PRINCE2如何完善PMBOK和您的PMP资格证书
作者：Jay M. Siegelaub
Impact Strategies LLC
摘要
PMBOK是公认（事实上）的项目管理知识标准。在英国和欧洲，PRINCE2是项目管理方法的首选，而且英国政府要求其委托的所有项目都必须采用PRINCE2标准。本文将简要介绍PRINCE2方法，并考察PMBOK和PRINCE2之间的异同。最后，它将显示这两种项目管理体系如何互相关联和互相补充，以及PRINCE2方法如何能够为PMBOK知识库提供附加值。
关于PRINCE2
实际上，PRINCE2（PR ojects IN C ontrolled E nvironments的缩写，意为“受控环境中的项目”）在英国就是事实上的标准。该标准最初为英国政府开发，目前在英国和全球的私营行业都得到了广泛应用。PRINCE2是公用的，为各领域的项目管理提供最佳实践指导。任何人都可以使用该方法，可以通过网上书店购买PRINCE2手册，也可以通过英国政府网站https://www.doczj.com/doc/d55391595.html,/prince 购买。PRINCE2具有严格的认证流程，包括对培训机构、培训师、从业者以及咨询师的认证。（认证单位是APMG公司，该公司的网站https://www.doczj.com/doc/d55391595.html,及中国网站https://www.doczj.com/doc/d55391595.html,上列出了获批的培训机构、咨询师和从业者。）
PRINCE2是基于流程的结构方法论，强调了在理解和有效表述的情况下，8个特别的组成部分如何有效降低所有项目类型中的风险。虽然PRINCE2与PMBOK有着同样的基础，但PRINCE2将PMBOK诸多领域具体化并回答了“如何在我的项目中进行应用？”的问题。
PRINCE2的结构
PINCE2并不声称像PMBOK一样全面。正如所有项目方法论都必须做的那样，PRINCE2同样建立在PMBOK的原则基础上。PRINCE2对要素（“组成部分”）进行了精选并把注意力集中在这些要素上，认为组成部分对于项目的成功评估和完工至关重要。它构建了一个能将这些要素组合在一起从而降低整体项目风险的流程，并提供了对它们予以支持的技术。《PMBOK指南》对知识领域的整合是松散的、概括性的，而PRINCE2则提出了一种能将这些知识领域组织起来的有效途径。PRINCE2的本质是：“以这种方法使用这些要素，是降低项目风险并保证项目质量最有效的方法。”
PRINCE2的组成部分和流程跟PMBOK相容，但PRINCE2不包括PMBOK的所有知识领域和细节。PRINCE2关注关键领域，因此项目经理仍需要深入、充分地利用PMBOK和其他资源，以完成项目管理工作。PRINCE2的目的是组织和补充项目管理知识。它假定使用这些方法进行学习和工作的人们所具备的经验水平足以使他们能够填补PRINCE2所忽视的细节。在PRINCE2中，流程、组成部分和技术的规模和内容应当根据项目的规模和性质进行调整。
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PRINCE2组成部分
PRINCE2由8个“组成部分”组成。它们是：商业论证、组织、计划、控制、风险管理、项目环境中的质量、配置管理和变更控制。大致上，它们跟PMBOK的以下知识领域相对应：
PMBOK知识领域相应的PRINCE2组成部分
整合组合流程和组成部分、变更控制
范围、时间、成本计划、商业论证
质量质量、配置管理
风险风险
沟通控制
人力资源组织（有限的）
采购未包含
附表1-PMBOK知识领域和PRINCE2组成部分的比较
这些组成部分不像知识领域那样有一个综合定义。例如，PRINCE2在其计划讨论中，涵盖了PMBOK的时间和成本管理，但仅限于时间和成本的发展信息在相关计划级别上是必要的。以下概述了PRINCE2组成部分：
商业论证：可行商业论证的存在是PRINCE2项目的主要控制条件。商业论证在项目开始前和项目整个流程中的每个重大决策点都要由项目委员会进行核实。当商业论证不管任何原因丧失可行性时，项目应当被终止。
组织：由于项目经理经常不得不指导一些向另一个管理结构汇报工作的员工，因此就需要组织的高层管理人员保证这些不同的资源都能投入该项目。此外，可行性决策要由对项目进行投资并负责通过项目经理交付项目的管理层做出。在PRINCE2方法中，这个监督组织是项目委员会。
计划：计划是任何项目所必需的管理信息系统的主干，需要得到项目组织中适当级别的批准和委托。“计划”要素强调了规划这一核心概念；主要步骤在流程模型“规划”部分得到了突出显示。
控制：控制跟决策相关：它的目的是保证项目（a）能够产出所要求的产品——这些产品达到设定的验收标准；（b）按照进度表进行并符合资源和成本计划；（c）保持商业论证的可行性。
风险管理：由于项目工作的不可预期性要高于非项目工作，风险管理就成了项目管理的一个重要部分。为了包容项目中的风险，必须以一种规范的方式通过风险分析和风险管理（如PMBOK）对这些风险进行管理。
项目环境中的质量：质量管理确保客户期望的质量可以通过一种质量体系（跟PMBOK相似）实现。项目交付成果的质量要求以产品描述为基础，该产品描述由项目经理准备并由项目委员会批准。
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配置管理：配置管理使得项目管理团队可以对项目资产（项目开发出的产品）进行控制，这对于任何质量体系都至关重要。它提供了一种跟踪和控制项目交付成果的机制，也提供了一个跟踪项目问题的系统。
变更控制：控制范围变更意味着评估潜在变更的影响、重要性、成本、对商业论证的影响以及由管理层做出的是否将它们包含在内的决定。
对于PMBOK用户来说，上述各要素都不陌生——PRINCE2只是强调了这些往往不受项目经理重视但对项目取得成功至关重要的要素。PRINCE2方法论将这些要素组织成一个流程模型，认识到流程和关系对于成功使用要素（和知识领域）中确定的概念是至关重要的。
PRINCE2流程概述
PRINCE2阶段
为了在正确的项目水平上提供恰当的决策关口，PRINCE2项目分解为多个Stage（阶段），跟PMBOK流程模型中的Phase（阶段）类似。PRINCE2提倡在任何工作开展之前，把项目作为一个整体来进行决策。PRINCE2将整体项目划分出开始、规划和收尾（“项目准备”、“项目启动”、“项目收尾”）并将它们与每个阶段的开始和结束活动（“阶段边界管理”）区分开来。
通过“阶段控制”和“产品交付管理”，开发工作的实际执行和控制（从可行性或要求开始）在每个阶段显露出来。通过“项目指导”（来自项目委员会的），项目监督贯穿整个项目。“规划”是普遍存在的流程，在项目的任何级别都按需采纳。
项目指导
项目准备阶段控制阶段边界管
理
项目启动产品交付管理
项目收尾
规划
附表2-PRINCE2流程模型
PRINCE2流程（有关各流程关系请参考附表2）
“项目准备”能够在受控条件下开始项目。它在项目周期中只出现一次，为项目管理、监督以及可行性评估提供基础。这个流程将产生项目委员会并确保资源要求被了解，并用于第一个阶段——“项目启动”。
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“项目指导”贯穿整个项目，确定了项目委员会在项目监督方面应履行的责任。正如它在流程模型图中的位置一样，它位于很多其他流程的上方并与之进行互动。它为项目授权、每个阶段完成后批准项目继续进行和批准项目完成（都以商业论证为基础）提供了一种机制。“项目指导”是一个为项目经理提供输入、接收来自项目经理的信息和协助请求、并进行决策的结构。这是项目委员会发挥作用的唯一流程（除“项目准备”流程外，项目委员会在该流程中成立。）所有其他流程都在项目经理和小组经理的指导下进行。
