我国石油企业成本控制方法探讨
（作者:___________单位: ___________邮码: ___________）
一、我国石油企业成本管理现状及存在的主要问题
(一)成本管理的理论研究观念、方法滞后
我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步,但在成本管理研究方面的系统性较差。此外,很多石油企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程,而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。而且,我国虽然有一些企业进行了先进成本管理方法的试点,并取得了不错的成绩,但整体上讲,成本管理方法还是很陈旧。
(二)企业内部成本管理主体的定位失误
长期以来,人们存在一种偏差:把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利,认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责,而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者,导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务,广大职工对于哪些成本应该控制,怎样控制等问题无意也无力过问,成本意识淡漠。职工感受不到市场压力,控制成
本的积极性无法调动起来,浪费现象严重。
(三)成本管理信息失真
在我国,有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动,任意调整、编造成本资料,从而使成本信息失真现象日益严重。
(四)过分细化分工,导致成本过高
企业内部的分工越来越精细,这就要求企业进行高度的协作管理,由此导致企业管理的协调体成本过高;另外由于过细的分工导致企业管理复杂化,不利于企业管理效率的提高,从而为企业带来一定的低效率成本,并造成直接经济损失和人力资源的严重浪费。
二、影响我国石油企业成本的因素分析
(一)资源状况
油田企业成本的高低和经济效益的好坏,主要来自勘探、开发、油气生产的级差地租,而级差地租的多少受资源状况和追加投入和投入的效率的影响。
(二)勘探开发所处阶段
油田所处油藏类型不同,所处勘探开发阶段不同,表现在油田递减状况和钻井的投资、生产费用等不尽相同。如在油田生产初期,由于地下能量较高,原油单纯依靠地层自然能量就可以流出井口,因此,这一时期的成本在总的生产成本中所占比例很小,而探井、开发井的
折旧费用则比例很大。当油田进入生产中后期,地层能量逐渐下降,为保持油田产量,必须采取许多稳产增产措施。这些措施的相应费用在石油成本中所占比例越来越大,从而会明显改变生产初期的成本构成情况。
(三)科技水平
科技水平的高低和不同方法的应用,影响着勘探、开发和生产等各阶段的成本。另一方面,采用高新技术会提高局部成本,但由于投入、产出的结构变化,有可能会引起整个油田成本水平的下降。
(四)企业组织形式和管理水平
目前我国的油田内部各单位管理机构较臃肿,管理层次较多,“大而全、小而全”的现象较严重。因此,石油成本中的非生产性因素太多,出现了成本不实现象,从而削弱了成本信息在管理决策中的作用。
(五)财务费用的高低
从企业总成本的角度而言,负债成本(利息)已成为石油企业的固定负担。特别在低油价、企业营业毛利水平较低、债务包袱沉重的情况下,这种固定的负担就显得尤为沉重,再加上汇率变化带来的损失,更加大了石油企业的资金平衡压力。
(六)国家政策
不同的国家产业政策和税赋比例,对石油企业投入、产出的影响和未来发展影响很大。
三、我国石油企业成本控制的方法思考
(一)目标成本法
目标成本是根据预计可实现的销售收入,扣除目标利润计算出来的成本。目标成本的制定从企业的总目标开始,逐级分解成基层的具体目标。制定时强调执行人自己参与,专业人员协助,以发挥各级管理人员和全体员工的积极性和创造性。目标成本管理法强调授权,给下级一定自主权,减少干预,在统一的目标下发挥下级的主动性和创造精神。
(二)成本否决法
为提高企业的经济效益,使成本指标在奖金分配中起决定性作用,并严格考核,实行成本否决制。基本内容是:如果成本指标完不成,其他经济指标完成得再好,也不能得奖。在考核中,成本考核不仅与奖金挂钩,而且与职工晋级挂钩,成本指标完不成,不仅不能得奖,同时也不能晋升。
(三)档次成本法
