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项目内部工期计划编制、论证管理暂行办法

项目内部工期计划编制、论证管理暂行办法
项目内部工期计划编制、论证管理暂行办法

项目内部工期计划编制、论证管理暂行办法

(试行稿)编号:QDJA-ZD-001 版本号:B/0

主责:技术中心编写:贾扬审核:李兆龙批准:陈

相华实施日期:2014/4/1

1、定义:

项目外部工期计划指报业主、监理的进度计划,项目内部工期计划指公司内部工期控制目标,二者总工期目标一致,而内部工期计划更加具体,内容更多,可操作性更强,原则上各控制节点时间要在外部进度计划之前。对于合同工期压缩明显,无可调节余地的,两个计划可一致。

2、目的:

为明确项目各参建方、管理者责任,加强总部对项目工期的整体掌控,保证项目工期按时完成,实现对业主的承诺,增强企业市场竞争力,特制定本办法。同时为形成企业定额工期积累基础数据。

3、范围:

集团公司新开工的土建、装饰、幕墙等工程,或较为复杂,实际工期已偏离预定工期较大的项目。

4、总进度计划的编制

4.1工程通知:投标中心确认工程项目中标后2日内以工程中标通知单形式向工程管理部、技术中心、预算成本部告知工程基本情况。

4.2总进度计划的编制:项目部进场(确定项目经理及项目总工)后由项目经理/项目执行经理组织分包单位、各专业队伍召开工程进度编制专题会,项目总工负责具体编制,装饰项目10天,土建项目15天内编制完成,经项目经理、分公司总经理审核同意后,随施工组织设计或单独报技术中心。

4.3若存在项目正式施工图纸不齐全等情况,项目部应当根据工程实际情况及施工经验,在上述规定时间内编制出暂时性的施工总进度计划,有项目经理和分公司总经理签字后报技术中心,待图纸、手续齐全后,根据图纸再次调整进度计划并进行论证。

5、论证:

由技术中心牵头,组织工程管理部、物资管理部、预算成本部等相关部室,及各分公司总(副)经理、总工、外聘专家、相关专业人员、项目总工、项目经理等开论证会,时间为技术中心收到进度总计划5日内,汇报形式由项目经理以word或ppt形式汇报,分公司总经

理、项目总工可进行补充,与会评审人员进行提问、评审,最终形成评审意见并签字。项目部按照评审意见在3-7日内修改完成后,经项目经理、分公司总经理签字后报技术中心,由技术中心3日内转发给工程管理部、物资管理部、预算成本部、装饰设计一院、审计监察部等,由审计监察部转交总裁、董事长。

6、执行:

项目部根据论证批准的总进度计划按月、周进行分解,应详细包含月劳动力计划、月材料供应计划、机械使用计划等,并按公司规定时间报工程管理部和技术中心。项目部精心组织,严格管理,对存在误差及时自查并采取措施纠正。并将每月实际工期与计划工期进行对比,列明差距原因,在下月5日前报技术中心,便于进行企业工期定额数据积累。

7、检查:

工程管理部每月考核时对项目进度情况根据批准的工期计划按《工程施工进度管理制度》进行考核。

8、改进:

根据自查、检查、预警、专题会等分析的原因和确定的办法,保证工程工期;若有延误应及时调整部署,采取措施,补回工期。

9、调整:

因业主、设计变更、资金、突发事件、不可抗力等非自身原因造成工期变化较大,需及时向业主或监理办理工期顺延手续并报公司技术中心、工程管理部备案,同时,应根据顺延工期重新调整总进度计划,视情况重新进行论证。如业主不予办理工期顺延手续,总进度计划不予调整。

9、总结:

项目竣工后,项目部提报项目总工期计划与实际对比表,分析总结经验与得失,报技术中心,本工期计划完成。工期总结是项目解体报告的组成部分之一。

10、工期计划论证人员组成:

公司部室、分公司总经理、副总经理、总工、项目经理、项目总工、外聘专家等,见附表。

11、论证费用:

第一次论证不收费(外聘专家除外),若因项目原因进行二次论证,进行收费,每次收费2000元,专家费另计,其中内部专家300~500元/人·次,外部专家按1000元/人·次。12、处罚:

