A公司基于绩效的培训需求分析与研究
摘要：本文首先对基于绩效的员工培训的研究背景意义等进行了分析，并对其相关研究现状、本文的研究方法、以及行文结构等进行了叙述；接着对本文设计到的概念，包括员工培训、员工培训的作用、员工培训的方法、工作绩效的相关定义等对相关概念进行了梳理；随后结合A公司的案例对该公司培训的现状、培训需求分析的现状进行研究，主要探讨A公司设计类员工的相关问题；文章的第四部分结合上文分析对A公司设计类员工的培训需求存在的问题分别从任务绩效以及周边绩效两个角度进行了分析；文章的最后针对上述分析分别从任务绩效以及周边绩效两方面提出相应对策，对于该公司发展员工培训体系有一定的促进作用。
关键词：员工培训；绩效；设计员工；需求分析；改进建议
目录
摘要（关键词） (1)
一、员工培训概述 (1)
（一）员工培训的定义 (1)
（二）员工培训的作用 (1)
（三）员工培训的方法 (2)
（四）工作绩效文献综述 (3)
二、目前A公司的现状分析 (5)
（一）A公司概况 (5)
（二）A公司员工培训现状 (5)
三、A公司设计类员工培训存在的问题 (8)
（一）基于任务绩效角度的员工培训存在的问题 (8)
（二）基于周边绩效角度的员工培训存在的问题 (10)
四、A公司设计类员工培训的改善方案 (11)
（一）基于任务绩效角度的员工培训的改善方案 (11)
（二）基于周边绩效角度的员工培训的改善方案 (14)
五、结论 (15)
参考文献： (17)
一、员工培训概述
（一）员工培训的定义
对于企业来说培训工作主要包括三个方面：首先是在培训工作开始之前，企业要对员工培训的具体需求进行研究与分析，从而确定企业培训的核心内容，这样才能保证每次培训工作的展开都能够对企业带来正向的促进作用。其二是，员工培训的执行要经过细密的计划工作，对培训的阶段、各个阶段的内容，各阶段想要达到的目标以及具体的操作方面等都要进行相应的研究，从而确保培训工作体系的系统、全面、完善等。第三个方面，是企业要对培训工作有足够的支持，包括对培训场地、培训资源投入的配合等等，同时要制定相应的措施，对培训工作的具体效果进行检验，以确保培训工作有效进行。如今培训工作一般来说投入都比较大，因此培训工作也需要更加谨慎才行，需要真正与企业发展战略联系起来，如图1.1所示。
培训需求分析
培训计划制定
培训计划实施
培训效果评估
图1.1员工培训系统各主要环节及其关系
（二）员工培训的作用
1、适应环境的变化
员工培训的作用，对于企业来说可以让企业不断提高员工对于行业、产品等方面的认知，同时由于市场环境也是在不断的变化之中的，通过培训可以让员工了解最新的资讯，对行业未来的发展等能够有更深的理解。从而能够让企业自上而下能够共同进步，共同明白行业的变化，进而让员工能够理解参与培训的意义，最后通过培训工作的开展能够让企业更加社会环境。
2、满足市场竞争的需要
现代企业之间的竞争是多方面的，不仅仅包括价格方面还有企业提供的服务、管理流程的优化等等都是存在竞争。如果企业不重视培训工作，那么企业的服务、管理
流程会逐渐的落后，在同样的条件下无法达到同类企业的竞争水平，进而影响企业最终的发展。严重的会导致企业的成本急剧上升，管理结构臃肿、反应缓慢，最终导致企业淘汰。而通过不断组织培训工作，能优化企业经营、管理、服务等各个过程，紧跟时代步伐，建立企业在行业之内的口碑，符合国家对相关企业的新的要求等，从而让企业可持续发展。
3、满足员工自身发展的需要
对于企业之内的员工来说一般都有想要提升自身工作能力的愿望，对于企业内的员工来说如果培训的需求不被满足，那么在相应组织之内会觉得工作缺乏挑战，毫无未来可言，最终会导致企业员工、人才的流失。而适当、适时的组织培训工作可以激发员工对于工作的激情，可以满足员工对于知识的获取欲望，能让员工的知识、技能水平符合时代的发展步伐，不断了解行业内其他企业的发展动态，能够让员工更好的清楚自己的位置，从而明确今后的发展目标，满足了其自身发展的需求。
4、提高企业的效益
员工培训中最为重要的作用就是对企业效益的积极作用。加强相关培训工作，能提升员工的服务水平，让员工更愿意细心、细致的对客户进行服务，从而能够提升顾客的满意度。同时培训还能优化员工对企业的态度，让员工在企业之中获得支持感，从而能够让员工主观能动的对企业的工作流程、工作氛围等进行优化，从而更有利于企业相关规定的完善，提升企业的经济效益。
（三）员工培训的方法
1、讲授法
讲授法是员工培训之中最为基础的方式，主要就是培训的组织者、或者培训讲师单方面的对员工进行培训信息的传递，这种方式由于缺乏与培训计划对象的互动，没有反馈机制，往往用于在理论性知识的培训。部分企业为了节约成本采用这样的培训方式，但传递的效果并不好。
2、视听技术法
这类方法实际上就是信息技术的发展带来的，在培训工作之中引入的各类计算机工作，通过视频、声音等形象的内容，对培训对象进行相关信息的传递。这种方式较为新颖，但是企业购买相关设备的成本较高、且由于技术的更新速度比较快，这类方法很容易过时。
3、讨论法
讨论法实际上是对以上方法的补充，讨论法主要是指在培训过程中、或者培训结束后，让员工形成一定的团体，对培训精神、培训之中遗留的问题进行讨论，最终让员工之中形成交流、共同提升的气氛，同时也能够让员工交换各自的体悟、看法，让每一次培训工作能够有更为深远的影响，员工交换意见之后每个员工结合自己的思维也能够有不一样的体会，最后能够让培训工作更有效率。讨论法盛行的原因是，企业可以花费更小的代价，让员工参与度更高，这种方法在很多企业之中占据主导地位，但是要求培训讲师的逻辑严密、有更强的实力才行。
4、网络培训法
网络培训主要是用于组织结构比较复杂，员工比较多的企业。网络培训类似于近年来比较流行的教育形式网络教育。通过培训讲师的精心设计将相关的培训内容设计为视频、音频等内容，通过网络传递给所有需要学习的学员，这种培训方式效率非常快，优惠很明显，适合员工工作之余进行学习，也是未来的发展趋势。
（四）工作绩效文献综述
1、工作绩效的基本定义
目前学术界采纳的工作绩效的定义是Borman等人（1993）提出的，指的是：工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，工作绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。
本文认为基于组织视角的工作绩效是一种评价，是组织对员工寄予的种种基于未来发展的期望，旨在促使雇员们提高工作绩效这一目标，以结果为导向的一种具体评价指标。组织视角下的工作绩效是以结果为导向来确定工作绩效的，其出发点即是完成工作的成果质量、以及完成工作的效率，这些具体反映在工作绩效的两个维度周边绩效以及任务绩效中。
2、工作绩效的理论发展
工作绩效这一概念提出的时间比较早，最早在上世纪初就已经提出了相关的概念，但是当时的社会各界对于工作绩效的认识是较为浅层次的，认为工作绩效是类似于工时与单位工时产出的乘积类似的一个概念，而当时的社会正处于第二次工业革命的后期，德国人佛里特立奇·奔驰刚刚发明汽车不到十年，当时的社会还处于广泛的转型替代之中，对于人力资源管理的需求仅停留在员工的招聘、离职管理等阶段，对
于工作绩效的研究是单维的。这一状态一直持续到上世纪的90年代，直到信息互联网开始席卷全球，人才在企业发展过程中的作用开始不断凸显出来，对工作绩效相关的研究也开始逐渐的细分起来。
3、工作绩效的维度划分
有关工作绩效维度的划分在学术界也是颇受争议。对其划分主要有二维、三维模型。Borman和Motowidlo于1993年提出，研究工作绩效时，可以将其划分为两个维度，即分为任务绩效和周边绩效（也称关系绩效、情景绩效）两个维度。工作绩效的二维结构模型如下图1.2所示：
图1.2工作绩效的二维模型
我国学者柳丽华、徐向艺（2006）指出，工作绩效除开以上两种维度之外，还有一个维度是远端绩效。远端绩效主要是指员工在经历了一系列工作之后，通过工作积累的未来能够为组织发展奉献的决心与能力，她提出了三维结构。但是纵观我国大部分学者的研究，对于工作绩效主要还是基于二维结构进行研究的，我国学者在二维结构基础上进行的相关工作绩效的研究也已经获得了广泛认可，因此本文选用的是任务绩效的二维结构，分为任务绩效和周边绩效两个维度。
4、工作绩效的影响因素
工作绩效主要有两个方面的影响因素，包括人格与工作绩效的影响、情景变量与工作绩效的影响。
（1）人格与工作绩效
这一概念的提出是Salomon（2000）年发表的文章中以200余名飞行员为实测对象，通过大量的数据统计研究发现大五个性的外向型和责任感两个维度，在一定程度上可以很好的匹配工作绩效以及周边绩效相关的维度，并且能够提高响应的准确性。
随后的学者在他的基础上提出，人格对于工作绩效的影响在性格、天性的体现上具有更重要的作用，比如个性更为随和易亲近的员工有更敏锐的应变能力、且一般在工作中拥有良好的创造力，这对于工作绩效有非常积极的作用。
（2）情景变量与工作绩效