“项目启动”在项目周期中只出现一次。它显示了如何管理整体项目，并将其放到一个叫做“项目启动文件”(PID)“合同”中。PID的目的是为项目的关键要素提供一份理解共识（类似于PMBOK规划流程产生的结果）。“项目启动”也要求项目委员会对项目的第一开发阶段做出资源承诺。
“规划”是PRINCE2其他几个流程的通用流程。通过确定项目所要求的交付成果、为制造这些交付成果所必需的活动和资源以及管理和质量要求，制定计划——所有这些都要与PID中所定义的控制要求相一致。对通用模块的使用，凸显了所有规划一致、连贯的理念。
“阶段控制”为项目经理对项目的日常管理提供了指导。它包括：工作授权和工作接收；问题和变更管理；状态收集、分析和报告；可行性因素；纠正措施；以及向项目委员会的升级汇报和其他资源问题。“控制阶段”是不断重复的，在项目的每个发展阶段都会重复出现。
“产品交付管理”是PRINCE2工作授权系统的一部分。它是技术工作人员（小组、个人和承包商）就需要执行的工作达成共识、报告工作进展、完工和交还的机制。每当进行工作包授权，它就会出现。
“阶段边界管理”对一个工作阶段结束到下一个阶段开始之间的工作移交进行管理。它包括确保项目工作已按规定完成，向项目委员会提供信息供其评估项目的持续可行性（在“项目指导”流程中完成），为下一个阶段的工作制定计划并获得授权，记录经验教训。
“项目收尾”是一种将项目移交回组织的机制。它终止项目——无论是因工作完成还是提前终止。无论怎样，“收尾”都会为组织提供项目教训和项目经验记录。对于完成的工作来说，它的目标是确保（a）工作已经完成且令客户和管理层满意；（b）所有预期的产品都被移交给客户并通过验收；和（c）对项目产品支持和运行的安排都已到位。
PRINCE2没有“核心”和“促进”流程；所有要素和流程都被整合到一个单独流程中，这一流程澄清了它们之间的关系。
PRINCE2的优点
PRINCE2有许多鲜明且有用的特点，使其有别于其他项目管理方法。它的优势就在于其常识性步骤。下面列举的这些特点，每一个都通过非常明确的焦点或通过一种比PMBOK更有见地的观点为PMBOK进行了补充。
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组织和项目委员会
PRINCE2最重要的特点就是项目委员会的概念。PMBOK术语中使用“项目赞助人”这一综合概念提出赞助人应当在提供支持方面扮演的角色。PRINCE2则更为具体，它提倡项目委员会以一种清晰定义的方式为项目提供监督和支持。（虽然PRINCE2不强调任何特殊性——如项目委员会——但由于其可以最大程度减少项目整体风险，其特殊性显而易见。）
在大多数项目中，“权力”（对资源的控制）都从“责任”（成功或失败的后果）中分离了出来：高级管理层拥有权力（但通常不对项目的成败负责），而项目经理却需要对此负责（却没有足够的权力对资源进行支配以确保完成工作）。PRINCE2提倡由项目委员会对项目负责，拥有项目，确保他们投入到项目中，完成工作。与此同时，随着项目的进程，项目委员会通过明确委托资源的方式将权力授予项目经理。PMBOK认为只有特定组织结构才能发生这样的情况；而PRINCE2确信大多数情况下均可执行。
PRINCE2提议由那些在项目可行性方面处于最佳决策位置上的人进行管理监督。项目委员会是由代表公司业务（该项目将会为整个组织带来何种收益）、用户（该项目在一定功能水平上的价值和可用性）和供应商（提供解决方案的人）的人员组成的。这些角色能够确保资源的可用性（如果他们处于适当的组织级别上），而且是项目经理解决项目中产生的问题时所需能够寻求的资源种类和级别。为项目经理的工作提供支持是项目委员会角色的一部分——使项目经理能够接触确保项目成功所需的组织部分，并对其拥有权力。
流程模型提倡在项目早期，即在“项目准备”流程中就确定委员会。PRINCE2认为，如果不能组建代表上述三方利益（公司业务、用户、供应商）的项目委员会，就不可能为项目提供足够的支持，使其成功。（这是PRINCE2为使工作最有效将必须做什么同为什么做与何时做结合在一起的一个范例。）
以商业论证为基础的决策
商业论证（受项目影响的业务的整体变更范围）是PRINCE2的一个组成部分，但其重要性无论怎样强调都不过分。项目委员会和项目经理对商业论证负责。项目委员会创建并拥有商业论证，项目经理则提供信息，使项目委员会能够对其进行评估，确保商业论证被纳入项目决策。在项目准备和启动阶段以及每个阶段结束时（见附表3），PRINCE2将——以商业论证为基础的——明确的进行/不进行决策观念发挥到了极致。
项目指导
项目启动第1阶段第n阶段
项目准备第2阶段项目收尾附表3-（“项目指导”流程中）项目委员会对商业论证的审查
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以产品为基础的规划
PRINCE2的首要要素是基于产品的规划技术——产品分解结构（PBS）——与PMBOK的工作分解结构互相呼应，确定项目交付成果的组成部分。PRINCE2继续其着眼于交付成果的逻辑（因为交付物才是项目的目标，而不是活动），并为此技术提供一个额外的步骤：通过产品描述来对交付成果进行说明。PRINCE2建议产品描述（针对每一个有需要的产品/交付成果）包含这样几个重要特征：创造它的原因；组成材料；为创造它所需的原料来源和任务；完成后的外观；为创造它所需的资源和技巧；验收标准；以及我们如何确保它满足标准。
这些特性形成并阐明了期望，帮助确保第一次就生产出正确的产品，而不是事后再改变想法。这些要素一起构成了产品变更的基线参照。PRINCE2透彻的产品描述有力地补充了PMBOK。这种对产品描述的强调有助于确保为范围管理、赢得价值管理和质量管理建立一个坚实且被认可的基础。产品描述明确了对时间和资源的估算以及风险管理，它们是工作包的核心。
问题管理
质量管理的一个核心原则是重要信息不应该丢失；PRINCE2也提醒我们，对于任何质量体系来说，对问题的管理都至关重要。PMBOK只是提到需要对存在的问题进行管理，但没有提供管理它们的机制或方法。PRINCE2推荐使用日志显示每个问题的详细情况：问题说明、评估、决策和状态。对于“何时”进行问题管理，PRINCE2特别强调在执行流程中（“阶段控制”）和每个阶段完成时（“阶段边界管理”）对问题进行识别、更新和审查。如果没有问题管理流程，任何项目方法都不会是一个“成熟的”项目管理方法。
工作包
工作包是PRINCE2工作授权体系中的定义要素：与生产一个或多个交付成果（产品）相关的信息包。它包含一个或多个产品描述，作为待进行工作的核心。PRINCE2的工作包也包含了一些对产品制造时可能受限制的细节，如时间和成本、接口和确认（在项目经理和用来交付工作包的资源之间）。工作包可以包含更多内容，比如：风险信息；建议（或要求）使用的工具、工作技术或标准；评估、检查或批准工作的方法；返回工作的方法；处理和报告问题和状态的方法。每个工作包是一个袖珍PID（项目启动文件），向工作执行者传达项目要求。当与其他PRINCE2工具一起使用时，工作包可在内容和正式程度上有所变化——可以是对承包商的口头指令到正式的书面指示。工作包为应当完成的工作提供了比PMBOK更全面的描述，同时提供一种确保已完成的工作可在各个水平上满足期望值的机制。（PRINCE2也将工作包和相关的流程连接起来：“阶段控制”从项目经理的角度管理工作包；“产品交付管理”则从工作执行者的角度管理工作包。）
例外管理
在PRINCE2中，处理例外情况的流程是执行之前在PID（项目启动文件）中定义的。项目委员会对项目不进行微观管理；他们提前就项目经理的判断权限达成一致，对项目经理的工作会产生更高的满意度。PRINCE2提供互动式的沟通：项目经理“采取纠正行动”和“上报项目问题”（“阶段控制”），项目委员会则“给予特别指导”（“项目指导”）。项目委员会通过“容许偏差”的概念来设置执行门槛，授予项目经理在同意的时间和成本限制下执行工作的权
