万科项目管理
1、熟悉项目与工程项目的定义及分类，把握工程项目的特点，了解工程项目治理理论的产生与进展。
2、了解工程项目治理的内容、类型，熟悉工程项目治理的任务。
3、熟悉项目目标操纵的概念、原理，明白得目标操纵的过程和方法，了解工程项目目标之间的关系与和谐工作的重要性。
4、了解工程建设监理制度。
5、了解工程项目招投标制度。
6、明白得项目策划与风险治理的意义。
本章结构：
第二节工程项目治理的内容和任务
第三节工程项目目标操纵
第五节工程项目的招投标
本章内容：
一样而言，工程项目治理是一种具有特定目标、资源及时刻限制和复杂的专业工程技术背景的一次性治理事业，是对工程项目全过程进行的高水平的、科学的、系统的治理活动。具体地，工程项目治理是以工程项目为对象，在既定的约束条件下，为最令人中意地工程项目目标，依照工程项目的内在规律，对从项目构思到项目完成（指工程项目竣工并交付使用）的全过程进行的打算、组织、和谐、操纵等一系列活动，以确保工程项目按照规定的费用目标、时刻目标和质量目标完成。
一、项目与工程项目
1、项目概述
项目：具有明确的开始与接收点、由某个人或某个组织所从事的具有一次性特点的一系列活动，以实现所需求的进度、费用以及各功能要素等特定目标。
2、项目的分类
（1）按项目规模分类：大型项目、中型项目、小型项目。
（2）按项目的复杂程度分类：复杂项目、简单项目。
（3）按项目的结果分类：产品、服务。
（4）按行业分类：农业、工业、投资、建设、科研项目等。
（5）按项目用户状况分类：有明确用户项目、无明确用户项目。
3、工程项目概述
工程项目：为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，通过决策与实施的必要程序形成固定资产的一次性事业。
工程项目具有如下特点：
（1）目标的约束性
（2）周期长风险大
（3）专门的组织和法律条件
（4）复杂性和系统性
4、工程项目分类
（1）按投资的再生产性质划分
差不多建设项目：新建、扩建、改建、迁建、重建项目等。
更新改造项目：技术改造、技术引进、设备更新项目等。
（2）按建设规模划分
差不多建设项目：大型项目、中型项目、小型项目。
技术改造项目：限额以上项目、限额以下项目。
（3）按建设时期划分
预备、新开工、施工、续建、投产、收尾、停建项目等。
（4）按投资建设的用途划分
生产性建设项目：工业项目、运输项目、农田水利项目、能源项目。
非生产性建设项目：经营性项目、非经营性项目。
（5）按资金的来源划分
国家预算拨款、国家拨改贷、银行贷款、企业联合投资、企业自筹、利用外资、外资项目。
二、工程项目治理理论的产生与进展
随着人类的进步工程项目由来已久，有工程项目必定有工程项目治理。
目前，工程项目治理的形式如下：
工程项目治理（Project Management,简称PM）
建设工程治理（Construction Management,简称CM）
数量估算（Quantity Surveying, 简称QS）
其他方式（如Build-Operate-Transfer, 简称BOT,还有BT等）
第二节工程项目治理的内容与任务
一、工程项目治理的差不多内容
为了实现项目治理目标，必须对项目进行全过程的多方面的治理。不同角度对项目治理有不同的描述：
1、治理学角度：通过打算、组织、人事、领导和操纵等职能，设计和保持一种良好的环境，使项目参加者在项目组织中高效率地完成既定的项目任务。
2、按一样治理工作过程：推测、决策、打算、操纵、反馈等工作。
3、系统工程方法：确定目标、制定方案、实施方案、跟踪检查等工作。
4、按项目实施过程：
（1）工程项目目标设计，项目定义及可行性研究。
（2）工程项目系统分析，包括外部系统（环境）调查分析及内部系统（项目结构）分析等。
（3）工程项目打算治理，包括实施方案及总体打算、工期打算、成本（投资）打算、资源打算以及它们的优化。
（4）项目的组织治理，包括组织机构设置、人员组成、各方面工作与职责的分配、项目治理规程制定。
（5）项目的合同治理，包括招标、投标治理，合同实施操纵，合同变更治理，索赔治理。
（6）项目的信息治理，包括信息系统的建立、文档治理等。
（7）项目的实施操纵，包括进度操纵、成本（投资）操纵、质量操纵、风险操纵、变更治理。
（8）项目后工作，包括项目验收、移交、运行预备、项目后评估、对项目进行总结，研究目标实现的程度、存在的咨询题等。
二、工程项目治理的类型
在工程建设的不同时期，参建各方的治理内容及重点不同。工程项目治理的类型要紧有以下几种：
1、业主（建设单位）的项目治理
（1）前期时期：筹集资金、项目建议书、可行性研究、项目决策、厂址选择、落实外部配套条件。
（2）设计时期：设计竞赛或设计招标、资质审查评标定标、签设计合同提供资料、设计三控、组织设计审查上报设计文件和概算文件、审查资金筹措打算和用款打算等。
（3）施工招标时期：施工和设备招标、资质审查评标定标、签订施工和设备合同、落实开工前预备工作。
（4）施工时期：编制并组织实施各种打算、组织工程实施、建立报告制度定期向主管部门报告建设情形、做好各项运营生产预备、及时与验收并提出项目竣工验收申请报告、编制竣工决算报告。
以上各时期，若托付监理，其职责还应包括监理招标、签订合同、合同治理等，同时监理承担的职责由合同明确。
（5）生产运营时期：组织治理机构、生产运营治理、按时报送生产信息和统计资料、制定债务偿还打算按时偿还、资产保值按法人章程分配利润、组织后评判提出项目后评判报告。
业主的项目治理是在投资立场上对工程项目建设的全过程进行的科学、有效和必要的治理。一样托付给监理公司，偏重于重大咨询题的决策。
2、施工单位的项目治理
施工企业的项目治理简称施工项目治理，即施工企业（承包商）站在自身的角度，从其利益动身，按与业主签订工程承包合同界定的工程范畴，所进行的治理。内容是对施工全过程进行打算、组织、指挥、和谐和操纵。
3、监理单位或咨询公司代业主的项目治理
同意授权，依照批准的建设文件、相关法规、相关合同对工程项目进行监督治理，即实施业主方的工程项目治理。内容包括：三大目标操纵、合同治理、信息治理以及项目和谐工作。
4、设计单位的项目治理
设计单位是将业主或建设法人的建设意图、住房建设法律法规要求、建设条件作为输入，通过智力的投入进行建设项目技术经济方案的综合创作，编制出用以指导建设项目施工安装活动的设计文件。
5、政府建设治理
政府建设主管部门必须对建设项目的决策立项、规划、设计方案进行审批，对项目实施过程的各个环节实行建设程序监督。
三、工程项目治理的任务
工程项目治理的任务概括地讲确实是最优的实现项目的质量、投资/成本、工期、安全四大目标。
工程项目治理有四个差不多环节组成，这四个环节确实是治理职能的具体化，即：
1、确定目标
2、制定方案和措施
3、实施方案
4、跟踪检查
第三节工程项目目标操纵
一、差不多概念
目标确实是人们对所需进行工作或活动结果的期望值。可分为定性指标和定量指标。
定性指标：一样是比较直观的形象的结果表达。
定量指标：是通过一系列具体的数值指标明确地表示结果。
建设项目的目标要紧包括三个：投资目标、进度目标、质量目标。