情景变量即是员工工作过程中的工作氛围、工作环境、领导认可度、资源供给支持等方面的因素变化对于工作绩效的影响。而情景变量被证实与员工的忠诚度甚至工作中的责任感有着很重要的联系，这对于工作绩效的提高有着必然的联系。情景变量是员工工作中所必须要面临的变量，它是对组织支持感的综合体现，所以它对于工作绩效的影响也是复杂的、综合的，但可以肯定的是情景变量与工作绩效直接存在正向相关。
二、目前A公司的现状分析
（一）A公司概况
A公司1994年苏州登记注册，公司主营类目为专业灯具、led等，公司生产的产品远销海内外，主要市场有欧美、俄罗斯、印度等地。A公司有庞大专业的设计体系，无论是硬软件设计、产品外形包装设计在行业内都拥有很高的地位。公司注册资本人民币5000万，拥有员工超过300名，年盈利超过2000万元。
（二）A公司员工培训现状。
1、人力资源分析
目前内部设计类员工占总员工人数总量的15%以上，设计类员工是公司生产经营的基础，也是公司一切产品销量的基础。但是目前A公司设计类员工素质表现出来的是设计能力表现一般，心理素质和面对压力的承受能力弱，在面对重大突发情况时候解决问题的能力偏弱。A公司设计部门的管理人员年龄稍微偏高，虽然对于设计管理工作有着丰富的实战工作经验，完备的知识体系；但是他们创新意识偏低，跟不上瞬息万变的市场发展，致使设计团队的管理缺乏活力。
图2-1；A公司员工组成结构
2、新人入职培训，规章制度的介绍，内部系统操作培训等
A公司目前每月组织一次新员工培训，每两个月组织一次管理层培训以及部门培训。针对设计类员工的入职培训，与其它员工的入职培训大部分是一致的。培训时间维持一周，一共分为三个部分，首先介绍企业的规章制度、企业文化等内容；第二部分对于新人未来就职岗位的介绍，让员工明白未来的工作方向；最后是人力资源部门的管理人员、新员工的负责人对新人单独进行沟通，帮助员工认识到未来的发展路径等。最后针对设计类员工会对设计员工的职责、工作中的责任划分、工作要求与奖惩条件等进行细致的说明。总得来说，A公司在新人入职这一块做的还是较为正确的，通过这种培训模式能够很快的让员工融入到工作氛围之中，给与员工缓冲器、也减少了员工在工作之中出现错误的可能。
3、入职后的培训方式
设计岗位是A公司最为重要的岗位之一，A公司针对设计类员工的在职培训主要从工作岗位、工作的职责以及工作要求等方面来进行制定，对于设计类软件的应用课程学习，本单位的设计模式、组织架构、设计与实现的基本方法等是在入职之后半年左右进行组织。此外，A公司针对设计类员工入职后的员工的培训主要是以课堂形式为主，偶尔会有小组、或者一对一的方式进行培训，但频次不高。目前A公司的员工培训主要还是采用课堂的形式，用会议室集中的培训员工，这种培训方式成本较低，面向的员工数量众多。但从员工的角度来看，这种培训方式及其类似过去求学阶段，不可避免的产生抵触心理。而从培训体系来看，很多培训内容都不是自身需求的，使得员工很难对这类培训课程产生兴趣，也更不用提此类培训工作的效率了。
4、培训内容的安排
A公司开展相关培训的过程之中，没有针对公司的设计类人员进行设计。培训的内容主要是以各部分、企业所有人员的管理措施、规章制度等方面的建议。讲授的方法基本上就是采用课堂的形式，没有针对设计类人员进行培训内容的安排，很多内容都是与设计工作无关的，课程缺乏吸引力。参与培训的员工很多都对这类培训工作有抵触情绪，影响了培训工作。
5、员工培训需求分析现状
要想建立系统全面的培训体系，首先需要对员工培训的需求进行详细的调查。只有在对不同员工、不同工种深入分析的基础上，才能谈培训需求分析，最后以此设计的培训体系才是系统全面的。从上文的分析可以得知，培训工作主要有三个步骤。首先是在培训工作开始之前，企业要对员工培训的具体需求进行研究与分析，从而确定企业培训的核心内容，这样才能保证每次培训工作的展开都能够对企业带来正向的促进作用。其二是，员工培训的执行要经过细密的计划工作，对培训的阶段、各个阶段的内容，各阶段想要达到的目标以及具体的操作方面等都要进行相应的研究，从而确保培训工作体系的系统、全面、完善等。第三个方面，是企业要对培训工作有足够的支持，包括对培训场地、培训资源投入的配合等等。同时企业的管理者要设计相应的监督体系，检验员工的培训成果，以确保培训工作有效进行。如今培训工作一般来说投入都比较大，因此培训工作也需要更加谨慎才行，要从企业未来的发展方向出发，同时在深入分析企业内员工需求的基础上开展培训工作。从调查结果可以看出，A公司只有16%的员工认为现有的培训与公司发展相匹配，有超过70%的员工不认可A公司的培训内容，认为其与未来发展是无关的；有接近20%的员工认可培训工作，也认为能够满足自身对于知识、技能的获取需求。而还有约63%的员工认为现有的培训未能与自己的需求相结合，不能满足其需求。通过上述分析可知，目前A公司的培训工作的开展中缺乏对员工需求的调查，这样设计出的培训体系既不能促进企业的发展、也不能提高员工的工作水品，具体调查情况如下图图3-2所示：
图2-2公司现有培训与公司发展是否匹配
三、A公司设计类员工培训存在的问题
（一）基于任务绩效角度的员工培训存在的问题
1、培训需求未进行系统调查
A公司员工培训工作中，综合来看主要存在下列主要问题：
培训的针对性不强，A公司在对设计类员工进行培训前，没有进行科学的培训需求分析，比如针对员工的不同阶段、岗前培训、在岗培训等也没有进行区分，这使得A公司的培训工作很难取得一定的成效。这也是A公司在设计类员工培训中存在的主要问题，也是很多中小企业在员工培训中存在的问题，没有将专业技术人员的员工培训与基础员工的培训区分开。正是在这样错误的思维的指导之下，针对设计类员工的培训活动没有进行科学系统的培训需求信息收集。然而，A公司人力资源部在准备培训过程中将同行业其它公司的培训生搬硬套于自己公司，导致培训需求分析过程中需求信息不完整，获取信息途径单一，最终导致需求分析不客观不真实不准确。这种缺乏针对性的培训并不是设计类员工真正需要的培训，培训后的效果也不理想，对于设计类员工设计水平的提升帮助不大。
培训需求调查未能真正落实，培训需求调查是对员工培训需求就进行深入、彻底了解的重要工作，但是目前A公司的管理者没有将培训需求调查作为一项必须的内容。在培训工作的制定之中，A公司的管理者没有开展需求调查工作，仅仅与部分负责人进行沟通，进而制定接下来的培训内容，这种方式忽略了员工之间的差异性，最后培训的结果也缺乏针对性，不能很好的发挥出培训的价值。
2、培训计划与策略不明确
没有及时进行培训，目前很多企业的员工必须先接受员工培训，并通过考核之后才能成为企业内的的正式员工。而A公司只采取了新员工培训之后就先上岗，再组织
相关的培训工作，集中一定数量之后再对新员工进行培训。大部分的基层岗位的员工运用这种培训方式的问题不大，但对于设计类员工来说，一是容易接触到企业的内部核心机密、二是使用和操作的都是较为昂贵的机械，设计类员工使用的电脑的配置比较高、且软件环境经过专门的配置，使用的设计机械、制造模具都比较昂贵，且存在一定的使用方法。在这种先上岗再培训的模式之中，很多员工对于设计设备、性能、操作方法等都不是很了解，通常会在使用的过程之中造成一定的浪费；也或者是因为对设计技能、方法等缺乏了解，而拖延设计进度，这些最后都会对公司的绩效产生影响。
缺乏长期性的整体培训规划，从长远的企业发展路径来看，企业的培训工作如果能够与企业的战略目标保持一致，将能够长久、持续的为企业发展提供动力。而目前A公司的培训体系之中，很多是为了解决当时的工作问题而进行开展的，这类培训体系虽然能够在短期内提升员工的绩效，但在较长的时间刻度之中，企业需要投入更多的精力不断的对培训体系进行更正，不断的开展短期培训以维持员工的状态。这种应急式的培训方式是不符合个人长期发展的，没有长远的打算，仅考虑企业的现状，满足于短期目标的实现。
对高层管理人员培训不足，目前A公司在培训工作的组织之中，对于管理层的培训工作存在严重不足。例如，A公司认为顾客投诉的主要原因是基层员工的问题，而没有考虑管理人员等其他人员在其中的作用。使得在培训工作之中没有考虑高层管理人员，而管理人员作为基层员工的管理者、直接领导者，如果不能很好的认识到服务意识的问题，不能很好的对基层员工进行指导，那会将会直接影响员工培训工作的开展。所以，企业领导层要十分关注管理者的培训工作，以适应日新月异的发展。
3、培训体系不健全，没有得到足够的重视
目前A公司的培训体系尚未健全，很多部门的管理者没有重视管理工作的开展，没有将之运用于部门的管理之中。管理者的不重视使得相关培训制度很难推行，更不用谈培训与员工晋升、绩效等方面的联系。除开管理者不重视以外，培训体系自身的缺陷也是目前A公司培训工作开展的重要问题之一，培训体系只针对某一部分员工，在当时的工作技能、工作需求条件下设计的培训体系，这种培训体系非常片面，没有发挥出培训应有的作用。
4、缺乏培训效果评估体系及激励措施
对于健全培训体系来说，适当的评估体系与培训的激励措施是非常有必要的，可以保证培训的效果，同时能够加强员工对于培训内容的获取积极性。而目前A公司在组织完培训工作之后，没有考虑培训相关的效果等内容，缺失了培训的考核工作。这种方式虽然减少了人力资源管理部门人员的工作量，但是却极大的影响了培训工作的效率，不能保证培训成果。同时，奖惩措施是促进员工培训积极性的重要因素，而A公司目前也缺乏对培训之中表现优异的员工进行奖励，使得员工是否能够吸收培训知识完全靠其自身。