档次成本法是将产品的目标成本分为3个档次:最高目标、较高目标和最低目标。然后再将各种档次的目标成本进行分解,制定出各种档次下的材料消耗、费用支出定额,并以各车间、管理部门为责任中心,核定各责任中心的考核标准,进行严格考核,以达到成本最低,经济效益最佳的目的。
(四)标准成本法
标准成本是指在较高效益下预计产品所耗费的原料、人工及制造费用发生的成本。标准成本是通过详细的调查、认真分析和精确计算来制定的,用于评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。
四、油田企业控制和降低油气成本的主要措施
1.全面推行目标成本管理。
(1)成立预算委员会。
成立以油田主要领导为主任,各主要职能部门负责人为主要成员的预算委员会,通过考察、研究和讨论,决定各责任中心的责任目标。这与以往在历史成本的基础上统一“砍一刀”的预算方法相比,有了很大的科学性和先进性。
(2)目标责任落实到“纵向到底、横向到边”。
油田要对部门和其所属单位进行细致的划分,把目标责任落实到每一个单位,做到“横向到边”。同时,要求下级单位在进行内部单位管理中,把成本进一步细分,使每个岗位、每个人都有一定的责任,实现“纵向到底”。
(3)在成本控制过程中发挥激励、约束机制的作用。
在成本控制过程中应充分发挥激励、约束机制的作用,如为约束下级单位领导的行为,实行风险抵押金制度;为防止下属单位的短期行为,实行专项资金制度;为调动职工积极性,实行奖金与成本挂钩、工资与成本挂钩的制度等。
2.按成本类别实施控制。
按照责任与权力对等的原则,将油气成本按类别分别落实到相应的单位和分管者加以控制。
(1)将勘探成本和勘探费用落实到勘探部门,再由勘探部门落实到各油气田企业,重点考核单位勘探成本及物化探成本占勘探总成本的比例和勘探干井成本占探井成本的比例。
(2)将开发成本和折旧折耗与摊销落实到各油气田企业,再由各油气田企业将单位开发成本落实到开发部门。重点考核单位开发成本,同时考核折旧折耗与摊销。
(3)将现金操作成本落实到各油气田企业,再由各油气田企业落实到各采油(气)厂。
(4)将管理费用与财务费用分别落实到油田总部和各油气田企业的财务管理部门,然后再由财务管理部门分别落实到各职能管理部门。
3.控制老区油气成本,实现老区的持续发展。
目前国内主力区块大多已进入“三高”阶段,呈现出原油产量下降,单位油气成本上升的趋势。采取合理措施,控制老区油气成本,是降低油气成本的关键和重要举措。
(1)改变生产方式,变低效无效为高效有效。
目前全国已有多个油田改变生产方式,通过捞油生产、低效井转注、生产井间开、注水井间注或停注、简化地面工艺流程等生产方式,可使许多按常规方式无法开采的油井实现经济有效开采。
(2)健全和强化财务管理功能。
财务管理是企业管理的核心工作,要重点发挥其资金运营中心、成本控制中心、会计核算中心及资本经营中心等四大功能。
(3)依靠科技进步,努力降低成本。
国外石油公司科技进步贡献率达到70%以上,我国只有40%多。因此,借鉴国外成熟的技术和经验降低成本的空间还很大。
(4)减员增效,提高劳动生产率,降低人工成本。
目前,我国一般石油企业人工成本占总成本的比例是国外石油公司的4～4.5倍,人工成本过高且刚性化是当前成本构成中面临的主要问题之一,通过精简队伍降低人工费用是降低总成本的重要举措。
(5)处置高成本区块,优化产量的成本结构。
处于开发后期和特殊类型油田,勘探开发及油气操作成本相对较高。应依据经济产量原则,将这些高成本的油田(区块),通过出售、出租、委托开采及人员与资产整体分离等各种方式予以处置,优化产量的成本结构,降低油气成本的总体水平。
4.实行油气并举战略,优化油气产量结构。
天然气成本远低于原油成本。国外石油公司的天然气产量占油气总产量的比重一般在30%以上,BP、埃克森美孚和壳牌等公司的天然气产量甚至接近油气总产量的一半,而中国石化目前只有8.3%。因此,加大天然气的勘探开发力度、提高天然气在油气产量中的比例是降低油气成本的一条重要途径。
关于石油工程成本控制模式研究 发表时间：2017-11-21T10:14:43.973Z 来源：《基层建设》2017年第23期作者：徐荣春 [导读] 摘要：为了保证能够有效的解决石油项目开发过程中成本管理的问题，关键还是要在根本上找到影响和制约成本管理的因素，针对存在的问题，找到合理的解决措施，使用先进的技术和过硬的理论，解决这些问题，这样才能够有效地对石油工程中，所需的成本进行控制，找到合理的使用项目开展方式，为石油工程的开展做出基本的保障。 