操纵是工程项目治理的重要职能之一。操纵通常是指治理人员按照事先制定的打算和标准，检查和衡量被控对象在实施过程中所取得的成果，并采取有效措施纠正所发生的偏差，以保证打算目标得以实现的治理活动。
二、工程项目目标操纵依据原理
工程项目的成功来自于对项目有创建性的科学化治理。工程项目科学化治理的要紧方法是“目标治理方法”（Management By Objective）,其精髓是“以目标指导行动”。
实施目标操纵的方法专门多，但其差不多原理是一致的。下面通过自动操纵原理中的几个概念来讲明项目目标操纵原理。
由于操纵方式和方法不同，操纵可分为多种类型。例如，按照事物进展过程，操纵可分为事前操纵、事中操纵、事后操纵；按照是否形成闭合回路，操纵可分为开环操纵和闭环操纵；按照纠正措施或操纵信息的来源，操纵可分为前馈操纵和反馈操纵。归纳起来，操纵可分为两大类，即主动操纵和被动操纵。
1、主动操纵
主动操纵确实是预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各项防备措施，以使打算目标得以实施。主动操纵是一种面向以后的操纵。主动操纵是一种前馈操纵。主动操纵是一种事前操纵。
实施主动操纵能够采取以下措施：
（1）详细调查并分析研究外部环境条件，以确定阻碍目标实现和打算实施的各种有利和不利因素，并将这些因素考虑到打算和其他治理职能之中。
（2）识不风险，努力将各种阻碍目标实现的因素找出来，为风险分析和治理提供依据，并在打算实施中做好风险治理。
（3）用科学的方法制定打算。
（4）高质量地做好组织工作。
（5）制定必要的备用方案。
（6）打算要有适当的放松度，即打算要留有余地。
（7）沟通信息流通渠道，加强信息收集、整理和研究工作，为推测工程以后进展状况提供全面、及时、可靠的信息。
2、被动操纵
被动操纵是指当系统按打算运行时，治理人员对打算的实施进行跟踪，将系统输出的信息进行加工、整理，再传递给操纵部门，使操纵人员从中发觉咨询题，找出偏差，寻求并确定解决咨询题和纠正偏差的方案，然后再送给打算实施系统付诸实施，使得打算目标一旦显现偏差就能得以纠正。
被动操纵是一种反馈操纵，是一种经常采纳的操纵方式。
被动操纵能够采取以下措施：
（1）应用现代化治理方法和手段跟踪、测试、检查工程实施过程，发觉专门情形，及时采取纠偏措施。
（2）明确项目治理组织中过程操纵人员的职责，发觉情形及时采取措施进行处理。
（3）建立有效的信息反馈系统，及时反馈偏离打算目标值的情形，以便及时采取措施予以纠正。
3、主动操纵与被动操纵的关系
主动操纵与被动操纵差不多上实现项目目标所必须采纳的操纵方式。有效的操纵是将主动操纵与被动操纵紧密地结合起来，力求加大主动操纵在过程操纵中的比例，同时进行定期、连续的被动操纵。
三、目标操纵的过程与方法
1、操纵过程
在操纵过程中，都要通过投入、转换、反馈、对比、纠正等差不多环节。缺乏任何环节
都不是完整、有效的操纵。
2、工程项目目标操纵的方法
（1）网络打算法
（2）S曲线法
（3）香蕉曲线法
四、工程项目目标和谐
1、三大目标之间的关系
工程项目的质量、进度和投资三大目标是一个相互关联的整体，三大目标之间既存在着矛盾，又存在着统一。
三大目标的对立关系（相互排斥、相互对立）
三大目标的统一关系（和谐合理存在统一）
2、工程项目的和谐
（1）组织关系和谐
（2）供求关系和谐
（3）配合关系和谐
（4）约束关系和谐
一、建设监理
1、建设监理概念
工程监理是对工程建设有关活动的“监理”，这是一项目标性专门明确的具体行为，它包括视察、检查、评判、操纵等从旁纠偏，督促目标实现等一系列活动。
建设监理单位是在业主授予的责权范畴内，具有打算、组织、指挥、和谐、操纵等方面职能的单位，公平地监督施工单位承包合同实施，解决合同实施过程中显现的各种情形，保证按合同正常进展。
建设监理是业主唯独的现场施工治理者，业主的决策和意见应通过监理单位来贯彻执行，以幸免现场指挥系统的纷乱。为保证监理单位责权统一，充分发挥监理单位的作用，使之能够在施工现场及时、有效、公平地监理，监理单位还应有质量否决权，签发付款凭证权和开工、停工、返工、复工权。
2、建设监理的工作内容
建设监理受聘于业主，代表业主对工程施工全过程进行监督治理，具体工作内容如下：（1）审查施工单位的施工组织设计、施工方案、施工总进度打算。
（2）全面贯彻设计意图，严格监督施工单位按设计文件及施工图纸施工。对施工单位提出的设计图纸咨询题和建议及时反馈业主，并通过业主向施工单位反映，由设计者做出相应的修改。
（3）按工程进度核实工程量，做好进度款签证工作，严格操纵投资额度。
（4）检查各时期的进度及打算的执行情形，发觉咨询题及时分析缘故，督促施工单位及时调整或采取补救措施。
（5）严格操纵工程质量，严格操纵工程质量，把好原材料和中间产品质量检验关，严格执行见证取样及送检制度，做好旁站监理工作，及时验收单元过程及隐藏工程。
二、建设监理的性质
1、服务性
监理单位是知识密集型的高智能服务性组织，以自己的科学知识和专业体会为业主提供工程建设服务。
2、公平性和独立性
监理单位在工程建设中具有组织有关各方协作、配合的职能，同时是合同治理的要紧承担者，具有调剂有关各方之间权益矛盾，爱护合同双方合法权益的职能。为了使这些职能得以实施，它必须坚持其公平性，而为了爱护其公平性，又必须在人事上和经济上保持独立，以独立性为公平性的前提。
3、科学性
科学性是监理单位区不于其他一样服务机构的重要特点，也是其赖以生存的重要条件。它的科学性来源于它所拥有的监理人员的高素养。
在工程建设领域，建设监理制度的推行，使工程建设治理成为在政府有关部门的监督治理之下，由项目业主、承包商、监理单位直截了当参加的“三方”治理体制。
第五节工程项目的招投标
一、招投标概述
1、招（投）标概念
招标、投标是市场经济竞争的产物。所谓招标、通报制度是指招标人事先提出工程施工、物资采购或服务项目的条件和要求，邀请众多的投标人参加投标，并按照规定条件和程序从中择优选择中标对象的一种市场交易行为。
2、采纳招标、投标方式的特点
（1）程序规范
（2）全方位开放，透亮度高
（3）公平、客观原则
（4）交易双方一次成交
二、工程建设项目的招标
1、业主自行招标应具备的条件
（1）是法人或依法成立的组织；
（2）有与招标工程相适应的经济、技术治理人员；
（3）有组织编制招标文件的能力；
（4）有审查招标资质的能力；
（5）有组织开标、评标、定标的能力。
2、项目招标具备的条件
（1）概算已批准；
（2）工程建设项目已列入国家部门或地点的年固定资产投资打算；
（3）建设用地的征用差不多完成，并取得建设规划许可证；
（4）有能力满足施工要求的施工图纸和技术资料；
（5）建设资金和要紧建设材料、设备来源已落实；
（6）已向建设项目所在地规划部门办理报建手续，施工现场的“三通一平”差不多完成或列入施工招标范畴。
3、业主招标时要紧工作内容和工作程序
（1）确定业主是否具有自行招标条件；
（2）确定招标方式；
（3）决定对潜在投标人的资格审查方式；
（4）结合拟招标工程的特点，编制并公布招标文件；
（5）组织投标人观看现场，召集标前答疑会；
（6）在招标投标行政监督部门的监督下，组织开标、评标和定标；