5、培训形式、内容单一
A公司针对设计类员工的培训形式、内容并没有与国际先进的思想与内容进行接轨，且培训的组织形式也十分单一，基本上都是大课堂开课的形式，设计类员工在这种培训的组织形式下很难对A公司安排的培训内容进行吸收。由于培训的效果不好，A公司经常重复性的组织同一内容的设计类员工的培训，包括软件实操、设计方法、流程等。目前造成A公司设计类员工培训效果不强的最为主要的原因是A公司员工培训的形式简单、内容单一，首先从内容上对于设计类员工就很难产生一定的吸引。
（二）基于周边绩效角度的员工培训存在的问题
1、缺乏企业文化培训
企业文化的激励效果是众所周知的，目前很多企业都通过企业文化建设加强对员工的激励作用，比如富士康军事化管理下员工的高工作绩效。市场经济创造了经济活动的多样性，不同的企业，它的历史传统、行业的性质、人员结构、服务对象、任务和经营目标、管理模式和风格都是不同的。但是目前A公司在培训工作之中没有引入企业文化相关的培训，没有将企业文化作为一项重要的培训内容，在仅有的企业文化培训工作之中采取的是相应国家、部门号召的形式，国家部门下达相应的指示、企业就开展相应的企业文化活动，企业文化建设的思想都严重同质化。
比如十八大以来的“爱岗、敬业等社会主义核心思想”，下达这个思想之后几乎全国企业的企业文化制度都一夜之间变成了这几十个字，并没有消化这一思想。未作深入分析就立即运用，也没有结合公司发展与企业文化的特点、或者未来发展的愿景等等，这种跟风形式的企业文化是很难有所谓的发展的，也不适合各公司的具体情况。其中没有根据企业的特点设计出相应的激励机制，不能很好的发挥出培训作用。
2、培训对象选拔方式不够公平民主
目前A公司的人才培训选拔的方式还是以指定为主，还存在部分希望能得到培训的员工没有机会参与，在这种指定的形式之下员工参与培训的积极性不高。多数员工属于完成任务的心态，没有真正的发挥出培训应该有的作用。如果能够选取自身非常有学习欲望，想通过学习来提升自己的员工参与培训，将能大大提升培训的效率。同时，由于A公司目前缺乏对培训工作结束之后的检验机制，并且没有对表现优异的员工进行奖励，使得员工参与的积极性不高。对于员工来说反正学习与否的结果是一样的，更加剧了员工在培训之中的消极、散漫，对于企业来说浪费了大量的人力物力、难以调动参与培训员工的积极性。
四、A公司设计类员工培训的改善方案
（一）基于任务绩效角度的员工培训的改善方案
1、设计类员工的培训需求分析
A公司主要是经营灯具的设计与销售等，针对A公司的设计人员来说主要是需要做三个方面的培训：一是技术，即设计技术方面的培训，包括使用CAD、绘图软件等技术层面的培训；二是设计思维方面的培训，设计人员要与时俱进，吸收流行元素加入到灯具设计中，比如流行现代简约风格的时候在灯具设计中多加入简约风格的元素。流行欧式奢华风格的时候，在设计中也添加相应的原色，以符合灯具市场的审美发展潮流；三是针对公司内部售后部门回收的客户使用过程中反馈的问题进行改进，比如使用中存在的缺陷，或者为了灯具使用方便使用提出的建议。
首先是对相关信息进行收集，要进行相关的调查而不是企业的人力资源部门进行主观收集。需求信息的收集需要企业的高层管理者、中层管理者和基层员工等共同反映需求信息，最终要从A公司自身的实际出发，获取相应的信息，以保证对员工需求分析的全面、系统。
第一，组织目标分析。组织的目标影响深远，目标影响了较长时间刻度上企业的发展路径，具体到日常工作之中也影响了培训的开展。可以说，企业所开展的培训工作必须要仅仅的围绕着组织的目标展开。在A公司中，该企业的发展目标很简单，就是进入当地公司业领头企业之一。因此，企业进行组织目标分析就要以此为核心，分析当地同行业公司的发展情况，研究自身的不足，通过培训提升组织的市场占有率、提升组织的品牌。
第二，组织资源分析。目前在A公司中，企业高层管理者已经认识到员工培训的
重要性，也从很多方面加强了对员工培训的中华寺；二是A公司内部的员工也有着接受培训的意愿，想通过培训提升自身的水平，从而帮助自身进行发挥发展；一般来说，企业的组织资源不仅包括企业的人力资源，也包括企业的时间资源、资金资源、市场资源等，它是一个包括人力、财力和物力的多方面的内容。企业进行员工培训也正是要依赖这些资源进行，如果不能提供相应的人力资源、人力物力等的支持，企业也很难开展相应的培训。
第三，经过长期的培训工作的开展，企业的培训师资源也比较丰富，一方面企业内部有着一批工作经验比较丰富的培训师，另一方面企业外部聘请培训师资源也比较丰富；最后，A公司拥有丰富的成熟案例和良好的信息沟通平台为培训工作的开展提供了物质保障。
第四，组织环境分析。组织的发展环境既包括组织的外部环境也包括组织的内部环境。组织的外部环境主要是市场培训需求以及同行业其他企业的培训，加上政府、社会对培训工作的要求等，组织的内部环境则主要是组织自身的员工工作环境等。A 公司需要积极的面对内外部环境的挑战，开展相应的培训工作，促进自身发展。
2、以绩效为导向的设计类员工相应培训计划
针对上述分析提出的设计类员工的培训需求分析，针对A公司的设计人员要开展三个方面的员工培训，一是使用技术方面、二是设计思维方面、三是为了提升消费者体验的培训。
设计技术方面的培训计划，设计技术方面的培训计划，主要围绕两个方面进行展开，一是针对设计中使用软件的基础使用方法的培训，包括软件的操作方法、快捷操作方式、操作思维等的培训等。这是设计工作的基础，也是一切设计活动开展的基础，没有优秀基础操作技术一切都难以实现。
设计技术方面的操作、除了软件以外，还有实物样板的制作。针对本文的研究对象A公司来说，就是在软件设计的基础上将设计图样转化为1：1的实物，这种转化是设计思维的体现，也是设计的基本功，相当于服装行业的打样，是否决定投入生产都要从这个1：1的实物的真实反应上来进行。
设计思维方面的培训计划，针对本文的研究对象A公司来说，设计思维即将潮流元素融入到灯具中的设计思维能力，这种思维方法手段是需要很长时间来培养的。这样的培训计划的制定需要行业资深人员的参与，将时下流行的潮流元素、转化为带有
相应风格的颜色、色彩搭配、或者是材料的拼接等。相比于设计技术来说，设计思维是驱动设计技术，使之为更高级的目标前进的核心，但也正是设计中最难掌握的部分。往往一个设计人员，能够分辨出当今的潮流元素，却无法将至应用到灯具设计中来，无法将至具象化。因此，设计思维方面的培训，还包括如何将相应的设计思维转化到设计中来，将最后设计的产品的结果完美的体现出设计者的设计思想出来。因此，针对设计思维方面的培训也是非常重要的，在较长的时间段里，甚至是左右A公司发展前途的重要内容。
设计思维方面的培训主要从两个方面来进行，一个是潮流元素与灯具设计的联系，二是将潮流元素完美的运用在灯具设计之中，这是非常重要的两个方面，对于设计水平的提高，对于产品设计的提升都是至关重要的。
提升消费者体验的培训计划，消费者的体验是灯具销售中的一个重要内容，比如当A公司的灯具通过天猫、京东等渠道进行销售的时候，产品之上会累积消费者的评论。大部分是针对灯具设计的外形，用料等方面提出的建议或者是认可，也有可能是针对灯具使用方面的建议等。此外，还有通过A公司的售后渠道，消费者反映的一些使用中遇到的问题。作为设计团队，要组织专人定期的对这些批评与建议进行整合，并将之与培训计划融合起来，在培训计划中要针对这些批评与建议针对性的进行学习。比如A公司生产的智能WIFI灯具系统，消费者反映WIFI的控制模式过少，灯具的反映有延迟，WIFI灯具的开关想外凸起的模块较大、影响使用美观等。在培训中就要针对这些问题进行培训内容的设计，将人性化、拥有更佳用户体验的灯具向培训者进行展示，最后将其设计思维融入到自身的产品中去，最终提升消费者体验。
3、建立健全设计类员工培训效果的评估体系
健全培训体系，首先需要完成的是对于参与培训人员的奖惩制度的设计。对设计人员来说，相关培训内容很容易在日常工作之中进行检验，比如最新软件的使用方法等，通过考核人员对培训成果的考核，对于培训内容掌握优秀的员工直接给与奖励。并将相关奖励内容放入到日后员工晋升、员工业绩考核的内容中去。这样能够很大程度的促进设计类员工对培训内容的掌握，促进员工的积极性。只有建立这样的考核、评估、奖惩体系，才能最大程度的让员工融入到培训工作之中，促进培训工作的开展，同时利于培训工作转化为员工的工作能力，进而提升绩效。
4、丰富培训内容，提高培训质量
首先需要转变观念，转变观念不仅需要A公司的管理者，还需要A公司的各岗位的员工，让各层级的员工了解培训的重要性，从而更利于培训工作的开展。转变观念的影响是自上而下的，首先从企业领导者层面，转变观念可以让其对于企业的培训工作投入更多的人力物力、重视培训工作的发展，为企业培训工作的开展提供物质基础。对于员工来说，转变观念可以让员工认识到培训工作对于自身提高的重要性，认识到培训工作与自身能力、自己未来发展的联系，从而更加积极的参与到培训工作之中来。