克拉玛依市华隆油田技术服务有限责任公司新疆维吾尔自治区克拉玛依市 834000 摘要：为了保证能够有效的解决石油项目开发过程中成本管理的问题，关键还是要在根本上找到影响和制约成本管理的因素，针对存在的问题，找到合理的解决措施，使用先进的技术和过硬的理论，解决这些问题，这样才能够有效地对石油工程中，所需的成本进行控制，找到合理的使用项目开展方式，为石油工程的开展做出基本的保障。 关键词：石油工程；成本控制；模式研究 导言 随着中国企业石油工程建设项目的增加，在进行工程项目管理中凸显了许多问题，例如在进行工程项目成本管理时，缺少比较可靠的预算依据和科学的方法、在石油项目建设过程中难以进行实时监控、石油建设项目管理人员配合不积极、项目管理风险意识差等问题。这些管理问题造成石油工程项目的成本管理难度增加，制约了石油工程项目的经济效益和管理水平。因此，加强项目的成本管理很有必要。 1分析石油工程项目的成本实现控制相关因素 1.1矿区运用的成本本项目在对成本进行操控过程中，其矿区运用的成本也主要是以采购和租借以及承包等方法，获取到对矿区进行挖掘的权益进而发生成本的费用。它包括矿区在采购和租借以及在采矿当中所花费的成本。按照有关规定将该成本划分为：房钱或手续费及法令的费用等，在有关的数据显示当中，国内某油田要想获取矿区实际运用权力需求发生亿元的成本，足以见得矿区在运用中的成本对干工程项目的成本操控十分重要。 1.2石油进行勘探的成本石油在勘探中发生的成本是指在某矿区中实施石油勘探式工作发生的全部成本，包括人工、材料、机械设备运转损害等发生的全部费用。在详细的划分当中，分为钻进勘探成本、非钻进勘探的成本两种。一般情况下，前者主要是指探井、勘探钻井、机械设备等发生的全部成本；但是后者包括查询地质地貌、地球物理等费用，和有关工作者及其他费用。 1.3石油挖掘的成本石油进行挖掘时的成本包括，为了获取石油并探明实际贮存量与挖掘和处理或运送以及贮存石油、天然气设计施工设备的整体费用。详细的说，拓荒通往矿井的必经路途、钻井预出场、钻井本身成本的费用及其配备的开发井等机械设备有关的成本。例如：矿区的输油管、分离器或处理器等会各项成本费用的支出。 1.4石油出产、辅佐的成本石油出产的成本主要是由干处理、保护其矿井及有关设备所发生的成本，包括石油出产的辅佐类设备发生的成本、设备操作成本、管理及保护等费用。但是石油辅佐成本是指各计算机、储运、通讯、服务网点等出产性工作发生的服务性成本。 2石油工程成本管理的现状 现阶段，在我国社会发展过程中，我国的石油工程，经历了由发展比较慢到发展很快的轨迹。特别是在我国改革开放之后，石油开采的工作有了政府的支持和资金的扶持，在这样双向的刺激下，石油工作和产业也出现了翻天覆地的变化。但是实际上，石油企业的规模预期发展的速度无法和企业的软实力、还有企业的管理工作相匹配，这也在很大程度上造成了石油工程发展受到严重的阻碍。就目前的情况来看，我国各个石油单位似乎与企业规模相脱节。 虽然我国的石油企业在工程成本管理工作上已经进入了一个最新的阶段，但是就目前成本管理的模式和整个工作开展的情况来说，依然停留在如何确保资金的安全、如何确保资金投入和产出成为正比、如何加强会计核算等基础工作管理，其中对于加强预算工作，加强企业战略性分析还没有触及，这也造成企业整体的成本管理工作比较粗糙，甚至整个成本管理工作模式没有形成统一的链条。严重影响和制约了石油工程成本管理工作的发展，其中造成这一点的主要原因就是，目前我国石油工作比较注重经济收益的情况，所以很多企业管理人员都把目光放在了经济收益上，而对成本的管理并没有过多的关注。但是这些人员却并没有意识到成本的管理，直接影响到后期的收益。所以，这也造成了石油企业成本管理，缺乏系统化和协作化的模式，严重影响企业的发展 3构建石油工程项目的成本有效控制模式 迅速的将石油工程建造成本下降，能否保证石油公司完结持续性打开方针，下降石油工程的成本，为提高本公司竞争力的首要途径，更是完结打开的一大需要，其构建成本有用操控的形式如下。 3.1以作业分化构造为根底计算成本石油工程的项目完成本钱操控，应先依照作业分化的详细构造去编制具有全部性成本计算，可是其施工规模和工艺流程等存在多元化特征，即便在相同区域、类型的项目实践作业的分化构造也不一致。所以，对干成本计算的编制要以对应工程项目的作业分化构造作为根底性根据。 3.2以作业成本的管理为根底计算成本以作业成本的管理为根底计算成本，首要是将石油工程项目各成本在精细化计算中发生的疑问处理掉，可是前期作业的分化构造，一起又推进了该项目施行作业链的细分，并顺畅计算出作业的成本。不仅为其石油工程的成本管理供给了操控保证，还将成本信息进行详尽的区分。与此一起，保证成本完结一致性的计算、计算方针。 