（7）确定中标人；
（8）与依法产生的中标人进行合同谈判，并订立建设工程承发包合同。
三、工程建设项目的投标
投标是投标人同意招标人的要约邀请，编制投标文件，实质性响应招标人，向招标人做
出要约的经济行为。投标人的要紧工作内容和工作程序有：
（1）决定是否同意招标人的要约
（2）领取招标文件，参加标前答疑会和现场观看
（3）决定建设工程投标方式
（4）及时编制并送达投标文件
（5）参与公布开标，澄清投标书
（6）订立工程承发包合同
四、工程建设项目的评标与定标
工程建设项目的评标与定标的过程，确实是评标委员会依据事先确定的评标条件对投标人的投标书进行评判，评估投标书对招标文件中提出的实质性要求和条件满足的程度，进而举荐中标人，招标人依照评标委员会的举荐，结合与投标人合同前谈判的情形，最后确定中标人的行为。
评标过程有两点是专门重要的，一是评标条件的事先性和公布性；二是评标条件的科学性和合理性。
工程建设项目中标条件，《招标投标法》规定应符合下列条件之一：
1、能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评判标准。
2、能够满足招标文件的实质性要求，同时经评审的投标价格最低，然而投标价格低于成本的除外。
通常评标条件采纳的评比方法有三种：综合评判法（百分制评分法）、评标价法和合理最低标。
一、项目策划概述
工程项目策划是把工程项目建设意图
转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富
有策略性运作思路的高智利系统活动。
1、项目决策策划
（1）建设环境和条件的调查和分析
（2）项目建设目标论证与项目定义
（3）项目结构分析
（4）与项目决策有关的组织治理和经济方面的论证与策划
（5）与项目决策有关的技术方面的论证与策划
（6）项目决策的风险分析
2、项目实施决策
（1）项目实施环境条件的调查与分析
（2）项目目标分析和再论证
（3）项目实施的组织策划
（4）项目实施的治理策划
（5）项目实施的合同策划
（6）项目实施的经济策划
（7）项目实施的技术策划
（8）项目实施的风险策划
二、项目策划的构成
项目策划的核心思想是通过对项目的多次性的分析和策划，逐步实现对项目有目标、有打算、有步骤地全面全过程操纵。
三、风险概述
1、风险的定义
风险是指由于一定条件下和一定时期内可能显现的各种结果的变动，而发生关于项目目标有利或不利阻碍的机遇。分析定义大致分两类：一是强调风险的不确定性；二是强调风险缺失的不确定性。人们通常把风险看成是不利事件发生的可能性。
2、风险的属性
（1）风险事件的随机性。
（2）风险的相对性。
（3）风险的可变性。
（4）风险的多样性。
3、风险的分类
（1）按风险性质划分：纯粹风险和投机风险。
（2）按风险发生的形状分类：静态风险和动态风险。
（3）按风险发生的缘故分类：自然风险和人为风险。
（4）按风险能否处理分类：可治理风险和不可治理风险。
四、风险治理概述
1、风险治理概述
风险治理是关于实现组织的公众利益、人员安全、环境、法律方面目标的过程中遇到的风险进行治理，是一个系统治理过程。风险治理包括未提供有效的缺失预防方案而进行的规划、组织、领导、和谐及操纵活动，目的确实是将风险引起的对组织资源、收益及现金流出的不利阻碍最小化。
2、风险治理特点
（1）项目风险治理的综合性、
（2）项目风险治理的主动性
（3）项目风险治理的目标性
3、风险治理过程
风险治理过程包括风险治理规划、风险识不、风险估量、分析评判、风险应对和风险监控，如图1-2所示。
万科集团房地产室内装修设计管理流程一、流程概况 二、流程图
三、职责 3.1 地区公司开发设计部 3.1.1负责装修设计资料收集—建筑图纸、客户意向调查。 3.1.2负责编制《室内装修设计计划》。 3.1.3负责编写《室内装修设计任务书》。 3.1.4负责提供完整有效的装修施工图纸给成本部、项目部。 3.1.5负责销售示范单位（样板房）室内的家具、饰品等采购。 3.1.6负责组织内部评审室内装修方案设计、施工图设计等。 3.1.7反映因建筑调整而影响装修施工的现场情况，负责完成和室内设计有关的结构、设备、电气等专业的协调工作。 3.1.8负责销售示范单位（样板房）室内家具、饰品的摆放。 3.2 地区公司项目部 3.2.1负责组织装修施工图会审。 3.2.2按照开发设计部的《装修进场条件确认表》提供满足进场条件的施工场地。 3.2.3负责提供施工用通道、水源、电源并协调施工单位同总包方的相关手续。 3.2.4负责施工队伍进场前，按照装修图纸要求完成给排水、消防管线、空调等工程的改造。 3.2.5负责同装修施工相关的土建、水电等专业的配合工作。 3.2.6负责组织项目现场协调会。 3.2.7负责装修工程施工现场组织工作。 3.2.8负责审核工程结算。 3.2.9负责组织装修工程收尾清洁、搬运。 3.2.10负责组织开发设计部、营销部召开销售通道和包装协调会并落实施工情况。 3.2.11负责组织进行室内装修工程验收，并填写《工程竣工验收单》。 3.2.12负责组织室内竣工验收并向物业公司移交。 3.3 地区公司成本部 3.3.1负责提供室内设计限额指标。 3.3.2负责室内设计概预算、工程预算等。 3.4 地区公司营销部 3.4.1负责提供《室内装修建议书》和对《室内装修设计任务书》提出建议。 3.4.2参与室内设计方案的评审。 3.4.3负责参与饰品、家具的摆放。 3.4.4负责参与室内装修竣工验收。 3.4.5负责标识系统的设计和安装。 3.5 地区公司工程部 3.5.1负责组织室内装修工程施工的考察和工程招投标，拟定《装修工程施工合同》。 3.5.2负责组织投标单位提交材料样板供室内设计师确认。 3.5.3负责室内装修施工合同的签订。 3.5.4配合开发设计部采购室内饰品、家具。 3.5.5负责非销售示范单位家具、饰品的采购清点、运输，向总经理办公室登记。 3.5.6负责与物业公司交接销售示范单位的饰品家具，并填写《家具饰品清单》。 3.6 集团设计管理部 3.6.1参与《室内装修设计任务书》、设计方案和施工图评审会签。 3.7 地区公司领导 3.7.1地区公司副总经理负责审核《室内装修设计任务书》、设计方案和施工图。
万科地产 ——项目全程策划流程 一、市场调研： 1，前言-----本次市调的背景、动机、运用手段、目的等；2，市场分析： （1）当前市场分析（开发总量、竣工总量、积压总量）（2）区域市场分析（销售价格、成交情况） 3，近期房地产的有关政策、法规、金融形势 4，竞争个案项目调查与分析
5，消费者分析： （1）购买者地域分布； （2）购买者动机 （3）功能偏好（外观、面积、地点、格局、建材、公共设施、价格、付款方式） （4）购买时机、季节性 （5）购买反应（价格、规划、地点等） （6）购买频度 6，结论 二、项目环境调研 1，地块状况： （1）位置 （2）面积 （3）地形 （4）地貌 （5）性质 2，地块本身的优劣势 3，地块周围景观（前后左右，远近景，人文景观，综述）4，环境污染及社会治安状况（水、空气、噪音、土地、社会治安）
