第一章人力资源规划
组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。
大组织理论是指组织理论（广义层面上组织理论）；小组织理论是指组织设计理论（狭义上的组织理论）。
重点：二者的逻辑关系
组织理论是在组织设计理论指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分
组织理论的发展
组织理论经历了古典、近代和现代3个阶段
组织设计理论的分类
（1）现代组织设计理论属于动态的组织设计理论
（2）静态设计理论所研究的内容依然占主导的地位，依然是组织设计的核心内容
组织设计的基本原则：
1、任务与目标原则
2、专业分工和协作原则
3、有效管理幅度原则———————重点是前三个原则
4、集权与分权相结合原则
5、稳定性和适应性相结合原则
新型组织结构模式：多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、集团公司。（可能会辨析分公司和子公司）
多维立体组织结构：是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合，形成一种全新的管理组织结构模式，又叫超事业部制。产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心
模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看是相对
独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营，独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
分公司与总公司：较多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性，分公司是总公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业，其全部资产是总公司资产的一部分。
子公司与母公司：子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业，不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，有自己的名字和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
企业集团：以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
企业集团的职能机构：依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。
【案例1】新新广告公司的组织结构设计
新新广告公司是拥有三百余名职式的大型广告公司。就广告业务来说。具体工作内容有：1．与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。
2．对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。
3．对广告内容进行电视制作，电台制作，报纸制作，杂志或路牌制作，以及其他制作。
4．调查各种新闻媒体的性质，栏目，时间版面，价格，决定整段时间，整段版面，整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。
5．帮助顾客设计陈列方式，包装样式或商品分配办法。
6．帮助顾客调查市场，估计潜力，确定广告影响等。
思考题：
请就上述六个方面工作内容，给新新公司设计出组织模式，并用组织结构图表示。试分析结构模式的利弊。
答案：矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需要而形成的组织形式。其特点是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。横向系统的项目组所需的人员，一般是由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的。它们既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导。一旦某一项目完成，该项目组即行撤销，人员回原部门工作。矩阵制有利于加强各部门间的配合和信息交流，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始与结束进行组织或给予解散，增加了组织的机动性和灵活性。这种组
织形式的缺点是：由于各成员隶属于不同的部门，容易产生临时观点，不安心工作，因而组织的稳定性较差；矩阵制实行纵向和横向双重领导，由于每个成员都要接受两个以上的上级领导，可能产生权责不清，互相扯皮，造成管理秩序混乱。矩阵制一般适用于创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。
组织结构的影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
组织结构设计程序：
1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
部门结构设计选择的原则：
1、以工作和任务为中心选择直线制、直线职能制、矩阵结构，具有明确性和高度稳定性，用于企业规模小或外部环境变化不大；
2、以成果为中心选择事业部制和模拟分权制，具有高度稳定性和较强适应性，缺点是机构多费用高，适用于企业规模很大且产品种类复杂或分布区域很广；
3、以关系为中心设计结果为契约制，缺乏明确性和稳定性，用于特大企业。
企业战略与组织结构的关系：
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，组织结构服从战略；
2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时企业应采用适合的组织发展战略对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略、扩大地区战略、纵
组织结构变革的程序：组织结构诊断、实施结构变革、企业组织结构评价。
企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下滑、组织结构本身病症显露、员工士气低落、不满情绪增加，合理化建议减少，员工的矿工率、病假率、离职率增高等。
企业组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式。
人们反对变革的根本原因：由于改革冲击了他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去了工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
保证变革顺利进行的措施：
1、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；
2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；
3、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
企业整合的4个原因
1、各部门间经常出现冲突
2、存在着过多的委员会
3、高层领导充当下属部下的裁判行业调解者
4、组织结构本身失去相互协调的机能。
企业结构整合的过程：拟订目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段。
狭义的人力资源规划按年度编制的3个计划：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划
广义的人力资源规划按年度编制的计划有：上述三种、人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、员工绩效管理计划、其他计划。
企业人力资源规划的作用：
1、满足企业总体战略发展的要求
2、促进企业人力资源管理的开展
3、协调人力资源管理的各项计划
4、提高企业人力资源的利用效率
5、使组织和个人发展目标相一致
企业人力资源规划的外部环境：
经济环境（经济形势和劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社
会因素。（重点是经济和人口）
企业人力资源规划的内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。（重点是人力资源系统）
制定企业人员规划的基本原则：
确保人力资源需求的原则
与内外环境相适应的原则