丰富培训内容，A公司要改变过去那种单一的培训内容，而要将培训内容、方式尽量的进行丰富。首先对于培训内容来说，A公司针对设计类员工的培训不能仅仅集中在工作技能方面，还可以开展对于员工的设计思维、设计思想，流行趋势等方面的培训，培养、发展员工的美学基础，从而提高员工的审美，最后能够以此指导具体的设计工作。设计思维等内容的培训，并不能直接通过设计工作的效率来体现出来，而是能够通过消费者的反馈、市场占有率、销量等数据进行反应，这种培训内容对于设计类员工来说是最为需要的。无论员工以后在什么位置、在哪个行业都能够运用到，员工也会因此更加配合培训工作的开展。在开展多种培训内容的同时，要运用不同的方法来进行培训，不能仅仅局限于课堂的形式。可以进行设计实操、观看展会、写生等多种多样的形式，丰富的形式可以降低员工对于培训工作的抵触情绪，继而对培训过工作保持新鲜感，有利于相关工作的开展。
（二）基于周边绩效角度的员工培训的改善方案
1、推行完整系统的企业文化培训体系
提高员工的组织支持感，在培训体系之中引入完善、系统的企业文化培训内容，可以让员工获得组织支持感，这也是目前人力资源管理中研究比较多的内容。知网、维普等学术期刊上针对这一问题的研究多达数万篇。组织支持感就是员工在组织的物质以及精神方面获得满足之后在心理上获得的一种体验。它是一种基于心理的感知，同样的与其它心理感知相同组织支持感的获取还存在一定的前提条件，如员工自身的态度、性格、认知等以及对自身的评价都会影响组织支持感的形成。组织支持感的这一定义仍然符合目前企业中员工的具体情况。这一概念的出发点是员工的需求，只有对员工的相应需求有响应和满足，才能让员工形成组织支持感。研究其形成过程，进而使员工在组织中获得支持感。员工只有在企业之中获得了支持感，才能够真正的从自身出发、从企业管理的角度来思考企业的日常经营活动，发动基层员工研究企业相
关管理制度，并从各自不同的角度提出看法，从而帮助企业完善制度。
将企业文化的要求贯穿于企业培训之中，企业文化的培训与传统的工作技能、工作思路培训等不太相同，因此对于企业文化的培训工作也不能一味的采取过去的培训吗模式。而要以其它的印象深刻的方式进行开展。如游戏形式、郊游等素质拓展形式等，在这种轻松的氛围之中将企业文化的核心思想进行传递，并通过集体形式的游戏能够让员工团队合作、共同接受这一思想，进而能够快速的在员工之中建立企业文化的基础。同时由于游戏的轻松氛围，员工之间共同合作以赢取游戏的胜利，在完成游戏的过程中让员工形成了合作、共赢等团队思维模式，从而让员工能够在潜意识中明白企业文化建设工作的价值与意义。企业文化，不能仅仅是一句简单的口号，那样是毫无意义的。如果员工能够从游戏之中获得对企业文化建设工作的灵感，能够开始践行企业文化，企业将会在这样的活动中拥有新的活力，从而能不断的适合发展中面临的挑战。
以人为本的企业文化，在企业的培训工作中，为了更好的建立起企业的管理体系，应该体现出以人为本的企业文化思想。以人为本的企业文化目前在我国得以广泛推广，因为这一套体系能够帮助企业不断的完善自身，开发出员工的对于企业发展的作用，建立起合适的价值体系。在企业文化的整体架构之中中要体现对员工的关注，只有其中考虑到了员工的发展企业文化，才能够让员工主动的参与到企业文化的建设之中，从而起到双向的促进作用。这样企业文化才真正的具有意义，才有可传承、可持续发展的基础。与此同时，当新员工进入企业的时候，这套培训体系能够很快的帮助新员工融入到企业的体系之中来，让员工对未来工作生活、工作氛围等能够有一个较为深刻的理解，同时能够清楚未来的职业发展通道，确认未来的发展情况。从而让员工在这样的体系之下能够有更高的工作热情。
2、选准受训对象和方法，提升员工培训积极性
准确的选择培训的对象，挑选自身能够积极参与到培训之中的人员，对于培训效果的提升是有很大的帮助的。企业在资源投入一定的情况下，如果能从员工之中选择有参与培训想法的员工，能够让员工首先从动机层面能够更加契合企业的发展，在动机的作用下能够直接影响员工的行为，让员工在企业组织的培训之中能够以更加积极的行为进行参与到其中，提升培训的效率。
五、结论
本文结合A公司设计类员工的培训现状，分析其培训中需要改进的地方，并针对前文的分析提出A公司设计类员工培训体系的具体策略，希望通过研究能够帮助A公司设计出完善、系统的设计类员工培训方案，以减少人力资源的浪费、提高绩效。本文分别从任务绩效以及周边绩效两个角度，分析了该公司基于任务绩效角度的员工培训存在的问题，包括培训需求未进行系统调查、培训计划与策略不明确、培训体系不健全，没有得到足够的重视、缺乏培训效果评估体系及激励措施、培训形式、内容单一等五个方面。基于周边绩效角度的员工培训存在的问题包括，企业文化培训内容较少、培训对象的选择有失公允等。本文基于周边绩效角度的员工培训的改善方案，提出了建立完善、系统的企业文化培训方案、公平、自由的前提下选择员工培训的对象等，希望对于A公司完善设计类员工的培训工作有借鉴意义。
参考文献：
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[9]赵会娟.论企业培训的绩效[J].商场现代化.2015(06)
[10]赵曙明.国有企业发展与人力资本投资[J].浙江经济.2014(08)
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怎样誊写培训需求分析报告 培训需求分析报告不但作为某一培训项目开发前的培训需求分析预测工作的总结材料，而且还是企业总体培训计划制定前的调研报告。 一、培训需求分析报告的基本内容 1、标题： 2、分析预测工作概况。此次培训需求分析预测的组织领导、工作目的、起止时间、接触的组织和人员（包含数量）、采用的方法、工具等等。 3、分析预测的主要内容： （1）企业的情况分析。企业面临的外部背景、市场竞争的形势、本行业的发展状况；企业内部面临的问题和改革情况，做出较为全面细致的分析。分析尽量与培训需求分析预测的相关性强一些。 （2）企业员工基本素质状况分析。对于企业员工素质的分析，应根据岗位任职资格和能力要求，结合企业生产、经营的实际需要，从员工队伍的年龄、文化结构、管理人员与操作人员比例、技术登记结构、岗位能力胜任程度等方面入手，重点分析出问题和差距。 （4）对培训的认知程度分析。领导对培训的重视程度、各部门的配合程度、员工的认可和需求的程度。 （5）培训资源条件分析。包括企业内外可利用的教师、教材、设施、工具和企业培训经费支持情况等。 4、分析预测的具体成果： 通过对以上几个方面内容的分析，应当主要回答以下问题： （1）在制约企业发展的诸多因素中，哪些是因员工素质和能力方面的差距所致？其中哪些是通过培训能够解决的差距。 （2）解决以上差距需要开发哪些培训项目？其中哪些培训项目是最紧迫的？ （3）每一培训项目又要具体说明以下问题： ①为什么进行培训？（培训目的） ②谁需要培训（培训对象及其目标人群） ③培训的深度和广度（培训的目标） ④培训什么（培训内容） ⑤怎样培训好（培训方式、时间、考核方式） （4）企业，特别是企业领导对培训的态度。 （5）企业具有的培训资源 （6）可利用的外部资源 （7）项目运行可能出现的障碍和问题 5、其他相关建议和说明。 6、报告撰写时间及执笔人、负责人等。 二、撰写培训需求分析报告应注意哪些问题 1、报告中各项情况的分析和说明，必须有出处、有依据，不能主观臆造。 2、报告内容要全面，基本上涵盖以上6项内容。 3、表述要准确，尤其是成果部分的表述准确无误，避免发生歧义。 4、简明扼要，具有很强的说服力。
企业绩效管理存在问题及分析摘共:企业绩效管理作为当今世界最先进的管理理论之一, 对现代企业的竞争具有举足轻 重的作用由于历史原因,我国企业绩效管理理论发展相对西方较为滞后, 对于绩效管理的认 识与研究尚在发展阶段本文拟就对我国企业绩效管理中出现的问题及应用进行探讨分析, 同 时提出一些对策和建议 关. 润:绩效绩效考核绩效管理 企业绩效管理是在现代财务发展的基础上,作为一种新型的 能让投资者更好的识别企业前景的工具而产生的是一个由软件 制造商提出的崭新概念, 通过将财务指标和非财务指标相结合, 衡量企业的真实绩效,从整体上反映现有系统的执行力;通过运 营挂钩,实时分析企业运营情况和存在的问题,具有及时性和稳 定性, 因此越来越受到企业管理者的重视,特别是对上市公司和 股份公司而言,应对激烈的市场竞争,采用绩效管理满足企业战 略需要,成为当前一项重要的工作任务 冷一!当前企业绩效管理中存在的问题 绩效管理失败的原因与我国目前企业管理现状有很大关系如 企业管理不完善,管理水平滞后,管理者的观念没有转变,企业员工 的素质水平层次不齐等但其主要原因在于企业管理者尤其是企业 的高层领导在认识上存在误区,导致了绩效管理的方向性错误 先看以下几个案例: 案例1 :为了激励员工, 某机械设备有限公司决定在公司内 部实施绩效管理该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的 / 月度绩效考核0方法 三个月后, 员工积极性未见提高, 反而原先表现积极的员工 也不积极了每个部门上交的考核结果也日趋平均, 甚至有的部 门给每个员工打了相同的分数整个公司的人际关系也变得有些 微妙, 没有以前和谐了, 同时员工的离职率也开始攀升,,公司 的总经理觉得很困惑:不是说绩效管理好吗? 为什么我的/月度绩 效考核0取不到一个好的效果, 反而产生那么多负面影响? 案例2 :A 公司是一家民营大型纺织企业,面对生产线经验不 足, 产品合格率低,生产成本居高不下等问题公司李力总经理决 定在20 5 年10 月开始实施绩效管理, 并将绩效管理方案的设 计!实施!改进等全过程交由人力资源部负责 李总在决定实施绩效管理初期主持了几次会议, 之后由于工 作忙就没有再参与其中了半年过去了,李总发现企业生产力并 未得到提升, 反而出现了更多意想不到的问题;如员工积极性下 降,企业文化混乱,上下级产生冲突等李总觉得很困惑:为什么 绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用? 以上案例的失败在于企业领导者对绩效管理的认识存在很 大的片面性:
企业员工培训需求分析 摘要: 企业越来越重视对员工的培训, 但培训的效果往往达不到预期目标。究其原因是企业在进行培训时缺乏合理有效的需求分析。本文将从员工培训需求分析的内容，意义，角度，方法，流程五个方面来阐述，以期对企业员工培训有所帮助。 关键词:培训；员工；需求分析 所谓培训需求分析是指通过对企业及其员工的目标、技能、知识等方面进行系统的鉴别与分析，寻找员工现有状况与应有状况的差距，以确定是否需要培训及培训内容的一系列活动过程。如何做好员工培训需求分析，对准确把握公司内部员工培训脉搏，有效提高员工队伍整体素质，实现公司大变革、大发展有着极其深远的意义。 一、企业员工培训需求分析的内容 （一）员工个体分析 员工个体分析是以员工个体作为企业员工培训需求分析的对象，主要分析员工个体现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。主要分管理人员和操作工人的培训需求分析。 1 企业管理人员培训需求分析。对企业管理人员进行培训需求分析的一个重要方面是绩效分析，一般通过绩效评估的方式进行。通过绩效分析，可以发现管理人员绩效水平的高低，从而进一步寻找绩效水平低的原因，以确定如何通过培训来解决问题，近而求得绩效水平有一定的提高。另一个重要方面是对管理人员专业知识、业务能力进行分析，即对某一管理人员所从事的专业管理模式、管理职责及管理的日常工作等作为一个分析标准，同本人现有专业知识、业务能力进行分析比较，寻找他们的差距，以此为依据来决定谁需要参加培训及培训的内容。另外，也可以通过问卷调查、座谈讨论等灵活多样的形式，结合个人培训档案记录，来确定管理人员的培训需求。 2 企业操作工人培训需求分析。操作工人是企业生产的具体操作实施者。操作者技术素质的高低决定了企业生产任务完成的好坏、产品质量的优劣。因此，操作工人培训需求分析是企业培训需求分析的一个重要方面。操作工人培训需求分析是指对照本工种初、中、高级工的《操作规程》和《岗位规范》标准、应知应会内容，同工人现有的技术水平、工作态度、责任心作比较，寻找在本工种应知应会方面的差距，以此来确定操作工人的培训需求。
培训需求调研分析报告集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
培训需求调研分析 一、本期培训需求调研的主要目的 掌握承包公司管理干部对培训的实际需求； 找到培训工作的主要矛盾，并准备相应的解决办法； 规划下一阶段培训主导方向、时间安排及培训方式。 二、本期培训需求调研统计情况 本次培训调研主要以公司全员为主，根据2月26日培训调研资料收集显示，参与人数合计50人。 1、影响培训效果的因素,如下图： 分析： 影响培训效果因素的前三项： 1)时间安排不合适（66%）。 2)形式太单调（62%）； 3)员工培训意识未跟上（50%）； 现有培训主要以周末时间为主，且培训时间过长，员工意识薄弱，从个人的工作压力和劳动强度考虑，是存在一定的负面情绪。公司内部高层管理人员面对面授课为主，授课方向与培训内容选定存在差距，现根据新的培训调研将在内容、形式、时间控制方面尽量做到最好。培训工作初步开展，未引起员工的重视程度，意识上跟不上。因此影响培训效果，建议后期逐步考虑，结合实际情况改进培训时间的安排。 （二）公司的培训重点 1、公司员工培训需求重点培训方向是，如下图：
分析： 公司员工培训需求培训方向排序; 1)团队建设（74%）； 2)管理技能（68%）； 3)职场人际关系（56%）； 4)执行力（54%）； 5)企业管理（40%）； 6)压力管理（32%）； 7)企业制度（20%）。 从分级看 从调查前三项来看，管理干部在管理过程中发现现员工对个人职业规划很模糊，现员工急需的培训的方向是团队协作、执行力、职场人际关系等。 从调查前三项来看，管理干部现在急需的培训是团队建设、人员管理技能和职场人际关系的处理等。根据此次调研制定新的培训计划，并实施。2、员工个人感觉在工作中存在困惑，需要培训相结合 分析： 1）工作压力大，有时或经常因工作原因情绪低落（46%） 2）工作任务个人感觉多，总是感觉忙不过来（44%）； 3）个人感觉工作已经努力，但目标仍无法完成，或领导有时感到不满意（38%）； 4）日常活动中，个人的有些行为不知是否恰当，是否合乎礼仪要求（36%）；
培训需求调查分析文案模板 一、销售人员培训需求分析报告 销售人员培训需求分析报告 人力资源部对公司名销售人员进行了培训需求问卷调查，收到有效问卷530份。现将问卷内容进行统计分析，为年度开展销售培训工作提供参考和依据。 一、调查问卷统计情况 1 公司总销售人员的77.4%。 256 ∶44。 371.3%的人回答“从未参加过”。 4在“在本公司任职时间”一栏内，55%的人未满一年，有20%的人仍在试用期，超过两年的有30%，超过三年的有27%，四年以上的有23.5%。 532.3%的人回答“从未有过销售经验”，在回答“是否对销售充满信心”时，有63.8%的人回答“没有足够的信心”。 647%的人都回答“完成每月规定的销售任务有困难”，只有21%的人回答“可以超额完成”。 777.9%的人选择“不知道在销售中如何沟通”。 872%的人选择“一定能”。 二、调查问卷结论分析 从这次调查问卷中可以得出以下几个结论。 1进行相关的知识培训。 2713%）没有受过系统的培训。 3 41/5的员工刚刚进入公司，非常需要进行相关业务指导和培训。 51/3的员工没有任何销售经验，这非常不利于其开展销售业务。
62/3的员工对销售没有足够的信心。 7的员工无法按月完成任务。 8 三、销售人员学历情况 从530份调查问卷中，可以看出目前公司销售人员的学历状况，如下表所示。 销售人员学历状况表 学历 博士硕士本科专科高中职高其他人数及所占比例 人数 5 15 30 63 197 213 7 所占比例1% 2.8% 5.6% 11.9% 37.2% 40.2% 1.3% 从上表中可见，高中和职高毕业的人员是公司销售的主力军。这主要和公司销售的产品有关，因为公司的产品主要是面向学生。但这同时也反映出公司销售队伍整体的学历水平比较低，非常有必要对他们进行系统地培训，以提高他们的知识水平和销售能力。 四、销售人员从事销售概况 调查问卷对销售人员是否从事过销售进行了调查，调查结果显示，公司有171人从来没有销售经验，占整个公司人数的32.3%。也就是有1/3的员工从来没有任何销售经验。这一数字也充分印证了为什么有47%的人无法完成当月的销售任务。 对于这些没有销售经验的员工，公司应对其提供销售基础知识的培训，并指派专门的人员分组进行指导，结合他们目前的销售实践，使其逐渐了解应该如何进行销售。 五、销售人员职位情况 1．经理级人员有35人，占总销售人员的6.6%。 2．主管级人员92人，占总销售人员的17.4%。 3．业务员403人，占总销售人员的76%。 从这些数据看出，公司培训对象主要是两部分人，一部分为管理者，一部分为业务员，其中业务员培训是重点。更多分享，Vxin关注公众号：管理智识（ID:glzs100） 六、销售人员培训需求点概况 在设计调查问卷时，我们对销售人员的心态和销售技巧培训需求分别进行了设计。在销售技巧的相关问题中，有七个问题比较突出。具体如下表所示。 销售人员培训需求点分析