3.3以增值管理为根底操控动态成本增值管理是石油工程在项目建造中操控动态成本的主要东西，联系石油工程有关计算值，把工程项目在施工之中现已完结的作业详细计算值和此时刻对应施工使命计划的计算值予以对等到剖析，可以对其工程项目实践成本费用及其施工的进展作出归纳陛评价，有利干推进其工程全部且有用的打开成本操控相关作业。 3.4以平衡积分卡为根底评价成本以平衡积分卡为根底评价成本，实践上是对石油工程全部建造项目的运转作出归纳性评价及反应。把石油项目在前期决议计划的作用、周期施工的成果做出全部性查核的剖析，以便对项目建造发生的社会与环境等经济效益予以归纳陛评价。客观权衡并操控石油公司完结挖掘等战绩，为其打开成本操控的作业供给有力根据。 4石油工程成本操控形式的运转机制： 4.1以WBS为根底的成本计算机制 该机制的打开首先要做的即是进行成本计算编制。由于石油项目的规模以及项目内容存在差异性，所以，在进行成本计算编制的过程中一定要以WBS为根底进行。2.以ABC为根底的成本计算机制。完结精细化的成本计算是该机制首要处理的疑问。由于有上一机制作为根
第10期2011年5月 企业研究Business research No.10MAY.2011 成本控制的终极目标不是简单的企业所有环节成本耗费的绝 对降低，而是追求一定成本水平(约束条件)下的综合效益最大，体现着一种均衡观念。将这种均衡观念延伸开来，就是基于成本的竞争模式不能仅拘泥于低成本策略。实际上传统观念的低成本策略与差异化经营都只是极端的竞争策略安排或选择，现实则是两种 策略在某种程度上的组合。 然而，均衡观念却包含着不同层面的成本效益对称情形，它们之间不是简单的替代关系而是层次间的演 进。也就是说， 不同成本效益对称情形代表着不同成本计量模式，它们之间有着层级划分，体现着对成本形态认识上的深化及可持续性程度。 一、传统企业成本管理中存在的问题（一）成本管理认识不足。部分企业成本管理的目的仍为降低成本，强调的是控制。但从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量 和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的成本管理。 在科学技术及信息高速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。 （二）成本管理内容不全面。许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视了供应过程、销售过程的成本管理；只注重产品制造成本管理，忽视了产品前期设计、开发阶段的成本管理；只重视物 质产品成本管理，忽视了人力成本、 资本成本、环境成本等非物质成本的管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策 缺乏规范性、 制度性；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。 （三）成本管理与市场脱节。许多企业按照成本习性划分和核算成本，造成许多单位认为通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这样就造成了企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，造成短期利润提高，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。一旦产品市场发生变化，企业为了盘活资金往往不得不低价抛售库存商品，最终导致产量提高不但没有提高利润，反而使得利润降低了。 （四）成本信息失真。在机械化程度较高的制造环境下，产品的直接成本日趋降低，管理费用、制造费用等间接成本比例升高，而企业仍采用人工工资、人工工时及材料消耗等传统方式分配费用，造成了成本信息的失真，从而导致企业错误地选择产品经营方向。 二、加强企业成本控制管理的几点对策（一）统一全员成本管理意识，增强全员成本管理素质。企业应加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利 益等方面的宣传教育，并通过建立适当的利益机制和约束机制，增 强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞?争观念，激发全体员工参与成本管理的积?极性和主动性，使得人人关心和支持成本管理工作，人人参与成本管理工作。 （二）完善成本管理基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、产量统计等原始记录的填制、审核、传递和保管制度，制定先进合理的内部施工定额，并随着技术和管理水 平的提高定?