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组织的职权结构研究 八

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组织的职权结构研究 八

组织的职权结构研究八

提纲

关于职权

一、目前组织结构的职权分析

(一)职权的类型

(二)目前职权分类的的问题

二、目前组织的职能分析

(一)传统的职能观点已不再适用现代企业管理(二)目前组织职能研究不能解决组织深层次问题三、现代企业组织的职权设计

(一)企业组织职权分类

(二)部门职权关系模型

(三)职权的分类核心理念:

(四)职权分类要点

1、职权的分类在所有的组织中都存在

2、部门职权不允许错位:

3、部门职权不允许交叉重叠:

4、保证信息的快速、畅通是实现目标的关键

5、决策部门不能缺位

6、副总经理、总监必须按职权分类设置

7、完善了组织的激励约束机制

8、必须设立协调部门,

9、非正式组织要纳入协调部门的工作范围

(五)组织专业系统权力结构举例说明:

1、人力资源系统权力结构说明:

2、财务系统权力结构说明:

(六)组织的经营活动权力结构举例说明:

1、产品制造权力结构说明

2、物资供应权力结构说明

关于职权

中华人民共和国宪法(以下简称宪法)规定全国人民代表大会行使修改宪法;监督宪法的实施;选举中华人民共和国主席、副主席;选举中央军事委员会主席;审查和批准国民经济和社会发展计划和计划执行情况的报告;批准省、自治区和直辖市的建置;决定战争和和平问题等十五项职权。

宪法规定全国人民代表大会常务委员会行使解释宪法,监督宪法的实施、制定和修改除应当由全国人民代表大会制定的法律以外的其他法律、解释法律、监督国务院、中央军事委员会、最高人民法院和最高人民检察院的工作、决定驻外全权代表的任免、决定特赦决定全国总动员或者局部动员等二十一项职权。

宪法规定国务院行使根据宪法和法律,规定行政措施,制定行政法规,发布决定和命令;编制和执行国民经济和社会发展计划和国家预算;领导和

管理经济工作和城乡建设;领导和管理国防建设事业;决定省、自治区、直辖市的范围内部分地区的戒严等十八项职权。

中华人民共和国公司法(以下简称公司法)规定董事会对股东大会负责,行使负责召集股东大会,并向股东大会报告工作;执行股东大会的决议;聘任或者解聘公司经理,根据经理的提名,聘任或者解聘公司副经理、财务负责人,决定其报酬事项等十项职权。

公司法规定董事长行使主持股东大会和召集、主持董事会会议;检查董事会决议的实施情况签署公司股票、公司债券。三项职权。

公司法规定监事会行使检查公司的财务;对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督;当

董事和经理的行为损害公司的利益时,要求董事和经理予以纠正;提议召开临时股东大会等五项职权。

公司法规定股份有限公司设经理,由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责,行使主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议;组织实施公司年度经营计划和投资方案;制定公司的具体规章等八项职权。

总上,从国家宪法对最高权利机关全国人民代表大会的职权,到公司法对公司董事会、董事长、监事会、经理的职权都进行明确的规定。可见一个组织对组织内部门(单位)的职权进行规定是非常重要和非常必要的。一、目前组织结构的职权分析

(一)职权的类型

在管理学原理中对职权是这样描述的:

职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。同职权共存的是职责,职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。

组织内最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。

组织内的职权有三种:直线职权、参谋职权和职能职权。

(1)直线职权。是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力,也就是通常所说的指挥权。

每一管理层的主管人员都应具有这种职权,只不过每一管理层次的职位不同,其职权的大小、范围不同而已。从组织的上层到下层的主管人员之间,便形成一条权力线,这条权力线被称为指挥链或指挥系统,其中的权力指向是由上到下。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权,故指挥链又叫层次链。指挥链既是权力线。

(2)参谋职权。是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权,包括提供咨询、建议等。

(3)职能职权。为提高管理效率,将部分直线职权授予参谋人员或某个部门主观,称之为职能职权。

(二)目前职权分类的的问题

1、组织内的直线职权、参谋职权和职能职权三种职权的分类,过于概念化,过于笼统。并不能说明部门职位的权力。例如中华人民共和国检察院组织法规定各级人民检察院行使行使检察权;中华人民共和国法院组织法规定人民法院依照法律规定独立行使审判权。检察院只能行使检察权不能

行使审判权,而法院只能行使审判权不能行使检察权,对权力的性质进行了明确的界定和规定。但是在企业很少涉及到“职权”的概念,对所有的部门统称之为职能部门,好像所有的部门只能做具体事务性工作,没有任何权力。既然董事会、董事长、监事会、经理公司法明确规定了各自的职权,为什么从经理以下就没有了“职权”呢?目前三种职权分类使组织内部门与部门之间关系模糊,哪些部门在直线的上端,哪些部门在直线的下端,谁是参谋部门,给谁当参谋等大

概没有人说的清楚。

2、特别是“职能职权”是一个什么概念呢?总不能根据职能决定职权吧!谁又能根据具体工作任意设想本部门的权力,职能职权的概念实际上,是为乱用职权提供了的一个借口,该概念对组织管理不仅没有好的作用,还是造成扯皮推委现象的根源。

3、目前按专业化分工设置的部门,造成职权的交叉是企业内部矛盾重重的非常重要的根源。所以实际工作中必然经常出现权力真空和权力争夺和见荣誉就上见困难就让的现象。

二、目前组织的职能概念分析

(一)传统的职能观点已不再适用现代企业管理

法约尔五个职能计划-组织-人事-领导-控制-计划……的循环再循环过程的观点是在80多年前提出的,已不能适用与现代企业管理。

目前在众多的文章中对“职权”和“职能”的分类,概念模糊,将“职权”和“职能”混为一谈。在《工业企业组织设计》一书中,概述了从不同角度对职能划分九个类别:在按管理工作过程的不同阶段分类中将决策、计划、组织、协调、控制、监督、反馈等统称为职能。本人认为“决策”、“协调”、“控制”、“监督”、“组织”等不能称之为职能。特别是“反馈”更不能称之为职能。而只有计划是职能。因为“决策”、“协调”、“控制”、“监督”等是一种授权行为,是一种权力概念。

本人认为:决策不是一种职能,也就是说不是一种工作而是一种权力。决策的对象是战略、规划、计划、组织、人事、产品、指标、设备、班次等等,可以说所有的组织活动都是决策的结果。只不过是决策的层次不同、决策的对象不同、决策的正确与错误、决策是否越权、是组织决策还是个人决策的问题而已。拿一个最小的例子来说:一个机械厂的工人根据工艺要求,具体采用哪一种方法实现,完全可以工人自己说了算。这也是决策。为什么说决策是一种权力呢?因为决策行为是需要授权的,譬如,决定公司的经营计划和投资方案;制订公司的年度财务预算方案、决算方案等决策权是董事会。经理只有执行权或者说是为完成董事会决策在公司行使指挥权。而拟订公司内部管理机构设置方案;拟订公司的基本管理制度;制定公司的具体规章等决策权是经理。

同理,领导也是一种权力。

在中国计划管理时期“计划”是一种职权,因为企业组织的活动是在“计划”的框框内活动,“计划”本身就是目标。“计划”的依据是什么,谁也不清楚。从整个国家到每一个基层单位全部受“计划”的约束。“计划”

处于主导地位。“计划”决定一切。这也就是为什么在向市场转变的过程中,相当多的企业

一旦没有了“计划”便不知如何生存,甚至无法生存。而处于市场经济环境中组织的“计划”是一种根据目标、环境、时间等从事的一项具体工作或者说是一种行为。不再处于主导地位。“计划”随着计划经济的结束,也从一种权力变成了一种职能。

“组织”是一种两个人以上的组织进行活动普遍存在的功能,整个组织的所有活动都是组织进行的,组织内的每一个成员又是个人活动的“组织”者。如果把“组织”定义为职能,哪么“组织”的对象是谁?是组织的全部。谁去“组织”?从组织内的最高领导(例如企业的董事会)到所有部门到每一个员工又都是“组织”者。所以把“组织”进行职能定位,概念含混、牵强附会,没有任何实际意义。如果组织没有“组织”职能将不能称之为组织,也就是说组织将不复存在。

“反馈”既不是一种“职权”,也不是一种“职能”,反馈是一种对某主体事务的起始、过程、结果产生看法后的反应。他是一种附带行为。不能单独存在。反馈什么?反馈意见、建议、看法,反馈的是一种信息。为什么反馈?因为对某种事务有意见、建议、看法要表达出来就需要反馈。通过什么反馈?分为有组织的和无组织的两种,通过语言、文字、情绪、身体等多种表达形式反馈信息。谁反馈?对某种事务有意见、建议、看法的组