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力。容许偏差对整个项目（“项目启动”）、以及项目的每个阶段（“阶段边界管理”）进行设定；项目经理在“阶段控制”时，对照容许偏差进行监控。
变更控制和配置管理
这两个特点都被确定为组成部分——按照PRINCE2的说法：“很多人忽视了这些，因为他们貌似很复杂，但其实它们可以很简单，而且在降低项目风险方面有重要的价值。”PRINCE2使得这两者在“它们是什么”以及“如何使用它们”方面显得明白易懂。PRINCE2把二者结合在一起：变更控制解释和显示如何管理变更需求，而配置管理则管理归类、跟踪以及交付成果的实际变更。
对最简单的项目，变更控制的基本技术可以不加改变直接使用；在复杂的环境中则强化后使用。配置管理不只是管理变更。它提供特定的技术控制项目交付成果，包括使用配置记录和建议使用配置管理员。重要的是，变更控制和配置管理是任何完整的（通过ISO9001认证的）质量管理体系所必备的部分。由于PRINCE2符合ISO9001，所以它们被包含和整合在PRINCE2的其他部分之内。
质量审查
PMBOK花费大量时间进行质量控制，并运用无数的工具和技术。它们在很大程度上被导向了产品的自然环境。而实质上，所有内部的项目交付成果（管理项目本身所需要的那些）、和许多中间交付成果及以客户为中心的交付成果，都变成了以文本或图片为导向（报告、网站、规格说明等）。为了对这些产品进行质量控制，PRINCE2提供了一种极好的、经过测试的技术——质量审查。它将产品描述作为评估基础，列出了对这些交付成果的一致性进行评估所需的步骤和资源。很难找到类似的为处理这种具有挑战性的质量情况提供指导的技术。这种技术可以作为一个整体来提出，并可用于任何项目环境中（在PRINCE2很多方面共享的一种能力）。
ISO9000和项目成熟度模型
许多组织已经开始关注通过提高他们的项目管理水平，达到成熟度模型（比如OPM3、能力成熟度模型及其他）。为了达到这一目的，他们不得不创造一种方法论对其组织的项目管理提供中枢。PRINCE2最初是按照与ISO9001相一致的要求建造的，所以对于所有成熟度模型所要求的项目管理开发，它成了一个很有价值——或核心的参照。它的“公开性”（不收费）意味着公司不必投资大量资金从零起点开始自行构建一个方法论，也不必从零售商那里购买（通常价格高昂）。
结合PMBOK和PRINCE2的优点
PRINCE2无意自立门户，它需要PMBOK的经验和深度来充实自己，因此学习PMBOK并首先获得PMP就变得非常有意义。可是，项目经理获得PMP之后就经常问“我应从哪里开始？我该如何把这些结合起来以便真正运作一个项目？”此时PRINCE2就变得十分有用，因为它可以塑造并指导这种知识。这里有几种从PRINCE2中获得价值的方法。PRINCE2是以整合方式设计的，因此当一个项目经理将其完全利用时，他可以从中获得最大的好处。同时PRINCE2要素可被单独提出并直接应用到任何项目环境中。这两种途径都不需要脱离PMP或PMBOK环境。
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因其对项目管理独特的方法和见解而使用它。阅读PRINCE2手册，或者阅读手册并参加PRINCE2培训课程。领会作为一个整体“包”是如何工作的。特别留意那些最易被移植到你现有环境中的要素。最为直截了当的要素是：产品描述、变更控制、问题管理、质量审查和工作包（都在“PRINCE2的优点”中进行了讨论）。这些都不需要项目之外的权威给予“许可”，因而它们很容易被项目经理加以实施。它们甚至可被项目小组使用或在子项目中使用。当这些方法和技术已经开始被项目中的利益相关者和其他人所接受时，考虑使用PRINCE2的其他方面。由于PRINCE2是一种整合方法，如果你在第一轮中将PRINCE2的大部分方法用于一个特定的方面，你可以用一种即插即用的方式增加其特点。如在实施中，项目委员会等特点可能会很强大，但要求利益相关者加大买入和投入力度才能成功——因此应推迟这些特点，直到管理层显示出更大兴趣。
由于它是公认的、低成本，将它作为贵公司的方法论来使用。了解PRINCE2并考虑将它作为贵公司新项目管理方法的核心来使用——也许跟“PMBOK与PRINCE2合而为一”差不多。向管理层推荐它，根据它在全球实施的可信性和公开性（免费）来推荐。提醒管理层：以整合方式使用时，它将在贵公司未来实行“成熟度”计划时提供支持。提议由一个小组建立一套根据PRINCE2创建的项目管理方法论，以促进理解并计划如何将其整合到贵公司组织环境中。您的核心团体应考虑使自身通过PRINCE2认证，这样就可以确保你们的小组都了解如何最有效地使用它。（您也将成为未来一切PRINCE2项目下的项目办公室/资源小组成员。）请谨记：您需要用大量的PMBOK知识来充实这个方法论以便能使其变得完整，所以当您学习PRINCE2的时候，要多去思考如何才能将二者结合起来。使用PRINCE2时未必不能加以改变——尽管遵循“纯粹的”PRINCE2将帮助确保贵公司将来符合“成熟度”认证要求。
将PMBOK和PRINCE2结合使用，您就可以利用当今世界上最受尊崇的两种项目管理方法的优势并得到它们的精华！
PRINCE2是英国政府商务部（OGC）的注册商标。
PMBOK、PMI和PMP是项目管理协会的注册商标和服务商标。
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项目管理英文词汇 ABC Activity Based Costing 基于活动的成本核算 ABM Activity Based Management 基于活动的管理 ACWP Actual Cost of Work Performed 已完成工作实际成本 ADM Arrow Diagram Method 箭线图方法 ADP Automated Data Processing 自动化数据处理 ADR Alternative Dispute Resolution 替代争议解决方案 AF Actual Finish Date 实际完成日期 AFE Application for Expenditure 支出申请 AFE Authority for Expenditure 开支权 ALAP As-Late-As-Possible 尽可能晚 AMR Advanced Material Release 材料提前发布 AOA Activity on Arc 弧线表示活动双代号网络 AOA Activity on Arrow 箭线表示活动双代号网络 AON Activity on Node 节点表示活动单代号网络 AOQ Average Outgoing Quality 平均出厂质量 AOQL Average Outgoing Quality Limit 平均出厂质量限度 APMA Area of Project Management Application 项目管理的应用领域APR Acquisition Plan Review 采购计划评审 AQL Acceptable Quality Level 可接受质量水平 AS Actual Start Date 实际开始日期 ASAP As-Soon-As-Possible 尽快 ATP Acceptance Test Procedure 验收测试过程 AUW Authorized Unpriced Work 批准的未定价工作 BAC Budget at Completion 完工预算 BAC Baseline at Completion 完成/完工基线 BATNA