样，服饰色调的搭配，往往能折射出一个人的思维缜密程度及创新意识如何。 二是看面色。面色怎样往往是一个人健康状态的最好标志。 三是看眼神。我们常说眼睛是人心灵的窗户，经验丰富的人，透过眼睛往往就能看到对方的心底。善良与邪恶、诚实狡诈、聪明与愚笨，往往都写在一个人的眼睛上。同时，眼神还会告诉你这个人的精神状态怎样。 四是看表情。表情能反映出一个人的自信，能反映出一个人的成熟度，同时也能反映出一个人性格的热情与冷漠。 2、闻，闻就是听了，听是对一个人的进一步了解和考察。所谓听其言，知其行。语言能看出一个人的表达能力，语言也能看出一个人的做事能力，语言还能看出一个人的思维能力，同时语言也能看出一个人的人品、性格及执行能力等等。 3、品，品是对一个人结论的过程，也是“观”与“闻”的归纳。对于一名从事人力资源工作的人员来说，这个过程的时限很短，而且这还是对一个人考察的最关键环节。这个环节更需要经验，同时需要对所需岗位的比对，所以这个环节至关重要。 时间有限，就想这么多，妥否仅供参考。
收稿日期:2003-12-10 作者简介:肖细根,男,厦门大学经济系硕士研究生。研究方向:宏观经济、国际经济。 全球第五次跨国并购 的特点、成因及对我国的启示 肖细根 (厦门大学经济系,福建 厦门 361005) 摘要:本文分析了20世纪90年代中期以来第五次跨国并购的新特点及形成原因。认为目前跨国并购追求垄断竞争优势的内容和范围发生了改变,主要表现为从追求规模经济效应和占有市场份额为主转移到在全球范围内谋求资源的最优配置,增强企业集团的竞争力、优秀人力资源的垄断竞争优势上来。因此,我国必须从完善投资环境、相关的法律规范等方面着手,才能形成有利于跨国并购的内外部环节。 关键词:跨国并购;特点;成因;启示中图分类号:F276.8 文献标识码:A 文章编号:1007-7685(2004)03-0045-03 一、全球第五次跨国并购的新特点 1.并购规模巨大,强强联合显著增多,产 生了许多“巨无霸”的跨国企业集团。20世纪90年代中期以来,全球涌现出了许多巨型跨国 公司相互之间并购的案例,对世界经济产生了重要影响,成为举世瞩目的焦点。如1995 年美国迪尼斯公司宣布以290亿美元收购美国广播公司的母公司,成为全球最大的娱乐公司。1999年英国的沃达丰以650亿美元并购美国空中通讯公司案。这些跨国公司并购的资产规模巨大,对同行业的其他公司形成了巨大的压力。 此次全球企业并购活动不仅表现为大小企业之间的相互吞并,而且发生在两个势均力敌的大企业之间的并购日益增多,成为这次并购的显著特征。1998年艾克森-美孚兼并案以近790亿美元的价格创下了行业并购史上的最高记录;而2000年新兴的互联网公司美国在线宣布以1810 亿美元的价格收购著名的传统媒体企业时代华 纳,成为迄今为止美国乃至世界上最大的一宗并购案。 2.并购数量增多,产业进一步向国际化发 展。以美国为例,从数量上讲,前四次并购浪潮中企业并购数量平均每年分别是530、916、1650和3000起。而在第五次并购浪潮中,1995 年在5000起以上,1996年则达到1万多起的记录。1995-1997年,美国共有2176万家企业参与并购活动,比整个20世纪80年代的数目还多。跨国并购活动的增加,表明市场进一步全球化,产业进一步向国际化的方向发展。因为跨国并购活动目前主要发生在能源、电信、银行业,这说明兼并国都在调整自己的产业结构,把传统产业、夕阳产业转移到其他国家。这种转移需要统一的世界市场才能够顺畅。 3.在技术、资本密集的传统领域出现了超 级并购。本来在技术、资本密集的传统领域,市场集中度已很高,并有垄断之嫌,但在这次的跨 — 54—经济纵横?2004年第3期