与战略目标相适应的原则
保持适度流动性的原则
制定企业人力资源规划的基本程序：
1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施
5、人员规划的评价与修正。
企业各类人员计划：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。
人力资源需求预测：估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
人力资源供给预测：企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
人力资源需求计划是整个人员规划中最困难、最重要的部分
人员供给计划是人员需求计划的对策性计划
人力资源预测与人员规划的关系：
1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；
2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；
3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
人员规划：企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
人力资源需求预测的内容：企业人力资源需求预测、企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗，如自然减员和自然流动）与增量（企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源新的需求）预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源预测。
人力资源预测的作用：
在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。主要表现在：对组织方面的贡献（满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力）；对人力资源管理的贡献（人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据、有助于调动员工的积极性）。
人力资源预测的局限性：环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制。
影响人力资源需求预测的一般因素：
顾客需求的变化
政府方针政策的影响————（外部需求）
劳动生产率的变化趋势
生产需求————内部生产需求
劳动力成本趋势
追加培训的需求
每个工种员工的移动情况
矿工趋向
工作小时的变化
退休年龄的变化
社会安全福利保障————内部人力资源需求
人力资源需求预测程序：
（一）准备阶段（构建人力资源需求预测系统、预测环境与影响因素分析、岗位分类、资料采集与初步处理）
【注意】环境分析方法
SWOT分析法：常见的环境分析方法，S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T代表威胁。是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
竞争五要素分析法：美国人迈克尔波特提出。在这个模型中，企业要进行五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
岗位分类：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类等。（P34-35）
（二）预测阶段（根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果、对预测期内退休的人员、未来可能发生离职的人员进行统计，得出统计结果、根据企业发展战略规划以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计划，得出企业整体的人力资源需求预测）
（三）编制人员需求计划。
人力资源需求预测的原理：惯性原理、相关性原理、相似形原理。
对象指标：人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标。
依据指标：影响需求预测的变量因素，是对预测进行定量分析的关键因素。
人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法。
经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。可采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
描述法：人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。不适用于长期预测。
德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用于预测部门人力资源需求。适合对人力需求的长期趋势预测。
德尔菲法的工作步骤：第一轮提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；第二轮简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理；第三轮修改预测结果，充分考虑有关专家的意见；第四轮进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。
人力资源需求预测的定量方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。
转换比率法：首先根据企业生产任务估计组织所需要的一组生产人员的数量，然后根据这一数量来评估秘书、财务人员和人力资源管理人员的等辅助人员的数量。目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，适合于短期需求预测。
计算公式：计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量×（1+生产率的增长率）
例子：某冰箱厂2007年的年产量为1万台，基层生产员工为200人，2008年计划增产5千台，估计生产率的增长率为0.3，那么在2008年需要招收多少基层生产员工？
解答（10000+5000）/[（10000/200）×（1+0.3）]=230名
增长的基层员工为230-200=30人
例题：例某商学院在2006年有MBA学生1500人，在2007年计划招生150人，目前平均每个教师承担15名学生的工作量，生产率提高10%，那么，在2007年该商学院就需要教师（100）名。利用转换比率法预测
人员比率法：首先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
某厂在过去的几年里，10名销售员的年销售额达50万元：假设该厂明年要把销售额提高到80万元，后年提高到100万元。那么，在销售额与销售员人数比率不变的情况下，明年需要增加几个销售员呢?后年需要再增加几个销售员呢?我们已知道，该厂销售额与销售员人数的比率为50：10＝5：1，那么，按这一比率，明年所需销售员总数应该是5：1＝80：x，x＝16(名)。明年需增加的销售员人数为16—10=6(名)。同理，后年所需销售员总数为5：1＝100：x，x＝20(名)，后年需再增加的销售员人数为20—16＝4(名)。
用这一方法还可以继续预测其他人员的需求量。如，先计算出销售员与秘书之间的比率，就可预测若十年后随销售员的增减而增减的秘书人数。
趋势外推法：根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。
通用回归模型为Y=a+b·X
X为时间变量，为已知值，Ｙ为人员需求数量
由公式：a=（∑y/n）-b*∑x/n b=【n（∑xy）-∑x∑y】/ 【n（∑x2）-（∑x）2】求得a=435.357 b=10.476
Y=435.357+10.476X，也就是说每过一年，企业的人力资源需求要增加10.476，由此可知，第二年和第四年的人力资源需求为：
Y1=435.357+10.476*（8+2）=540.117≈541
Y2=435.357+10.476*（8+4）=561.069≈562
回归分析法：依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，应用于经济预测、科技预测和企业人力资源的预测。
回归分析预测法一般有以下步骤：
第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素。组织因素应与组织的基本特征直接相关，而且它的变化必须与所需的人力资源需求量变化成比例。