Best Alternative to Negotiated Agreement 协议外最佳方案BCM Business Change Manager 商业变更经理 BCWP Budgeted Cost of Work Performed 已完工作预算成本 BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled 计划工作的预算成本 BEC Elapsed Cost 计划工作的预算成本 BOOT Build, Own, Operate, Transfer 建造拥有经营转让 BPA Blanket Purchase Agreement 一揽子采购协议 BSA Balanced Scorecard Approach 平衡记分卡方法 C/SCSC Cost/Schedule Control System Criteria 成本控制系统标准? C/SSR Cost/Schedule Status Report 成本/进度状态报告 CA Control Account 控制帐目 CAD Computer Aided Drafting/Design 计算机辅助制图/设计 CAM Cost Account Manager 成本帐目经理 CAM Computer Aided Manufacturing 计算机辅助制造 CAM Control Account Manager 控制帐目经理 CAP Cost Account Plan 成本帐目计划
项目管理学科发展的特点和趋势 一、项目管理专业化发展是现代项目管理发展的三大特点之一 尽管人类的项目实践可以追溯到几千年前，但是将项目管理作为一门科学来进行分析研究，其历史并不长。从世界第一个专业性国际组织IPMA 1965年成立至今不过30多年的时间。经过这30多年的努力，目前国际专业人士对项目管理重要性及基本概念已有了初步共识。分析当前国际项目管理的发展，有三个特点即：全球化的发展、多元化的发展和专业化的发展。专业化的发展即为三大特点之一。 1 项目管理的全球化发展 知识经济时代的一个重要特点是知识与经济发展的全球化，因为竞争的需要和信息技术的支撑，促使了项目管理的全球化发展。主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享等等。项目管理的全球化发展既为我们创造了学习的机遇，也给我们提出了高水平国际化发展的要求。 2 项目管理的多元化发展 由于人类社会的大部分活动都可以按项目来运作，因此当代的项目管理已深入到各行各业，以不同的类型，不同的规模而出现，这种行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样项目管理理论和方法的出现，从而促进了项目管理的多元化发展。 3 项目管理的专业化发展 项目管理的广泛应用促进了项目管理向专业化方向的发展，突出表现在项目管理知识体系（PMBOK）的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、各种项目管理软件开发及研究咨询机构的出现等等。应该说这些专业化的探索与发展，也正是项目管理学科逐渐走向成熟的标志。
二、项目管理学科在双向探索中发展 自50年代末，60年代初以来，学术界与各有关专业人士对项目管理的研究基本上在两个方向努力。一方面是各领域的专家们在探讨本学科在项目管理中有无用武之地，如何将本学科领域的专业理论、方法应用于项目管理。例如：计算机、控制论、模糊数学等等。另一方面则是各行各业的专家们在探讨如何把项目管理的理论、方法应用到本行业中去。如建筑业、农业、军事工业以及近几年呼声很高的IT行业等等（见图一）。 相关图片如下 这种双向探索尽管均出自于外界的需求，但却极大地促进了项目管理自身的发展。使得项目管理也在向两个方向发展：一是向学科化方向发展。项目管理在吸收各学科的有用部分，逐渐形成一些自己独立的内容体系。例如：美国PMI于1986年提出的项目管理知识体系（PMBOK），国内外大学所建立的学士、硕士、博士学历教育体系、成人教育的课程体系等等。另一方面，为了适应各行业发展的需要，项目管理学科也正在向实用化方向发展，包括各种方法、工具、标准、法规等等。如1992年我国的GB/T ～,“网络计划技术”，国际标准化组织于1997年推出的ISO 10006“质量管理—项目管理质量指导”以及各种计算机应用软件系统等等。这种跨行业、跨专业、有理论、有实践的学科发展，进一步促进了项目管理专业学科—“项目学”的建立和发展。（图二） 相关图片如下
项目管理术语中英文对照 项目管理术语中英文对照 ACWP Actual Cost of Work Performed 已执行工作实际成本 AD Activity Description 工作描述 ADM Arrow Diagramming Method 箭线图示解法 AF Actual Finish Date 实际完成日期 AOA Activity-On-Arrow 双代号网络图 AON Activity-On-Node 单代号网络图 AS Actual Start Date 实际开始日期 BAC Budget At Completion 在完成时的预算 BCWP Budgeted Cost of work Performed 已执行工作预算成本BCWS Budgeted Cost of work Scheduled 计划完成工作预算成本CCB Change Control Board 变更控制委员会 CPFF Cost Plus Fixed Fee 成本加固定费用（合同） CPIF Cost Plus Incentive Fee 成本加奖励费用（合同） CPI Cost Performance Index 成本执行指数 CPM Critical Path Method 关键线路法 CV Cost Variance 成本偏差 DD Data Date 数据日期 DU Duration 持续时间，工期 EAC Estimate At Completion 在完成时的估算 EF Early Finish date 最早完成日期 ES Early Start date 最早开始日期 ETC Estimate (or Estimated) To Complete 到完成时的估算 EV Earned Value 挣值法 FF Free Float or Finish-to-Finish 自由时差，或完成到完成关系FFP Firm Fixed Price 完全固定总价合同 FPIF Fixed Price Incentive Fee 固定价加奖励费用 FS Finish-to-Start 完成到开始关系 GERT Graphical Evaluation and Review Technique 图示评审技术IFB Invitation For Bid 邀标 LF Late Finish Date 最晚完成日期 LOE Level of Effort 投入水平 LS Late Start date 最晚开始日期 MPM Modern Project Management 现代项目管理 OBS Organization(al) Breakdown Structure 组织分解结构 PC Percent Complete 完成百分比 PDM Precedence Diagramming Method 优先图示法 PERT Program Evaluation and Review Technique 计划评审技术