浅谈中国企业跨国并购的机会与挑战 摘要：在全球金融危机的背景下，全球跨国并购掀起了新的高潮。中国企业跨国并购也迎来新的历史机遇和挑战。中国企业跨国并购之路正处于探索阶段，本文分析了中国企业跨国并购的机遇和挑战。 关键字：跨国并购中国企业机遇挑战类型 一、跨国并购 跨国并购是指涉及两个或两个以上的国家的企业并购。跨国并购的基本含义为：跨国兼并和跨国收购的总称,是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。 二、中国企业海外并购的机遇 经过二十多年的持续快速经济发展，中国已经逐步具备了“走出去”进行企业外向并购的一些条件。各国企业现在都面临着重组和生产要素的流动来调整现在发达国家的经济结构，并购成为了重要的途径和方式。 1）各国政府出台各种救市政策为企业带来政策上的优惠和便利。美国政府出台政策放低国外资本注入本国经济的门槛，大量引进国外资本以扶持本国企业和经济的复苏。我国政府也出台了各种政策和措施推进和引导我国企业进入并购重组阶段。 2）金融危机促使国外资产贬值，并购成本下降。在金融类股价大幅度下降，整个市场估值相对较低的今天，成就了我国金融机构并购外
国企业的大好机会。企业可以以较低的价格够得优良的资产。 3.人民币被迫升值。人民币升值使并购的成本下降，大大增加了并购的成功机率。国内资本供给渡过了短缺期，具有一定外向投资能力。4）当今环境有利于跨国并购。首先，多数国家政府出于本国就业的考虑，支持外国企业参与本国企业，尤其是对经营不善、面临破产企业的并购。其次，跨国并购目标企业多。多数国家政府欢迎外国企业参与本国破产企业的并购。再来，国际竞争政策协调，WTO等国际组织新出台了一系列协调对外直接投资与跨国并购的法律法规。三、中国企业海外并购的挑战 面对各国的跨国并购浪潮，中国企业也都在跃跃欲试，但客观地来分析，中国企业在借助外向并购方面还存在着很多的挑战和障碍。 1）政治风险的存在。各国企业在当今的危机下急于寻求资金的注入，各国政府对于外国投资者的到来是非常欢迎的。并提供了许多便利的政策。但是，一旦涉及到能源等敏感行业领域时，目标国政府依然会以“威胁国家安全”等各种理由来阻挠并购的进行。 2）经济实力存在较大差异。中国企业与发达国家企业相比，经济上依然存在着较大差异。这大大注定了中国企业无法成为跨国并购的主宰力量。相对于国外企业在中国的并购来讲，中国企业的并购力量还远远不足。 3）债务风险。许多企业由于负债累累提出被收购需求，中国企业相对来讲资金较充裕，可以以一个非常幽魂的价格来收购目标企业，但是，同时也承担着并购同时直接或间接的债务成本及并购失败的推出
中国企业跨境并购的策略分析 摘要：跨国并购的活动已经成为了金融领域的热门话题，尤其是对于中国企业的发展具有指导性的意义。本文主要从中西方整合并购的方式上做了对比，分析了中国企业跨境并购存在的问题，从而提出了中国企业国际并购的发展策略，为中国企业进入国际市场并增强其竞争实力给出了实质上的建议。 关键词：企业；跨境；并购；金融 一、前言 大量的经济案例研究发现，越来越多的企业采取跨国并购的方式来拓展自己的公司市场份额及业务发展。根据融资方面的分析，因为严格的政策和法规，国内企业融资渠道狭窄。然而，无论对于中国还是西方企业，并购后的整合是一样难以处理。因此建立起一体化的战略，才能够使并购达到其初衷。 二、中西方整合并购的区别 2007年咨询公司-A.T.Kearney的报告中指出，大型跨国公司在西方国家的并购往往先建立战略计划，其中包括整合计划的细节，这是其较高成功率的一个重要原因。然而在中国，企业普遍不重视合并前的战略，其中大部分并购完成是