第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。例如，医院中病床与护士数量的比例关系，学校中学生与教师的比例关系等。
第三步：计算并确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整。例如，某医院人力资源经理找到了医院病床数及护士数的数据。
第四步：预测未来某一年的人员需求量。
将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可以表述为Y=a+bX，计算a和b的方法和趋势外推法相同。得到a=2.321，b=0.891，回归方程为Y=2.321+0.891X。即每增加一个床位，就要增加0.891个护士。
如果医院准备明年将床位增加到1000个，需要的护士数为：
Y=2.321+0.891*1000=893.321≈894
经济计量模型法：先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。
灰色预测模型法：本质是经济计量模型法，但能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。是指对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。
生产模型法：根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，主要根据是道格拉斯生产函数。
马尔可夫分析法：主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。
定员定额分析法：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法。
单机台设备定员
[例] 某铁矿年计划采剥总量为1，500万吨，4立方米电铲的台班效率为2，000吨，设备作业率为68.5%，台班定员2人，实行连续性三班制生产，员工的出勤率为96%，计算其电铲的定员人数。
第一步，计算计划期设备需要开动的台数。其计算公式为：
设备开动台数=单机设备年台效率全年生产任务总量
（1-1）
式中：设备作业率班制数工作天数台班效率单机设备年台效率???= （1-2）
根据公式，电铲开动台数，则为：
单机设备年台效率=2，000×365×3×68.5%≈150（万吨） 电铲开动台数=1500÷150=10（台）
第二步，计算电铲的基本定员人数。其计算公式为：
出勤率班制数
设备开动台数台班定员数单机台设备基本定员人??=
（1-3）
根据公式（1-3），电铲的基本定员人数则为：
)
(5.62%963
102人电铲基本定员人数=??=
第三步，计算替休人员定员。实行连续性三班制生产，除了要解决好各班工人的
倒班问题外，还要合理地组织好工人轮休。由于工人每工作五天要休息一天，这就需要有替休人员。替休人员是按五与二的比例配备的，即五个人干的活，配备七个人，这样每天都可以有一个工人轮休，替休系数为2/5。计算替休人员定员人数的公式如下：
替休人员定员人数=基本定员人数×2/5 （5-9） 根据公式（5-9），电铲的替休人员人数则为： 电铲替休人员定员人数=62.5×2/5=25（人） 电铲应当确定的全部定员则为： 电铲全部定员=62.5+25=87.5≈88（人）
劳动效率定员法
即根据劳动生产率和生产总值的变动情况来确定人力资源的数量。比如某星级饭店2000年的营业总收入为400万元，职工总数为50人，全员劳动生产率为8万元/人，而且根据近5年的情况看，劳动生产率每年增长为5％左右。假如该饭店规划至2005年营业收入要达到500万元。那么根据有关数据，我们可以得出到2005年该饭店需要增加职工：
（500－400）÷[8×（1＋0.05）]≈10（人）。
比例定员法
食堂工作人员的定员人数是按职工就餐人数的比例确定的。例如食堂工作人员（包括管理、财务、采购、运输、炊事、勤杂人员等）定员标准所规定的，食堂工作人员与就餐人数
表中的食堂就餐人数，可以根据上季度月平均粮食消耗量和每人月平均粮食定量来计算，其公式如下：
每人月平均粮食定量
量
上季度月平均粮食消耗食堂就餐人数
(5-14)
[例] 某工厂食堂，每日开四次饭，上季度月平均粮食消耗量12，000斤，每人月平均粮食定量32斤，求其定员人数。
第一步，求食堂就餐人数。根据公式（5-14），则为： 食堂就餐人数=12，000÷32=375(人)
第二步，计算食堂工作人员定员人数。根据公式（5-13）和表（5-1）规定的比例，则为：食堂工作人员定员人数=375×1/25=15（人）
计算机模拟法：是最复杂的一种方法，是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。
【案例1】某公司是一家中型企业，其产品在国内市场上销售量占30％以上。公司多年的实践证明，公司的销售额与公司的员工总人数之间有着高度相关的正比例关系。2002年，公司的销售、人员情况如表1所示。根据以前的销售额和初步的预测，公司估计2003年的销售额为6300万元。
公司各类人员的比例从1999年至今变化不大，而且，根据预测，在未来10年中基本上保持这一比例不变。表2所显示的是从事各岗位工作的员工人数。
问题：根据以上的数据，计算在2003年，公司的员工总数要达到多少才能完成预期的销售额?
【答案】假设到2003年该公司的员工总人数达到M，才能实现预期的销售额。
根据条件，可列比例等式方程： 5600：6300=1200：M
解方程可得：M=1350(人)
(2)公司内各类员工的数量会有哪些变化？
答：由2002年的员工分布情况表可知，该公司各种员工的人员比例为：
高层管理人员：中层管理人员：主管人员：生产人员=1：2：3：6
根据案例的中的信息，此比例保持不变，那么，到2002年，各种员工的人数分别为：
所以，高层领导人员要增加12(或是13人)，中层管理人员要增加25人，主管人员增加38人(或37人)，生产人员增加75人。
【案例2】亚龙公司是一家生产各种体育用品的中型公司，在国内市场上其销售量占50%以上，而且产品的市场占有率以一种稳定的速度不断提高。2002年该公司的销售额为5600万元，根据初步市场预测2003年的销售额预计达到6300万元。随着公司的不断发展，人力资源部经理认为有必要对公司各类人员的需要量进行分析。该公司2002年员工人数为1000人，各类员工分布情况如下表所示。该公司各类人员比例从1999年至今变化不大，预测未来十年这一比例基本保持不变。
请根据以上信息计算2003年亚龙公司的全员及各类人员的需求量。
【答案】：假设亚龙公司2003年的总人数将为Q，那么根据案例中的信息可以得到比例等式：5600：1000=6300：Q
从而可以得到Q=1125（人）。即亚龙公司2003年的员工总人数。
由表2可以得到亚龙公司各类人员的比例：
高层管理人员：中层管理人员：主管人员：生产人员=10：20：25：45
从而可以计算出各类人员的人数，如表1所示。（4分）
企业人员供给包括内部供给和外部供给两种。
企业人员供给预测包括内部供给预测和外部供给预测两种。
影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好、严格的户籍制度。
企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员和流动人员、其他组织在职人员。
企业人员供给预测的步骤：
1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状;
2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例;
3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况;
4、将上述所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测;
5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测;
6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
内部供给预测的方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。
（1）人力资源信息库：计算机运用于企业人事管理的产物，是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。分为技能清单和管理才能清单两大类。能够详细记录企业内部人员的知识和技能状况，使企业更加合理、更加有效地使用人力资源。