织或个人。

“反馈”是一种不可以规定也不可以约束的行为。组织是不可能规定哪一个部门和人员不能“反馈”意见和建议,也无法规定哪一个部门和人员必须“反馈”意见、建议。“反馈”是不可以授权的,“反馈”可以是组织行为、职务行为也可以是非组织行为和个人行为。

(三)目前组织职能研究不能解决组织深层次问题

目前组织职能的研究大部分局限于理论研究,停留在书本里、文章里和学术讲演的过程中,没有突破性进展,对于解决企业组织活动的问题没有具体实用的组织职能概念和方法。职能的研究与企业实际缺少联系。职能的研究好像飘在组织上空的一片云,看得见、摸不着、用不上。或者说组织职能的研究不能很好指导企业实际,不能完全帮助企业解决组织建设的实际问题。

目前绝大多数企业组织中具体部门的职能不明确,概念含混。特别是五花八门的职能分类更是让企业云里雾里,不学少知道,多学不知道,越学越乱套。致使不论大小企业部门推委扯皮、争抢权力、相互告状、互相拆台的现象经常发生、层出不穷。例如质量检验与生产管理经常发生矛盾。除了检察者和被检察者的正常矛盾外,还隐含权力之争。

目前的部门划分大部分是以专业划分,专业人才相

对集中,往往一个部门兼有计划、标准、指挥、

检察、执行等多种职权和多种职能。造成发现问题推卸责任、部门内部矛盾重重、部门主管承担责任而问题不能解决。例如技术部既负责新产品调研开发又负责产品设计还负责工艺设计,既负责产品标准又负责质量检验等。

三、现代企业组织的职权设计

企业很少涉及到“职权”的概念。不管组织有多么庞大,不管组织有多少部门和单位统称之为职能部门,如果问一问企业的管理人员,你们部门的职权是什么?财务部门会说“财务管理”,计划部门会说“计划管理”,生产部门会说“生产管理”等等。如果问一问企业的管理人员,部门之间的职权关系是什么?基本都会说“权力差不多,只是管的事不一样”,有的会说“我们部门的权力更大一些”。

实际在一个完整的组织中,所有的单位都程度不同的享有授权,这不是那种泛泛的工作权力,而是职业权力,但是目前,在相当大的范围内对职业权力的分类非常不清晰,甚至是混乱。在企业组织内这种职权不清晰造成的损失(包括经济的、效率的、人际关系的等等)是相当巨大的。可悲的是,到目前为止绝大多数企业研究人员和管理者都还没有觉察到、认识到权力混乱的根源,当然也无从谈起对损失的认识了。但是有一点是不可回避的,那就是,企业内部争权夺利、推委扯皮、效率低下、非组织活动严重等与实现企业目标格格不入的现象至今也没有得到很好的解决,处于一种无可奈何的境地。

本人认为,企业组织所发生的上述问题除与企业高层的能力、智慧、价值观、水平、威信、人品等有关;与制度的宽容度有关;与机构的形式和层

级多少等等有关外,组织的部门职位权力(职权)混乱是非常重要的原因之一。为此本人对组织的职权分类、职权结构和职权关系进行了研究。(一)企业组织职权分类

本人认为企业组织的部门权力基本上可以分为决策(一级权利部门)、参谋、指挥、检察(二级权利部门)、执行(三级权利部门)五类和一个“协调”部门(非权利部门)。

五类部门的职权、职权关系是:

1、决策权力部门(一级权利部门)

拥有组织重要事项的决策权。该部门只对总经理负责。直接指挥参谋、指挥、检察、协调部门。不与执行部门发生直接工作关系。

负责公司的重大事项的决定。如战略、发展、规划、投资、财务、人力资源规划等。

企业的决策权力部门是决策委员会(有董事会成员、高层管理人员、专家委员会成员组成)(内常设总裁办、行政部、文秘部、信息中心、统计部、等后勤、支持部门)

2、参谋权力

部门(二级权利部门)

有为决策部门提供参谋的权力,只接受决策部门指挥。在同一层面没有指挥权力。

负责公司的战略、发展、投资、财务、人力资源等规划和计划的制定。

企业的参谋部门:战略发展部、资源规划部、投资部、企管部、调研部、标准部等。

3、指挥权力部门(二级权利部门)

只接受决策部门指挥。拥有对执行部门发布命令等的权力既指挥权。

负责对所属执行部门下达执行任务,监督执行情况,保证目标实现。

企业指挥部门:副总经理、总监、总工办、供应部、生产部、市场部、财务部、人力资源管理部等。

4、检察权力部门(二级权利部门)

按照决策部门的决策和国家的法律法规,对其他所有权利部门执行专业检察(这里所说的检察是检查、审查),没有决策权力和指挥权力。只接受决策部门指挥。

负责监视组织的活动和环境的变化,保证组织目标实现与保证组织活动正常运转。是专业类的部门如审计、质检、安全,环保等对决策部门负责,根据决策部门的要求完成检查、审查相关部门的工作过程、工作结果、工作环境。将检查、审查结果及统计数据等直接报告决策部门,根据授权反馈给相关部门。

企业检察部门:质检部、审计部、法律顾问处、统计部、保卫部、人力资源检察部、环保检察等。

5、执行权力部门(三级权利部门)

属于完成具体任务部门,只接受指挥部门指挥。

负责完成指挥部门下达的执行任务。对于执行过程中的问题直接向指挥部

门报告。

企业执行部门:生产、维修、设备、动力、储运、技术部、研究开发、会计、证券部、供应、仓库、销售部、售后服务部、客户部、海外部、品牌管理部、招聘、培训、考核、测评等。

6、协调部门(不属于权利部门)

属于部门之间横向协调部门,只接受决策部门指挥。可与任何部门直接对话。没有指挥权力。

负责部门之间横向协调工作。不参与纵向部门的协调工作。没有具体任务。协调部门由企业资深望重的高级管理人员(管理、财务、技术)组成,横向协调的这些职位,没有明确的职权,主要强调职位担当者的人际能力。在更多的情况下,它靠的是一种人与人之间的沟通和交流来完成任务,而不是命令。

(二)部门职权关系模型

部门职权关系模型

(三)职权分类的核心理念:

1、放弃传统的以专业类别划分职能部门的概念(例如,传统总工办指挥技术部、研发部、质量检查部、标准部等),建立崭新的职权新理念(按职权新理念,总工办(指挥权力部门)只指挥技术部、研发部(执行权力部门),不指挥质量检查部和标准部,

质量检查部属于检察权力部门,标准部属于参谋权力部门。

2、企业出现的管理问题绝大部分是在现在的所谓职能部门之间出现的。主要是权力交叉、权力重叠和权力真空造成的。职权分类就是为解决这些问题设计的。

3、每一个部门只接受一个指挥部门的指挥。

4、职能不能代替职权。

5、部门之间杜绝扯皮,减少协调。

6、减少组织不知道如何集权、分权的苦恼,将权力分配过度到一种规范的制度,并逐步形成一种组织建设的习惯。

(四)职权分类要点

1、职权的分类在所有的组织中都存在

整个组织层面存在决策、指挥、执行、参谋、检察的权力分配,同样在每个权力部门内也存在部门组织层面的决策、指挥、执行、检察权力分配。只不过是有的层面会将权力合并。如财务部内部设主管会计(决策、指挥),记账会计、财产、工资、成本费用核算(参谋)和往来结算、内部结算、出纳(执行),稽核等(检察)。

组织职权部门分布图

2、部门职权不允许错位:

权力分配不允许错位。只有决策部门指挥指挥、参谋、检察、协调四个部门,只有指挥部门能指挥执行部门。指挥、参谋、检察和协调部门不能互

相指挥。

例如:

一般将有关技术专业的部门都统一在总工办的领导下。总工办指挥技术部、研究开发部、标准部、质检部。生产部指挥制造一部、制造一部、制造一部、装配部。

质检部是负责对生产部指挥的制造部的产品进行检验。这时候会出现两种情况:

(1)、质检部的工作结果是向总工办汇报。而总工办与生产部是两个同一层面的指挥部门,总工办必须向决策部门汇报。然后由决策部门决定改进或处理意见。

总工办作为技术方面的指挥部门,其主要工作是技术和研发,质检只是工作内容之一,有可能不是十分重视,有可能拖延汇报,

(2)、质检部直接对质量问题进行处理,在企业内因质量问题谁说了算的问题至今也没有一个解决的办法。而且制造部会出现两个指挥者。

按五个职权类部门的设计,质检部属于检察部门,所有的检察结果,汇报决策部门,由决策部门指挥相关部门进行处理。同时检察部门可以将检察结果作为信息反馈,书面告知生产部和制造部,并不进行处理(无权处理)。这样一来不会出现争权的问题,也不存在多头指挥的问题。

3、部门职权不允许交叉重叠:

权力分配不允许出现交叉的现象。也就是说在同一层面的一种权力部门不能存在两种或两种以上的权力。例如:质检部只有检察权,没有指挥权。

4、保证信息的快速、畅通是实现目标的关键

部门职权、工作关系明确后,关键是信

息传递的速度和决策的效率。有的人会说,检察部门发现问题不能决定,再报告到决策部门不是效率更低了吗?