项目经理必须参加论证,分公司总经理不到者需请假,若无故不到者罚款1000元/次,

修改后的进度计划项目经理与分公司经理必须审核签字,否则不予审批。项目工期未经论证和公司审批,项目补贴、奖金等暂不予发放。

13、本办法为施工组织设计中的工期进度计划和项目管理规划中的工期规划的补充与细化,公司内部执行以此办法为准,并与《工程施工进度管理制度》配套使用。

附件1:项目施工总进度计划内部论证报告

附件2:项目内部工期编制及审批流程图

附件3:工期论证人员

2014-3-25

项目工期目标控制方法和保证措施

高铁商务区安置房建设工程 进度管理与控制措施 一、工程进度管理控制要点 为了保证工程项目按计划实施,主要从以下几方面进行控制管理: (一)制订科学合理的工期总控计划; (二)制订科学合理的阶段目标控制计划; (三)制订周密细致的材料设备采购计划; (四)制订切实可行的专业分包进场计划; (五)施工过程中制订详细的月、周、日施工计划,并进行检查、监督和跟踪,确保每一个阶段目标的实现; (六)充分协调各参建单位之间的关系,包括业主方、设计、总包、分包、监理、跟踪审计、供货商之间的关系,从而使施工中的每一个单位都不拖延,每一个环节都按照既定的计划进行。 (七)严格按照设计文件和规标准施工,推行“样板作业法”,避免不必要的返工; 二、工期计划目标控制的方法与措施 (一)合同制约法。在签订总承包或施工合同时,明确工期目标和阶段性目标及对应的奖罚措施,对承包商完成的阶段性目标进行奖励或惩罚。 (二)三级计划管理法。在工程项目实施阶段将严格执行经审核的项目总控制进度计划(一级计划)、详细进度计划(二级计划)、月周进度计划(三级计划),指挥部和监理单位定期或不定期检查施工实际进度状况,与原进度比较找出进度偏差,通过对偏差产生的原因及影响工期程度的分析,监督承包商及时采取措施调整进度并执行。在计划执行中如此循环,直至工程竣工。 (三)施工顺序科学合理化。对项目施工顺序进行科学管理,推行流水化施工,达到资源科学合理使用,以达到建设项目总体进度要求,实现项目管理合同约定的工期目标。 (四)阶段目标控制法。项目一开始就制订阶段目标计划,保证每一个阶段目标的实现。实施阶段进度控制工作涉及对工程建设各阶段的工作容、工作程序、持续时间和衔接关系,根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划体系并付诸实施,然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差情况进行分析,采取补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施,

浅谈工程项目的工期计划

工程项目的工期计划

摘要: 工期是工程项目三大目标之一,基于此,本文详细阐述了工期计划的一般过程。本文首先说明了它是在项目结构分解,工程活动逻辑关系分析,工程活动的持续时间计算基础上得到的,又对工期计划的一般过程,计划总工期的确定和分解,工程活动逻辑关系的安排,,程活动持续时间的确定等分别进行了说明.其次,本文又对工期计划中的几个实际问题进行了进一步的分析分析。 关键词:持续时间总工期计划程序

工程项目的工期计划 1 工期计划的一般过程 工期计划是工程计划体系中最重要的组成部分,是其他计划的基础.工期计划过程旨在确定工程活动的相关性及持续时间,确保及时完成项目.它包括如下工作: (1)确定项目活动间的逻辑关系. (2)根据所需的资源、具体的条件,估计各项活动的持续时间. (3)按总的进度目标编制详细的进度计划,将项目的时间目标、活动以的互相关系和持续时间联系起来,形成网络,并进行网络分析. 工期计划是随着项目的技术设计的细化,项目结构分解的深入而逐渐细化的,它经历了由计划总工期、粗横道图、细横道图、网络,再输出各层次横道图的过程: (1)项目目标设计时,工期目标一般仅是一个总值. (2)可行性研究和项目任务书中一般按要按总工期目标作总体计划. (3)着项目的进展,技术设计的细化,结构分解的细化,计划更进一步详细,横道图也不断细化. (4)细的工期计划通常在承包合同签订后由承包商作出,并经业主的项目经理批准或同意后执行. (5)网络分析后将计算结果按需要用横道图,或时标网络输出. 2.计划总工期的确定和分解 1.计划总工期作为项目的目标之一,对整个工期计划具有规定性. 2.计划总工期可以被分解为设计和计划,前期准备,施工,交付并投入运营等主要阶段. 3.项目的几个主要阶段的工期还可以按照项目结构图进一步分解. 4.总工期目标的确定对项目管理和项目实施的各个方面都有很大的影响,它关系到工程能否顺利进行,关系到成本水平和工程所能达到的质量标准,可以通过如下途径作出: (1)分析过去同类或相似工程项目的实际工期资料,并根据本工程的特点推算 (2)采用工期定额 (3)在实际工程中,总工期目标通常由上层领导者从战略的角度确定. 3.工作包的进一步分解

工程进度管理及工期保证措施

工程进度管理及工期保证措施 一、施工工期安排 我公司就上述工期节点要求,结合施工现场实际情况,对本工程施工计划进行了科学合理的安排,根据我公司以往施工经验,我们完全有能力在甲方指定的工期内顺利完成本工程。 二、施工进度具体保证措施 (一)确保工期的管理措施: 1、组织机构措施: 本工程实行项目法施工,我公司制定有具体而严格的《项目法施工管理实施细则》,工程进度计划的实施是对项目部考核的一项重要内容,并有严格的进度计划目标保证调整措施和奖励政策。工程施工前,项目经理须与公司签订“责任书”,项目部各级主要管理负责人,也要按其职责划分,层层签订“责任书”,明确项目部各级人员的职责。加强管理考核,充分调动全体干部、职工的积极性,从组织上管理制度上来确保工程进度按计划完成。 2、工期管理措施: (1)工程开工前,必须严格根据施工招标书的工期要求,提出工程总进度计划,并在对其是否科学、合理,能否满足合同规定工期要求等问题,进行认真细致论证。 (2)坚持施工班组抓工序计划目标,各工区抓日计划目标,项目部抓周计划目标。 (3)坚持会议协调制度。坚持每日现场例会、每周生产调度会、每旬生产检查会、每月计划会、每季度、每年度动员会。 (4)加强现场调度施工组织、协调、检查、反馈及快速反应的作用。 (5)对各节点进度实行目标考核,建立进度目标奖励基金,对进度目标的实现情况进行奖惩。