（2）马尔可夫模型：分析组织人员流动的典型矩阵模型，基本思想是通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。
【例】某公司是一家跨国餐饮企业，表一是根据该公司2004~2007年人员变动的实际情况提取出的一张马尔可夫矩阵表，表中的数据采用可系数的表示形式。
（3）【例】某公司2003-2004年度管理人员没变动情况如图1所示，2004年
度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，做出了以下决策：首先，2005年度除一般管理人员可能通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部选拔；其次，各个层级的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才，2005年管理岗位人员接替统计表见表1
2003年 2004年
图1某瓮2003～2004年度管理人员接替模型
（1）请根据图表中的已知数据，核算出2004年现有人数以及年末人数，并填补图1和表1中所缺少的各层管理人员的人数。
人力资源供大于求的结果：导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地低下；
人力资源供小于求的结果：企业设备闲置，固定资源利用率低。
解决人力资源供不应求的方法：
1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位
2、如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划
3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施
4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局
5、制定聘用非全日制临时用工计划
6、制定聘用全日制临时用工计划。
解决人力资源过剩的方法：
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工
2、合并和关闭某些臃肿的机构
3、鼓励提前退休或内退
4、提高员工整体素质
5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力
6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平
7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资。
第四章人力资源规划 4.1 人力资源规划的概念及程序 4．1．1人力资源规划的概念与必要性 4．1.1.1人力资源规划的概念 人力资源规划是满足这些要求面设计的提供人力资源的过程. 通过人力资源规划,我们要回答几个问题:一是人力资源的需求;二是人力资源的供给;三是需求和供给比较的结果. 4.1.1.2 人力资源规划的必要性(意义) 1、弥补职位空缺 2、应对流动率较高 3、保持劳动力水平的稳定 4、减少不确定性 4.1.2人力资源规划的内容 人力资源规划包括两个层次:总体规划和各项业务计划 4.1.3 人力资源规划的层次 人力资源规划按其应用用途及时间幅度,可分为战略性的长期规划(5年或5年以上),策略性的中期计划(2-5年)和作业性的短期计划(1-2年). 4.1.4 人力资源规划的基本程序 分为四个阶段:1、调查阶段；2、预测阶段：主要任务就是在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法。在整个人力资源规划中，这是最为关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定了
规划的准确性。3、制定规划阶段；4、规划实施阶段；5、评估反馈阶段。 4.2 人力资源供求预测 4.2.1 人力资源需求预测 4.2.1.1 人力资源的需求的概念及影响因素 人力资源的需求包括总量需求和个量需求.总量需求是指一个国家,个量需求是指某一个组织. 人力资源需求是一种派生需求,取决于以下四个条件: 1、劳动是否是必不可少的条件，即可替代性 2、产品需求的弹性程度，弹性越大，工资增加，需求越减少 3、人工成本构成产品总成本的比重 4、其他生产要素供给的弹性程度。 4.2.1.2 人力资源需求预测的方法 1、主观判断法：这是最简单的一种方法，是由管理人员凭借自己的经验，对未来所需要的人力资源做出估计。一般先由各个部门的负责人，然后再汇总到企业最高领导层那里。它主要用于短期预测，适用于那些规模较小或者经营稳定、人员流动不大的企业。 2、集体预测法（德尔菲法）：这是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程度来选择多个专家，常用于短期（1年内）的预测问题。 3、趋势预测法：根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来
人力资源师二级复习资料 一、制定企业人力资源规划的基本程序 1收集信息 2、了解现状 3、进行预测 4、协调平衡 5、评价修正二、组织结构变革的程序 （一）组织结构诊断： 1．组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2．组织结构的分析： 3．组织决策分析： 4、组织关系分析：（二）实施结构变革：方式（1）改良式变革。（2）爆破式变革。（3）计划式变革。 （三）企业组织结构评价 三、制定具体人力资源管理制度的程序？ 1说明制定的原因，重要性 2对相关人员和职责进行划分 3 明确人力资源管理的目标、程序 4说明制度设计的依据和原理 5规定活动的类别、层次和期限 6对报表、统计口径、填写方法、文字撰写等提出要求 7对原则和要求以及配套的制度作出规定 8对年度总结、表彰活动作出规定 9对员工的权利和义务作出规定 10 对本制度的解释、实施和修改作出说明 四、组织变革的注意事项 1仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象； 2先进行试点，再逐步推广；3配套工作 五、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策? 1、部门间冲突 2过多委员会 3高层充当冲突解决的调节者 4 结构本身失去了调节的功能 六、人力资源管理制度规划的基本原则
1、将员工及企业的利益紧密结合 2、从企业内外部环境和条件出发，充满活力； 3、借鉴国外 4、符合国家劳动人事法律 5、及企业集体合同保持协调一致； 6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和处理 七、组织设计的原则(五条) 1、任务及目标原则：2．专业分工和协作的原则：3．有效管理幅度原则4、集权及分权相结合原则：5．稳定性和适应性相结合的原则： 八、企业人力资源需求预测的一般影响因素以及分析方法？ 一般因素主要有11个：顾客需求的变化（市场需求）；生产需求（或者企业总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。 Swot分析竞争五要素因素分析 构建人力资源需求预测系统 由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量及结构预测系统和人力资料预测模型及评估系统等三个子系统构成。 九、组织的职能设计 （一）组织职能设计步骤：职能分析-职能调整-职能分解。 （二）组织职能设计的方法：基本职能设计-关键职能设计。 （三）内容：组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计等多项内容。 十、德尔菲法的具体步骤？ 1、提出预测目标，确定专家组 2 列出预测问题，交付专家组讨论，然后统