5，地块周围的交通条件（环邻的公共交通条件、地块的直入交通） 6，公共配套设施（菜市场、商店、购物中心、公共汽车站、学校、医院、文体娱乐场所、银行、邮局、酒店） 7，地块地理条件的强弱势分析（SWOT坐标图、综合分析） 三、项目投资分析 1，投资环境分析 （1）当前经济环境（银行利息、金融政策、开 （2）房地产的政策法规 （3）目标城市的房地产供求现状及走势（价格、成本、效益）现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照） 2，土地建筑功能选择（见下图表） 3，现实土地价值分析判断（以周边竞争楼盘的售价和租价作为参照） 4，土地延展价值分析判断（十种因素） 5，成本敏感性分析（1）容积率 （2）资金投入 （3）边际成本利润 6，投入产出分析
房地产园林景观设计全过程管理流程、阶段性成果及各阶段管控要点… (一)、景观设计启动阶段… 启动时间：规划开始即介入 …成果：1、参与确定规划设计总图。 2、景观设计启动报告（确定样板区范围、景观设计客户敏感点、竞争楼盘景观分 析、设计风格意向、景观建造成本） 3、确定设计公司、签订设计合同（附设计任务书）。 …管控要点： 1、参与确定规划设计总图： 充分挖掘的项目价值，实现项目价值最大化。充分挖掘项目可利用、保留、改 造的资源，规划与景观密切结合。 2、景观设计启动报告： 与营销讨论确定最利于体验、感受项目价值的样板区范围；根据项目定位、产 品业态和客户定位明确客户敏感点；考察、分析竞争楼盘景观优缺点，提出本 项目景观设计建议；根据以上分析确定景观风格意向及建造成本。 3、设计公司的选择： 目标：寻找与项目定位、风格相匹配的设计单位和主设 标准：项目业绩；设计能力；企业文化、合作意愿；档期；设计服务态度及收 费标准。 步骤：设计单位收集、设计单位考察、设计单位比选、合同谈判。 （二）、景观概念设计… 成果：1、景观概念设计文本及电子文件。
2、景观彩色总平面图及设计说明。 3、景观设计各类分析图（包括：现状分析图、道路交通分析图、功能分析图、景 点布置分析图、空间关系、竖向分析图、视线分析图等）。 4、反映设计效果的说明图片若干张。 5、绿化布置意向图及植栽效果意向图。 6、重要景观场地设计意向图片及场地剖面。 7、成本分析。 管控要点： 1、概念设计风格意向与项目的契合度； 2、景观概念与营销的结合； 3、概念的可实施性； 4、交通组织、景观功能空间的合理性； 5、关键节点的意向； （三）、景观方案设计…（4-6周） 成果：1、方案设计文本及电子文件。 2、设计理念文字说明（中文）。 3、总平面彩图及主要分区图。 4、总体竖向设计图及各种分析图（功能、空间、交通等）。 5、重点轴线剖面图，重要节点放大平面图及剖面图。 6、灯光配置图、给水点布置图 7、方案阶段方向性植物布置平面图（乔木位置、灌木位置、草坪位置）。 8、不同空间植物组合意向图片及文字说明。 9、小品或雕塑设计意向草图。 10、主要节点景观彩色透视效果图。 11、主要物料样板及装饰小品示意尺寸图片。 12、技术经济指标。 …管控要点： 景观方案设计与景观概念的延续性；景观空间布局的合理性；景观方案设计图纸与意向图片意境的吻合度；关键节点的空间效果和体量关系；景观技术经济指标的合理性。 （四）、景观扩初设计（3-5周）… 成果：1、总平面图 2、局部放大平面图 3、坐标定位放线图 4、竖向总图 5、景观给水排水和水景的布置图 6、景观照明布置图（含灯具具体技术参数，质感要求等） 7、各节点大样索引图 8、节点大样详图 9、景观构筑物、小品的平、立、剖面图 10、铺装大样图（平、剖面若干张） 11、植物布置平面图及分区放大图（按乔木、灌木和地被分开） 12、植物列表
一、项目特点概述 1.1 工程项目特点 1.1.1 本工程项目所处位置周边环境复杂，市政配套滞后，市政道路、管网未形成，特别是给水和排水无市政接驳点，对工程施工及后续工作影响大，需持续关注。 1.1.2 根据本小区楼宇规划设计，小区永久路沿建筑物外围用地红线走向成环形布设，由于受部分楼宇地下室施工影响，小区永久路必须分阶段施工，施工通道结合第一次开盘时间和地下室施完成时间采用临时路和永久路结合搭接使用。 1.1.3 施工可用场地小，开盘区大，样板房多，工期紧，对各项工作的有序进行和能按时完成各节点目标是严峻的考验。 1.1.4 产品定位高，对工程各项质量指标要求高，对合作方（监理，总承包单位等合作方）的管理水平和能力要求高。 1.1.5 工程基础及开盘区正处于雨季阶段，雨季对工期的影响大，如何在确保施工质量的情况下完成展示、开盘销售进度节点目标尤为关键。 1.1.6 工程采用预制梯板，对塔吊选型、平面位置、吊装以及相应支撑体系要求较高，另外预制构件与现浇梁、墙的接触面处理和预制构件的成品保护是本工程施工管理的重点。 1.1.7 工程竣工后进行加楼板改造工作，改造工作工期紧，垂直运输难度大，对已竣工工程成品保护要求高。 1.1.8 本工程的施工蓝图是根据地下室和主体施工进度分为两次下发，极有可能出现边施工边出图局面，如何规避图纸风险，减少返工，需要甲方、监理、
设计和施工单位充分发挥协作的管理特点，争取实现进度目标，质量目标和成本目标。 1.1.9 本项目实行大总包管理模式，对分包的质量、安全、进度和合同建立相应的管理体系及制度，有利于提高项目整体管理水平及目标的得以实现。 1.2 项目管理目标 1.2.1 质量目标：达到国家现行施工验收规范合格标准和进入万科深圳区域评估及实测实量评估前五名。 1.2.2 安全文明施工目标：杜绝死亡、重伤事故和职业病的发生；杜绝火灾、爆炸和重大机械事故的发生；轻伤事故发生率控制在千分之三以内，确保获得“深圳市安全文明施工双优工地”。 1.2.3 进度目标：按照本项目运营计划完成开盘、销售、竣工和入伙节点目标。 1.2.4 成本目标：通过合理筹划，科学组织，资源均衡等措施实现本项目成本控制目标。 二、总平面管理策划 2.1 总包单位标段分区划分及生活区设置 2.1.1 本工程按照楼宇的结构特点、面积、分布以及开盘展示的时间、范围等因素分为两个标段，由两家总承包单位施工。 2.1.2 首次开盘展示区位于一标段范围内，一标段的总包单位选择在深圳万科项目合作过的单位承建，由于其对万科的项目进展、开盘、销售等节点目标有比较深刻的了解，可以减少进度等各种节点控制风险，二标段由符合招标要求的其它总包单位承建。
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
万科 工程管理策划书 一、编制依据 二、工程概况 2.1位置及环境 1.1 工程地理位置 本项目位于市环核心，地处九龙坡区商业副中心九龙园区片区，距离九龙坡区家坪商圈道路距离2.1公里。项目地块周边路网完善，可快速通达各区和商圈，距离最近的家坪商圈仅2.1公里。盘龙片区有轻轨通过，能快捷通向渝中区和大渡口区。周边公交线路较多，是主城区交通便捷的区域之一。项目所在片区位于家坪商圈和巴国城商业区中点，距两个商业中心均2公里左右，生活购物便捷，龙湖未来还将在盘龙片区打造商业综合体。片区中小学齐备，医疗资源丰富而且集中，居家配套齐全，是九龙坡区除家坪外的居住、商业副中心。