让我们比较一下:

(1)、当人的手被刺伤后-疼痛-出血-治疗-创可贴-云南白药-没有创可贴-没有云南白药-胶布-消炎粉-包扎。这一系列的反应、动作如果条件具备一般在1-2分钟就能处理完毕。

刺伤-中心-疼痛-决策-指挥-执行-问题-反馈-决策-指挥-执行-完成-终止。整个过程在极短的时间内有条不紊。

(2)、为了人民生命财产的安全,全国各地都设立了110报警系统。在部分城市还实现了110、112、119等的联动系统。110出警时间一般规定:城区为10分钟,边远地区的不得超过20分钟。

尽管110的工作的复杂程度远远无法与企业管理相比,一个城市但毕竟是一个几十万甚至上千万人口,跨越十几、几十公里的区域。能在10-20分钟到达事故现场,不能说不快。而在企业内部信息的传递速度却远远无法与110相比,甚至达到按天论月的程度,难道是传递手段问题吗?不是。信息不能及时传递的原因主要是:

(1)由于信息传递方向不对,信息传递到不该去的地方,结果如石沉大

海没了音信。

(2)由于职权不明确,该报告的不报告擅自处理显示权力,对方又置之不理,不了了之。等上级发现问题追查起来,就说“我已经通知某某了,他不听,我也没有办法”。

(3)由于职权不明确,对于得罪人的事,能拖就拖,能推就推,实在是推拖不下去了,才报告。

(4)由于信息传递的层级太多产生信息变形,到决策部门已经不是原来的问题了。

(5)大多数企业没有决策部门,而是只有决策人,一旦决策人不在问题就搁置了下来。

(6)决策人事情太多,因每天看不完的报告,开不完的会、签不完的字、调解不完的事,而把该办的忘了、把不该办的办了。

总之,明确职权是解决信息传递速度,提高办事效率的关键问题之一。5、决策部门不能缺位

决策部门就相当于军队的司令部,绝对不能缺位。尽管决策部门由比较多的人组成,也不可能所有的人都在决策部门上班,但不影响决策职权的行使,决策部门在组织层面可以根据需要决策问题的重要性分2-3类,1类决策问题是属于战略、规划、制度、重大投资、重要人事调整类,必须由决策部门绝大部分人员参加讨论决定。2类决策问题是属于短期计划、小规模投资、个别人事调整、考核、评估类,由决策部门绝大部分常任人员参加讨论决定。3类决策问题是属于事务性类,由决策部门相关常任人员讨论决定。决策部门的效率将直接影响职权结构运行的成败。

6、副总经理、总监必须按职权分类设置

分别设置指挥、参谋、检察总监(副总经理)或者由总监(副总经理)分管指挥、参谋、检察部门。总监(副总经理)集体办公。总监(副总经理)出差必须授权代理总监(代理副总经理)职权。

7、完善了组织的激励约束机制

组织的职权设计将各种职权进行明确划分,其制约关系非常明确:制定计划(参谋)的不进行设计(执行),进行设计的不组织实施(指挥),实施过程受到检察,行使检察权的不能指挥,检察的反馈效率直接影响组织实施的改进提高。从责任的角度非常清晰:是计划问题、设计问题、供应问题、生产问题、设备问题、质量问题、销售问题、组织问题、安全问题还是人员问题等等,不论是什么问题都清晰可辨。基本可以解决横向扯皮矛盾的现象。

8、必须设立协调部门

协调部门是一种过度性质的部门,如果企业的职权结构运行正常,协调部门可逐渐弱化直到完全撤消。

9、非正式组织要纳入协调的工作范围

非正式组织也称为组织中的派别、派系,俗称小团体,是组织成员在共同工作的过程中,由于抱有共同的社会感情而形成的非正式团体。非正式组

织是个人、社会关系的网络,并非由正式组织建立和要求,而是在人际交往中自发而生。如,共同的兴趣、相似的背景:校友、同乡、牌友等;出于工作的需要,相互帮助;工作量不足,纪律松弛,员工自由度高,三五成群闲聊培养感情;公司制度与管理的不公平、有争议也易使权益受损的员工因为认知相同,而互相支持。

非正式组织的对组织存在正反两方面的影响

正面作用:

⑴弥补不足--弥补正式组织的制度、规章的不足。

⑵协助管理--协助正式组织提高效率、实现目标。有的小团体内部提倡相互协助、帮助,共同完成正式组织的工作目标;

⑶加强沟通--员工遭遇困难和挫折是是发泄渠道和安慰渠道。

⑷纠正错误--对正式组织的制衡,减少管理者错误发生。

反面作用:

⑴抵制改革--作为一种力量可以刺激人们抵制改革。阻碍生产率的提高、阻碍变革的实施

⑵滋生谣言--在非正式组织中极易传播谣言,以讹传讹弄假成真。

⑶阻碍努力--非正式组织的后进力量可以影响先进、阻碍进步、努力。以消极怠工、利用政策漏洞钻空子等形式来阻碍决策的实施。

⑷操纵群众--非正式组织的领导利用组织的力量对群众施加影响、压力,进而达到操纵群众的目的。

松下幸之助对于非正式组织有着这样的看法:“经常有人提到‘消除派系’的问题。然而仔细思考一下,我以为有人的地方就有派系。制造派系是人

类的本能,我认为该谈的是这派系是好还是坏。……既

然如此,倒不如肯定派系的存在,然后再考虑如何活用派系。

了解公司、部门内部的非正式组织发展情况及其影响,是组织活动中的一项重要工作。在一些跨国公司中,经理们需要对非正式组织的情况进行阶段性的评估,以确定下一步的工作方式和方法。

协调部门因其独特的位置(任何部门和个人没有被管理、监督的的压力)为其了解公司非正式组织发展情况及其影响,对非正式组织的情况进行阶段性的评估提供了很好的便利。

协调部门可定期(例如三个月)对非正式组织进行非正式组织的数量、非正式组织的成员分布、非正式组织的紧密性程度、各个非正式组织与正式组织之间管理行为的一致性、当前各个非正式组织对于管理目标实现的影响,哪些非正式组织已阻碍了企业或部门的正常运作等考察评估。为发挥非正式组织的积极作用,避免或消除非正式组织不利影响,可建议决策部门采取一些方法。

如,把非正式组织的核心员工调离原来的岗位,减弱非正式组织的影响,使非正式组织由紧密型向松散型演变。将适合的管理人员融入到非正式组织中,施展个人影响,逐渐使非正式组织的行为与正式组织管理目标保持一致。在正式组织内开展各种活动,如集体培训、学习讨论、体育比赛、

才艺展示等,强化正式组织的凝聚力,弱化非正式组织的影响。

(五)组织的专业系统权力结构举例说明:

1、人力资源系统权力结构说明:

人力资源系统权力结构图

(1)、资源规划部(参谋部门)制定人力资源整体规划报决策委员会(决策部门)批准。

(2)、决策委员会命令人力资源管理部(指挥部门)根据规划制定具体实施计划。

(3)、人力资源管理部命令招聘、培训、考核、薪酬、测评(执行部门)根据具体实施计划进行工作。

(4)、人力资源检察部(检察部门)检察人力资源管理部和招聘、培训、考核、薪酬、测评等执行部门工作质量和效果。并通过对指挥部门和执行部门的检察结果,决定是否检察资源规划部的规划、计划的质量和水平。(5)、人力资源检察部根据检查结果的影响工作程度可及时或汇总后报决策委员会。

(6)、人力资源检察部在检察过程中可根据授权向资源规划部、人力资源管理部和招聘、培训、考核、薪酬、测评等部门反馈检察信息。

2、财务系统权力结构说明:

财务系统权力结构图

(1)、资源规划部(参谋部门)制定财务决算、预算、投资计划等报决策委员会(决策部门)批准。

实验室组织机构图

实验室组织架构图

第1章质量方针目标与承诺 1.1质量方针 科学管理持续创新 关爱员工保护环境 诚信守约构筑精品 1.2目标与承诺 1.2.1试验检测工作坚持质量第一; 1.2.2当任务数量与检测质量矛盾时,首先确保检测质量; 1.2.3考核试验检测人员工作成绩时,首先考核其试验检测质量; 1.2.4试验检测无差错率达到98%,经审核发出的检测报告无差错率达到99%。