期进行修订， 建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度，完善计量检测设施，严格计量检验制度，使成本管理建立在科学的基础上。 （三）不断完善成本管理方法。企业应摒弃传统的主要依靠经 验管理成本的做法，将现代管理科学中的本量利分析法、 ABC?管理法、价值工程、系统工程、目标管理、?数学模型等，应用到成本管理工作中，使成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核形成一个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体，使成本管理从被 动?型、 算账型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、经济与技术结合型转变。 （四）管理措施现实化。管理措施现实化是指成本管理的措施要符合企业的生产实际，针对企业生产经营活动中的具体问题具体分析，采取相应的具体措施，合理地控制企业的各项费用支出。管理措施现实化的内在涵义是一种灵活性的变化，它会随着市场格局的变化而变化，也会随着企业制度的变化而变化。管理措施的实施并不是一成不变的，而是灵活运用，具体问题具体分析。这样才能根据企业的经营特点有的放矢，才能在成本管理中收到事半功倍的管理效果。 （五）权利相结合。权利相结合是指将企业的成本管理与管理人员、生产人员的切身利益相结合，使他们不仅在思想上认识到成本管理的重要性，更重要的是要求他们共同参与成本管理及管理 措施的实施。这样才能调动成本管理各相关人员的积?极性， 才能在成本管理中收到节约资源、 降低资源粗放式耗用、减少不必要浪费的?管理效果。 （六）点面相结合。点面相结合是指在成本管理中将重点管理与全面管理相结合，全面管理中要突出重点，重点管理中要体现在全面管理之内。 参考文献： [1]隋玉明.公允价值计量和金融资产减值相关理论研究。[J].广西财经学院学报2010（01） [2]隋玉明， 王雪玲.企业财务管理与企业融资渠道问题研究。[J].中国管理信息化2010 （10）作者简介：许伟(1975-)，女，汉族，黑龙江哈尔滨人，会计师，研究方向：企业财务会计。 加强企业成本控制研究 许伟 (黑龙江乳业集团有限责任公司黑龙江哈尔滨 150086) 摘 要：成本是决定现代制造企业生存与发展的重大课题，成本管理水平的高低直接影响着企业的经济效益。现代制造企 业当务之急是如何适应当今时代的特点，运用目标成本制，以有效地控制成本，提高企业的竞争能力和经济效益，从而使企业在竞争中处于有利地位。 关键词：成本管理；作业成本法；目标成本；经济效益21--
成本控制的方法和手段 《成本控制的方法和手段》 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在産品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由於材料成本占生産成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低産品成本、增加利润的重要和直接手段之一。笔者所在企业在过去的一年，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降7％以上，再加上对生産环节材料消耗的控制，使企业的整体生産成本下降了20％，取得了良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行爲。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然後选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生産地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成爲归档供应商。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成