怎样进行有效的培训需求分析 近年来，企业对培训的重视和投入越来越大，然而培训效果却不尽人意。企业在选择培训时，对自身的需求不明确，选择培训课程很盲目，很多是应急式培训，常常“流行什么学什么，别的企业学什么我就学什么”甚至拍脑门决定培训内容，企业花了许多冤枉钱。据统计，目前约有70％的企业选择了70％以上不需要的培训课程，造成上述问题的原因，关键是企业缺乏有效的培训需求分析。 怎样进行有效的培训需求分析 案例简介：D公司1996年成立以来发展很快，效益很好。公司领导意识到企业要发展，企业管理水平的提高，领导干部的管理理念、知识的转变、更新非常重要，有效的方法就是培训。于是公司2000年就专门成立了培训中心，总经理亲自监督，很快完成了培训中心的硬件建设，确定了培训中心组织机构、人员、资金、场地、设备，同时完善了公司培训工作制度，培训方针，编制了《员工培训流程指导手册》，详细规定了培训流程管理工作各环节的程序、控制点、责任边界，并且给出了适用于各个环节的制度、流程、表单等管理工具，在制度层面规范了公司及各部门主办培训班的具体流程，从调查需求、培训计划的制订、组织实施、经费管理、培训评估，一直到培训档案的管理及考核都做出了较为细致且可操作性很强的规定。《指导手册》解决了D公司过去在开展培训需求调查工作中存在的问题，如：调查时间、进度随意化；表单不齐全，不规范；操作者的随意性强，不便于督导其过程和结果，并与十多家咨询公司建立了关系，使公司培训走上比较规范的道路，实现了培训流程管理的制度化、标准化、规范化。
2005年底，D公司又到了制定年度培训计划的时间，人力资源部高度重视，按照ISO10015流程中的“培训需求确定控制程序”和“培训计划形成与确定控制程序”两个子流程，花了三周的时间进行2006年的培训需求调查工作。首先人力资源部制定了年度培训需求分析的方案，通过三种方式来获得需求：1、全体员工问卷调查。调动全员参与培训计划制定工作。经过动员，全体员工在填写《员工培训需求表》时积极性较高，感觉到自己的需求被重视，经统计汇总分析后形成《06年度员工培训需求调查问卷报告》。 2、高管需求访谈。设计访谈提纲，对高管和部门经理进行访谈，访谈内容包括对公司战略的理解、对员工能力的要求、课程的重点、对培训的期望等等，访谈记录整理分析后形成《06年度高管培训需求访谈报告》。 3、集体研讨。在前面工作完成后，人力资源部结合公司2006年度的工作重点、绩效情况等制定初步的培训需求，召集部门经理和高管召开年度培训计划研讨会，对培训草案进行讨论，会后修正最终形成D公司年度培训计划。 D公司人力资源部在年度培训计划制定后，总结分析在做培训需求调查工作中的经验教训，发现存在以下问题。一是运用工具获取培训需求分析的来源有困难。比如说要从企业战略目标、绩效考核、胜任素质、个人发展与生涯规划等等来获取需求，这些来源基本上都很明白，可是在实际应用进行需求来源筛选分析时还缺乏相应的可量化工具，对重要的、紧迫的需求不能准确把握，各部门上报的培训需求太多太散。二是人力资源部严格按《员工培训流程指导手册》流程规定，花了很大精力和时间填报、汇总的全体员工培训需求，其价值并不是非常大，无法较好地转化为培训计划；而对高管和部门经理进行的访谈结果，在制定培训计划时却起到了重要作用。三是《指导手册》虽然明确界定了专业部室、直线经理、部门培训联系人的职责，但是在实际操作中，由于专业部门比较忙，加之觉得培训是人力资源部的事的观念不能一时改变，因此有些职责不能完
XX公司培训需求分析报告 一、背景: 为拟订《2０１2年度公司培训计划大纲》,有效地在公司逐步开展培训工作，行政部于３月下旬进行了一次公司年度员工培训需求问卷调查活动。 二、目的和性质: 目的：为了解员工对培训的具体需求，充分而有效的运用培训资源，为年度培训计划制订提供依据。 性质:为了能够进一步提高员工工作所需的知识和技能，从而使企业能够得到更好的发展。 三、实施的方法和过程: 方法:通过问卷调查的方法,发放纸质调查问卷的方式对公司１00位员工进行调查。 过程: （一)调查问卷及调查对象 针对此次培训调查的特殊性,并且为了能够切实准确的反应实际培训需求现状，特设置了《2012培训计划问卷调查》。经过数据整理分析,基本能反映客观事实和大部分职工对培训工作的评价和期望。调查对象为公司全体员工。 （二)调查问卷结构与内容 调查问卷分两卷，第一卷由基层管理人员填写,第二卷由一线员工填写。每卷分二个部分,第一部分为培训意愿和需求调查。为
了及时了解调查对象的培训意愿，以及2０１2年度个人的培训需求。第二部分分为对培训的意见和建议。 (三）调查问卷的发放与回收 本次问卷调查活动,问卷分发１０0份，回收95份（基层管理人员15人，一线员工80人），问卷回收率为95％。 四、培训需求调查统计结果及分析 例举3个具体相关调查结果分析如下： 1.１您认为在本公司的职培训应如何侧重?选项共计15个,前五位统计结果为： 15.1８%的人选择技能操作,1４.14％的人选择质量管理,1３.６1%的人选择团队合作,10.99%的人选择安全操作，９.４２%的人选择产品质量。说明了本次培训应以注重技能操作及质量管理为主,同时开展相关活动提高员工团队合作精神。最后,培训应加强员工的安全操作意识并重视产品质量的把关。 1.2您认为严重制约公司效益提升的因素有哪些?选项共计10个,前五位统计结果为： 1３.70%的人选择薪资待遇，１3．24%的人选择工艺技术,１
新员工培训需求分析报告 ××公司新员工培训需求分析报告 一、新员工培训需求分析背景 公司自2010年7月1日至2010年7月30日共招聘应届毕业生75人，内部升职人员为15人，调岗人员共10人。其中，应届毕业生占新员工的75%，升迁人员占新员工的15%，调岗人员占新员工的10%。 为强化新员工教育培训课程实施管理，并对新员工培训工作做整体性规划，了解他们的培训需求，充分、有效地运用培训资源，为新员工培训计划制订提供依据，公司管理层决定进行新员工培训需求分析。 二、培训需求分析方法 本次新员工培训需求分析以问卷调查法与观察法两种方法为主。 三、培训调查结果分析 本次调查共发放调查问卷100份，收回有效调查问卷100份，结合培训需求调查观察表、职务说明书以及公司其他相关文件，可得出以下结论。 1．公司94%的应届毕业生想了解公司的发展状况、企业文化、工作环境以及相关的工作程序等方面的内容。 2．公司90%的升职人员感到管理技能欠缺且无法快速进入新的角色。 3．公司90%的调岗人员认为他们对新工作岗位的工作技巧不熟练，会影响其工作效率。 四、培训内容设置建议 针对新员工对公司与岗位的熟悉程度的不同，建议设置三套不同的培训内容
体系。 1．应届毕业生的培训 按公司发展状况、工作环境以及程序，对应届毕业生的入职培训分为公司整体培训、部门工作引导和实地培训三个阶段。培训内容主要包括以下四个方面。 （1）公司的发展历史以及现状。 （2）公司的经营理念、企业文化、规章制度。 （3）企业的组织结构以及部门职责。 （4）工作岗位介绍、业务知识以及工作技能培训。 2．升职人员的培训 （1）岗位技能。 （2）管理技能。 3．调岗人员的培训 （1）岗位基本知识。 （2）岗位工作技能。 五、培训时间 公司针对不同新员工的类型，为其安排的培训时间是不同的，具体时间安排如下所示。 1．应届毕业生的培训时间为年月日至年月日。 2．升职人员的培训时间为年月日至年月日。 3．调岗人员的培训时间为年年月日至年月日。
精品文档怎样誊写培训需求分析报告 培训需求分析报告不但作为某一培训项目开发前的培训需求分析预测工作的总结材料，而且还是企业总体培训计划制定前的调研报告。 一、培训需求分析报告的基本内容 1、标题： 2、分析预测工作概况。此次培训需求分析预测的组织领导、工作目的、起止时间、接触的组织和人员（包含数量）、采用的方法、工具等等。 3、分析预测的主要内容： （1）企业的情况分析。企业面临的外部背景、市场竞争的形势、本行业的发展状况；企业内部面临的问题和改革情况，做出较为全面细致的分析。分析尽量与培训需求分析预测的相关性强一些。 （2）企业员工基本素质状况分析。对于企业员工素质的分析，应根据岗位任职资格和能力要求，结合企业生产、经营的实际需要，从员工队伍的年龄、文化结构、管理人员与操作人员比例、技术登记结构、岗位能力胜任程度等方面入手，重点分析出问题和差距。 （4）对培训的认知程度分析。领导对培训的重视程度、各部门的配合程度、员工的认可和需求的程度。 （5）培训资源条件分析。包括企业内外可利用的教师、教材、设施、工具和企业培训经费支持情况等。 4、分析预测的具体成果： 通过对以上几个方面内容的分析，应当主要回答以下问题： （1）在制约企业发展的诸多因素中，哪些是因员工素质和能力方面的差距所致？其中哪些是通过培训能够解决的差距。 （2）解决以上差距需要开发哪些培训项目？其中哪些培训项目是最紧迫的？ （3）每一培训项目又要具体说明以下问题： ①为什么进行培训？（培训目的） ②谁需要培训（培训对象及其目标人群） ③培训的深度和广度（培训的目标） ④培训什么（培训内容） ⑤怎样培训好（培训方式、时间、考核方式） （4）企业，特别是企业领导对培训的态度。 （5）企业具有的培训资源 （6）可利用的外部资源 （7）项目运行可能出现的障碍和问题 5、其他相关建议和说明。 6、报告撰写时间及执笔人、负责人等。 二、撰写培训需求分析报告应注意哪些问题 1、报告中各项情况的分析和说明，必须有出处、有依据，不能主观臆造。 2、报告内容要全面，基本上涵盖以上6项内容。 3、表述要准确，尤其是成果部分的表述准确无误，避免发生歧义。 4、简明扼要，具有很强的说服力。 .