4.1.4实验室关键岗位的质量职责 4.1.4.1.实验室主任(由法定代表人担任) -----负责建立实验室管理体系,制定质量方针、质量目标,批准发布质量手册和程序文件; -----确定组织结构、岗位职责分工、权力委派; -----配备检测资源,保持和发展检测能力; -----批准或授权批准检测合同; -----建立实验室内部沟通机制,及时将客户和法定要求传达到所有员工; -----建立自我完善管理体系的机制,主持管理评审; -----承担检测活动中的民事法律责任; -----具有本实验室的最高决策权和否决权。 -----严格遵循CNAS-CL01:2006中规定的要求和责任。 4.1.4. 2 技术主管(或技术管理层) -----全面负责技术运作和确保运作质量所需资源; -----组织技术类程序文件的编写和宣贯,并维护其有效性; -----负责实验室技术能力的确认和开展新项目的审批; -----负责检测方法的选择和确认,组织制定、审批作业指导书; -----组织重大合同的评审和管理分包工作; -----组织技术性不符合工作的处理并实施相应的纠正或预防措施;-----制定员工技术培训计划,并组织实施 -----负责设施和环境的控制; -----负责仪器设备和外部服务供应的控制; -----负责测量溯源性的控制; -----组织编制和批准抽样计划; -----负责检测物品的控制; -----负责技术记录的规范与管理; -----落实检测质量的保证措施,组织评定测量不确定度、能力验证和比对;

08第八章-----钢结构深化设计方案

第八章钢结构深化设计方案 第一节钢结构深化设计管理 一. 钢结构深化设计管理组织体系 鉴于本工程新颖、复杂的钢结构体系,为保证不规则空间构件加工制作、现场安装的顺利进行,保证钢结构的施工质量,我们在总承包部框架下专门设置深化设计部,受项目总工程师直接领导,进行钢结构深化设计的对口管理。 深化设计部的主要职责是对深化设计专业分包商进行系统、有效地管理;包括深化设计进度控制,满足材料采购、加工安装需要;审查校核深化设计图的质量,是否符合原设计的节点构造要求;并协调处理与其他专业之间的矛盾。保证图纸的正确性;确保钢结构工程的顺利进行。 我们将依托中建集团所属的,具有国家甲级建筑设计资质的中国建筑设计研究院的设计技术管理力量,在本工程项目总工程师的直接领导下,承担本工程的深化设计管理工作。 二. 深化设计管理 (一)钢结构深化设计图和文件审批 1.深化设计分包商提交深化图和文件,供总承包商初审,如初审不合格,退回分包商整改后重新送审。 2.初审合格的深化图和文件,由总承包商签章发送原设计广州市设计院审批,审批结果分为A、B、C三个等级: (1)A级图纸和文件为正确无误,可以实施; (2)B级图纸和文件原则上可以接受,但须稍加修改,经总承包商复审后方可交付施工; (3)C级图纸和文件错误较大,不予接受,须重新设计,再经总承包商初审后发送原设计师审批。 3.A级和B级图纸和文件经复审无误后须由总承包商加盖施工图批准章,方可出图交付施工。 下图为深化设计管理流程图,该流程经过国内一些类似超高层工程项目的实践中,得到了充分的运用。实践证明该流程便于深化设计的质量、进度控制。 (二)深化图设计的进度管理 由深化设计部根据工程总体进度计划编制统一的钢结构深化设计出图计划,编制步骤如下: 1.根据施工总计划,统—编制年、季、月出图计划,发给深化设计分包商,并要求其按此进度进行出图。 2.总承包商主管钢结构副总工程师,按期进行对口督促和检查;深化设计部及时与工程管理部等部门协调,并及时调整落实出图计划。 3.总承包商深化设计部按时认真填写出图计划的实施记录。 (三)深化图设计的质量管理 钢结构加工安装质量的好坏,在一定程度上与深化图设计质量有关,如果图纸不能保证应有的质量,必然影响构件的加工与安装质量,并导致不必要的返工现象。 总承包商为提高深化图的设计质量,具体做法是: 1.根据原设计师要求,统一深化图的格式、表达方式及送审份数。 2.认真初审深化图及文件,严格遵循原设计意图。

A公司组织结构优化研究

A公司组织结构优化研究 随着社会的快速发展,企业组织结构对于加强企业的管理和控制有着十分重要的意义,而企业组织不断与外部环境发生相互作用,受到经济、社会、技术、员工和自然环境等因素综合影响,其生存和发展不仅有赖于组织的内部平衡和外部的适应,而且还面临着不断的优化调整。A公司是一家电站叶片和航空锻件的专业制造商,服务于全球能源和航空装备市场。随着公司将发展航空产业战略作为转型发展重要目标,原有的组织结构暴露出公司职能重叠、职责混淆、关键流程系统性差、效率低下、绩效指标体系有缺陷等问题,迫切需要对其组织结构进行优化设计与研究,以及为A公司未来发展、技术能力以及管理水平的提升提供强有力的驱动力。基于此,本文以A公司为研究对象,运用组织结构设计理论、战略管理理论等对A公司原有组织结构进行优化改进,针对其原有存在的问题,从公司的总体战略目标出发,基于核心业务流程,研究提出基于战略地图的组织结构优化设计的总体思路与方案,对核心业务流程、关键职能岗位以及关键绩效指标进行改进提升,提出A公司最新组织结构优化方案,为A公司当前遇到的困难、问题以及未来的发展所遇到的瓶颈提供了实际操作方案和基本方向。 本文共分六章。第一章绪论。简要介绍论文选题的研究背景与意义,以及其研究方法、技术路线等,对国内外有关组织结构研究成果进行了梳理。第二章相关理论概述。 分别对组织结构概念、类型、影响组织结构设计的因素、组织结构优化的流程等组织结构设计理论方面的内容,以及战略管理理论中的三大竞争战略进行了阐述。第三章A公司组织结构及问题分析。概述了A公司的基本情况与战略定位,运用咨询调研等方法,对A公司原有组织结构进行现状分析,指出了其存在的优劣问题。第四章A公司组织结构优化方案设计。 根据组织结构优化设计原则和应考虑的因素,提出基于战略地图的组织结构优化总体思路与方案,内容包括:公司各板块组织结构优化设计、业务流程优化设计、以及关键职能划分。第五章A公司组织结构优化方案实施。给出了优化后的组织结构方案的实施步骤、效果评估、保障措施以及建议。第六章结论与展望。 对论文全文进行总结,给出了论文全文的结论,并指出了A公司组织结构优化设计中需要进一步研究的问题。本文的主要创新之处:基于核心业务流程,提出

第八章. 组织机构与人力资源配置

第八章组织机构与人力资源配置 8.1.项目组织机构 8.1.1组织机构 本项目法人为内江市花都湾实业有限公司成立的威远河龙湾大桥、花都大桥工程建设指挥部,该指挥部将负责桥梁的建设与运营管理。 指挥部设指挥长1名,全面负责组织和领导日常经营和管理工作。 指挥部设副指挥长1名,副指挥长直接对指挥长负责,协助指挥长工作。 指挥部下设办公室、动迁部、工程技术部和财务部等四个职能部门。办公室负责公司的日常事务等,财务部负责公司的财务事项,动迁部负责征地拆迁,工程技术部负责项目建设施工和投入使用后的养护。 威远河龙湾大桥,花都大桥建设工程指挥部组织机构见图8-1。 威远河龙湾大桥、花都大桥工程建设指挥部组织机构图 8.1.2组织机构适应性分析

这种机构设置是适应目前公路桥梁管理要求的,也是同类指挥部较通用的成熟做法。 8.2人力资源配置 8.2.1.劳动定员 指挥长、副指挥长及四个职能部门共12人。 8.2.2员工来源、招聘和培训 指挥长、部门主任和财务人员等高级管理人员由业主配置,其余员工在人才市场上招聘,部分管理人员和技术工人均需要专门的培训。 8.3施工管理 本工程总投资龙湾大桥1229.81万元、花都大桥589.05万元,必须认真贯彻“百年大计,质量第一”的方针和国家有关质量法规,实行项目法人制、工程招投标制、工程监理制和合同管理制,强化质量管理,形成一套行之有效的质量管理体系。 8.3.1项目法人责任制 实行项目法人责任制是为了加强建设单位项目负责人的责任,确保工程质量,杜绝以往出现质量事故无人负责的现象。 为加强施工组织管理,应由业主出任项目法人,统一布置计划实施,组织招投标和人员培训,并制定相关的管理办法和规章制度,严格资金管理,协调各方面工作,为工程实施创造良好条件。 8.3.2工程招投标制 本项目工程比较艰巨,技术难度较大,为了保证工程质量和工期,降低造价,按照国家有关规定,进行公开招标。施工单位必须具备与所投标