项目管理是为使项目取得成功所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，主要是用系统工程的观念、理论和方法进行管理。项目管理的目标就是项目的目标。 一、施工项目管理的特点 1.施工项目的管理者是建筑施工企业。一般而言，建筑施工企业不委托咨询公司进行施工项目管理。由业主单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理，仍属建设项目管理，不能视为施工项目管理。 2.施工项目管理的对象是施工项目。施工项目的特点给施工项目管理带来了特殊性。主要特殊性是指生产活动与市场交易活动同时进行，先有交易活动，后有“产成品”（工程项目）；交易双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。 3.施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中按阶段变化的，各阶段管理的内容差异很大。因此，管理者必须作出设计，签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效率。 4.施工管理项目要求强化组织协调工作。主要强化方法是优选项目经理，建立调度机构，配备称职的调度人员，努力使调度工作科学化、信息化，建立起动态的控制体系。 5.施工项目管理与建设项目管理是不同的。其区别为： （1）管理任务不同：施工项目管理的任务是生产出建筑产品，取得利润；建设项目管理任务是取得符合要求的，能发挥应有效益的固定资产。 （2））管理内容不同：施工项目管理是涉及从投标开始到交工为止的全部生产组织与管理及维修，建设项目内容涉及投资周转和建设的全过程的管理。（3）管理范围不同：施工项目管理由工程承包合同规定的承包范围，是建设项目、单项工程或单位工程的施工；建设项目管理由可行性研究报告确定的所有工程，是一个建设项目。施工项目管理的主体是施工企业，而建设项目管理主体是建设单位或其他委托的咨询监理单位。 二、施工项目管理的阶段项目管理建设程序分为6个阶段：即项目建设阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段。其中项目建设阶段和可行性阶段称为前期工作阶段或决策阶段。施工阶段具有特别重要的地位。因而，施工项目管理便具有特殊的意义：施工阶段是将设计转化为工程的阶段，实现由精神到物质的飞跃；施工阶段在建设程序各阶段中，是唯一的生产活动阶段，因此这一阶段有广泛的社会性、技术性、经济性，与国民经济的发展有着密切联系；施工阶段是投资最多、所需资源最多的阶段，在这一阶
项目管理中常用英语(转载学习) 工程项目管理常用英语工艺包 proｃess pａckage 工艺设计ｐrｏcｅss dｅsiｇn 工艺发表 prｏcess ｒelｅａse 工艺预发表ｉnitial proｃｅss releaｓe 工作范围;项目任务范围 scｏpe ｏｆ worｋ; pｒoject scopｅ 工作包 wｏrk paｃkage 工作项ｗｏrk ｉtem 任务单项 line itｅm 分解结构 brｅaｋdoｗｎ stｒucｔuｒe 工作分解结构ｗork ｂrｅaｋｄｏｗn strｕcturｅ 组织分解机构ｏrgaｎiｚatｉｏnａｌｂrｅａkdoｗn sｔrｕctuｒe 项目大项工作分解结构ｐroｊect summaｒｙ work bｒeakｄoｗn structure 承包商标准工作分解结构;工程公司标准工作分解结构 cｏｎｔｒaｃtor's st ａnｄard ｗork brｅakｄｏｗn struｃｔｕrｅ 责任分工矩阵 responsiｂｉlity assｉgnmｅｎt mａｔrix 风险ｒiｓk 风险分析risk aｎalｙsis 风险备忘录ｒisk memoraｎdｕm 公司本部 home office 公司本部服务 hｏme ofｆiｃe ｓeｒvｉｃe 公用工程utilｉty 计划plan
项目计划prｏｊｅct plan (项目)设计计划 (prｏｊeｃt)enginｅerｉng plan (项目)采购计划 (project)procｕremenｔplan (项目)施工计划(ｐrojecｔ)construcｔion plａn (项目)开车计划 (prｏject)ｓtａrｔ-up plan 专利 paｔent 专利权 patｅnt riｇhｔ 产权技术prｏpｒietary technoｌｏｇy 专利技术 liｃｅnseｄ technｏlogy 专有技术;技术诀窍 knｏw－how 许可证 licensｅ 专利商;许可方 licensoｒ 受许可放;受让方 lｉceｎseｅ (技术)转让费;提成费royalty 许可证费 licｅnsｅ fee 专有技术费ｋnoｗ-ｈoｗfee 专业 diｓciplｉnｅ 工艺 proceｓｓ desｉgn ; proceｓs engiｎｅering 系统 sysｔems engｉnｅering 设备eｑuiｐmeｎt enｇｉｎｅeｒing 布置 pｌant lａyout ｅngineerｉnｇ 管道设计 pipｉnｇ desｉgn 管道机械ｐipｉng ｍecｈａnｉcal ｅｎgｉnｅｅrｉng
1 施工项目管理的概念与特点 1.1 概念 施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的核心任务就是项目的目标控制，施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控三管一协调”，即成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。 1.2 特点 施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。其主要特点如下： （1）施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。由建设单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目管理有关，但不能算作施工项目管理。 （2）施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及保修等阶段。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性。施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。 （3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。 （4）施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。 （5）施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。 2 施工项目管理的内容 在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。 （1）建立施工项目管理组织——项目经理部。由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制定项目管理制度。 （2）进行施工项目管理规划 ①进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体，进行施工活动和施工项目管理。 ②建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。