附图盘龙项目2#地块工程地理位置示意图 2.3原有地貌、市政配套情况 2号地块为不规则多边形，北侧临正在建设的北区云步运动公园。公园和地块边界高差约20米。地块西侧为待扩建的蟠龙小学，南侧为规划的市政道路，东侧三峡油漆厂二期待出让土地（一期为保利2012年6月19日获取）。地块已全部拆迁补偿完毕，地下无正式正式管网、高压线等需搬迁不利因素，整个地块从道路往边坡一侧呈自高而低放坡状。地块周边有一条8m宽道路，道路边有燃气、雨污水管道、电力设施，预计于2013年3月开始进行扩建成32m宽市政主干道，同时完善水、电、气、电讯管道线路改造。地块周边有近700m边坡，部分红线处于边坡中部、底部、
上部，红线走向较为复杂，拐点较多。 附图 I地块工程原有地貌及构筑物 2.2整个项目建成后集商业、别墅、高层为一体的高档社区 附图盘龙项目2#地块地形地貌示意图 2.4建设用地规划要求 项目位置 行政区市九龙坡区 地段九龙坡区九龙园区盘龙片区-大石组团N标准分区F1-8-1/04号 占地面积代征地面积- m2 计容积率建筑面积 可售面积14.08万平方米净地面积 3.18万m2 住宅面积13.78万平方米 小计 3.18万m2 商业面积0.3万平方米
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
万科项目工程管理策划书编制指引，建议收藏！ 欧阳家百（2021.03.07） 提交 我的评论加载中已评论万科项目工程管理策划书编制指引 筑龙项目管理微信号功能介绍预先评估项目的工程特点、难点及存在风险，对工程各环节进行梳理、预估，提出相应管理重点及应对措施，以期保证工程各环节进展顺畅，降低成本，提高效率，提高工程实体质量和工程策划、管理水平。 深入研究、理解所建工程，精细梳理工程建设全过程的各个环节是编好《项目工程管理策划书》的前提。《项目工程管理策划书》的内容应突出工程管理重点、涵盖工程建设全过程。 一、项目概况 1.位置及环境 项目地理位置，地貌，周围环境状况，道路交通，市政配套（给排水、供电、燃气、通讯等）状况等。 2.建设用地规划要求 项目占地面积，建筑占地率，绿化率，容积率，消防、道路及出入口位置等。
3.建筑概况 总建筑面积，建筑类型，各类建筑栋数、面积、层数、高度等，地下建筑概况（面积、层高、层数）等。 4.建筑分期概况 项目分期及各期所处位置、建设顺序，各期建筑面积、建筑类型、栋数、地下建筑概况等。 二、项目部架构及人力资源计划 1.项目管理组织架构 在人力资源部的协助下制定项目管理组织架构； 项目部人员构成、培训及发展计划。 （1）质量保证体系 项目部质量管理组织形式、人员配置； 组建包括监理、总包的质量、技术人员在内的质量技术小组，解决项目日常质量和技术问题。 （2）岗位职责 各岗位的工作内容、职责描述。 （3）项目部费用
项目部办公场所及办公设备计划； 项目部费用计划。 三、项目建设计划、场地综合利用规划 1.项目建设计划 依据《项目开发计划》和《项目建设综合计划》编制《项目工程管理策划书》中的项目建设计划部分； 该部分应纳入政府管理部门、市政配套部门等与项目建设有关的控制部门、监管部门、配合部门的报送、审批、准许时间节点；亦应纳入公司内部的产品、营销、设计、成本、采购等相关部门的计划； 该部分应由总体计划、分期计划和标段计划组成。 2.项目建设总平面规划 根据总体、分期、标段建设计划，结合项目市政配套条件，考虑营销配合要求、室外道路、管网、景观绿化等建设的先后顺序，综合布置施工道路、临时水电网及施工用临时设施、大型设备、材料加工及堆放场地等，做到在项目建设过程中不拆迁、不返建，不影响各期的建设和交付。 总平面规划亦应考虑场地内外的相互影响和制约。
万科企业股份有限公司 房地产新项目发展管理制度 （试行） 一、绪言 目的：为适应集团公司日益扩大的业务规模，规范对新项目的论证，提高决策效率，提升集团公司竞争力，特制定本制度。 范围：本办法适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。 职责： 1、集团企划部负责本制度的制订、修改、指导和监督； 2、本制度解释权、修订权归企划部。 二、释义 本制度中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义： 集团公司：指万科企业股份有限公司 一线公司：指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司 企划部：指集团企划部 决策委员会：指万科企业股份有限公司投资决策委员会 小组：指项目发展工作小组，是决策委员会下属工作机构 三、操作规范 第一条新项目发展信息通报 一线公司定期或不定期向企划部通报新项目概况和进展程度，企划部及时汇总整理并通报。具体格式参见《新项目发展信息通报》表格。 第二条项目发展工作小组 1、小组负责项目进展过程中，各种信息的上传下达，保证信息通畅。 2、小组成员3—4人，由集团企划部、财务部、法律室委派的人员共同组成，组长由企划部第一负 责人担任或委派，负责领导具体工作。出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，企划部可替代行使小组职责，但必须经过集团领导批准。 3、原则上，小组一经成立，小组成员不得随意变动，不同项目小组成员可以不同。 4、小组对“决策委员会”负责。一线公司与合作方（土地方）签约后，小组自行解散。 5、工作内容和流程： （1）对重点介入的项目，一线公司向企划部提交《成立项目发展工作小组》的申请和项目资料。（2）企划部根据一线公司上报资料对项目进行初步评估，并征询集团财务部、法律室意见后，
施工图设计管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录
三、工作程序 3.1设计资料准备 一线公司设计管理部在初步扩初设计完成，进入施工图设计准备阶段，设计管理部负责收集相关资料及施工图设计前的准备工作、各部门配合，主要包括： 1）产品研发中心：给出公司确认的项目部品控制表（B版）。 2）成本管理中心：给出公司确认的《施工图设计阶段限额设计及成本控制建议》。 3）经营开发部：提交规划部门、消防部门、环保部门、人防部门、交通管理等部门在内的关于方案或初步设计的审批意见书。 3.2《施工图设计任务书》编制和评审 1）一线公司设计管理部根据以上资料编制《施工图设计任务书》，经主管上级审核后，发送项目部、工程管理部、合约采购部、客服部进行会签并根据审查意见，对任务 书进行修改完善最终报各部门主管上级联签确认。 2）一般情况，不建议初步设计和施工图设计的单位分开，一般不再进行施工图设计单位的招标。 3.3施工图设计与评审 1）设计管理部委派设计任务书，设计单位按设计任务书要求的时间、限额设计要求和成果标准提交设计资料；设计期间由设计管理部组织设计交流，并填写意见；各专 业工程师依据产品功能需要，结合本专业具体情况，针对产品技术方案或某方面考 虑进行专题分析。 2）因项目进度要求，经设计管理部主管上级批准后，可要求设计单位先行提交满足基础施工的条件图及总包招标图，由设计管理部组织项目部、工程部专业人员和外部 专家（必要时）审查施工条件图及招标图，确保施工条件图及招标图满足后期设计 及施工的技术条件，并最大可能降低无正式施工图带来的潜在风险。 3）设计单位按要求提交设计成果后，一线公司召集项目部、工程管理部、合约采购部、客服部、物业公司、总包单位（或总包招标入围单位）进行审查，各专业按设计审 图要点进行审查；设计管理部将施工图送外部审图机构征求审批意见；同时，如项 目进度要求，设计管理部提出依据内部评审的施工图纸，合约采购部提前进行总包、监理等招投标工作的申请，由一线公司总经理确认后执行。 4）一线公司设计管理部汇总内外部审查意见后，组织二次评审会，设计单位设计团队、外部顾问专家、项目部、工程管理部、合约采购部、客服部、物业公司、总包单位