第八章-----组织机构结构设计与类型

第八章组织结构设计与类型 一、单项选择 1、层次划分主要解决的组织问题是()。 2、组织结构设计中,划分管理层次的主要原因是()。 3、从整体利益出发,对组织实行统地指挥和综合管理,并制定组织目标和大政方针的管理层次属于()。 4、在经营管理层次中战略规划层的时间幅度一般是()。 5、所谓()就是管理层次少而管理宽度大的结构。 6、格拉丘纳斯指出,管理宽度的算术组数增加时,管理者和下属间肯能存在的相互关系将以()。 7、部门划分应遵循()。 8、()又称为“斯隆结构”。 9、()又称单线型组织结构。它是最早使用的一种结构类型,也是最为简单的一种类型。 10、分权的()的管理原则是“集

中政策,分撒经营”。 11、部门划分应遵循()。 12、部门划分的原则()。 13、为避免过度专业化工,职位设计的做法包括()。 14、管理层次少而管理宽度大的组织结构被称为()。 15、事业部制组织结构的特点()。 二、名词解释 1、职位设计: 2、管理宽度: 3、部门: 三、简答题 1、企业分工的优缺点 2、职位设计要求 3、影响管理宽度因素 4、部门划分的方法及其优点 5、高耸结构的优缺点 6、影响管理宽度因素 7、矩陈结构的优缺点 8、直线—参谋型组织结构特点 9、直线—参谋型组织结构优缺点

四、论述题 试述组织结构设计的主要内容。 五、案例分析 陆贽是我国唐代有名的政治家他不仅长于参政,而且精于管理。他统筹规划、筹措军粮、费省效宏,即为一例。唐代边防守备任务很重。德宗时期为防吐蕃骚扰,派17万军队驻扎边境,所需粮食全由内地供应。这些粮食采购的办法称“和籴”,即由政府付钱给地方,地方向农民收购,这种收购带有指令性。过去京都(长安)一带粮食不丰,“和籴”的粮食主要来自江淮地区。后来由于气候变化,京都一带连年丰收,而江淮地区遭受水灾,粮价成倍上涨。这就提出如何根据情况来进行“和籴”的问题。陆贽研究了此问题,建议减少性江淮采购粮食而多在京都一带采购,少从江淮采购粮食而多在京都一带采购,并和赈济、观农相结合。其具体内容是:(1)按旧例江淮地区每年要买米110万石运到河阴,再由河阴运70万石到太原,从太原

研发中心组织结构图和工作职责

研发中心工作职责 组织目的: 组织公司的技术工作,保证公司品质体系的正常运作; 新产品、新技术和新设备的研制、开发,提高企业的核心竞争力。 组织架构 研发部工作职责 组织目的: 负责公司电池研发、生产所需设备和工艺的设计、开发。 单体电池新品种、新工艺和新技术的研制和改进;提高企业的核心竞争力。 工作职责: 1.单体电池新品种,新型号的研制和开发。

2.单体电池生产工艺的改进。 3.单体电池生产技术问题的解决。 4.协助技术部进行单体电池生产BOM、工艺文件、原材料标准制订。 技术部工作职责 组织目的: 根据品质方针,负责公司所需工艺、设备开发和研制,保证生产活动中的电池品质不断改善,生产效率的不断提高。 工作职责: 1.单体电池生产技术和原材料标准制定,确保公司品质体系的运作。 2.单体电池生产BOM、工艺文件、原材料标准制订。 3.现有工艺的维护、改进。 4.对单体电池生产工艺的执行情况进行监督和考核。 5.会同研发部、生产部等组织制造、调试、安装公司的新设备。 6.新设备购买的技术确认,新设备到厂的验收; 7.在用设备的改造技术方案的拟定,并组织实施。 岗位职责 研发中心主任 1、负责组织公司的技术工作,保证公司品质体系的正常运作; 2、负责研发中心日常管理工作; 3、负责组织召开每周的技术例会。 4、负责组织新产品、新技术和新设备的研制、开发。 5、技术文件、工艺标准的审核; 6、向总经理负责。 研发部经理 1、负责研发部日常工作的安排; 2、负责收集有关技术法规、市场方面的信息、资料。 3、组织项目组成员进行立项项目的设计、改进、评审工作。 4、组织部门成员进行新产品、新工艺的研制工作。 5、向研发中心主任负责; 样品工程师 1、根据客户的要求和市场部提供的信息,进行样品的试制; 2、根据客户的要求,为包装车间提供工艺要求和相应的图纸等资料; 3、对客户的投诉进行相应的处理。 4、对生产车间的工艺执行情况进行监督和跟进;

组织结构

【文献综述】 一、研究背景与现实意义 信息技术(IT)是人类20世纪的最大发明之一,也是我们在21世纪创造一个新时代的有力工具。正如蒸汽机带来了工业革命之后,无数新技术的革新和发明使得人类的生活和工作发生了根本的变化一样,半个世纪以来信息技术的飞速发展,已经使得我们的思想意识日新月异。进入20世纪90年代以后,由于世界经济环境的发展变化,科学技术尤其是信息技术突破性的进展和广范围的应用,市场竞争的日趋激烈和国际化,这使得管理学在管理思想、方法、手段和组织等诸多方面都有重大的发展。其中信息技术的应用对组织结构的影响最为明显。 随着市场竞争的日趋激烈,外部环境变化加快,企业需要及时获取外部信息,必须有一个快速对外部变化作出反应的组织。现代信息技术为建立种组织提供了必要的技术平台。我国企业开始利用现代的信息技术手段来替代传统的信息手段,国内掀起了信息化的热潮,然而我国企业信息化成功的比率并不高,究其原因很多,其中最根本的是没有更新管理观念,仍用传统的管理方式来管理企业。企业管理的主体是人,人类的思维过程实际上是信息的加工和整理过程。企业管理过程实际上也就是企业信息的输入、输出和反馈过程。信息技术的发展不但使企业管理发生了较大变化,而且要求企业组织结构做适应性调整。在应用信息技术的基础上对组织结构进行调整或者是重新设计,建立以信息为基础的组织结构,从而实现高效率,快速反应,灵活性强,适应性强和责任性强的现代企业组织。二、组织结构研究现状 早期关于组织结构的研究主要是关于正式结构??组织成员间的正式关系,在20世纪50年代前,有两个学派占主导地位,一个是直接控制学派,另一个是标准化学派。第一个学派的早期代表人物有亨利?法约尔(Henri Fayol),路德?古利克(Luther Gulick)和英国管理学家林德尔?厄威克(Lyndall F.Urwick),他们主要关心正式权威,即组织中直接控制的作用。第二个学派包括了两个相当著名的研究者:美国的弗雷德里克?泰罗 (Taylor.F)和德国的马克斯?韦伯(Max Weber),前者倡导工作的标准化,而后者认为组织中的活动须是规则、工作描述和训练所构成,所以组织就像机器一样,是一个“层峰式结构 (Bureaucratic structure)。 20世纪60年代后,关于组织结构的研究修正了这两种极端的观点,开始综合地

企业战略与组织结构的关系及其协调研究

企业战略与组织结构的关系及其协调研究 山东河口农村商业银行张洪军 摘要: 一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标,同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。 本文的研究目的是希望通过从更新的、更深入的角度探讨、思考企业战略实施与组织结构问题,以使我们与企业战略的实施起到最大促进作用的合理的企业组织机构。 关键词:企业战略组织结构协调研究 1 企业战略研究的价值和目的 企业战略目标与企业组织结构之间是作用与反作用的关系。企业的战略决定企业的组织结构,即有什么样的企业战略,就有什么样的组织结构,同时,企业组织结构又在很大程度对企业的发展目标和政策产生很大影响,并决定着企业各类资源的合理配置。组织结构是企业实施经营活动的基本要素,也是实施企业战略的重要保障。为了企业战略,对组织结构进行调整是很多企业采取的手段之一。所以,企业组织机构的设计与调整,要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。 2 企业战略与组织结构研究回顾 企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如:企业竞争战略是对企业竞争的谋略,是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;各种企业战略有同也有异,相同的是基本属性,不同的是谋划问题的层次与角度。总之,无论哪个方面的计谋,只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题,就属于企业战略的范畴。 3 企业战略与组织结构的关系研究 企业战略目标与企业组织结构之间是作用与反作用的关系,企业的战略决定企业的组织结构,即有什么样的企业战略,就有什么样的组织结构,同时,企业组织结构又在很大程度对企业的发展目标和政策产生很大影响,并决定着企业各类资源的合理配置。 企业战略与组织结构关系,基本上与外部经济发展状况相联系。企业在不同的发展阶段中,应有不同的战略目标,组织结构也相应做不同的调整。企业组织结构调整是企业战略实施的重要环节,同时也决定着企业资源的配置。由以上可以看出,企业战略与组织结构是相互促进的作用,两者是相辅相成的。 4 实现企业战略与组织结构的有效结合 一个企业如果具有比较好的战略和与之相匹配的组织结构,但缺乏良好的企业文化,那么该企业也很难在激烈的竞争中取得成功。企业在进行文化建设时,