人力资源管理概论笔记 第一章企业核心能力与人力资源管理 1、企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。 2、企业核心能力 典型代表 麦肯锡公司：核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。（洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等） 国内的李悠诚等人的观点：核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。 识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征： 第一、价值性。（价值=收益/成本） 第二、独特性。（决定了企业之间的异质性和效率的差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因） 第三、难模仿性。 第四、组织化。 核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 3、核心能力的来源————智力资本 智力资本，是指一个公司两种无产自产的经济价值，组织资本和人力资本。 组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的，能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。 人力资本，是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。 4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。（从内涵与外在特征把握其特征） 5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 A、人力资源的价值有效性。 a、核心人力资源是企业价值创造的主导要素（企业的核心人力资源主要指企业家和企业中的知识工作者） b、人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。（企业的生存与发展主要取决于两方面的因素，一是企业生存与发展的理念基础，即企业的使命、追求和核心价值观；二是企业生存与发展的客观基础，即企业的市场与客户） c、人力资源价值性的其他表现。 B、人力资源的稀缺性与独特性。 稀缺性，主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。是独特性的重要前提。 C、人力资源的难以模仿性。
人力资源管理师二级复习资料 第一章：人力资源规划 一、组织结构设计的程序：1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；2.根据所选择的组织结构模式，把企业划分为不同、相对独立的部门；3.为各个不阿米娜选择合适的部门结构；4.把各个部门组合起来形成特定的组织结构；5.根据环境的变化不断调整组织结构 一、部门结构模式的设计：1.以工作和任务为中心（直线制、直线职能制、矩阵结构）；2.以成果为中心（事业部制、模拟分权制）；3.以关系为中心（跨国公司）?? 二、组织发展战略包括：1.增大数量；2.扩大地区；3.纵向整合；4.多种经营?? 三、组织结构变革的程序：1.组织诊断；2.实施变革；3.组织评价?P11?? 四、反映组织结构的主要资料：1.工作岗位说明书；2.组织体系图；3.管理业务流程图?? 五、组织结构诊断的程序：1.组织结构调查；2.组织结构分析；3.组织决策分析；4.组织关系分析?? 六、组织决策分析（纵向决策）要考虑的因素：1.决策影响的时间；2.决策对各职能的影响面；3.决策者所具备的才能；4.决策的性质?? 七、组织关系分析包括：1.分析某个单位应对哪些单位和个人发生联系；2.要求被人给予何种配合和服务；3.它应对别的单位提供什么协作和服务?? 八、企业组织变革的征兆：1.企业经营业绩下滑；2.组织结构本身病症的暴露；3.员工士气低落?? 九、企业组织结构变革的方式：1.改良式变革，如局部改变某科室的职能、新增一个职位等； 2.爆破式变革，如企业合并、从职能制度构变为事业部制结构； 3.计划式变革，如企业组织结构的整合。?? 十、组织结构变革的阻力表现：1.生产经营情况恶化；2.工作效率低下；3.要求调职和离职的人数增加；4.发生争吵和敌对行为；5.提出各种似是而非的反对变革的理由。?? 十一、保证变革顺利进行的措施：1.让员工参加组织变革的调查；2.大力推行与组织变革相适应的人员培训计划；3.大胆启用年富力强人才。?? 十二、企业组织结构内部的不协调体现在：1.各部门经常出现冲突；2.存在过多委员会；3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者；4.组织结构本身失去了相互协调的机能。? 十三、广义人力资源规划是泛指各类型人力资源规划；狭义的是指企业人员规划。?? 十四、狭义人力资源规划包括：1.人员配备计划；2.人员补充计划；3.人员晋升计划。? 十五、广义人力资源规划：1.人员培训开发计划；2.员工薪酬激励计划；3.员工职业生涯规划；4.劳动组织计划；5.员工援助计划；6.劳动卫生与安全生产计划。?? 十六、企业人力资源规划的环境（4＋4）：外部环境－1.经济环境（经济形势、劳动力市场供求关系）、2.人口环境、3.科技环境、4.文化法律。?内部环境－企业行业特征、2.企业发展战略、3.企业文化、4.企业人力资源管理系统?? 十七、影响人力资源活动的法律因素：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产、户籍制度、住房制度、社保制度。?? 十八、制定企业人员规划的基本原则：1.确保人力资源需求（核心问题）；2.与内外环境相适应；3.与战略目标相适应；4.保持适度流动性。?? 十九、企业各类人员计划的编制（注意两两关系）：1.人员配置计划；2.人员需求计划，必须参考人员配置计划；3.人员供给计划，是人员需求计划的对策性计划，包括人员招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划；4.人员培训计划，作为人员供给计划的附属计划存在；
2019年人力资源管理师二级考试综合试题及答案 四、综合题 48根据案例，回答问题： M会计事务所是亚洲一家知名的民营事务所，成立于1986年，在几位创业元老兢兢业业的努力下，公司迅速成为行业内的佼佼者，多 年以来公司逐渐趋于稳定经营。 因为公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等 到人才流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学 习阶段的中间工作绩效空缺，一直没有能够填补起来。 公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、 经理、高级会计师和会计员。各职位人员如表1-3所示。 在过去五年中，员工调动的概率如表l—4所示，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。在升迁部分，各职位除合伙人之外，只 要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直 接升为合伙人，仅仅机会不大;在离职方面，因为人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。 策划要求 该事务所委托您策划一个项目来解决公司当前和将来可能面临的 人力资源问题。 参考解析： (1)问题分析 因为公司以前没有做八力资源需求和供给预测的工作，致使公司 人才青黄不接，其解决之道在于采取良好的预测技术。人力资源供给 预测是以组织目标为出发点，根据各种环境的变化，主观或使用科学
的方法，预测未来企业能够提供的人力资源，其预测方法种类繁多， 大致可分为人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型三种。根据对资料的分析，可采用马尔可夫模型这个方法预测该事务所的人 力资源供给状况。马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。 它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的 人员供给情况。马尔可夫模型通常是分几个时期来收集数据，然后再 得出平均值，利用这些数据代表每一种职位的人员变动的频率，就能 够推测出人员的变动情况。 (2)项目策划 ①在表1—3中，有四种职位阶层，分别为合伙人、经理、高级会 计师和会计员，其职位间调动的比率分别记录在表内。根据过去的历 史资料，计算每一个职位从某时期到另一时期间两个工作之间调动的 员工数量的历史平均百分比，计算求出每个工作中人员变动的概率， 如表1—5所示。 根据案例，回答题： 某电子产品销售公司拟在本年度内为下属的地区销售部招聘20名营销经理。公司人力资源部王经理，对新招聘来的大学生小章说： “这项重要任务就交给你了，你先提出一个招聘方案吧!”小章是刚 刚从一所知名大学人力资源管理专业毕业的本科生，他欣然地接受了 任务，一阔以后，他设计了一份详细的招聘计划草案，送到了王经理的面前。在小章所提交的招聘计划草案中，提出营销经理的招聘工作 分初选、细选和终选三个阶段。在根据应聘人员的简历、求职表和推 荐信等资料实行初选的基础上，理应对候选人实行一次选拔性的素质 测评作为第二阶段的主要任务，然后再采用面试，使用无领导小组讨 论等方法选拔出最终候选人。 49您认为对应聘者实行选拔性素质测评。理应做好哪些准备工作?