一、名词解释（5*2=10） PMI, Project Management Institute, 美国项目管理学会 PMP, Project Management Professional, 项目管理专业人员认证 PMBOK, Project Management Body of Knowledge, 项目管理知识体系 PLC, project life cycle, 项目生命周期 RFP, Request for proposal, 需求建议书 WBS, Work Breakdown Structure, 工作分解结构 CPM, Critical path method, 关键路径法 PERT, Project Evaluation and Review Technique, 计划评审技术 AOA, Activity-On-Arrow, 双代号网络图法 AON, Activity-on-node, 单代号网络图 CPI, Cost Performance Index, 成本绩效指数 (挣值(EV)/实际成本(AC)) RAM, Responsibility Assignment Matrix, 职责分配矩阵 P&L, Profit and loss损益 VAT, value-added tax, 加值税、增值税 QA, Quality Assurance, 质量保障 二、填空题（5*2=10）。 1. A project is an endeavour to accomplish a specific objective through a unique set of interrelated tasks and the effective utilization of resources. 1.项目是努力完成一个特定的目标，通过一套独特的相互关联的任务和资源的有效利用。 2. A project manager is responsible for planning the work and then work the plan.项目经理负责规划工作，然后工作计划。
Project Scope Management 项目范围管理 Project Scope Management includes the processes required to ensure that the project includes all the work required,and only the work required,to complete the project successfully5.Project scope management is primarily concerned with defining and controlling what is and is not included in the project. 项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。它主要关心的是确定与控制那些应该与不应该包括在项目之内的过程。 5.1 Scope Planning–creating a project scope management plan that documents how the project scope will be defined,verified,controlled,and how the work breakdown structure（WBS）will be created and defined. 5.1 范围规划——制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 5.2 Scope Definition–developing a detailed project scope statement as the basis for future project decisions. 5.2 范围定义——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 5.3 Create WBS–subdividing the major project deliverables and project work into smaller,more manageable components. 5.3 制作工作分解结构——将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。 5.4 Scope Verification–formalizing acceptance of the completed project deliverables. 5.4 范围核实——正式验收已经完成的项目可交付成果。 5.5 Scope Control–controlling changes to the project scope. 5.5 范围控制——控制项目范围的变更。
项目管理专用中英文术语词汇 1、活动，Activity 2、活动定义，Activity Definition 3、活动描述/说明，AD=Activity Description 4、活动历时估算，Activity Duration Estimating 5、箭线网络图（双代号网络图），AOA=Activity-On-Arrow 6、节点式网络图（单代号网络图），AON=Activity-on-Node 7、已执行工作实际成本，ACWP=Actual Cost of Work Performed 8、实际完成日期，AF=Actual Finish Date 9、实际开始日期，AS=Actual Start Date 10、行政收尾，Administrative Closure 11、箭线，Arrow 12、箭线图示法，ADM=Arrow Diagramming Method 13、逆推计算法，Backward Pass 14、横道图，Bar Chart 15、基准计划，Baseline 16、完工预算，BAC=Budget At Completion 17、概算，Budget Estimate 18、已执行预算成本，BCWP=Budgeted Cost of Work Performed 19、计划执行预算成本，BCWS= Budgeted Cost of Scheduled 20、日历单位，Calendar Unit 21、变更控制委员会，CCB=Chang Control Board 22、沟通规划，Communications Planning 23、并行工程， Concurrent Engineering 24、意外费用，Contingencies 25、意外准备金，contingency Allowance 26、意外规划，Contingency Planning 27、意外储备，Contingency Reserve 28、合同，Contract 29、合同管理，Contract Administration 30、合同收尾，Contract Close-out 31、控制，Control 32、控制图，Control Chart 33、纠正措施，Corrective Action 34、费用预算，Cost Budgeting 35、费用控制，Cost Control 36、费用做算，Cost Estimating 37、质量成本，Cost of Quality 38、费用绩效指数，CPI=Cost Performance Index 39、费用偏差，CV=Cost Variance 40、赶工，Crashing 41、关键工序，Critical Activity 42、关键路线，Critical Path 43、关键路线法，CPM=Critical Path Method