(6)积极参加建设单位、监理组织的各种协调会,积极配合建设单位和监理。协调与各参建单位及有关社会主管部门的关系,创造一个良好的施工环境,以确保工程进展顺利。 (7)当由于在工程地质条件、自然灾害等重大原因造成原目标工程不可能实现或施工方案的重大改变,导致较多的作业培养、施工关系改变时,现行工程与目标工程已不能作出比较,需将目标工程进行维护和更新。在参建各方协调一致认可后,按更新后的目标工程进行实施。 (8)坚持项目领导和技术人员现场24h值班制度,及时协调、处理、解决施工中出现的问题,项目经理和总工程师每月驻守工地不少于28d,且两人不得同时离开工地。 (9)采取目标管理、网络技术等现代化管理方法,使施工组织更加全面和严谨。在施工中要对实施性施工组织中的有关工序衔接、劳动组织、工期安排上适时调整不断优化,使其更加完善、可行。 (二)确保工期的主要技术措施: 1、编制合理详细的进度计划:施工进度网络计划,动态管理,实际施工过程中,将根据监理工程师批准的施工计划,建立目标工期计划,对软基、路面等重点影响本工程进度的关键线路进行控制,根据每天完成的工程项目及工程量,通过比较分析,确定按当前施工进度继续施工将对目标工期造成的影响,从而及时对现行计划和资源投入进行调整,达到本工程动态控制管理目标,最终实现预期的工程进度计划。 2、制定合理的技术方案:根据进度计划,制定与本工程相应的施工方案和各项工程施工技术措施。施工中随时跟踪进度实施情况,如有比计划滞后情况发生,及时分析原因及影响,并对计划予以调整,同时修订施工方案和有关技术措施,以保证总进度计划目标的实现。 3、根据施工方案的作业面布置和施工队的配置,将工程进度计划按作业再分解,制定各专业施工队的作业进度计划,使各作业施工班组都有明确的进度计划目标。 4、搞好整体工程的施工顺序和现场管理工作,使整个工程有条不紊的进行,避免出现混乱现象。

项目工程施工工期的计划管理

项目工程施工工期的计划管理 【摘要】针对目前项目工程施工工期的管理现状,详细分析项目工程施工工期偏离的原因及主要危害,阐述施工工期计划管理的方式方法。从建立计划框架wbs、定义活动、确定活动工期、确定活动间逻辑关系、估计资源需求、制定和优化进度计划、建立预算及基线计划等对施工计划编制的各分项工作进行全面深入的分析,并在此基础上给出相应进度计划的执行和保证措施的对策。 关键词:项目工程;施工工期;计划;管理 1.引言 目前在项目工程建设的工期管理过程中,往往发生合同工期与施工工期严重偏离的非正常现象,本文主要以作者本人多年从事项目工程施工管理工作的认识,分析矛盾的成因和阐述施工过程工期计划的编制、调整及解决保证施工工期的措施。 2.合同工期偏离的宏观主因及危害 2.1相当多数的中、小建设单位(业主),特别是那些没有纳入国家规范建设市场的建设单位,在自身管理人员缺乏,综合管理水平低下的条件下,为追求投资效益盲目压缩建设周期,并在招投标过程强行以此不合理工期作为施工单位中标条件。而施工单位在严酷的市场竞争条件下,为了能够获得工程中标,被动的接受非合理工期要求。一旦中标,在实际施工过程中根本无法按照合同期竣工,只有或通过与建设单位纠缠,或置合同工期不顾自行安排施工工

期。严重影响单位信誉造成重大经济纠纷。 2.2普遍进入建筑安装工程市场的施工企业,在市场竞争的压力下,为单方面追求经济效益,缺少对提高企业素质和综合实力的投入,高、中阶管理人员和技术工人的流失,固定资产的管理混乱和流失,加上市场上的非理性竞争,项目工程施工队伍素质与本身的建筑安装企业资质不相符的情况相当普遍。在这种情况下,即使项目中标,但在施工过程管理中也由于多种原因不能按照合同工期交付工程,使工程建设造成重大损失,也使施工企业本身形成了江河日下的不良后果。 2.3多数情况下建设资金的供应缺乏,从多方面的表现形式造成建设进度的延误,有的建设单位盲目上项目资金准备不足,甚至为了以项目套取信贷,利用施工单位承包人的竞争心态,让施工承包人垫资开工,拖延或拒付工程进度款。造成工期延误。此种后果当然也就无法厘清责任,最后造成两败俱伤的严重与和谐社会不符的后果。 2.4在上述情况发生的状态下,业主、监理和施工单位不能按照科学和理性的态度去面对现实,不能很好的磨合并采取积极的补救措施而是一味的互相指责,消极的对待此种状况,只能使问题越来越严重。 3.计划管理的现状 3.1由于我国建筑市场由计划经济转向市场经济的过程缺乏科学

碧桂园集团进度计划管理办法版

附件1: 碧桂园集团进度计划管理办法 (2018年版) 第一章总则 第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求,提高项目计划执行的准确性和严肃性,同时根据集团不同发展阶段的需求,以考核与激励并举的方式促进项目计划管控效率的提升,特对《碧桂园集团进度计划管理办法(2017年版)》进行优化修订(修订主要内容详见附件2《2018年进度计划管理办法修订内容概要》),形成《碧桂园集团进度计划管理办法(2018年版)》,以下简称“本办法”。 第二章适用范围 第二条本办法适用于自2018年1月1日起碧桂园集团国内所有房地产开发项目的计划管理。 第三章术语和定义 第三条项目计划分类 一、项目主项计划:是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划(从项目立项至结算完成)。主项计划由以下不同层级的计划构成: (一)项目里程碑计划:由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划,具体节点见下表及附件3《项目里程碑节点计划表(2018年版)》。