石油企业会计精细化管理研究与分析现代石油企业的发展，拥有良好的成本和质量控制是石油企业实现效益增长和持续发展的前提和基础，是石油企业当前急需解决的难题和核心任务。 石油企业要使精细化管理达到重要的核心地位 一、精细化管理的概念。石油企业的精细化管理，是石油企业根据预先建立的一段时期的企业管理目标与成本要求，应包括成本计划、成本预测、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等环节。如何将成本支出得到有效控制，使每一分支出发挥效应，从而将石油企业的资源利用效率最大化，这是企业管理者、中层干部，甚至是每一位工作人员在企业现代化管理新时期共同承担的任务，需要引起全方位的思索和研究分析。 二、会计管理观念的更新。传统企业的精细化管理是以石油企业是否实现节约为出发点和落脚点，只强调降低成本和节约支出，从极力避免发生生产各环节的费用入手，只是强调节约和节省。而现代企业管理理论认为，单纯以节约成本控制基本理念的石油企业，只是地主式、守财奴的企业，除了压缩工人收入和在原材料上做文章外，并没有技术含量，只是单纯地压缩。我们要注重引入国际上现代化石油企业应有的成本控制战略及方法，从长远入手，这才是企业实现百年大计的根本，就是说从战略的高度和长远的角度来实施成本的有效控制。即，不是削减成本，而是要提高单位成本的产出效力，在缩短施工周期、增加单位产量的同时，确保建筑产品质量的稳定甚至提高，
这才是长远和根本的大计。
三、构建完善的管理体系。会计精细化管理源于企业管理，是企业管理不可或缺的一部分，并且由于成本形成于生产的每个过程，费用发生在每个环节、每个项目、每项运作上。因此，要把各项成本目标细化量化地分解到企业的每个部门，各基层部门和员工都要明确岗位的成本任务指标，在确定年度工作项目的同时，要对项目进行成本的全面分解。确定后要对项目时间、成本出支、运行效率每个环节通过内部控制体系进行全方位分析，对比每项成本的收益和运行效果，要对每个石油和企业管理每个分项目所需要的各项费用进行全方位的细化预算，测算和对比出各项费用的最高限额和最低可能控制水平，然后通过纵向和横向分别落实分解到各部门，落实到每个班组与个人，并与奖惩和绩效管理相结合，实现责、权、利的有机结合，做到项目前有合理的预算，项目中有有效的控制，完成后有客观的分析，最终在整个石油企业内形成纵横交错、全面覆盖的目标精细化管理科学体系和合理流程。 四、加强精细预算管理。要通过数字清单、明细的形式，把成本控制计划进行公开而明确的呈现在企业的各个环节，特别是要明确哪些是可控的费用（如：材料费、设备维修费、周转材料、外雇人工费）和不可控费用（如：环保检测费、土地税费等）。石油企业应建立适合企业的《流程与成本控制规程》。内容要从石油必备的建筑原材料、水、电、劳保用品、工具、办公用品、设备和其他易耗品方面，制定控制成本的方法。
浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此
外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：
加强成本控制，提高企业效益 生产成本是衡量一个企业管理水平高低和经济效益好坏的一个重要指标。加强成本管理，努力降低生产成本，有利于企业主权利益最大化，维持和持续提高企业的市场竞争力；有利于保证企业未来再生产的持续，促使企业综合水平的不断的提高。但现阶段我国企业在成本管理方面还存在一些问题，可归纳为“三失”即失职、失实、失控。 1．失职：与成本费用管理密切相关的部门和人员对成本管理的职责不很清，管理不严格。表现在一些企业成本无计划、无分析、无监督，成本控制基本没有正常进行。 2．失实：成本核算资料欠真实，帐实不符，成本费用信息存在扭曲，有些企业库存原材料、劳保物质，低值易耗品等由于人为因素所致，帐面数据与实物不符。 3．失控：企业的成本费用居高不下，资金大量耗费，不仅表现在原材料、燃料动力上的浪费，而且在工资、费用等方面表现较突出。如一些企业电话费，办公费，业务招待费等费用居高不下，又无定额标准，企业负担相当沉重。 努力提高在市场上的竞争能力和经济效益，是社会主义市场经济条件下对企业的客观要求，一个企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，生产、发展、盈利必须进行正确的生产经营决策，其关键在于加强生产成本管理，降低产品成本。
（一）把强化成本意识，优化成本管理体制，规范成本行为作为加强成本管理的基础。 成本意识淡化是成本管理的大敌，由于成本意识淡化会导致成本行为扭曲，成本管理失职，成本信息失真，决策失误，严重的会影响到企业再生产的顺利进行。要加强成本管理，就应把成本意识摆在首位，牢固树立降低成本是提高经济效益的根本途径的思想，笔者认为企业在强化职工安全、生产、提高企业产品质量的同时，要加强管理者、生产者的成本意识，树立与市场经济相适应的如下成本观念：①成本与价值相统一的观念，即发生成本费用应给企业带来价值，杜绝生产经营过程中纯粹损失的发生。②日前利益和长远利益相统一的观念，即降低当前成本，减少开支的措施，不能对未来企业利益产生不利影响。③积极成本控制的观念，即企业不能单靠传统的节约来降低成本费用，而应辨证地研究成本与产销量、质量物耗等方面的关系，采取使成本费用有所增加而能带来利润极大提高的方法来提升企业效益的观念。如：企业可以建立主要材料节约奖，鼓励工人采取有效措施，大幅度降低原材料消耗。这样开支多了，但工人采取措施带来的效益可能是节约奖的几倍，开支合算。 （二）科技兴厂，道路宽广。实行科技兴企业，把向科技要效益作为降低成本的根本途径。 科学技术是第一生产力，科技革命的规律告诉我们，企