第一章工程建设项目管理概述 学习要点： 1、熟悉项目与工程项目的定义及分类，掌握工程项目的特点，了解工程项目管理理论的产生与发展。 2、了解工程项目管理的内容、类型，熟悉工程项目管理的任务。 3、熟悉项目目标控制的概念、原理，理解目标控制的过程和方法，了解工程项目目标之间的关系与协调工作的重要性。 4、了解工程建设监理制度。 5、了解工程项目招投标制度。 6、理解项目策划与风险管理的意义。 本章结构： 第一节工程项目管理概述 第二节工程项目管理的内容和任务 第三节工程项目目标控制 第四节工程管理与建设监理 第五节工程项目的招投标 第六节项目策划与风险控制 本章内容： 第一节工程项目管理概述 一般而言，工程项目管理是一种具有特定目标、资源及时间限制和复杂的专业工程技术背景的一次性管理事业，是对工程项目全过程进行的高水平的、科学的、系统的管理活动。具体地，工程项目管理是以工程项目为对象，在既定的约束条件下，为最令人满意地工程项目目标，根据工程项目的内在规律，对从项目构思到项目完成（指工程项目竣工并交付使用）的全过程进行的计划、组织、协调、控制等一系列活动，以确保工程项目按照规定的费用目标、时间目标和质量目标完成。 一、项目与工程项目 1、项目概述 项目：具有明确的开始与接收点、由某个人或某个组织所从事的具有一次性特征的一系
列活动，以实现所需求的进度、费用以及各功能要素等特定目标。 2、项目的分类 （1）按项目规模分类：大型项目、中型项目、小型项目。 （2）按项目的复杂程度分类：复杂项目、简单项目。 （3）按项目的结果分类：产品、服务。 （4）按行业分类：农业、工业、投资、建设、科研项目等。 （5）按项目用户状况分类：有明确用户项目、无明确用户项目。 3、工程项目概述 工程项目：为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序形成固定资产的一次性事业。 工程项目具有如下特点： （1）目标的约束性 （2）周期长风险大 （3）特殊的组织和法律条件 （4）复杂性和系统性 4、工程项目分类 （1）按投资的再生产性质划分 基本建设项目：新建、扩建、改建、迁建、重建项目等。 更新改造项目：技术改造、技术引进、设备更新项目等。 （2）按建设规模划分 基本建设项目：大型项目、中型项目、小型项目。 技术改造项目：限额以上项目、限额以下项目。 （3）按建设阶段划分 预备、新开工、施工、续建、投产、收尾、停建项目等。 （4）按投资建设的用途划分 生产性建设项目：工业项目、运输项目、农田水利项目、能源项目。 非生产性建设项目：经营性项目、非经营性项目。 （5）按资金的来源划分 国家预算拨款、国家拨改贷、银行贷款、企业联合投资、企业自筹、利用外资、外资项目。
图纸管理细则 一、设计文件更改的提出 1、甲方提出反映在甲方同设计单位日常工作联系函当中。 2、设计单位提出由设计单位以设计变更形式传递。 3、施工方提出通过施工方同甲方的工作联系函、监理例会报告、进度计划及供货计划 传递。 二、设计更改的实施 1、设计变更形式： 由甲方提出的变更为“项目变更通知”。 由设计单位提出的及施工方提出的变更为“设计变更通知”。 2、设计变更的运行： 设计院发出的“设计变更通知”由设计部经理在“设计变更通知”上签字、盖章，由设计部该工程工程主管人员将其变更通知发放至工程部，接收人在变更通知原件上签收，原件交档案室保存，设计部保留签收记录的复印件一份。 工程部发放“设计变更通知”至施工及监理，接收人在设计变更通知上签收。 “设计变更通知”和“项目变更通知”的有效性，等同于施工图纸，在竣工资料中一并体现。 三、图纸发放规定 1、设计图纸发放范围： 每家施工单位8套施工图，监理公司2套，各工种工程师1套。 2、施工图纸一经发放，不再回心，失去时效，自动作废。 3、设计图纸接收与发放，记录在“文件收发记录”表上。 4、图纸发放有效性标识： 施工图纸以设计单位有效图章为准。 零星工程图纸以设计部受控章为准。 四、零星图纸的管理 1、零星工程图纸经设计部经理在设计部“设计通知单”上签字确认。 2、零星工程图纸发放范围为工程部、配套部一份，领用人在“设计通知单”上签收。 3、修改变更图纸的发放范围按原发放范围实施。
工程技术资料管理制度 1 目的 施工图纸的管理是房地产企业技术管理中的重要环节，为正常的工程施工管理、良好的物业管理所必需，并为最终的竣工结算打下基础。 2 施工图纸管理内容： 2.1 接到设计单位送来的图纸应立即整理，编号和分发。 2.2 完整的施工图应包括总配图及总说明、总目录、建筑图、结构图、设备图（给排水、采暖、通风、空调、设备安装等）、电气图（配电、照明、综合布线、自动报警、安防等）、室内装饰图、标准图、通用图、设计说明书等。 2.3 施工图纸的数量应在20套，包括精装本4套，平装16套。 3 施工图纸的管理程序: 3.1 图纸的整理。收到图纸后，核对其套数、页数、种类，并按用途进行分类、编号、登记。 3.2 图纸的分发。 3.2.1 项目公司申报开工证及进行工程招标、消防报审、设计审查各一套。 3.2.2 公司存档2套，总工1套，工程部、经济部各1套。 3.2.3 工地现场2套。 3.2.4 施工单位4套（为其保留4套作为绘制绘制竣工图使用），监理公司1套。 3.2.5 分发登记：分发时间、领取人单位、姓名、数量。 3.3 图纸的保管，由驻项目公司工程技术人员保管。 3.4 图纸的收回、作废，对因设计变更而作废的图纸应及时收回、登记，并加盖作废章。 4 竣工图纸的管理细则: 4.1 工程竣工验收后一般在30天内应完成竣工图，由施工单位负责绘制。 4.2 一般少量的局部变更可在原图上更改。 4.3 对局部更改（变更量大于4.2条者）可在图上增画大样图或部分更改图。 4.4 对改动较大的部分要重新绘制。 4.5 竣工图一般应绘制4套，绘制完成后由监理公司审核。 4.6 监理公司审核后加盖审核章上交驻项目公司技术人员。 1 为妥善保存技术资料图纸，方便工程技术人员的使用，确保电厂对技术资料图纸的所有权，使技术资料图纸管理规范化、程序化，特制定本制度。 2 技术资料图纸的收集 2.1 设计、竣工图纸资料、技术说明书、试验报告等由资料管理人员负责在设备验收移交时收集整理齐全，并将明细录入台帐。 2.2 对设备改造、维修等的图纸资料由设备专责在设备开箱、厂家技术交底、设备验收移交时收集整理齐全，交资料管理人员并将明细录入台帐。 2.3 对移交时残缺的图纸资料由专责负责在设计、安装单位、厂家等收集齐全，必要时组织人员进行绘制。 3 技术资料图纸的复制 3.1 根据现场工作的需要由专责统计出所需图纸资料的种类、数量，报厂长汇总、审批。 3.2 由专责按厂长审批的图纸资料数量组织复制，交资料管理人员录入台帐。 4 技术资料的发放 4.1 发放范围：厂长、工程师、运行现场；