达成的关键工作项构成的节点计划。 (三)二级节点计划:由项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。 (四)三级节点计划:由项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。

二、专项计划:是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划,如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。 第四条工期 一、开放工期:展示区从获取日至开放日的工期。 二、开盘工期:展示区及首期货量区从获取日至开盘日的工期。 三、交楼工期:项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。 四、停工期:春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工期。 第四章计划管控原则 第五条节点层级划分原则 基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路,采取分层分级管理模式,聚焦碧桂园开发模式,按照集团“432”的目标落实各层级的管控要求。 第六条各类节点的管控层级

6.项目工期管理实施计划

~ 东北亚(长春)国际机械城会展中心项目经理部 】 2017年05月15日

目录 第一章编制依据 (1) 第二章项目生产总调度管理组织结构 (1) - 第三章项目总控制计划、施工管控计划、项目工作计划 (3) 第四章现场作业面划分 (6) 第五章生产资源配置计划 (7) 第六章现场平面及垂直运输管理 (9) 第七章项目生产管理制度 (10) [ ¥

~

第一章编制依据 第二章项目生产总调度管理组织结构 项目生产管理第一责任人为项目经理苏立健,项目第二责任人为项目生产

经理渊泉。渊泉为现场生产总调度管理负责人。 根据工区及职责划分有一位区段生产经理,区段工长对本区段的现场进度、质量、安全、文明施工、劳务管理等等综合协调管理负责。 区段中的专业施工管理配置专业副经理,项目部的专业副经理包含机电经理,其他专业分包由分包单位配置专业项目经理。所有专业负责人对生产经理负责。 各个施工区段配置专业工长、安全员及质检员进行具体管理工作。 项目生产总调度管理组织机构图如下: 项目生产管理体系组织架构图 第三章项目总控制计划、施工管控计划、项目工作计划管 理 第一节项目施工准备计划

项目部根据《项目策划书》及建设方移交的施工场地,研究制定施工准备计划,确定了一系列的施工准备方案。包括现场的临建方案、临水、临电方案及现场的平面布置方案等等。项目部按计划及方案组织现场施工准备工作,当现场道路、临电、临水、临时办公、临时现场生活服务设施(宿舍、卫生设施)、仓库、围墙、保安设施等方面达到开工要求时,向分公司提出开工申请。分公司对项目部开工准备工作进行评估验收,当确认已具备开工条件时,正式向业主方申请开工,办理开工手续。 第二节总控制计划管理 一、总控制计划制定 项目总控制计划在项目策划阶段制定,由分公司生产负责人负责、分公司工程部牵头、项目班子共同参与完成编制,本工程的总控制计划关键节点如下: 详细的总控制计划见计划管理平台。

工程项目的工期计划

工程项目的工期计划 一个成功的项目管理,其必然也是成功的时间管理。而项目工期的拖延,即便其质量优异、成本低廉,也可能由于时间的滞后而变得不再适宜。因此,项目的时间管理(工期问题),一直被视为与质量、成本同等重要的核心目标之一。 美国着名的项目管理专家Harold Kerzner曾在他的名着《项目管理——计划、进度和控制的系统方法》(第七版)中明确指出,时间管理最主要的问题就是让人们知道确实存在时间管理问题并存在解决之道。 根据项目管理的理论,项目管理就是在规定的时间、费用和质量要求之下进行的一系列有目的的相关活动的总和。项目管理的环境极为复杂,总是有大量的会议、书面报告、冲突解决、持续的计划、变更、再计划和沟通管理、危机管理等组成,在这种情况下,关键之一就是进行有效的时间管理。而要想进行有效的时间管理的前提,就是制定一个切实可行的进度计划。 工期计划制定也称为工期计划编制或工期计划开发,这个过程主要在项目活动定义、项目活动排序和项目活动工期估算的基础上,综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目的总体工期计划。项目工期计划的开发必须在制定成本预算过程之前完成。项目工期计划制定的过程,如下图所示:

工期计划制定的依据 1)项目网络图; 2)项目活动工期的估算; 3)项目的资源要求和资源描述; 4)项目日历和资源日历; 5)项目的各种约束和假设; 6)项目活动的提前和滞后; 7)项目风险管理计划; 8)活动属性。 一、项目工期(时间)管理的基本原理项目的时间管理,其基本原理在于动态控制。 项目网络图 活动工期估计 资源需求(CM ) 资源描述 日历 约束(SM )