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要
（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
人力资源规划 一、多选题 1、组织设计理论分为：静态设计理论、动态设计理论； 静态设计理论主要研究对象：组织体制（权、责机构）、机构（部门划分的形式与结构）、规章（管理行为规）。 2、专业分工和协作的主要措施有：实行系统管理、设立委员会及会议、创造协调的环境。 3、有效管理幅度受职务的性质、人员素质、职能机构健全与否的影响。 4、企业在确定部上下级管理权利分工事，主要考虑的因素为：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求。 5、部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。 6、部门结构模式的组合原则：以工作和任务为中心（直线制、职能制、直线职能制、矩阵制）、以成果为中心（事业部制、超事业部制、）、以关系为中心（跨国公司）。 7、企业主要的组织发展战略：增大数量战略（发展阶段）、扩区战略（行业进一步发展）、纵向整合阶段（行业增长阶段）、多种经营战略（行业成熟期）。 8、人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法）。 9、人力资源需求预测的定量方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。 10、定员定额分析法包括：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法。 11、部供给预测的方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。 二、简答题 1、组织设计的基本原则？ 答：任务与目标原则； 专业分工与协作的原则； 有效管理幅度原则； 集权与分权相结合的原则； 稳定性和适应性相结合的原则； 2、组织结构设计的程序？ 答：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通； 2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的，相对对立的部门； 3 为各个部门选择适合的部门结构，进行组织结构设置； 4 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构； 5 根据环境的变化不断调整组织结构。 3、企业人力资源规划的容和作用？ 答：1、容： 狭义的人力资源规划特指企业人员规划。包括人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。广义的人力资源规划泛指各种类型的人力资源规划。包括狭义人力资源规划三种计划外还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他涉及人员保留计划等。 2、作用： 满足企业总体战略发展的要求； 促进企业人力资源管理的开展； 协调人力资源管理的各项计划； 提高企业人力资源的利用效率； 使组织和个人发展目标相一致。 4、制定企业人员规划的基本原则？ 答：确保人力资源需求的原则； 与外部环境相适应的原则； 与战略目标相适应的原则； 保持适度流动性的原则。 5、影响人力资源需求预测的因素有哪些？ F 答：顾客需求的变化； 生产需求的变化； 劳动力成本趋势； 劳动生产率的变化趋势； 追加培训的需求； 每个工种员工的移动情况； 旷工趋势； 政府的方针政策的影响； 工作小时的变化； 退休年龄的变化； 社会安全福利保障。 三、综合题 1、企业组织结构变革的程序？ 答：一、组织结构诊断 1、组织结构调查，本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况，如工作岗位说明书，组织体系图、管理业务流程图。 word格式版本
\ 1、什么事人力资源人力资源的特征有那些 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： > （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： ] （1）收集人力资源规划所需的信息
（2）预测人员需要 （3）清查和记录内部人力资源情况 （4）确定招聘需要 （5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。 ， 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 < 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯
人力资源管理师二级复习资料 人力资源管理师(二级)复习 人力资源规划 1、战略管理过程三个阶段:战略制定、战略实施、战略评价。 2、人力资源战略管理发展过程三个阶段:人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。 3、人力资源战略管理的框架体系三个层面:组织行为、个人行为、技术支持。 4、人力资源战略管理体系的建立过程: 1)企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架和运作模式; 2)为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略; 3)企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责; 4)根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求; 5)根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划; 6)根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制; 7)人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。 5、组织结构:是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。 6、组织结构的类型: 1)直线制(军队式结构):是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按 垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点:结构简单、指
挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。缺点:缺乏分工、权力集中;适用:规模小、业务简单的企业。 2)直线职能制:以直线制为基础，加上职能部门。特点:厂长对业务和职能部门均实行垂直领导;职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。集权与分权相结合; 适用:规模中等的企业。 3)事业部制(分权制结构):是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。优点:权力下放;各事业部主管能自主处理日常工作;各事业部高度专业化;经营责任和权限明确。缺点:容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用:经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大的企业。 4)矩阵制:由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道/重命令系统。优点:加强各职能部门间的协作和配合;组建方便;较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾;企业综合管理和专业管理的结合。缺点:组织关系比较复杂。 5)子公司和分公司 7、企业发展阶段与组织结构的关系: 发展阶段企业特征结构类型 简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产简单结构、职能制结构 1 品系列，面对一个独立的小型市场。 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关职能制结构或事业部制结构2 的产品与服务。 在多样化的市场上扩展相关的产品系列。事业部制结构或矩阵制结构 3 在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的事业部制结构或战略经营网4 产品与服务。络型结构