Project Management ASSESSMENT PROJECT: Whether BIM will shake the status of the project manager STUDENT: LV LEI ASSESSMENT CRITERIA: % MARK Content Critical Analysis Structure and Presentation Referencing 40 30 15 15 CHECKLIST OF SPECIFIC ATTRIBUTES Quality of advice/assembly of data: Excellent Good Satisfactory Room for improvement Poor Clarity of argument/recommendation: Excellent Good Satisfactory Room for improvement Poor Structure of assignment: Excellent Good Satisfactory Room for improvement Poor Presentation: Excellent Good Satisfactory Room for improvement Poor ASSESSORS COMMENTS/FEEDBACK: Please discuss any queries with your tutor ASSESSOR: DATE:
Whether BIM will shake the status of the project manager 1 Introduction In recent years, BIM (Building Information Modeling) has been widely used in the field of construction and achieved good results, which has an impact in many aspects of project management and also put forward some new requirements for the abilities and training methods of the project manager. The article analyses the application and development of BIM, the occupational characteristics of the project manager firstly, and then analyses the question that whether BIM will shake the position of the project manager or not, and gives the answer finally. 2 The application and development of BIM BIM (Building Information Modeling) is the related detailed expression of the project based on the foundation of three dimensional digital technologies and the construction data model of the relevant information of construction engineering project. The application of BIM is used to solve the problem of description in the construction work, is the foundation for designer and engineering technical personnel to responding to a variety of architectural information and working together. BIM is the digital method used in design, construction and management, this method supports the integrated management environment of construction engineering, and can make the construction work improve efficiency significantly in the whole life cycle and reduce risks. Besides, the structure of BIM is a composite structure contained data model and behavior model, which means that it not only contains data model that related to geometry graph and data, but also contains behavior that related to management, the two parts combined together, so as to be used in simulating the behaviors of the real world. For example, simulating the structural stress conditions and the heat transfer condition of retaining structure. Of course, the behavior simulation relates to the quality of information closely. The application of BIM can support the continuous application and the real-time application of all kinds of information existed in the project, these information are
项目管理基础英语词汇 一、项目管理基础术语 项目（Project） 运营、操作（Operation） 一般管理（General Management） 项目管理（Project Management） 大型项目（Program） 子项目（Subproject） 项目阶段（Project Phase） 项目生命周期（Project Life Cycle） 阶段出口或终止点（Phase exit or kill point） 项目利益相关者/项目干系人（Stakeholder） 过程（Process） 控制（Control） PDCA（P—Plan，计划；D—Do，执行；C—Check，检查；A—Act，处理）项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK）二、项目整体管理 变更控制委员会（Change Control Board，CCB） 综合变更控制（Integrated Change Control） 配置管理（Configuration Management） 经验教训（Lessons Learned） 三、项目范围管理 可交付成果（Deliverable） 项目章程（Project Charter） 产品描述（Product Description） 约束（Constraint） 假设（Assumptions） 项目范围（Project Scope） 范围变更（Scope Change） 范围定义（ Scope Definition） 范围规划（Scope Planning） 范围核实（Scope Verification） 范围说明书（Scope Statement） 工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS） 工作包（Work Package） WBS 字典（WBS Dictionary） 三、项目时间管理 活动（Activity） 虚活动（Activity Description, AD） 工期（Duration, DU） 项目网络图（Network Diagramming） 顺序图法（Precedence Diagramming Method，PDM）