工期管理心得

精益管理向时间要效益 作为工程管理三大目标之一,进度管理一直是管理工作中的重点。为早日使工程投入使用,发挥经济效益,我们围绕工程进度管理这一工作重点,全体职工齐心协力,以精益求精的工作态度和以建设百年大厦为己任的高度责任心,尽职尽责,加强内部管理,协调外部关系,保证了工程建设的顺利进行。 1.制定合理的进度计划。在国家工期定额基础上,结 合工程的实际情况,充分考虑各工序搭接施工和穿插作业,制定了高要求的工程项目建设计划,对整个工程进度起到了指导性作用。在施工过程中,我们将总进度计划层层分解,每天按照计划进行检查、落实,一旦发现实际进度与计划不符,都及时分析产生的原因,制定纠偏措施并调整后续进度计划,以保证工程按期完工。 2.集中精力抓关键线路上的工序作业,解决关键线路 上的施工配合,提纲挈领,把整个工程的进度控制在计划范围内。保证了主要线路上的工序的正常施工,工期计划也得到了充分保证。 3.制订合理的奖罚制度,调动施工单位积极性。对影 响工程进展的瓶颈,在要求施工单位全力以赴加快进展的同时,采取合理的奖惩措施,对于施工单位调动人力物力和投入更多的资金起到了积极作用。 4.工程后期安装装修阶段的进度管理是难点。工程施工后

期,进入安装装修阶段,专业分包队伍多,工序复杂,交叉作业多,而且既有甲方直接分包的队伍,又有总包分包的队伍,关系复杂,给建设单位、总包和监理的管理工作都带来了一定的难度。这一阶段既是进度管理的难点,更是能否保证大厦工程按时完工的关键,我们在建立完善的建设单位-监理-总包三级控制制度的基础上,加强了总包单位的管理权限和管理力度,抓计划,更抓落实,强调工作要有前瞻性,处理问题要讲大局观。这期间的管理难度应该是整个施工过程中难度最大的阶段,也对整个公司的管理水平提出了挑战,如何更好地做好这个阶段的工程管理、使公司的管理工作迈上一个新的台阶仍是我们需要在工程管理实践中继续探索的课题。

工期管理计划

目录 一、工程概况 ....................................................................................................................... - 1 - 1.1工程简介 ................................................................................................................... - 1 - 1.2工程施工特点............................................................................................................ - 1 - 二、编制依据......................................................................................................................... - 1 - 三、工期管理计划 ................................................................................................................. - 1 - 3.1、总进度计划............................................................................................................. - 1 - 3.2、主要节点工期目标的确定....................................................................................... - 2 - 四、开工准备......................................................................................................................... - 2 - 4.1.技术准备 ................................................................................................................... - 2 - 4.2物资准备 ................................................................................................................... - 3 - 4.3劳动组织准备............................................................................................................ - 3 - 4.4.施工现场的准备 ........................................................................................................ - 7 - 4.5.施工场外的准备 ........................................................................................................ - 7 - 4.4.项目总调度制度 ...................................................................................................... - 14 - 五、施工影像管理 ............................................................................................................... - 14 - 六、工期检测和预警............................................................................................................ - 15 - 七、生产资料管理 ............................................................................................................... - 16 - .- 1 -

项目施工进度计划及其工期保证措施.

XX工程X标段 施工进度计划及工期保证措施 1、施工进度计划 1.1、编制依据及原则 (1)响应合同文件工期要求。 (2)以本工程内容、工程量大小、工艺、工法难易程度为依据;类似工程施工经验为参考。 (3)合理安排施工工序。 (4)根据现场的实际情况,进行分区组织流水施工。 (5)充分考虑合同文件中与其它施工单位的配合,最大限度减少施工作业的相互干扰。 1.2、抢工总工期 总工期控制在XX天内。 1.2.2、总工期计划 综合考虑总工期、节点工期要求及施工组织计划,制定本次抢工工期计划目标如下: 假定在2016年XX月XX日完工,用XX天的时间完成XX城区段供水管道的施工,各工序交叉作业,以节省工期。 开挖暂定X个施工队,管道安装X个施工队;X队开挖A到B,X队开挖C到D;

2、施工进度保证措施 2.1、工期总体保证措施 2.1.1、组织管理措施 我公司设立力量最强的项目指挥协调班子,负责对该项目的组织领导和重大问题协调,并迅速组建本合同现场项目经理部,按项目法组织施工。 (1)项目部配备强有力的项目管理力量,选配懂管理、业务精、能力强、有才能、敢负责的干部担任项目部的项目经理,由项目经理挑选各专业骨干参加项目部的管理。 (2)抓好施工中的统筹、控制和协调工作,把做好工序衔接和抓好各关键工序的进展作为施工管理的中心。 2.1.2、资源保证措施 劳、材、机等资源配备充足、按期进场是工程按期开工的关键。对本工程所需各种资源我单位将积极进行调配和准备,及时落实。 (1)材料供应落实 开工前,组织专业人员编制各类物资和半成品计划,专人负责落实采购验收工作,做到材料、半成品按时按质供应,杜绝由于物资供应而影响施工进度现象发生。主要材料储备量保证满足施工要求。 (2)劳动力落实 安排技术能力高、有基坑施工经验的工人、管理人员投入施工,施工人员使用我单位的基本力量,全公司范围内统一调配,在专业工种和劳动力数量等方面,满足现场施工需要。 按施工进度计划和现场实际进度,控制劳动力进退场工作。现场工人安排

施工进度计划及工期保证措施(深基坑开挖专用)