1.人力资源概念的内涵P8 第一，人力资源既可以指人，也可以指能力。 第二，人力资源包括宏观和微观两个层面的含义。 第三，人力资源包括当前的人力资源和未来人力资源两个层面。 第四，人力资源的重点在于质量而不是数量。 2.中国的人力资源管理发展历史P15 ①1949-1978，计划经济下的劳动人事管理 ②1978-1993,从计划经济向市场经济转型中的劳动人事管理 ③1993-2007，市场经济培育和发展期的人力资源管理 ④2008-至今，规范和调整中的人力资源管理 3.人力资源管理的定义：P21 人力资源管理是指一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、控制以及管理实践。 4.学习型组织的关键特征P67 一是持续学习 二是知识共享 三是普遍采用批判性和系统性的思维方式 四是具有一种学习文化 五是重视员工 5.组织的概念P79 所谓组织，就是指具有明确的目标导向、精心设计的结构、有意识协
调的活动系统，同时又同外部环境之间保持密切联系的一种社会实体 6.组织设计主要内容P81 ①工作专门化 ②部门化 ③指挥连 ④管理跨度 ⑤集权与分权 ⑥正规化 6.职位的概念P94 职位就是指组织分配给一位员工完成的工作量饱满的一系列工作职责和任务的集合.简言之,需要一个人全日制完成的所有工作内容的集合就是一个职位. 7.什么是胜任素质P121 在一个组织里，核心而关键的岗位，绩效最好的员工们的素质和能力的总和。 8.胜任素质的两种基本模型P122 第一种，冰山模型 提出人物：斯潘塞夫妇1993年 包括六个方面的内容：知识、技能、社会角色、自我概念、个性特征、动机 知识和技能是最表层的内容，最容易观察到，同时通过培训和学习加以改善的难度也较小。
第六章劳动关系管理 第一节劳动者派遣管理 知识要求 一、劳动关系含义与特征新增 （一）劳动关系的含义 一种雇员通过提供体力和脑力劳动来换取雇主所提供报酬的经济、社会和政治关系。 劳动关系所反映的是一种特定的经济关系——劳动给付与工资的交换关系。 （二）劳动关系的特征新增多选 1、劳动关系的容是劳动 2、劳动关系具有人身关系属性和财产关系属性相结合的特点 3、劳动具有平等性和隶属性的特点 二、劳动法律关系的含义和特征 （一）劳动法律关系 所谓劳动法律关系是指劳动法律规在调整劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系，即雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。劳动关系是基于劳动合同而建立的，而合同制度本身就是一种法律制度。劳动法律关系国家的意志。 （二）劳动法律关系的特征多选 1、劳动法律关系是劳动关系的现实形态 2、劳动法律关系的容是权利和义务 3、劳动法律关系的双务关系 4、劳动法律关系具有国家强制性 （三）事实劳动关系 1、事实劳动关系的含义 事实劳动关系除了非全日制用工形式外无书面劳动合同或无有效书面劳动合同形成的劳动法律关系。 ①劳动者为用人单位提供劳动②接受用人单位的管理③遵守用人单位的部劳动规则 ④获得用人单位支付的劳动报酬等基本要素。劳动关系产生的基本事实是用工而不是订立劳动合同。 事实劳动关系与劳动关系相比较只是缺少了一个形式要件——书面劳动合同。 2、事实劳动关系形成的原因 （1）不订立书面劳动合同而形成事实劳动关系。 又分为两种：一种是自始未订立书面劳动合同；另一种是原劳动合同期满。 （2）无效劳动合同而形成事实劳动关系。 （3）双重劳动关系而形成事实劳动关系。 双重劳动关系是指劳动者与两个或两个以上的用人单位建立的劳动关系。双重劳动关系在现实生活量存在。如：职工下岗或停薪留职到另一单位工作，或同时从事其他兼职工作等。 （4）以其他合同形式替代劳动合同而形成事实劳动关系。并未订立书面的劳动合同，但是在其他合同中零散地规定了劳动者的权利、义务条款，比如在承包合同、租赁合同、兼并合同中一般性地规定了劳动者的使用、安置和待遇等问题，从而形成事实劳动关系等。 3、关于事实劳动关系的法律规定 认定双方存在劳动关系时可参照下列凭证：新增多选 ①工资支付凭证或记录；
. 人力资源管理重点笔记 第一章：人力资源管理导论 一.人力资源概述 人力资源：指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力的总和，是包含在人体内的一种生产能力并以劳动者的数量和质量来表示的资源。 人力资源作为一种经济资源，它具有一些资本属性。 资本有三个普遍特征：1、它是投资的结果 2、在一定时间内，它能不断带来收益 3、在使用中会出现有形磨损和无形磨损 人口资源：指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源的基础，人口资源强调的是数量观念。 人才资源：1.杰出性角度：指少数能够推动历史发展，社会进步 的杰出人士。 2.技能型角度：指所有具有一技之长的人 3.可操作性角度：指具有中专以上学历，具有初级以 上专业技术职称，以及虽无学历职称，但在管理和 技术岗位上工作的人。综上所述，人才资源是指一 定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总 和，其强调的是质量观念。 三者数量关系：人口资源>人力资源>人才资源 人力资本：指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。 人力资源和人力资本的关系简单的可以理解为：人力资本存在于人力资源之中，人力资源经过教育、培训等投资可以转化为人力资本。． . 人力资源更多强调的是：生理性、物理性和来源性 人力资本更多强调的是：人力的经济性、公用性和利益性 两者具体区别： 1、两者概念的范围不同（人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源） 2、两者所关注的焦点和研究的角度不同（人力资本是个经济学概念，关注的是人力资源投入产出问题；人力资源是管理学概念，关注的是挖掘和提高员工潜力、提高劳动生产率） 二.人力资源的特征和作用 人力资源特征：1、生成过程的时代性 2、开发对象的能动性 3、使用过程的时效性
人力资源管理重点难点笔记整理 第一章重难点 一、什么是人力资源？ 三种代表性观点 成年人口观：认为人力资源就是具有劳动能力的人口，也就是16岁以上具有劳动能力的全部人口。 在岗人口观：认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员。 人员素质观：把人力看作是人员素质综合发挥的作用力。认为人力资源是指人的劳动能力与潜力。 我们认为：人力资源是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。 二、人力资源与人力资本的区别 1.两者所关注的焦点不同：人力资本关注的是收益问题，人力资源关注的是价值问题。 2.两者概念的范围不同：人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源，人力资本是指的资本性资源，人力资本存在于人力资源中。 3.两者的性质不同：人力资源反映的是存量问题，而人力资本反映的是存量与流量问题。 4.两者研究的角度不同：人力资源将人力作为财富的源泉，人力资本是将人力作为投资对象，作为财富的一部分。 三、人力资源的特点 1.活动性。人力资源存在于一个个活生生的人体中，它将随个体生活的消失而消失。 2.可控性。人力资源的生成是可控的。有位教育学家说过，给1000个儿童，他可以把他们培养为乞丐，也可以把他们培养为天才，可见，人力资源的形成不是自然而然的过程，而是需要人民有组织、有计划地去培养。 3.时效性。一个人的生命周期是有限的，人力使用的有效期限大约在16岁--60岁，最佳期为30--50岁，如果这段时期得不到合理利用，人力资源就会随着时间的流失而降低甚至丧失作用。 4.能动性。人力资源的开发与利用，是通过拥有者自身的活动来完成的，具有主动性。另外，人力资源开发得好，就能创造出比它自身价值多的效益。 5.变化性与不稳定性。人力资源会因个人环境的变化而发生变化，这种变化还表现在不同的时间上。如某人在甲单位是人才，在乙单位就不是人才了。某人在50年代是劳模，在90年代就不一定是劳模了。 6.再生性。人力资源不但不会在开发与利用中消耗掉，而且可以在利用中再生，在利用中增殖。 7.开发的持续性。由于人力资源具有再生性的特点，所以具有无限开发的潜能与价值。人力资源的使用过程就是开发过程。 8.个体的独立性。人力资源是存在于每个个体上的，而且受到各自不同的生理状况，心理因素等方面的影响。 9.内耗性。人力资源不一定越多越能产生效益，关键在于我们怎样去组织、开发、利用。一个和尚挑水喝，两个和尚台水喝，三个和尚没水喝。就是说，如果不科学合理地组织开发各类人力资源，他们之间就会出现内耗现象。10.资本性。人力资源是经济资源投入的结果，又是投资者获取经济资源的基础。 四、什么是人力资源管理？ 四种观点：