直属厂培训需求调查分析报告 第一部分调查简介 一、调查单位：人事部 二、调查目得：为了了解员工对培训得真正需求，并对以前得培训工作满意度情况进行调查,便于对培训工作进行调整,同时为下阶段制定培训计划提供依据,最终达到公司得培训工作贴近部门、贴近员工，实现部门及员工工作目标得目得。 三、调查时间 2014年5月12日—20１4年5月13日 四、调查对象 直属厂一线工人及车间副主任以上人员 五、调查问卷与访谈方式结合： 一线工人调查问卷8８份（有效８8份），其中硫铁矿厂２0份，硫磺厂25份,氯基肥厂1８份,磷复肥厂25份，质检中心10份； 车间副主任以上人员调查问卷３4份（有效34份）,其中硫铁矿厂7份,硫磺厂８份，氯基肥厂7份,磷复肥厂10份，质检中心2份; 访谈4人，分别就是硫铁矿厂厂长、硫磺厂厂长、氯基肥厂长及质检中心科长。 第二部分一线员工培训需求调查分析 一、培训现状分析 1、您认为目前公司/部门对培训得重视程度 ,
9、您认为目前公司培训需要改进得地方就是? ,但在对各厂这符合 标、设备知识培训所占比重偏少. 3、培训形式：培训形式较为单一,不能提高员工得学习兴趣,可能导致培训 得效率低下。 二、培训需求分析 1、您认为公司对您培训重点应该就是 划因素；制定培训计划要根据各部门得生产经营特点来制定,避免培训与生产相
冲突。 ２、培训方式。培训可采取不同得方式进行（参训人员乐于接受得方式）：课堂教学：适合针对某一类问题进行理论化培训,但需要参训人员集中在某一时间点进行; ３、案例分析:适合对理论掌握情况进行检查，参训人员课堂参与程度高,培训效果较好，但需要培训讲师善于对日常工作进行观察、归纳、总结； 模拟操作：适合对培训效果进行实际检查，参训人员能更为直观得掌握相应得技术，但对培训场地要求高,建议有条件得部门可以实施。 ４、培训时间安排.建议设置45分钟为一课时,可安排在夜班人员下班后或夜班人员晚上提前1小时来上班，停机、检修时期可组织专项培训。 5、培训内容。通过调查，一线员工大多希望接受以下培训内容： (1）岗位操作技能 （2)岗位存在得危险源及防护 (3)设备性能及安全防护
浅谈我国企业在绩效管理中存在的问题及对策 【摘要】当今的企业要想在激烈的竞争环境里生存和发展, 就必须依靠出众的业绩。作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。绩效管理既是人力资源的一个核心问题，又是人力资源管理的一个难点问题。同时，绩效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。因此，正确分析和绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，对于学习人力资源管理专业的我们具有重要意义。 【关键字】绩效管理；重要性：现状；存在问题；对策 一、企业绩效管理的重要性 绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。Campbell 等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。 无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。 二、我国企业绩效管理的现状 绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。
如何进行培训需求分析 HRM030304 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●知道年度培训规划的“一个中心两个基本点”； ●了解培训需求分析的双轨模型； ●认识有效培训需求的三个层面； ●掌握培训需求分析的方法。 如何进行培训需求分析 一、正确认知培训需求分析 1.年度培训规划的“一个中心两个基本点” 一个中心 企业年度培训规划要以绩效目标的实现和员工的成长发展为中心，这是做培训规划和需求分析的核心出发点。 工作分析是人力资源管理工作的基础，它包括岗位评价的基础、招聘的基础、培训的基础、绩效的基础和薪酬的基础，同时工作分析还是组织变革的基础。 在企业中，所有工作都是以绩效为核心的：开展工作分析是为了有效地提高和改进业绩和绩效；招聘人才是为了有效地提高和改进绩效或实现企业制定的绩效目标；对员工进行培训，也是为了实现企业的绩效目标。 所以企业需求分析年度规划的一个中心，就是以绩效的实现和员工的成长发展为中心，把绩效目标转化为对员工成长发展的要求或需求。 两个基本点 企业年度培训规划的两个基本点是： 第一，有效分析企业的培训需求，确定企业的培训目标； 第二，有效评估企业的培训效果，并加以有效运用。 培训需求的转化。企业的培训需求一定要转化为发自员工内心的培训需求，这样的培训需求才是有效的培训需求。 组织发展要求的转化。企业通过培训提高企业组织的学习力和竞争力，推动企业组织的发展。企业要做好培训工作，最根本的出发点就是要把对组织发展的要求转化为对员工发展的要求，把组织培训需求转化为员工的培训需求。
2.培训需求分析的双轨模型 企业培训需求分析的双轨模型，如图1所示。 图1 培训需求分析双轨模型 双轨模型的体现 双轨模型体现了企业培训的需求。通过培训需求，确定企业的年度培训目标，培训需求包括两方面：第一，企业经营发展的需求；第二，员工个人成长发展的需求。在进行培训需求分析时，一定要使这两个方向同步进行。 企业必须把这两方面的培训需求结合起来，最终确定企业的年度培训目标。企业年度培训目标也分为两个方面：企业的需求；员工的需求。 需求的双轨模型就是从企业和员工两个层面进行分析，最终得出统一的结论。 对人才培养方面进行需求分析时，企业一般采取集中的方法；对员工培训进行需求分析时，一般采取民主的方法。 要点提示 企业年度培训目标分为两个方面： ①企业的需求； ②员工的需求。 双轨模型的重要性 培训需求分析的双轨模型强调了两个观点： 第一，一定要把员工的培训需求与企业的培训需求结合起来，寻找目标与现状的差异，找出需求点。 第二，需求分析不仅是对课程的需求分析，还包括资源建设的需求分析及如何做好培训工作系统建设方面的需求分析。 3.有效培训需求的三个层面 培训需求分析就是了解与掌握企业培训需要的一系列活动。培训需求分析实际上就是寻找“压力点”。 一般来讲，培训需求分析分为三个层面： 组织分析 组织分析，即寻找企业发展的“压力点”,也就是企业对战略和环境进行分析后，总结出的新挑战，这是企业创新和变革的根本。 绩效分析 绩效分析，即工作分析或者人才成长、发展分析，主要分析过去的绩效业绩点和工作方面存在的不足，以及如何改进和提高。 人员分析
XX公司培训需求分析报告 一、背景： 为拟订《2012 年度公司培训计划大纲》，有效地在公司逐步开展培训工作，行政部于3 月下旬进行了一次公司年度员工培训需求问卷调查活动。 二、目的和性质：目的：为了解员工对培训的具体需求，充分而有效的运用培训资源，为年度培训计划制订提供依据。 性质：为了能够进一步提高员工工作所需的知识和技能，从而使企业能够得到更好的发展。 三、实施的方法和过程： 方法：通过问卷调查的方法，发放纸质调查问卷的方式对公司100 位员工进行调查。 过程： （一）调查问卷及调查对象针对此次培训调查的特殊性，并且为了能够切实准确的反应实际培训需求现状，特设置了《2012 培训计划问卷调查》。经过数据整理分析，基本能反映客观事实和大部分职工对培训工作的评价和期望。调查对象为公司全体员工。 （二）调查问卷结构与内容 调查问卷分两卷，第一卷由基层管理人员填写，第二卷由一线员工填写。每卷分二个部分，第一部分为培训意愿和需求调查。为
了及时了解调查对象的培训意愿，以及2012年度个人的培训需求。第二部分分为对培训的意见和建议。 （三）调查问卷的发放与回收 本次问卷调查活动，问卷分发100份，回收95份（基层管理人员15人， 一线员工80人），问卷回收率为95% 四、培训需求调查统计结果及分析 例举3个具体相关调查结果分析如下： 1.1您认为在本公司的职培训应如何侧重？选项共计15个，前 五位统计结果为： 15.18%的人选择技能操作，14.14%的人选择质量管理，13.61% 的人选择团队合作，10.99%的人选择安全操作，9.42%的人选择产品质量。说明了本次培训应以注重技能操作及质量管理为主，同时开展 相关活动提高员工团队合作精神。最后，培训应加强员工的安全操作意识并重视产品质量的把关。 ■技能操作二质量管 理一团队合作二安全 操作 _产品质量 -其他 1.2 您认为严重制约公司效益提升的因素有哪些？选项共计10 个，前五位统计结果为：
国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师论文 （国家职业资格一级） 论文题目：XXX集团公司绩效管理中的问题分析及对策 姓名：覃杰 身份证号： 准考证号： 所在省市：广西壮族自治区南宁市 所在单位： XXXXXX集团有限公司
XXX绩效管理中的问题分析及对策 xxxxx集团有限公司 摘要：现在社会已经进入互联网大数据时代，对于制造业企业来说也进入了信息化管理的时代。企业人力资源的管理将需要更为精准管理，需要更为科学的规划，这其中绩效管理也是需要调整变化较大的一个环节，如何更好地在新环境下进行绩效管理是具有重大意义的一项工作。XXX公司作为饲料产业所处的产业来说，整个行业的人力资源管理水平还处于相对较低的状况。公司的绩效考核在实际操作中暴露出许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。因此，通过正确分析百大公司在绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，对于提升公司的人力资源管理水平具有重要意义。 关键字：绩效管理；问题分析；对策
1、公司概况 xxxx集团有限公司创建于1997年，是一家业务涵盖中高档饲料研发生产、房地产开发、金融担保、原料贸易、丝绸经营、贸易投资为辅等一体化的综合性农牧企业集团，是广西农业产业化重点龙头企业、广西农产品加工重点龙头企业、广西水产畜牧业龙头企业、广西区认定企业技术中心、广西信息化应用企业。集团公司各子公司分公司关联公司约20多家，员工人数超过1200人，集团年均总产值超过5.6亿元。但整个集团公司人力资源管理能力不足，尤其是饲料业务板块的人力资源还处于“人治”的低水平状况。究其原因除了广西饲料行业整个水平低之外，还有一个重要原因是公司在进入2007年发生重大变化后，集团治理结构处于松散管理模式，集团化治理力度不强，旗下各子公司分公司各自为政，企业对现代人力资源管理认识不足，没有以集团统一管理的横式建立人力资源管理体系，企业内部管理中相关人力资源管理水平相对来滞后，绩效管理能力与技能不够。 2．绩效管理的现状 2.1饲料行业对绩效管理存在理解误区 目前，广西的饲料行业管理水平基本处于低水平的状况，很多饲料企业是家家族企业，对于人力资源管理的认识不够，对绩效管理的理解存在很大的误区。 以百大农业集团公司饲料板块为例。XXX公司内部有不少员工就简单地认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，绩效管理流于形式。事实上，绩效管理不仅仅是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。 此外，集团内部有些子公司，有些部门还存在执行“扣奖”制度，