第四章施工进度计划及工期保证措施 开挖与支撑是深基坑施工的重中之重,是确保总工期、节点工期,确保基坑安全,确保整个工程质量的最为关键的一道工序之一。所以在深基坑开挖前必须制定周全、严密的施工方案和措施并进行书面交底,施工时每一步必须严格按照方案、施工计划进行施工,严格管理,以确保深基坑开挖和支护的安全和质量。 第一节、编制原则 1)按本工程技术、施工工期、质量标准及施工技术规范等有关合同条款,并结合现场实际情况进行编制。 2)工期安排结合本工程实际情况和我公司的实际技术生产能力;施工方法、作业流程及施工进度指标的确定,既有利于发挥我公司自身的优势,又必须符合施工管理有关规定。 3)以确保工期并适当提前为原则,安排施工进度计划。 第二节、施工进度保证措施与管理 1)机械设备完好率是保证工期的关键 (1)编制机械安全技术操作规程; (2)xx交接班制度; (3)机械设备在使用中不得超荷载作业,或随意扩大使用范围,应严格按照机械使用说明书的规定条件使用; (4)加强对施工设备的管、用、养、修动态管理; (5)确保施工机械完好率95%以上,重要机械应有整机或部分总成配件备用。 2)严格进行工期管理

技术方面和管理方面的标准化,对圆满完成本工程关系重大,为了在要求的时间内优质完成该工程,我们将进行现场施工进度的严格管理。 3)建立和完善以保工期、投资、劳力、材料为主要指标的动态优化,对各工序进行科学调控,使工程的各个方面、环节处于可控之中。 4)确保工期的具体组织技术措施 (1)抽调从事过城市地铁施工的施工技术人员、工人,配好施工班组; (2)建立健全现场施工组织指挥系统和对外协调系统,做到高效、应变能力强、指挥得力; (3)技术措施方面: 成立以项目经理和项目总工为首的技术管理小组,确定重大技术措施的实施,检查督促技术项目的落实。 建立技术岗位上的岗位责任制,技术干部和技术工人定岗定责,严格技术标准、工艺的实施,持证上岗,严明奖惩。 严格施工管理、严格施工工艺、严格施工纪律,并及时作好各项技术资料的整理归档管理工作。 抓住关键技术,组织技术攻关,制定科学的施工方案。 确保施工安全,建立完善的安全生产保证体系和组织机构,落实安全防范措施,做好对边坡坍塌、高空坠落、机械伤害、起重伤害、机械倾覆、交通安全等风险源重点防范。 第三节工期保证措施 1、在总工期时间控制下,编排季、月、旬施工计划,签发施工任务书,做好施工进度记录及施工进度工作,跟踪检查施工实际进度,准确掌握施工项目实际进度。合理划分施工流水段,加快模板周转,密切各工种间的配合。缩短施工前准备工作时间,确保实际工期。

项目进度管理办法(最新版)

项目生产与工期管控办法(试行) 为使项目更为有序、高效地组织施工生产,使公司及时了解和监控项目实施进程,推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化,将过程控制做到精细化、系统化,保证工程工期履约,公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则: 目标分解,落实责任,制定措施,严格考核,规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控,指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划:以施工合同、工程招投标文件为编制依据,将群体工程分解到单体工程,再分解到关键节点,最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上,反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路;管控计划做为公司(分公司)考核项目生产和工期管理的依据,用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划:项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划,任务分解到项目部各责任部门和责任人,是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划;该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准,反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务(包含:深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加

工进场、劳务、现场作业条件、资金等)的准备周期,并编制详细的工作计划。 月进度计划:从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务,形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首,以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体,由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责: 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任,其主要职责是: 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规,将工程进度列入本单位的重要议事日程,参加重要的工期工作会议,签发有关项目生产与工期管控的重大决定,决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系,听取分管领导和项目的工作汇报,研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责:

项目生产与工期管理规定(进度管理)

项目生产与工期管理规定 一、总则 1.1目的 为了加强和规范公司各类在施项目的生产与工期管理,提高项目生产与工期管理水平。 1.2定义 工程主进度计划—指工程总进度计划、各专业系统总进度计划、年度进度计划、季度/月度/周进度以及重要节点进度计划的合集。 资源支撑计划—指为保障工程施工进度计划顺利实施而编制的其它计划,例如各专业分包进场计划、工程设计图纸提供计划、物资/设备报审计划、主要材料/设备进场计划、管理人员进场计划、工人进场计划、工作面移交计划等。 项目总进度计划——项目总进度计划是施工现场各项控制性活动在时间上的体现。项目总进度计划是以建设项目为对象,根据规定的工期和施工条件,在施工部署中的施工方案和施工流程的基础上,对全工地的所有施工活动在时间进度上的安排。 项目节点控制计划——以施工合同、工程招投标文件为编制依据,将群体工程分解到单体工程,再分解到关键节点,最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上,反映项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路;项目节点控制计划做为考核项目生产和工期管理的依据,用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。

年进度计划——从项目总进度计划中分解每年的实际需要完成的任务,形成年进度计划。 季度进度计划——从项目年进度计划中分解每季度的实际需要完成的任务,形成季度进度计划。 月进度计划——从项目季度进度计划中分解每月的实际需要完成的任务,形成月进度计划。 周进度计划——从项目月度计划中分解每周需要完成的任务,形成周进度计划。 二、管理原则 项目生产与工期的管理,遵循计划、实施、监督、考核、改进、奖罚相结合,实行目标分解,落实责任,制定措施,严格考核管理原则。 三、实施细则 3.1生产与工期管理架构与职责 公司生产副总经理负责全公司生产与进度的管理,工程部作为牵头和主管部门具体负责管理,督导各单位、项目的生产与工期管理体系建设,并监督落实执行项目计划管理制度;监控项目的进度履约情况,督导各单位和项目处理过程中遇到的工期履约问题;根据实际情况,提出预警和建议。 项目部建立以项目经理为体系负责人的生产与工期管理体系,认真落实项目生产与计划管理制度,编制项目工期管控计划、月进度等各级工期计划并认真执行,对施工现场全面调度与控制;组织召开生产会,及时解决日常需要协调的问题;当项目进度出现偏差时,提出纠偏措施,解决工