没有考虑整合问题的。西方公司具有丰富的并购整合经验，所以他们的一体化进程是规范化和科学化的，其中包括预定计划、定义一个新的组织、制定员工安置计划，并建立新的企业文化。科学的关键点，能够确保公司的快速整合，并留住关键的人才，取得最终的成功。著名的思科公司就形成了一套流程和12人的专业团队，新购买公司的员工将会收到一个信息包，其中包括思科的业务战略、组织结构和福利，整个整合过程通常需要4到6个月才能完成（李鸿阶，2013）。然而在中国整合并购后也会存在很多问题，企业文化的整合是整个过程中最困难的，因为文化涉及人的行为、价值观念和行为，甚至一些潜在的规则等。 （1）如何整合无形资产是严重的问题，而且提出了中国企业更高的要求。目前，中国的跨境并购的主要目的是获取先进技术、知名品牌和国际市场。联想收购IBM的全球PC 业务，也得到了“ThinkPad”品牌和国际销售渠道。如果我们想要得到的技术，留住关键人才是首要。为了获得销售渠道，我们应该与客户和供应商具有良好的沟通，一个良好的人才计划、沟通计划是首要战略。充分利用好无形资产是我们留住公司的核心技术，同时又能保持公司的人力资源的有效途径。（2）文化差异加大了整合的难度。语言和文化背景的差异对中国公司与外国伙伴交流带来很大的障碍。国外企业对中国的企业文化了解得太少。员工、媒体、投资者甚至
能够让自己迅速变强方法 前言 小时候我们都有很多的梦想，但随着成长，我们都走上了自己特定的人生轨道。这个时候我们不能再像从前，对未来展开无限幻想。虽然我们还在象牙塔中，但慢慢走向真实社会的我们此时需要为自己的未来发展做出规划：从大方面来说，我们需要明晰自己将来想要成为怎样的人，从事怎样的工作，即为自己的人生确定一个方向。有了方向，接下来就要思考在通往人生方向的道路上我们具体该怎么走，才能达到这个目标——大学三年即将结束，学习怎样与人沟通交流、建立人际关系，怎样利用各种机会培养和锻炼自己等等。职业生涯规划重在有一个方向，具体的实施细节还需要在不同的阶段根据自己认知和实际情况进行分析调整，做出不同阶段的计划，以让自己不断向目标靠近。 一.自身SWOT分析 1.优势因素 我最大的优势在于能学习别人之长，改正自己之短。这使得我在人生路上少走了许多弯路，也使得我在各方面都得到很大提高。同时对待学习积极主动，乐于思考，做事有自己坚持的原则，并坚定自己的信念。对待工作认真负责，负有责任心，并会尽所能做好。乐于倾听，耐心，乐于帮助别人。其次我性格开朗并沉稳，拥有冷静的思考能力。动手能力较强。专业知识过关。 2.弱势因素 面对长辈或领导时会感到紧张，不善于交流。所以我希望在仅剩的最后一年大学生活这样一个相对轻松的环境里提高自己的沟通能力，多与有经验的长辈和领导沟通、学习。诚恳的接受长辈的指点和帮助。 3.机会因素 当今社会，坐等机会的到来是不可能的，在人才不再匮乏的当今社会里，果敢的争取才能把握住机会。不断地寻求机会，多参加面试，不断提升自己。不能害怕失败。另外，机会是给有准备的人的，要随时充电，不落于他人之后。我们必须不断地去努力地适应这个社会，并融入其中。 挑战因素 任何一项工作都存在挑战，敢于迎接挑战才能让自己在工作中不断成长。在已过去的两年大学生活中，我两次参加了校各种比赛，使自己在比赛中成长，在比赛中进步。其实每一次考试也是一个挑战，所以，适应充满挑战的职场我已经做好了心理准备。 二.市场立足 争取参加社会实践，将所学知识与实践相结合，多争取锻炼机会，能站在一个物流管理人员的角度思考问题。关注就业形势，了解就业前景的变化，慎重考