万科（重庆）房地产有限公司 盘龙项目2#地块工程管理策划书 盘龙项目经理部 二〇一三年一月二十三日
目录 1 编制依据 (4) 2 工程概况 (4) 2.1位置及环境 (4) 2.2整个项目建成后集商业、别墅、高层为一体的高档社区 (5) 2.3地块内外的道路、给排水、供电、燃气、通讯等市政配套情况 (5) 2.4技术经济指标详以下附件《I地块技术经济指标》 ............. 错误!未定义书签。 2.5建筑分期概况............................................. 错误!未定义书签。 3 工程特点、重点、难点及应对措施 ................................ 错误!未定义书签。 3.1工程特点及应对措施....................................... 错误!未定义书签。 3.2工程重点及应对措施....................................... 错误!未定义书签。 3.3工程难点及应对措施....................................... 错误!未定义书签。 4 项目部架构及人力资源计划...................................... 错误!未定义书签。 4.1组织架构................................................. 错误!未定义书签。 4.2质量保证体系............................................. 错误!未定义书签。 4.3项目经理部责任矩阵....................................... 错误!未定义书签。 4.4项目部办公场所布置....................................... 错误!未定义书签。5项目建设计划、场地综合利用规划................................. 错误!未定义书签。 5.1项目建设计划............................................. 错误!未定义书签。 5.2项目建设总平面规划....................................... 错误!未定义书签。 6 项目管理目标.................................................. 错误!未定义书签。 6.1进度计划管理目标......................................... 错误!未定义书签。 6.2质量管理目标............................................. 错误!未定义书签。 6.3技术管理目标............................................. 错误!未定义书签。 6.4安全文明施工管理目标..................................... 错误!未定义书签。 6.5成本管理目标............................................. 错误!未定义书签。 6.6设计管理目标............................................. 错误!未定义书签。7总包管理策划................................................... 错误!未定义书签。 7.1为了进一步明确总分包单位施工范围，确定工作界面，责任落实到位，将《总分包施 工范围界面表》作为总承包合同附件进行约束。 .................. 错误!未定义书签。 7.2树立“总包管理意识”及“总包服务意识”................... 错误!未定义书签。 7.3总包管理原则............................................. 错误!未定义书签。 7.4总包管理组织体系......................................... 错误!未定义书签。 7.5总包管理程序............................................. 错误!未定义书签。 7.6总包管理措施............................................. 错误!未定义书签。 8 工程进度管理策划.............................................. 错误!未定义书签。 8.1采购计划................................................. 错误!未定义书签。 8.2脚手架、模板体系......................................... 错误!未定义书签。 8.3保障措施................................................. 错误!未定义书签。 9 工程质量管理策划.............................................. 错误!未定义书签。 9.1审查总承包单位质量保证体系............................... 错误!未定义书签。 9.2贯彻管理制度............................................. 错误!未定义书签。 9.3执行新技术应用管理办法................................... 错误!未定义书签。 9.4设置工程质量控制要点..................................... 错误!未定义书签。 9.5设置工程质量停止点....................................... 错误!未定义书签。 9.6设置业主敏感点及应对措施详下列附件....................... 错误!未定义书签。 9.7监督监理单位实施旁站监理................................. 错误!未定义书签。 9.8材料、设备质量控制....................................... 错误!未定义书签。 9.9实测实量实施细则......................................... 错误!未定义书签。