项目生产与工期管理标准化手册

项目生产与工期管理标准化手册 主要管理活动:施工准备及开工、进度计划管理、现场协调及进度控制管理、施工影像管理、生产统计管理、客户评价与维护。 1 施工准备及开工管理 1.1 开工准备 项目部组建进场7天内,由项目经理根据业主移交的施工场地及图纸情况,组织制定临建计划、进场计划,确定施工准备方案,报公司(分公司)工程部审批后实施。特大型项目开工前,由公司(分公司)工程部组织召开项目施工准备启动会。 1.2 开工报告 1.2.1项目部按施工准备计划组织现场施工准备工作,当现场道路、临水、临电、生活设施、办公设施、现场布局及安保设施等全面达到开工条件,或因赶工需要经相关方确认已基本具体开工条件时,向公司(分公司)工程部上报工程开工申请。 1.2.2公司(分公司)对项目部开工准备工作验收通过后,项目部正式向业主申请开工,并报公司(分公司)工程部备案。 ·1·

2 进度计划管理 2.1 下达计划编制任务书 项目进场后,项目部总工程师编制《项目生产与进度管理计划编制表》(ZJSJ-XB-SC-001)经项目经理审批后下发并组织编制。2.2 计划编制 2.2.1项目总进度计划由项目部总工程师组织编制。 2.2.2项目季、月、周进度计划由项目部生产经理组织编制。2.2.3项目技术部将合同工期目标及里程碑目标分解到参建各专业分包,要求各专业分包在规定时间内,提交按分解到本专业的工期目标编制的本专业总进度计划、与其他专业接口计划及相应的资源配置计划。 2.2.4项目技术部将各专业分包上报的专业进度计划、与其他专业接口计划进行统一协调,形成项目总进度计划、项目各专业接口管理计划(分包商工作计划)、资源总配置计划,组织所有专业分包评审确认后,经项目经理审核,在开工前10天或按相关方约定的时间报监理、建设单位批准;并将批准的计划报公司(分公司)工程部。 2.2.5 项目工程部部根据批准后的上述计划进行分解,编制施工期的各期细化控制性计划,包括季、月、周进度计划,经项目经理审核后,由项目技术部报业主、监理批准。 2.2.6项目技术部按批准的上述所有计划对项目管理人员和各专业分包交底。 ·2·

施工项目进度计划的实施与检查

施工项目进度计划的实施与检查 一、施工项目进度计划的实施 施工项目进度计划的实施就是施工活动的进展,也就是用施工进度计划指导施工活动、落实和完成计划。施工项目进度计划逐步实施的进程就是施工项目建造的逐步完成过程。为了保证施工项目进度计划的实施、并且尽量按编制的计划时间逐步进行,保证各进度目标的实现,应做好如下工作; (一)施工项目进度计划的贯彻 1.检查各层次的计划,形成严密的计划保证系统 施工项目的所有施工进度计划:施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划,都是围绕一个总任务而编制的;"它们之间关系是高层次的计划为低层次计划的依据,低层次计划是高层次计划的具体化。在其贯彻执行时应当首先检查是否协调一致,计划目标是否层层分解,互相衔接,组成一个计划实施的保证体系,以施工任务书的方式下达施工队以保证实施。 2.层层签订承包合同或下达施工任务书 施工项目经理、施工队和作业班组之间分别签订承包合同,按计划目标明确规定合同工期、相互承担的经济责任、权限和利益,或者采用下达施工任务书,将作业下达到施工班组,明确具体施工任务,技术措施,质量要求等内容,使施工班组必须保证按作业计划时间完成规定的任务。 3.计划全面交底,发动群众实施计划

施工进度计划的实施是全体工作人员的共同的行动,要使有关人员都明确各项计划的目标、任务、实施方案和措施,使管理层和作业层协调一致,将计划变成群众的自觉行动,充分发动群众,发挥群众的干劲和创造精神。在计划实施前要进行计划交底工作,可以根据计划的范围召开全体职工代表大会或各级生产会议进行交底落实。 (二)施工项目进度计划的实施 1.编制月(旬)作业计划 为了实施施工进度计划,将规定的任务结合现场施工条件,如施工场地的情况、劳动力机械等资源条件和施工的实际进度,在施工开始前和过程中不断地编制本月 (旬)的作业计划,这是便施工计划更具体、切合实际和可行。在月(旬)计划中要明确:本月(旬)应完成的任务,所需要的各种按源量,提高劳动生产率和节约措施。 2.签发施工任务书 编制好月(旬)作业计划以后,将每项具体任务通过签发施工任务书的方式便其进一步落实。施工任务书是向班组下达任务实行责任承包、全面管理和原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令任务的完成。它是计划和实施的纽带。 3.做好施工进度记录,填好施工进度统计表,在计划任务完成的过程中,各级施工进度计划的执行者都要跟踪做好施工记录,记载计划中的每项工作开始日期、