工艺包process package 工艺设计process design 工艺发表process release 工艺预发表initial process release 工作范围;项目任务范围scope of work ; project scope 工作包work package 工作项work item 任务单项line item 分解结构breakdown structure 工作分解结构work breakdown structure 组织分解机构organizational breakdown structure 项目大项工作分解结构project summary work breakdown structure 承包商标准工作分解结构;工程公司标准工作分解结构contractor's standard work breakdown structure 责任分工矩阵responsibility assignment matrix 风险risk 风险分析risk analysis 风险备忘录risk memorandum 公司本部home office 公司本部服务home office service 公用工程utility 计划plan 项目计划project plan (项目)设计计划(project)engineering plan
(项目)采购计划(project)procurement plan (项目)施工计划(project)construction plan (项目)开车计划(project)start-up plan 专利patent 专利权patent right 产权技术proprietary technology 专利技术licensed technology 专有技术;技术诀窍know-how 许可证license 专利商;许可方licensor 受许可放;受让方licensee (技术)转让费;提成费royalty 许可证费license fee 专有技术费know-how fee 专业discipline 工艺process design ; process engineering 系统systems engineering 设备equipment engineering 布置plant layout engineering 管道设计piping design 管道机械piping mechanical engineering 仪表instruments engineering 电气electrical engineering 建筑architectural engineering
工程特点、难点与项目管理重点 本工程施工特点、难点：施工场地狭小，工期要求紧，交叉作业较多，工程质量要求高，台风雷雨季节施工工期较长。 1 施工场地狭小 针对本工程场地狭小的实际情况，我们采取的应对措施是场地有效布置及综合利用。整个施工场地仅有不足1000平方米可用于安装临时堆场和组合场，这远远不能满足本工程的需求。为此我们利用后施工区域（反应塔和除尘器）采取必要的保护措施后搭建临时组合场的方法。另外，反应塔和除尘器距离焚烧炉吊装区域很近，可以极大加快二次转运的进程。采用这种布置措施，既解决了场地小的难题，又加快了施工进度。 2 工期要求紧 从计划的正式进场到1号和2号焚烧炉投垃圾试运行仅1年时间，在此之前必须完成所有大件设备的吊装，工期相当紧张，而且还会受到节假日的影响。对此我们采取的应对措施是，开展劳动竞赛活动等激励措施，同时在条件许可时随时做好两班倒甚至三班倒的工作安排；另外，做好各项目之间施工工序和交叉点的协调也是保证工期的有效措施。 3 交叉作业较多 本工程电厂总体设计比较紧凑，施工空间有限，交叉作业相对较多。协调好施工工序衔接是解决交叉作业最好的应对措施，协调的观点是影响关键线路的先施工，影响重要设备的先施工。本工程交叉影响最严重的是锅炉吊装与垃圾池、渣池施工，另外就是主厂房钢结构屋架施工与整个焚烧炉跨和烟气处理跨设备的组合吊装。垃圾池施工进度影响焚烧炉给料斗等设备吊装，渣池施工进度影响余热炉尾部钢架和受热面吊装，因此前期土建部分在焚烧炉跨和烟气处理跨设备基础施工完成后，要加快垃圾池和渣池施工进度。主厂房钢结构屋架的完工影响到1号和2号焚烧炉垃圾的试运行，因此施工条件具备的情况下，安
项目管理中常用英语（转载学习） 工程项目管理常用英语工艺包 process package 工艺设计 process design 工艺发表 process release 工艺预发表 initial process release 工作范围;项目任务范围 scope of work ; project scope 工作包 work package 工作项 work item 任务单项 line item 分解结构 breakdown structure 工作分解结构 work breakdown structure 组织分解机构 organizational breakdown structure 项目大项工作分解结构 project summary work breakdown structure 承包商标准工作分解结构;工程公司标准工作分解结构 contractor's standard work breakdown structure 责任分工矩阵 responsibility assignment matrix 风险 risk 风险分析 risk analysis 风险备忘录 risk memorandum 公司本部 home office 公司本部服务 home office service 公用工程 utility 计划 plan 项目计划 project plan
(项目)设计计划 (project)engineering plan (项目)采购计划 (project)procurement plan (项目)施工计划 (project)construction plan (项目)开车计划 (project)start-up plan 专利 patent 专利权 patent right 产权技术 proprietary technology 专利技术 licensed technology 专有技术;技术诀窍 know-how 许可证 license 专利商;许可方 licensor 受许可放;受让方 licensee (技术)转让费;提成费 royalty 许可证费 license fee 专有技术费 know-how fee 专业 discipline 工艺 process design ; process engineering 系统 systems engineering 设备 equipment engineering 布置 plant layout engineering 管道设计 piping design 管道机械 piping mechanical engineering 仪表 instruments engineering
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