优劣势分析与建议 （个人见解供参考） 进入公司将近一个月时间，对公司现有的运作模式和经营状况、发展规划大致己有了初步的了解。根据个人了解的情况对公司现状分析如下： 一、公司的优势分析 1、目前主营业务为各类XXX、XXXXX系列产品，具备初步的规模 2、目前支撑产业为积累的部份XX客户和XX年开始合作的XX客户（以代理为主，性质为“炒单”） 3、社会资源网尚可，具有一定数量且比较稳定的供应商 4、有一定的经济基础 5、已确定“产业升级”项目一个（XXXX的开发与推广） 6、为满足市场需求，增大产能，将进行战略转移（初步确定搬到XXXX电子城附近） 二、现阶段公司的发展目标 1、属于企业产业升级的投资阶段 2、产业品牌化、正规化、规模化发展 3、配备专业的企业管理团队制定企业中长期发展规划 4、资金的再次积累 三、公司全局分析与建议 1、公司中层、基层管理、基础管理方面 a、公司中层管理方面 优势：具备实际事务性管理、分析能力、较稳定、忠于公司、有责任心、有大局观、对全局大方向掌控比较好。 劣势：全局性的计划、规划出来之后具体的操作、过程控制的细节方面有所欠缺；个人主义情节较重，对细节管理的理念内心深处不太认同（而生产、技术型企业的生产、开发、物控等各部门都是“细节决定成败”）。对公司前景内心认为不是很乐观（主要体现在公司业务层面上）；防备心理较重，大部份时候无法从内心深处与他人进行有效沟通（如果信任一个人，会将自己压抑的一些独到见解和问题点开门见山的说出来） 分析：因之前在规模性的公司里面从事过以生产为导向的管理工作，在满足业务量的前提下能全方位掌控生产系统大局。因在一个规模性的公司针对于生产系统内各部门、岗位都是比较完善。因人员较多，更容易储备各类人才，使得在人才储备培养、工作衔接、人尽其职、其责、其岗等方面都具有较大的优势。反观一个小规模的企业不管是人才储备还是招聘合适的人选，都将会因企业规模的原因形成瓶颈。同时之前规模性公司里面许多事情（特别是细节方面）都可以随手交给相关人员处理（因有专人处理对细节掌控较好），而现在都是亲力亲为，一旦处理的实际事务较多，一些细节往往就被自动忽略或省略了（个人性格方面的缺陷也是一个方面的原因）。同时因前期公司的工资制度与市场不能有效接轨，再加上没有专业的人事、行政导致在人员招聘方面形成“短板”，许多时候生产系统各层级脱产人员、管理人员都加入了生产一线的装配中。在此前提下都不能将订单做出来，于是按时完成生产任务满足客户的出货要求成了公司的第一重中之重。同时中层管理人员也以其职位的影响力将其他部门的工作重心全部偏移到生产。导致仓库进出货、采购的许多流程细节都脱轨（没有第一时间完善相关流程，因为此事特急，特事特办，一旦这种事情多了，仓库肯定散、乱、烦、盘点数据差异较大）。而且其个人做事习惯是将大方向的事情自己思考到位后，直接对下级人员进行安排，在个别下级有异议时强制执行（好的一面是全局能掌控好，不好的一面是无法发挥下级管理人员的相应能力导致辞职、和不发表或保留意见、出现问题不反馈或认为反馈还是自己解决懒得反馈，最后中层人员自己唱独角戏），下级出了一些没到位的地方或问题我们中层管理在处理过程中有点放大（导致团队凝聚力无法形成），在工作过程中过多的对其他人员或下属给予“抱怨”、“指正”、“批评”缺乏对下属各层员工的“肯定”、“认同”、“鼓励”（各层级管理人员都或多或少有此问题在身）
中国企业跨国并购的现状、问题与对策研究 商学院08经济学一类一班黎鑫（0802010260） 近年来，随着国内企业数量剧增以及国外企业的大量涌入，国内的竞争环境进一步恶化，资源大战也悄然打响，为了寻求更大的发展空间，充分利用全球资源以及获取技术以实现产业升级，越来越多的中国企业在宽松的宏观条件下走出国门通过跨国并购来实现自己的国际化战略，如2001年海尔收购意大利迈尼盖蒂公司冰箱工厂、2002年TCL收购德国施耐德电子公司、2004年上汽集团收购韩国双龙汽车、2004年联想收购IBMPC业务，2010年吉利收购沃尔沃等，中国企业已逐渐成为跨国并购中活跃的主角。 一、中国企业跨国并购的现状 基于跨国并购对于中国企业的重要作用，尤其是在全球金融危机的大背景下，中国企业能否在这个经济周期的转折点有所突破，从而扩大中国企业在全球范围内的市场占有率和影响力起着至关重要的作用。而研究中国企业的跨国并购现状对于中国企业做出下一步的战略部署意义深远。 （一）跨国并购的动因分析 1.开拓海外市场 对于处于高成长性的中国企业而言，跨国并购可获得的增长可能要比在新的领域或新的市场自行开拓花的成本更低、时间更少，同时能够利用原有销售网络渠道进入东道国市场。2002年中加入WTO后，我国外贸出口增幅非常快，因此在许多行业由于受到了遭遇到了反倾销等形式多样的贸易壁垒，对我国贸易造成了一定的影响。而中国企业进行海外收购就可以避开各类贸易保护壁垒，直接进入当地市场。中国企业通过并购当地的企业，可以利用当地企业享有的权利进行生产，就可以绕过各种贸易壁垒直接进入国际市场，从而达到巩固和扩大原有市场，开辟新市场的目的。这样做的同时贸易摩擦也有得到缓解，有利于企业的生存和发展。比如在2004年12月，中国最大的电脑公司联想集团以17.5亿美元收购了工BM的PC业务，打开了PC美国销售市场，同时联想也跻身于世界第三大PC之列。就是这方面的典型案例。 2.寻求资源 中国虽然是一个资源大国，但人均占有量却居世界53位，而且分布不均匀。据预测：未来20年内，中国工业化进程所需的石油、天然气将至少出现上亿吨的缺口。到2020年到2020年，中国发展必需的45种大宗矿产资源，将只有6种能够自给自足，全国现有的铜矿储量则仅够使用10年。对于国内资源消耗型的企业为了谋求企业的长期利益则必须走出国门，充分利用全球的资源实现企业利益的长远增长。 1 作者：黎鑫
《优势劣势分析》 前言 小时候我们都有很多的梦想，但随着成长，我们都走上了自己特定的人生轨道。这个时候我们不能再像从前，对未来展开无限幻想。虽然我们还在象牙塔中，但慢慢走向真实社会的我们此时需要为自己的未来发展做出规划：从大方面来说，我们需要明晰自己将来想要成为怎样的人，从事怎样的工作，即为自己的人生确定一个方向。有了方向，接下来就要思考在通往人生方向的道路上我们具体该怎么走，才能达到这个目标——大学三年即将结束，学习怎样与人沟通交流、建立人际关系，怎样利用各种机会培养和锻炼自己等等。职业生涯规划重在有一个方向，具体的实施细节还需要在不同的阶段根据自己认知和实际情况进行分析调整，做出不同阶段的计划，以让自己不断向目标靠近。 一、自身swot分析 1.优势因素 我最大的优势在于能学习别人之长，改正自己之短。这使得我在人生路上少走了许多弯路，也使得我在各方面都得到很大提高。同时对待学习积极主动，乐于思考，做事有自己坚持的原则，并坚定自己的信念。对待工作认真负责，负有责任心，并会尽所能做好。乐于倾听，耐心，乐于帮助别人。其次我性格开朗并沉稳，拥有冷静的思考能力。动手能力较强。专业知识过关。 2.弱势因素
面对长辈或领导时会感到紧张，不善于交流。所以我希望在仅剩的最后一年大学生活这样一个相对轻松的环境里提高自己的沟通能力，多与有经验的长辈和领导沟通、学习。诚恳的接受长辈的指点和帮助。 3.机会因素 当今社会，坐等机会的到来是不可能的，在人才不再匮乏的当今社会里，果敢的争取才能把握住机会。不断地寻求机会，多参加面试，不断提升自己。不能害怕失败。另外，机会是给有准备的人的，要随时充电，不落于他人之后。我们必须不断地去努力地适应这个社会，并融入其中。 挑战因素 任何一项工作都存在挑战，敢于迎接挑战才能让自己在工作中不断成长。在已过去的两年大学生活中，我两次参加了校各种比赛，使自己在比赛中成长，在比赛中进步。其实每一次考试也是一个挑战，所以，适应充满挑战的职场我已经做好了心理准备。 二、市场立足 争取参加社会实践，将所学知识与实践相结合，多争取锻炼机会，能站在一个物流管理人员的角度思考问题。关注就业形势，了解就业前景的变化，慎重考 虑，再根据自己的真实情况选择一份自己适合的工作。 我们年轻人从走出大学校园时，总对自己抱有很高的期望值，认为自己一开始就应该得到重用，或应该得到丰厚的报酬。在工资上喜