研发中心岗位组织架构图

研发中心岗位组织架构图(拟)

研发中心岗位描述及岗位职责(拟) 技术攻关部岗位 管理岗位 技术攻关部主管:主要负责对公司计划开发的项目进行技术攻关任务的制定和执行,研发人员密切的日常沟通管理,组织、协调研发技术攻关,掌握研发本行业的新技术,并合理引进和应用,定期向研发中心主任汇报本部门的工作发展以及问题。 技术攻关小组组长:主要负责带领研究小组成员对主管分配的技术问题进行技术攻关、技术攻关文档的组织编写、与其他开发部门协调组织实施及应用新技术,及时发现并纠正开发时遇到的问题,考核所属人员工作量,定期向主管汇报技术攻关进度以及问题。 研究人员:对上级领导分配的技术攻关任务进行攻关研究,按时保质保量完成攻关任务。 软件开发部岗位 管理岗位 软件开发部主管:主要负责对公司计划开发的软件项目进行项目周期安排、开发人员配置以及项目质量管理,开发人员的日常沟通管理、组织、协调,定期向研发中心主任汇报本部门的工作发展以及问题。 项目组组长:主要负责带领开发小组对软件开发部主管分配的软件项目进行项目开发的日常跟踪管理,及时发现并纠正开发时遇到的问题,定期向主管汇报开发进度以及问题。 系统分析员:承担所负责项目系统分析员的角色,兼项目组长;负责软件项目的需求调研工作;负责软件项目的体系结构设计、模块设计、界面设计、数据库设计;对程序员的工作进行指导;负责项目所有文档的编写指导。 程序员:负责软件项目的软件的程序设计与代码编写,负责技术方案、文档的编写。 测试工程师:负责制定测试计划、编写测试用例,对项目软件进行测试,协助开发工程师解决测试过程发现的缺陷并进行优化;负责建立、维护和优化公司产品测试系统; 多媒体开发部岗位 管理岗位 多媒体开发部主管:主要负责对公司计划开发的项目进行项目周期安排、开发人员配置以及项目质量管理,定期向上级主管汇报开发进度以及问题。。

第八章组织机构及人员安排

第八章组织机构及人员安排 一、组织管理 该项目实行项目管理,院直接管理项目部,以减少管理环节。牢固树立“质量第一”的观念,是有效的资金投入完成高质量的勘查工程。项目部配备专用交通工具,每两个地质员配备一台汽车以供地质编录使用;同时配备先进的仪器、设备,以发挥新方法、新手段在勘查工作中的作用;选择业务素质高、责任心强的技术骨干担任项目负责人和作业组长,责任落实到人;制定相应的奖惩办法,充分调动技术人员能动性和工作积极性。 另外,该项目必须进行全面质量管理,每个员工都是管理者,全员参与管理。项目负责人负责组织项目实施及质量监督,项目开工后派专业人员对项目的具体操作及费用使用情况实行全程跟踪监控。项目的管理实行项目负责人制度,项目负责人接受总工办直接领导,对项目的设计、组织实施直到提交正式报告的全过程负责。并明确赋予项目负责人相关的权利和义务。项目负责人自觉接受监督,包括地质设计执行情况,各种资料质量以及人员落实、工作进展、质量管理、费用投入等。组织机构见下框图:

施工组织管理机构框图

二、项目人员组成及分工 项目主要人员情况一览表 第九章质量保障与安全措施 一、技术管理 完成该项目其总的指导思想是依靠科技进步,严格质量管理,采用地质新理论、新方法、新技术提供符合规范(程)要求的基础地质资料,工作中始终贯彻质量第一的原则,并严格按照ISO9001-2000

质量管理体系执行,野外原始资料合格率要达到100%,其中优良率达到90%以上,最终提交的成果一次性验收通过。为了保质保量的完成任务,院总工办对技术人员进行定期和不定期学习和培训,首先组织项目部的技术人员进行学习规范、编录注意事项,要求技术人员掌握项目工作方案(设计)、项目技术要求和质量要求以及整个项目各个过程的控制要求,遵循并使用已有的工作标准和工作程序。在野外施工过程中要进行定期检查、监督,建立以总工为首的质量保证体系。,对每一个阶段性的成果都要进行检查验收。对重要的施工方案要分析、论证,以确保各项工作的合理性、科学性。工作过程中,一旦发现不合格资料数据,必须及时采取纠正措施,必要时要到现场进行补充修正。对无法使用的资料,一律报废封存,不准在成功报告中使用,并做好预防措施,避免再次发生。 实行院总工办、项目部、作业组三级质量检查体系,要在项目部内部进行互检,作业组内进行自检,其自检自查率达100%。由院组织有关专家对成果进行检查验收,并提出修改补充意见。 二、安全及劳动保护措施 1、认真贯彻执行“安全第一、预防为主”的方针,要抓好事故的预防工作。 2、项目负责人为项目施工安全第一负责人,各机台机长、各班组长为本单位、本部门的第一安全负责人。 3、抓好施工现场的安全管理工作,建立健全各级安全组织机构和各项安全管理制度。 4、开展系统的安全检查,有院工程部、安检部和项目部组成安

实验室组织机构图(20200524204326)

实验室组织架构图 技术主管质量主管 实验室主 任(负责人) 物理室负责人 检测人员仪器管理 文档管理由法定代表人担任 全面负责技术运作和确保运作质量所需资源;组织技术类程序文件的编写和宣贯,并维护其有效性 组织质量手册和质量管理类程序文件的编写和宣贯;负责管理体系的有效运行;主持 管理体系内部审核,有权直接向实验室主任 报告管理体系运行存在的问题 组织检测人员按标准或规程(规范)实施检测工作 检测人员检测人员 化学室负责人 微生物室负责人 监督员 物品管理 资料员 检测结果具有否决权,熟悉检测方法、程序、目的和结果评价,对被监督人员的检测活动实施全过程监督; 设备管理员

第1章质量方针目标与承诺 1.1质量方针 科学管理持续创新 关爱员工保护环境 诚信守约构筑精品 1.2目标与承诺 1.2.1试验检测工作坚持质量第一; 1.2.2当任务数量与检测质量矛盾时,首先确保检测质量; 1.2.3考核试验检测人员工作成绩时,首先考核其试验检测质量; 1.2.4试验检测无差错率达到98%,经审核发出的检测报告无差错率达到99%。

4.1.4实验室关键岗位的质量职责 4.1.4.1.实验室主任(由法定代表人担任) -----负责建立实验室管理体系,制定质量方针、质量目标,批准发布质量手册和程序文件; -----确定组织结构、岗位职责分工、权力委派; -----配备检测资源,保持和发展检测能力; -----批准或授权批准检测合同; -----建立实验室内部沟通机制,及时将客户和法定要求传达到所有员工; -----建立自我完善管理体系的机制,主持管理评审; -----承担检测活动中的民事法律责任; -----具有本实验室的最高决策权和否决权。 -----严格遵循CNAS-CL01:2006中规定的要求和责任。 4.1.4. 2 技术主管(或技术管理层) -----全面负责技术运作和确保运作质量所需资源; -----组织技术类程序文件的编写和宣贯,并维护其有效性; -----负责实验室技术能力的确认和开展新项目的审批; -----负责检测方法的选择和确认,组织制定、审批作业指导书; -----组织重大合同的评审和管理分包工作; -----组织技术性不符合工作的处理并实施相应的纠正或预防措施;-----制定员工技术培训计划,并组织实施 -----负责设施和环境的控制; -----负责仪器设备和外部服务供应的控制; -----负责测量溯源性的控制; -----组织编制和批准抽样计划; -----负责检测物品的控制; -----负责技术记录的规范与管理; -----落实检测质量的保证措施,组织评定测量不确定度、能力验证和比对;