目录 人力资源需求预测的定量方法[10种] (2) 行为描述面试的内涵 (3) 培训课程设计的基本原则（多选） (3) 培训课程内容的确定★ (4) 不同企业发展阶段采取不同的培训内容★ (4) 培训师来源： (4) 培训效果四个评估层级的主要特点 (6) 评价中心技术 (6) 绩效考评标准的设计原则 (7) 360 度考评的实施程序 (7)
人力资源需求预测的定量方法[10种] (一)转换比率法 人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。 这种预测方法存在着两个缺陷： 一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计 二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构。 (二)人员比率法 采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。 其应用范围有较大的局限性。 (三)趋势外推法 趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。 趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，与历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。 (四)回归分析法 回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。 (五)经济计量模型法 经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。 这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。 ★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是： A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。 B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响； C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。 (六)灰色预测模型法 灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方 法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。
10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即Ed=0 15（2）需求有无限弹性，即Ed→∞ 16（3）单位需求弹性，即Ed=1 17（4）需求富有弹性，即Ed﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基
人力资源管理师（二级）复习 人力资源规划 1、战略管理过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。 2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。 3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：组织行为、个人行为、技术支持。 4、人力资源战略管理体系的建立过程： 1）企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架和运作模式； 2）为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略； 3）企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责； 4）根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求； 5）根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划； 6）根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制；7）人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。 5、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。 6、组织结构的类型： 1）直线制（军队式结构）：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。缺点：缺乏分工、权力集中；适用：规模小、业务简单的企业。2）直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。集权与分权相结合；适用：规模中等的企业。
人力资源管理 第一章人力资源导论 一、人力资源的概念与特点 1.人力资源的概念，广义上指一定的区域内的人口总量；狭义上指劳动力资源，即一定时间、一定区域内有劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动的非适龄劳动人口的总和。 2.人口资源：是指一个国家或地区的人口总体的数量表现 3.劳动力资源：是指狭义的人力资源；是非从事社会劳动的人口 4.人才资源：是指一个国家具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人口总称。 5.《中华人民共和国劳动法》第15条的禁用规定和退休制度：中国劳动年龄范围的下线是16岁，上限男性为60岁，女性为55岁。 6.人力资源的数量：可以用绝对量和相对量两种指标来表示；人力资源绝对量和相对量又都有“潜在”和：“现实”两种计算口径 7.影响人力资源数量的因素：a人口资源及其生产情况b人口年龄结构及其变动c人口迁移 8.人力资源的特点：a人力资源具有生物性和社会性双重属性b人力资源具有智力型c人力资源具有能动性d人力资源具有再生性e人力资源具有时效性f人力资源具有共享性g人力资源具有可控性h人力资源具有变化性和不稳定性i人力资源具有独立性j人力资源具有内耗性k人力资源具有主导性。 二、人力资源管理 1.人力资源管理：是指运用现代化的科学方法，对与一定财力、物力相结合的人力进行合理培训、组织和调配，使人力，物力经常能保持最佳比例；对人的思想、心里和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主导能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜、物尽其用，以实现组织目标和人力资源的价值。 2.人力资源管理的任务：人力资源管理关心的是人，其核心是认识人形，尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本” 3.现代人力资源管理的具体内容和工作任务：a制定人力资源规划b人力资源成本会计工作c工作分析和工作设计d人力资源的招聘与选拔e雇佣管理与劳动关系f岗前教育、培训和发展g工作绩效考核h帮助员工搞好职业生涯发展i员工工资报酬与福利保障设计j员工档案管理。 4.人力资源管理的目标：是指通过创建科学、规范的人力资源管理制度，充分、有效地“激活人”，极大地调动全体人员的积极性和创造性。 三、人力资源管理理论 1.人性：是指人的本性，他是哲学，人类学、社会学、心理学及文学等许多学科研究的对象。 2.“经济人”：“经济人”又称“实利人”或“唯利人”，经济人假设也被成为X理论。泰勒制就是经济人观点的典型体现。 3.“社会人”：又称“社交人”。这一假设来自霍桑试验。其最基本的观点是：驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。 4.“自我实现的人”：是心理学家马斯洛提出的假设 5.“复杂人”：假设是薛恩等人在20世纪末70年代提出来的；长期的研究证明。无论是“经济人”假设、“社会人”假设、还是“自我实现的人”假设，都有其合理性的一面，单都不适用一切人。