为什么要对企业员工培训进行需求分析
为什么要对企业员工培训进行需求分析
作为人力资源管理最基本的构成要素之一,员工培训正随着市场竞争的日益加剧而愈发被 企业所重视,但员工培训评估也是目前企业培训系统中最容易被忽视的一环。
这是爱汇网整理的为什么要对企业员工培训进行需求分析，希望你能从中得到感悟!为什 么要对企业员工培训进行需求分析培训需求分析为企业培训工作提供了运作的基础，它是在企 业培训需求调查的基础上，由培训部门、主管人员等相关工作人员采用各种方法与技术，对各 种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定其是否需要培训及 需要培训哪些内容的一种活动或过程。
(一)培训需求产生的原因有效的培训需求分析是建立在对培训需求成因有效性的分析这一 基础之上的，对培训需求形成的原因进行客观的分析直接关系到培训需求分析的针对性和实效 性。
培训需求产生的原因大致可以分为以下三类。 1.由于工作变化而产生的培训需求企业处在不断发展变化的环境之中，不同岗位的工作内 容也会相应地发生变化，为了适应这种变化，培训需求随之产生。 2.由于人员变化而产生的培训需求无论员工原来从事何种工作，当他们进人一家新的企业 或踏入新的工作领域时，为了尽快地进人工作状态，实现较好的工作业绩，培训都是他们的首 要选择。 3.由于绩效变化而产生的培训需求实现既定的或更优异的绩效是企业所希望的，但部分员 工因各种原因，在其现有状况和应有的状况之间会存在一定的差距，由此也产生了相关的培训 需求。 (二)培训需求分析的内容培训的成功与否在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。 进行培训需求分析，除了以上对培训需求的形成原因的客观分析外，还要着重从培训需求 的不同层面、不同方面、不同时期来进行培训需求分析。 1.培训需求的层次分析(1)组织层面分析培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资 源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是 否是解决这类问题的最有效的方法。 由于企业是处于一定的社会环境中，随着政治、经济等因素的不断发展变化，企业发展的 经营战略、组织所处的宏观环境和发展趋势、组织现有的资源储备都会影响员工的培训需求。 (2)职务层面分析工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准以及完 成工作所应具备的知识和技能。 工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。 通过对现有职务要求与担任此工作的员工的工作能力、工作绩效等方面进行比较，可以确 定员工的培训需求。 (3)员工个人层面分析员工个人分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之
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中层管理人员技能培训需求分析报告 一、培训需求分析实施背景 ××××年××月，通过对中层管理人员进行年度培训需求调查，了解到企业现任的中层管理人员大部分在现任的管理岗位上任职时间较短，并大多是从基层管理职位或各部门的业务骨干中提拔上来的。 通过需求调查分析，把管理技能的提升列为中层管理人员需要培训的重点内容之一。 二、调查对象 企业各职能部门主要负责人（共计40人）。 三、调查方式及主要内容 1. 调查方式：访谈、问卷调查 （1）访谈：由人力资源部经理作为培训需求分析的主要负责人，同企业各职能部门负责人（共计40人）分别进行面谈，并与企业部分高层分别就这40人的工作表现进行沟通。 （2）问卷调查：问卷调查共发出40份，回收有效问卷35份。 2. 调查的主要内容及其分析 （1）岗位任职时间：从表1-2可以看出，50%的中层管理者到现任职位的任职时间都不足一年，这足以说明其管理经验尚待提高。 （2）管理幅度：从表1-3中可以看出，20%的中层管理者的直接管理人员在10人及以上，40%的中层管理者的直接管理人员在4～6人。目前有8个管理者没有直接管理下属，但只是暂时的，因为企业对这部分业务正在进行调整或重组，所以管理者角色认知是其必备的管理知识之一。 （3）制订工作计划：从在访谈及回收问卷中获得的信息来看，大多数中层管理者是以月或者季度作为制订计划的时间单位的，很少有制定长期规划的。从与他们访谈的信息中得
知，在具体制订计划的过程中，在如何围绕总目标制订具体的可行性计划、如何确保计划的实现等问题上，他们存在着诸多不足之处，因而制订工作计划是其所需的重要内容。 （4）有效授权与激励：授权和激励是管理者的重要管理技能之一，根据培训需求调查的结果来看，35人都表示自己会授予下属一定的权限并激励员工，但在工作中具体如何操作，40%的人员表示希望得到此方面的培训。 （5）高效团队的建设：团队作用发挥得好，就能产生1+1>2的效果，至于如何带领及组建一支高效的团队，60%的人员表明自己缺乏这方面的技巧。 （6）员工培训：所有此次培训对象的管理者都会对员工进行培训，但只有10%的人员制订了员工培训计划且认真执行，10%的人员认为没有时间对下属进行培训。由此可以看出，他们大都意识到对下属进行培训的重要性，但真正能落实的人比较少，而且他们对于培训技巧还需要学习。 四、培训计划建议 （1）时间安排。培训时间：××日至××日，共计××天。 （2）课程设置安排（见表1-4）。 表1-4中层管理人员培训课程安排一览表
企业绩效管理存在问题及分析 摘共:企业绩效管理作为当今世界最先进的管理理论之一, 对现代企业的竞争具有举足轻重的作用"由于历史原因,我国企业绩效管理理论发展相对西方较为滞后, 对于绩效管理的认 识与研究尚在发展阶段"本文拟就对我国企业绩效管理中出现的问题及应用进行探讨分析, 同 时提出一些对策和建议 关. 润:绩效绩效考核绩效管理 企业绩效管理是在现代财务发展的基础上,作为一种新型的 能让投资者更好的识别企业前景的工具而产生的"是一个由软件 制造商提出的崭新概念, 通过将财务指标和非财务指标相结合, 衡量企业的真实绩效,从整体上反映现有系统的执行力;通过运 营挂钩,实时分析企业运营情况和存在的问题,具有及时性和稳 定性, 因此越来越受到企业管理者的重视,特别是对上市公司和 股份公司而言,应对激烈的市场竞争,采用绩效管理满足企业战 略需要,成为当前一项重要的工作任务" 冷一!当前企业绩效管理中存在的问题 绩效管理失败的原因与我国目前企业管理现状有很大关系"如 企业管理不完善,管理水平滞后,管理者的观念没有转变,企业员工 的素质水平层次不齐等"但其主要原因在于企业管理者尤其是企业 的高层领导在认识上存在误区,导致了绩效管理的方向性错误" 先看以下几个案例: 案例1 :为了激励员工, 某机械设备有限公司决定在公司内 部实施绩效管理" 该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的 / 月度绩效考核0方法" 三个月后, 员工积极性未见提高, 反而原先表现积极的员工 也不积极了"每个部门上交的考核结果也日趋平均, 甚至有的部 门给每个员工打了相同的分数"整个公司的人际关系也变得有些 微妙, 没有以前和谐了, 同时员工的离职率也开始攀升,,公司 的总经理觉得很困惑:不是说绩效管理好吗? 为什么我的/月度绩 效考核0取不到一个好的效果, 反而产生那么多负面影响? 案例2 :A 公司是一家民营大型纺织企业,面对生产线经验不 足, 产品合格率低,生产成本居高不下等问题"公司李力总经理决 定在20 5 年10 月开始实施绩效管理, 并将绩效管理方案的设 计!实施!改进等全过程交由人力资源部负责" 李总在决定实施绩效管理初期主持了几次会议, 之后由于工 作忙就没有再参与其中了"半年过去了,李总发现企业生产力并 未得到提升, 反而出现了更多意想不到的问题;如员工积极性下 降,企业文化混乱,上下级产生冲突等" 李总觉得很困惑:为什么 绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用? 以上案例的失败在于企业领导者对绩效管理的认识存在很 大的片面性: 1.从案例一中可以认识到绩效考核绩效管理!
企业培训管理系统需求分析及设计说明书 一、需求分析 1.功能分析 企业培训管理系统功能共分为两个部分，一个部分是前台（员工的部分），包括：个人信息、查看课程、参加课程、修改所参加的课程、删除所参加的课程，退出。另外一个部分是后台（管理员的部分），包括：全部课程信息、添加课程、查看课程信息、修改课程信息、删除课程、退出。 （1）系统结构框图 系统结构图 各模块功能如下： ●前台:员工登陆后可以进行课程查询，以及参加课程、修改课程和退出课程●后台:只有管理员才可以登录。可以查看课程报名情况，以及添加新课程、 修改课程信息和删除课程 （2）用例模型
模型的含义：用例图(Use Case Diagram)是由软件需求分析到最终实现的第一步，它描述人们如何使用一个系统。用例视图显示谁是相关的用户、用户希望系统提供什么样的服务，以及用户需要为系统提供的服务，以便使系统的用户更容易理解这些元素的用途，也便于软件开发人员最终实现这些元素。用例图在各种开发活动中被广泛的应用，但是它最常用来描述系统及子系统。 当用例视图在外部用户出现以前出现时，它捕获到系统、子系统或类的行为。
它将系统功能划分成对参与者（即系统的理想用户）有用的需求。而交互部分被称作用例。用例使用系统与一个或者多个参与者之间的一系列消息来描述系统中的交互。 用例图可一个包含注释和约束，还可一个包含包，用于将模型中的元素组合成更大的模块。有时，可以将用例的实例引入到图中。用例图模型如下所示，参与者用人形图标来标识，用例用椭圆来表示，连线表示它们之间的关系。 （3）角色职责表 管理员只能操作管理员模块：添加课程 删除课程 修改课程 查询所有课程 查询课程 员工只能操作员工模块：添加所选的课程 删除所选的课程 修改所选的课程 查询所有课程 查询课程 2.业务流程分析 业务流程图