08第八章 消化系统 习题

第八章消化系统习题 二、选择题 (一)A1型题 1.胃上皮细胞更新的时间为 A.3天B.3周C.1月D.2月E.3月 2.吸收维生素B12所需的内因子来自胃的 A.主细胞B.颈黏液细胞 C.胃小凹上皮细胞D。胃内分泌细胞E.壁细胞3.光镜下,小肠区别于大肠的最主要特征是 A.有许多肠绒毛B.杯状细胞较少 C.无结肠带D.肠腺较短小E.有许多皱襞 4.黏膜肌的收缩可促使 A.黏膜活动B.腺体分泌物的排出 C.血液运行D.黏膜与腔内食物的接触E.以上都对5.壁细胞合成盐酸的部位在 A.粗面内质网B.细胞内分泌小管 C.线粒体D.微管 6.胆囊是 A.分泌胆汁的器官B。的器官 C.分解胆汁的器官D.贮存并浓缩胆汁的器官E.以上均不对7.胰腺腺泡属于 A.纯浆液性腺泡,有泡心细胞,腺细胞顶部胞质内含黏原颗粒 B.纯浆液性腺泡,有泡心细胞,腺细胞顶部胞质内含嗜碱性颗粒 C.混合性腺泡,有泡心细胞,腺细胞顶部胞质内含酶原颗粒 D.混合性腺泡,有泡心细胞,腺细胞顶部胞质内含嗜酸性颗粒 E.纯浆液性腺泡,有泡心细胞,腺细胞顶部胞质内含酶原颗粒 8.胰岛中分泌胰多肽的细胞是 A.A细胞B.B细胞C.C细胞D.D细胞E.PP细胞 9.肝小叶里 A.血窦在肝板之间,窦周隙在血窦和血窦之间,胆小管在肝细胞之间 B.血窦在肝板之间,窦周隙在肝细胞与血窦之间,胆小管在肝细胞之间 C.血窦在肝板之间,窦周隙在肝细胞与血窦之间,胆小管在肝索之间 D.血窦在肝细胞之间,窦周隙在肝索之间,胆小管在肝板之间 E.血窦在肝细胞之间,窦周隙在血窦之间,胆小管在肝板之间

10.胰岛中分泌胰岛素的细胞是 A.A细胞B.B细胞C.C细胞D.D细胞E.PP细胞 11.胰腺外分泌部区别于腮腺的最主要特征是 A.纯浆液性腺泡 B.闰管长 C.泡心细胞 D.胰岛E.小叶间导管12.结肠的结构特点不同于小肠的是 A.有环行皱襞和绒毛,杯状细胞多,固有层内肠腺发达,有结肠带 B.有环行皱襞,无绒毛,杯状细胞特别多,固有层内肠腺较少,有结肠带 C.有半环行皱襞和绒毛,杯状细胞多,固有层内肠腺发达,有结肠带 D.有半环行皱襞,无绒毛,杯状细胞较少,固有层内肠腺发达,有结肠带 E.有半环行皱襞,无绒毛,杯状细胞特别多,固有层内肠腺发达,有结肠带 13.关于阑尾,下列哪项正确 A.有少量的绒毛,肠腺少而短,有丰富的淋巴组织 B.有少量的绒毛,肠腺少而短,杯状细胞较少,有丰富的淋巴组织 C.无绒毛,肠腺少而短,林状细胞较多,有丰富的淋巴组织,肌层薄 D.无绒毛,肠腺少而短,黏膜肌完整,有丰富的淋巴组织,肌层薄 E.无绒毛,肠腺少而短,黏膜肌不完整,有丰富的淋巴组织,肌层薄 14.外膜均为浆膜的器官是 A.食管 B.十二指肠C.回肠 D.升结肠E.直肠 15.结肠带是 A.局部增厚的外膜 B.局部增厚的肌层环行平滑肌 C.局部增厚的肌层纵行平滑肌 D.局部增厚的黏膜下层 E.局部增厚的黏膜肌层 16.胰腺的泡心细胞是一种 A.闰管的上皮细胞B.浆液性的腺细胞 C.脱落的腺细胞D.由血管渗出的白细胞 E.有吞噬功能的细胞 17.下列哪种细胞是消化管的内分泌细胞 A.潘氏细胞B.嗜银细胞 C.颈黏液细胞 D.未分化细胞 E.壁细胞18.分泌生长抑素的细胞是 A.PP细胞 B.A细胞C.D细胞 D.B细胞 E.M细胞19.哪些腺的组织结构是纯浆液性腺 A.胰腺外分泌部和腮腺B.胰腺外分泌部和下颌下腺 C.胰腺外分泌部和舌下腺D.腮腺和下颌下腺 E.下颌下腺和舌下腺

周三多管理学第八章组织结构设计

第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 1.目标管理的概念 目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。 目标是指企业在一定时期内要达到的目的。 目标管理是指企业根据决策确定的目标,从上至下,再从下至上,上下结合反复协商,确定一定时期各个部门或组织成员的分目标,并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。 目标管理是一种参与管理,也是一种授权管理 2.目标管理的基本思想 a.企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 b.目标管理是一种程序,使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。 c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求,也是其对企业总目标的贡献。 d.组织成员是通过目标进行管理的,以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。 e.考核和奖惩的依据是分目标。 3.对目标管理的理解 a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义,而传统的目标仅指要达到的目的。 b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。 标准是静态的,而“目标”是动态的;目标有很强的激励作用;标准执行是在工作完成后的对比均衡,而目标管理是全过程的,可随时了解、掌握工作的进度和结果。 c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系,以协商交流为主,共同制定目标。 1.2 目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性 可接受性 挑战性 信息反馈性 三、目标管理的过程 1.制定目标:包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。 2.明确组织的作用:每个目标和子目标都有责任人 3. 执行目标:根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。 4.评价成果:是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段,包括上下级和同级间的相互评价。 5.实施奖惩:奖惩是目标管理的内容之一,是一种激励手段,是更好地实施新目标的前提。 1.整体性 2.激励性 3.可行性 4.应变性

阿里巴巴集团企业组织结构探究及再设计

阿里巴巴集团企业组织结构探究及再设计 摘要:本篇文章主要研究阿里巴巴集团组织结构模式,从而深刻的了解组织结构的内容和不同组织结构的利弊。并在此基础上,设计更优的组织结构,使有限的资源得到更加有效的配置使用。 关键词:组织结构阿里巴巴事业部制项目化组织结构 一、写作背景 在国际化的进程中,我国集团企业化管理方面的问题日益凸显,从外延式增长向集约式增长的压力越来越大。集团企业要想形成并长久保持竞争优势,很重要的一项管理任务就是建立合理有效的组织结构。任何一个企业,不管其拥有的人、财、物资多么丰富,总是需要通过一定的组织形式才能产生使用效益。正因如此,“组织”常被看作是与人、财、物三大要素并重的第四大经济要素。面对经济的高速发展和全球化进程的加快,深化集团企业改革,特别是优化集团企业的组织结构已成为现代集团企业改革和发展的核心问题。 本篇文章主要研究阿里巴巴集团组织结构模式,从而深刻的了解组织结构的内容和不同组织结构的利弊。并在此基础上,设计更优的组织结构,使有限的资源得到更加有效的配置使用。 阿里巴巴集团之所以成为本篇的研究对象,有三点原因。首先,从当下的形势来看,淘宝已成为一种精神文化。进年来伴随着信息科技的迅速发展,使得许多人类传统的活动方式发生了改变,尤其是电子商务的蓬勃发展,使得人们越来越喜爱网上购物,网上购物作为一种新兴的消费模式应运而生。这种足不出户就可购尽天下物的购物方式深受青年人群的喜爱,已经成为了一种潮流。而淘宝网是中国乃至亚洲最大的网上商品交易平台,它是网络零售商圈里最具代表性的。它是由阿里巴巴集团在2003年5月10日投资创立。故而我们对阿里巴巴的研究不会让读者产生一种迷茫感,而对于我们研究者本身也能增添一丝趣味性。毕竟相对于完全陌生的事物我们更倾向于有一点熟悉的事物。其次,阿里巴巴集团2014年刚刚上市,是一家刚刚起航的上市集团,需要完善的地方还有很多。而且,阿里巴巴集团的价值观里有“拥抱变化”和“敬业”这两个价值观。他们追寻创新,追寻精益求精。这更加给了我们力量来用心地完成这篇文章的研究。最重要的一点是,阿里巴巴现如今的组织结构是事业部制,采取这种组织结构形式,一方面公司总部领导可以从繁琐的日常事务中解脱出来,着力策划公司长期发展战略;另一方面事业部与市场联系紧密,便于掌握市场动态和适应市场变化。