提要随着全球化的发展，中国企业开始以跨国并购的方式参与国际竞争。本文在对国际跨国并购发展历程进行简短回顾的基础上，以TCL集团先后三件跨国并购实际案例为样本，对中国企业跨国并购存在的不足进行分析，以期对中国企业在今后参与跨国并购有所帮助。 一、世界跨国并购发展历程 跨国并购的基本涵义是，一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购是跨国收购和跨国兼并的统称。跨国收购是指在已经存在的当地和外国附属企业获得占有控制权的份额；跨国兼并是指在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业。本文所提到的跨国并购主要是指跨国收购而不是跨国兼并。因为跨国收购的目的和最终结果是改变目标企业的产权关系和经营管理权关系，而不是改变公司（即法人）的数量。跨国兼并却意味着两个以上的法人最终变成一个法人，这种情况在跨国并购的案例中是十分罕见的。 跨国并购是近半个世纪来，伴随着企业并购的深入和向外拓展而产生并发展壮大的。20世纪六十年代伴随全球经济一体化的萌芽和产业国际化的发展趋势，市场竞争的舞台从国内拓展到国际空间，跨越国界的并购活动也逐渐多了起来。从八十年代中后期开始，跨国并购浪潮蓬勃兴起，并在国际直接投资中的地位迅速上升，成为国际直接投资的主要方式。1989年的跨国并购占全世界企业并购总数的36%，九十年代至今，跨国并购逐渐成为整个企业并购浪潮中的焦点。参与并购的企业的规模都非常大，它们之间的“强强联合”使企业的竞争力迅速提高。从国际直接投资流入总量的情况看，以跨国并购方式流入东道国的国际直接投资所占比重在1987～1992年6年中约为52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨国并购方式流入东道国的直接投资所占比重约为74%，也就是说，这15年中投向全体东道国的国际直接投资主要是以跨国并购的方式进行的。 二、中国企业跨国并购案例分析——以TCL集团为例 中国企业的跨国并购是在西方跨国公司大举抢占中国企业的市场份额的背景下发展起来的。中国企业跨国并购萌芽于20世纪八十年代，当时具有规模小、次数少、目标地区小等特点。九十年代末，中国企业跨国并购的活动进入了一个新的阶段。据联合国贸易与发展会议（UNCTAD）数据显示，1988～2003年我国企业累计跨国并购总金额为81.39亿美元，其中绝大部分发生在1997年之后。1988～1996年，跨国并购年均仅有2.61亿美元，而从1997年开始，并购金额逐渐增加，2003年高达16.47亿美元。我国的跨国并购从无到有、从小到大，获得了一定的发展。但是我国企业的跨国并购并不是一帆风顺，在这里本文选取了TCL集团的跨国并购案例，以期对我国现阶段的跨国并购现状有一个认识。 （一）TCL收购德国施耐德公司。2002年9月，TCL集团以820万欧元并购了德国施耐德的生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌，同时协议租用位于Tuerkheim面积达2.4万平方米的生产设施，建立其欧洲生产基地。施耐德是一家113年历史的家电生产厂家，号称“德国三大民族品牌之一”。 此次并购帮助TCL获得高达41万台彩电的市场份额，绕过了欧洲对中国彩电的贸易壁垒。同时施耐德的品牌效应及其遍布全世界的销售渠道和强大的技术力量，也将有助于TCL 进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务。 （二）TCL与法国汤姆逊合并重组。2003年11月TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一个合资公司TTE，TCL集团将持有该