青岛万科魅力之城项目示范区总包建设工程月 日 日期：2006 年 联系单位 合同编号: 工程业务联系单 记录编号： 若施工过程未按以上要求执行，甲方将视情节轻重，处以： □索赔 □停工 □此部分工程量不予承认 □其他措施主办工程师： 青岛万科银盛泰房地产有限公司项目经理部签收人：签收时间：年月日 抄送： 对本通知如有疑义请在12小时内书面反馈我部，否则请按本通知执行本通知一式三份，甲方、监理、施工（施工）单位各一份。 返回 工程业务指令单 记录编号:
事项：关于魅力之城一期工程1#-3#楼基础防水变更说明 1#-3#楼原图纸设计基础筏板底设防水层，现将该防水层取消。基础筏板混凝土改为抗渗混凝土，原6cm厚防水层采用垫层砼浇筑主办工程师： 青岛万科银盛泰房地产有限公司项 目部 （盖章） 签收人：签收时间：年月日 抄送： 对本通知如有疑义请在12小时内书面反馈我部，否则请按本通知执行本通知一式三份，甲方、监理、施工（供货）单位各一份。 设计通知单 记录编号:
1 对本通知如有疑义请在12小时内书面反馈我部，否则请按本通知执行； 2 本通知如涉及合同外费用变化，须在完成变更后15个自然日内申报签证; 3 本通知一式三份，甲方、监理、施工（供货）单位各一份。 工程扣款通知单 记录编号： 项目期工程日期: 年月日
致： 合同编号： 扣款原因： 扣款依据： 扣款金额：人民币大写： 青岛万科银盛泰房地产有限公司项目经理部签收人： 签收时间：年月日 对本通知如有疑义，请在12小时内，以书面形式反馈我部，否则将按此通知执行本通知一式三份，甲方、监理、施工单位各一份。 工程违约索赔通知单 记录编号： 事项:
上海万科项目工程管理全套制度（一） 2010-12-03 09:53:21| 分类：万科管理制度| 标签：工程部施工监理审批地盘|字号大中小订阅 地盘总体施工工作程序 1、目的：对地盘总体施工质量、进度、成本进行有效控制，确保最终产品达到国家标准，见《室外排水工程规范》、《电气装置工程施工及验收规范》、《安装工程施工及验收规范》等标准，且满足销售部指定要求，满足四大市政配套公司的施工要求，满足设计总体构思要求，达到经济、美观、安全，确保第一时间解决问题。 2、范围：适用公司投资建造的工程项目总体现场施工的全过程控制。 3、职责：本程序由工程部主管、设计部、销售部、预算部、监理公司相关，项目经理总负责，主管工程师负责实施。 4、程序 4.1进度： 4.1.1各现场施工单位根据公司施工进度计划编制各工种工程进度计划表，并且根据实际工程进度及时修改、调整。 4.1.2主管工程师根据四大市政配套公司现场施工实际情况，以及根据公司营销工作要求，监督监理公司，每周定期参加生产会议，针对实际施工与计划的偏差及时平衡、调整，脱节严重的，制定应急补救方案。 4.2成本控制： 4.2.1土方工程见公司《土方工程临时管理办法》进行总量平衡控制。 4.2.2四大配套公司进场施工配合：根据现场实际情况，制定相应的施工计划，在经济、快捷、保进度、质量的前提下，尽力配合，完成施工。 4.2.3绿化工程：与物业公司密切合作，配合销售，完成工程，尽量做到一次成型，少返工、少破坏。 4.2.4围墙与小品工程：根据销售与设计要求，并且根据专业要求进行施工，督促设计完善，减少育目施工。 4.2.5道路及下水道工程：在设计审图阶段就进行总体把关，使设计走向、埋渠合理、经济，在施工过程中要求监理公司进行监督，严格控制。 4.3质量控制： 4.3.1现场监理，所有工程必须委托持证监理单位实施全方位监理，并且所有的监理工作都必须在主管工程师的监督之下有序、有效地执行，从而认真完成以下工作内容： 4.3.1.1在施工过程中，进行现场指导、监督，根据《室外排水工程规范》、《建筑给水排水工程规范》、《建筑工程施工及验收规范》等标准，及时纠正不当施工，进行过程质量控制。4.3.1.2对已完成的分项分部工程逐项进行检查评定，并在《分部分项工程质量评定表》上签字确认。分项分部工程包括：土方工程、道路工程、下水道工程、绿化翻土工程、围墙与小品工程、文明施工。 4.3.2工程部检查：监理公司对每一项工程进行检查评定后，将质量评定表报工程师，主管工程师接表后，即刻到工地抽检，抽检频次不少于标准规定数量的25%，相符率达90%以上，即认为监理评定正确，予以签名盖章确认，否则，必须重新检验评定。 4.4隐蔽工程控制： 4.4.1隐蔽工程的内容：道路垫层，雨水管、污水管的垫层及埋设，小品的建筑基础及钢筋配置，绿化配套设施的基础敷设，配套工程雨、污水井的浇砌，小区照明管道等。 4.4.2隐蔽工程检查标准：《室外排水工程规范》、《道路工程规范》、《安装工程施工及验收规范》等标准执行。
万科项目工程管理策划书编制指引 预先评估项目的工程特点、难点及存在风险，对工程各环节进行梳理、预估，提出相应管理重点及应对措施，以期保证工程各环节进展顺畅，降低成本，提高效率，提高工程实体质量和工程策划、管理水平。 深入研究、理解所建工程，精细梳理工程建设全过程的各个环节是编好《项目工程管理策划书》的前提。《项目工程管理策划书》的内容应突出工程管理重点、涵盖工程建设全过程。 一、项目概况 1.位置及环境 项目地理位置，地貌，周围环境状况，道路交通，市政配套（给排水、供电、燃气、通讯等）状况等。 2.建设用地规划要求 项目占地面积，建筑占地率，绿化率，容积率，消防、道路及出入口位置等。 3.建筑概况 总建筑面积，建筑类型，各类建筑栋数、面积、层数、高度等，地下建筑概况（面积、层高、层数）等。 4.建筑分期概况 项目分期及各期所处位置、建设顺序，各期建筑面积、建筑类型、栋数、地下建筑概况等。 二、项目部架构及人力资源计划 1.项目管理组织架构 在人力资源部的协助下制定项目管理组织架构； 项目部人员构成、培训及发展计划。 （1）质量保证体系 项目部质量管理组织形式、人员配置； 组建包括监理、总包的质量、技术人员在内的质量技术小组，解决项目日常质量和技术问题。
（2）岗位职责 各岗位的工作内容、职责描述。 （3）项目部费用 项目部办公场所及办公设备计划； 项目部费用计划。 三、项目建设计划、场地综合利用规划 1.项目建设计划 依据《项目开发计划》和《项目建设综合计划》编制《项目工程管理策划书》中的项目建设计划部分； 该部分应纳入政府管理部门、市政配套部门等与项目建设有关的控制部门、监管部门、配合部门的报送、审批、准许时间节点； 亦应纳入公司内部的产品、营销、设计、成本、采购等相关部门的计划； 该部分应由总体计划、分期计划和标段计划组成。 2.项目建设总平面规划 根据总体、分期、标段建设计划，结合项目市政配套条件，考虑营销配合要求、室外道路、管网、景观绿化等建设的先后顺序，综合布置施工道路、临时水电网及施工用临时设施、大型设备、材料加工及堆放场地等，做到在项目建设过程中不拆迁、不返建，不影响各期的建设和交付。 总平面规划亦应考虑场地内外的相互影响和制约。 （1）开放示范区 考虑项目建设先后顺序，合理规划位置，交通方便； 不影响市政管道接入、小区道路和管网布置； 项目建设全周期均可利用，或者作为永久设施的一部分。 （2）临时设施 临时办公室、宿舍、食堂等应考虑项目建设及交付的先后顺序，结合永久道路、管网布置，做到项目建设后期或项目建设完毕后拆除； 成品、零部件仓库和设备维修车间的布置原则同上； 上述生活区域应与施工区分开布置，并设置隔离或明显分界标志。