研发中心岗位组织架构图

研发中心岗位组织架构 图 文件管理序列号:[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

研发中心岗位组织架构图(拟) 管理岗位

技术攻关部主管:主要负责对公司计划开发的项目进行技术攻关任务的制定和执行,研发人员密切的日常沟通管理,组织、协调研发技术攻关,掌握研发本行业的新技术,并合理引进和应用,定期向研发中心主任汇报本部门的工作发展以及问题。 技术攻关小组组长:主要负责带领研究小组成员对主管分配的技术问题进行技术攻关、技术攻关文档的组织编写、与其他开发部门协调组织实施及应用新技术,及时发现并纠正开发时遇到的问题,考核所属人员工作量,定期向主管汇报技术攻关进度以及问题。 研究人员:对上级领导分配的技术攻关任务进行攻关研究,按时保质保量完成攻关任务。 软件开发部岗位 管理岗位 软件开发部主管:主要负责对公司计划开发的软件项目进行项目周期安排、开发人员配置以及项目质量管理,开发人员的日常沟通管理、组织、协调,定期向研发中心主任汇报本部门的工作发展以及问题。 项目组组长:主要负责带领开发小组对软件开发部主管分配的软件项目进行项目开发的日常跟踪管理,及时发现并纠正开发时遇到的问题,定期向主管汇报开发进度以及问题。 系统分析员:承担所负责项目系统分析员的角色,兼项目组长;负责软件项目的需求调研工作;负责软件项目的体系结构设计、模块设计、界面设计、数据库设计;对程序员的工作进行指导;负责项目所有文档的编写指导。

程序员:负责软件项目的软件的程序设计与代码编写,负责技术方案、文档的编写。 测试工程师:负责制定测试计划、编写测试用例,对项目软件进行测试,协助开发工程师解决测试过程发现的缺陷并进行优化;负责建立、维护和优化公司产品测试系统; 多媒体开发部岗位 管理岗位 多媒体开发部主管:主要负责对公司计划开发的项目进行项目周期安排、开发人员配置以及项目质量管理,定期向上级主管汇报开发进度以及问题。。 制作组组长:每组1人,主要负责带领开发团队对开发部主管分配的项目进行项目日常跟踪管理,及时发现并纠正开发时遇到的问题,考核所属人员工作量,定期向主管汇报开发进度以及问题。 原创:负责原创场景的绘制、动画分场景的绘制,角色设定以及转折关键帧的绘制,原创插图的绘制。 美工:界面设计,按钮设计,版式排列,原创插图的绘制。 动画:各个模块中的动画制作及链接。 程序:实现交互式链接和各模块的链接(根据项目开发要求,程序员可以跨项目组)。 编辑及后期组组长:主要负责对编辑及后期组的各编辑编写的脚本进行定期的检查,并对各编辑进行必要的业务培训,对后期制作工作进行检查和指导、考核所属人员工作量,定期向主管汇报开发进度以及问题。

企业组织结构模式的研究

哈尔滨工程大学 自学考试 毕业论文 题目 XC 集团企业组织 结构模式的研究 专业工商企业管理 学生章焱 准考证号010********* 指导教师刘岩芳

哈尔滨工程大学自学考试毕业论文评语 姓名:章焱考号:010********* 专业:工商企业管理 毕业设计(论文)题目:XC集团企业组织结构模式的研究 工作起止日期2019 年12月30日起2020年 3 月8日止 指导教师对毕业设计(论文)进行情况、完成质量的评价意见: 指导教师签字:指导教师职称: 答辩委员会评语: 根据毕业设计(论文)的材料和学生的答辩情况,答辩委员会作出如下评定:学生毕业设计(论文)答辩成绩评定为: 答辩委员会主任(签字):职称: 答辩委员会委员(签字): 年月日

哈尔滨工程大学自学考试毕业论文任务书

摘要 目标决定了组织,而组织是影响目标能否实现的重要因素。 本文在介绍了目前主要广泛使用的几种企业组织结构模式的类型,并在此基础上分析了几种类型的特点以及有效性,为企业组织结构模式的分析研究提供理论基础。 组织结构模式是企业最基本的组成单位,是企业行为在实物中的表现,组织结构模式的设计更是企业目标实现的重要保障。通过分析新潮集团企业组织结构模式存在的问题,从企业发展战略、员工要求、市场需要、竞争对手四个维度论证了组织结构设计的必要性,据此对组织结构模式进行优化设计。 并提出在实施过程中的保障措施,以期为民营企业未来发展和不断转型进行组织结构模式优化设计提供经验。 关键词理论基础;设计优化;保障措施;发展战略

Abstract The goal determines the organization, and the organization is an important factor that affects whether the goal can be achieved. This paper introduces several types of enterprise organizational structure models which are widely used at present, and analyzes the characteristics and effectiveness of these types on this basis, which provides a theoretical basis for the analysis and research of enterprise organizational structure models. Organizational structure mode is the most basic unit of an enterprise, and it is the performance of the enterprise behavior in the real object. The design of organizational structure mode is an important guarantee for the realization of the enterprise's goals. By analyzing the problems existing in the organizational structure mode of Xinchao group, this paper demonstrates the necessity of the organizational structure design from the four dimensions of enterprise development strategy, employee requirements, market needs and competitors, and then optimizes the organizational structure mode. And put forward the safeguard measures in the process of implementation, in order to provide experience for the future development and continuous transformation of private enterprises to optimize the design of organizational structure mode.

第八章 组织结构设计与类型

第八章组织结构设计与类型 第一节职位设计 一、职位设计的含义 (一)职位设计的概念 职位设计:就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。 (二)职位设计的演变 1.专业化分工的优缺点 2.当前有关职位设计的做法 目前有关职位设计的做法包括职位扩大化、职位轮换、职位丰富化和工作团队等。 职位丰富化、职位扩大化是指工作的横向扩展,职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容,即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度。 职位丰富化设计,就是要将部分管理权限下放给下级人员,使其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等。 工作团队:当职位设计是围绕群体而不是个人时,就形成了工作团队。 二、职位设计的要求 技能的多样性、任务的同一性和任务的重要性这三项决定了工作的意义。 第二节纵向设计——层次划分 一、组织结构的层次划分 (二)层次划分 管理层次分为上层、中层与下层,各个层次都应有明确的分工。对于上层来讲,其主要职能是从整体利益出发,对组织实行统一指挥和综合管理,并制定组织目标和大政方针,故又称最高经营管理层或战略决策层。 (三)确定层次应考虑的因素 按照管理宽度与管理层次,形成两种层次:扁平结构与高耸结构。所谓扁平结构,就是管理层次少而管理宽度大的结构。而高耸结构的情况则相反。扁平结构与高耸结构各有利弊。 1.扁平结构的优缺点 扁平结构有利于缩短上下级距离,密切上下级之间的关系。但不能严密地监督下级。 2.高耸结构的优缺点 高耸结构具有管理严密,分工细致明确,上下级易于协调的特点,但层次多,带来的问题也越多。 二、管理宽度的含义 (一)管理宽度的概念 管理宽度又称管理幅度,是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。 (二)影响管理宽度的因素 1.管理者与其下属双方的能力 2.面对问题的种类 3.组织沟通的类型及方法 4.授权 5.计划

组织的职权结构研究

组织的职权结构研究 提纲 关于职权 一、目前组织结构的职权分析 (一)职权的类型 (二)目前职权分类的的问题 二、目前组织的职能分析 (一)传统的职能观点已不再适用现代企业管理 (二)目前组织职能研究不能解决组织深层次问题 三、现代企业组织的职权设计 (一)企业组织职权分类 (二)部门职权关系模型 (三)职权的分类核心理念: (四)职权分类要点 1、职权的分类在所有的组织中都存在 2、部门职权不允许错位: 3、部门职权不允许交叉重叠: 4、保证信息的快速、畅通是实现目标的关键 5、决策部门不能缺位 6、副总经理、总监必须按职权分类设置 7、完善了组织的激励约束机制 8、必须设立协调部门, 9、非正式组织要纳入协调部门的工作范围 (五)组织专业系统权力结构举例说明: 1、人力资源系统权力结构说明: 2、财务系统权力结构说明: (六)组织的经营活动权力结构举例说明: 1、产品制造权力结构说明 2、物资供应权力结构说明 关于职权 中华人民共和国宪法(以下简称宪法)规定全国人民代表大会行使修改宪法;监督宪法的实施;选举中华人民共和国主席、副主席;选举中央军事委员会主席;审查和批准国民经济和社会发展计划和计划执行情况的报告;批准省、自治区和直辖市的建置;决定战争和和平问题等十五项职权。 宪法规定全国人民代表大会常务委员会行使解释宪法,监督宪法的实施、制定和修改除应当由全国人民代表大会制定的法律以外的其他法律、解释法律、监督国务院、中央军事委员会、最高人民法院和最高人民检察院的工作、决定驻外全权代表的任免、决定特赦决定全国总动员或者局部动员等二十一项职权。 宪法规定国务院行使根据宪法和法律,规定行政措施,制定行政法规,发布决定和命令;编制和执行国民经济和社会发展计划和国家预算;领导和管理经济工作和城乡建设;领

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