工期管理计划

目录 一、工程概况........................................................ - 1 - 1.1工程简介....................................................... - 1 - 1.2工程施工特点................................................... - 1 - 二、编制依据........................................................ - 1 - 三、工期管理计划.................................................... - 1 - 3.1、总进度计划................................................... - 1 - 3.2、主要节点工期目标的确定....................................... - 2 - 四、开工准备........................................................ - 2 - 4.1.技术准备...................................................... - 2 - 4.2物资准备....................................................... - 3 - 4.3劳动组织准备................................................... - 3 - 4.4.施工现场的准备................................................ - 6 - 4.5.施工场外的准备................................................ - 6 - 4.4.项目总调度制度............................................... - 13 - 五、施工影像管理................................................... - 13 - 六、工期检测和预警................................................. - 13 - 七、生产资料管理................................................... - 14 -

14.工程项目进度计划的表示方法

工程项目进度计划的表示方法概括时讲,编制工程项目进度计划一般可借助于两种方式,即文字说明与各种进度计划图表。其中,常用的进度计划因素包括: (1)横道图 横道图又称甘特图(Gantt),是应用广泛的进度表达方式,横道图通常在左侧垂直向下依次排列工程任务的各项工作名称,而在右边与之紧邻的时间度度表中则对应各项工作逐项绘制道线,从而使每项工作的起止时间均可由横道线的两个端点来得以表示。 用横道图编制工程项目进度计划,其特点是: ●直观易懂,易被接受。 ●可形成进度计划与资源资金使用计划和各种组合,使用方便。 ●不能明确表达工程任务各项工作之间的各种逻辑关系。 ●不能表示影响计划工期的关键工作。 ●不便于进行划划的各种时间参数计算。 ●不便于进行计划的优化、调整。 ●鉴于上述特点中的不足之处,横道图一般便适用于简单、粗略的进度计划编制,或作为网络计划分析结果输出形式。 (2)斜线图 斜线图,是将横道图中的水平工作进度线改绘为斜线,在图左侧纵向依次排列各项目工作活动所处的不同空间位置,在图右侧时间进度表中斜向画出代表各种不同活动的工作进度直线的一种与横道图含义类似的进度图表。

斜线图一般仅用于表达不同施工种上各项工作连续作业,即流水施工组织方式的进度计划安排。其主要特点包括: ●斜线图一般仅用于表达不同施工程上各项工作连续作业,即流水施工组织方式的进度计划安排。其主要特点包括: ●可明确表达不同施工过程之间分段流水、搭接施工情况。 ●可直观反映相邻两施工过程之间的流水步距。工作进度直线斜率可形象表示活动的进展速率。 ●不足之处与横道图类同。 (3)线型图 线型图,是利用二维直角坐标系中的直线、折线或曲线来表示完成一项工作量所需时间,或在一定时间内所完成工程量的一种进度计划表达方式。一般分为时间-距离图和时间-速度图等不同形式。 用线型图表示工程项目进度计划,其特点是: ●概括性强,效果直观。 ●绘图操作较困难。 ●易产生阅读不便问题。 (4)网络图 网络图,是利用箭头和节点所组成的有向、有序的网状图形来表示总体工程任务各项工作流程或系统安排的一种进度计划表达方式。 用网络图编制工程项目进度计划,其特点是: ●能正确表达各工作之间相互作用、相互依存的关系:

进度计划及工期保障措施

进度计划及工期保障措施 第一节、施工总体进度计划安排 一、工程阶段目标控制计划 根据所确定工程总目标和阶段目标如下: 总工期目标:本工程我单位的计划工期为315日历天,计划开工日期为2004年9月21日,计划完工时间为2005年7月30日。详见施工进度总控制计划。 为保证各阶段工期目标的实现,将采取如下施工步骤: 1、结构施工根据平面布置原则和流水段划分原则,组织各区段内流水段的施工,详见本组织设计“第五章、第五节”。 2、粗装修在主体结构施工阶段插入交叉进行施工。 3、外墙装修在结构施工封顶完成之后插入施工。 4、室内精装修在粗装修和机电安装大部分完成后插入施工,这样可以减少相互污染和相互损坏的现象,可缩短施工工期。 如何将来自不同地域、承包不同专业项目的众多的专业班组和供货商科学有效地组织起来,确保工期的按时完成,其中计划管理的问题尤为重要。我们将在本项目采用先进的计划管理软件、计算机模拟仿真技术、网络信息技术编制工程施工总体计划。该计划由两方面的内容组成,一是以施工形象进度为主的总计划,二是与总计划相适应的施工方案编制计划、班组的招投标计划、材料设备的采购计划、资金及相关的其他管理工作计划。 为实现各个目标,采取四级计划进行工程进度的安排和控制,除每周与工程相关各方的工作例会外,每日下午4点召开各分包的日计划检查和计划安排协调会,以解决当日计划落实过程中存在的矛盾问题并且安排第二日的计划和所调整的计划,以保证日计划和周计划的完成,通过周计划的完成保证月计划的完成,通过月计划的控制保证整体进度计划的实现。 二、计划编制形式 为科学合理地安排施工先后秩序以及充分说明工程施工计划安排情况,根据单位的施工总承包实践总结出具有实际操作的多级计划管理体系。 1、一级总体控制计划 表述各专业工程的各阶段目标,提供给业主和业主代表、监理和相关承包商,采用计算机进行计划管理,实现对各专业工程计划实施监控及动态管理。

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