企业常见的成本控制五 个基础方法 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
企业常见的成本控制五个基础方法 控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正常利润，实现价值耗费与补偿的统一。 一、建立完善成本控制系统 由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。 在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。 在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。 在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生;另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。 二、强化成本预算约束 企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。 三、推行质量成本控制 质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。通常包括：
阿贾克斯石油公司 石油精炼扩展项目的成本分析，合并成本情况下的产品组合盈利性分析，现实选择分析本案例的背景是一家由大型综合石油公司所拥有的小型炼油企业，时间是1980年，当时行业内“最流行的观点”是：到1990年油价将远远高于每桶50美元。 当公司一份财务报告（见列示件1）放到比尔·麦克格雷戈桌上的时候，他仍然感到困惑不解。报告对他的一位下属正向他极力推荐的一个资本支出项目的关键财务数据进行了汇总。麦克格雷戈是阿贾克斯石油公司位于俄亥俄州密得顿城的炼油厂的总经理，虽然他接受的是化学工程培训，但在业务工作的技术方面，他的政策是相信向他报告的人所提供的推荐意见，坚决反以在他的下属经理负责的事情上三猜两虑。 催化裂解部总监约翰·帕特森强烈推荐，希望麦克格雷戈批准一项在炼油厂安装一套溶剂除碳装置的计划，其成本大约是30,000,000美元。溶剂除碳装置的功能是清洁并纯化残渣油，以便将期作为催化剂解部的给料，其后，催化裂解部可将残渣油转化为汽油。列示件2是一幅示意略图，可以帮助你直观地了解炼油厂的运行流程。所谓的残渣油（即列示件中的6号油）是原油精炼时的产出物之一，不过字面上看，它代表的是原油中有用的最终产品精炼提取后残留下的东西。作为渣滓，残渣油又脏又臭，粘乎乎的，在室温下甚至都不能流动。在阿贾克斯公司，它是被当作令人讨厌的包袱，而不是其他什么东西。不过，残渣油仍然拥有一个全国性的稳定市场，其价格相当低，其用途包括从单元住宅供热到发电、制备高速公路所用沥青等。 约翰·帕特森相信，将残渣油转化为更多的汽油是一个了不起的主意，尤其是鉴于炼油厂的汽油价格基本稳定在每桶39美元，而残渣油价格变化很大，最近几个星期曾低到每桶18美元。而且催化裂解部还有足够的闲置生产能力来处理额外的给料投入，而又没有外来的额外给料投入可代替残渣油。 麦克格雷戈对帕特森的主意很感兴趣，因为他也不对6号油抱有多大热情。由于6号油供求的季节性波动很大，加之市场相对单薄，其价格相对于汽油价格变幻莫测，简直臭名昭著。目前汽油价格是每桶39美元，残渣油价格是25美元，价差为每桶14美元；但在最近几个月，残渣油价格曾低达每桶18美元，也曾高达每桶35美元。他估算，汽油与残渣油价差的标准差大体在平均价差的80%左右。 帕特森还告诉过麦克格雷戈，阿贾克斯公司的许多竞争对手已经在其炼油厂安装了溶剂除碳装置，并且还有一大串企业在排队等候安装这一装置，因此，这一投资一定是一项好买卖。不过，这些理由并没有给麦克格雷戈留下特别的印象，因为他知道，主要的石油公司在战略问题上往往是各行其是，不会因为阿什兰公司和马拉松公司正在放弃对重油（6号油）的倚重而转向从每桶原油中生产更多的轻油（汽油），就意味着阿贾克期公司应当自动跟进。事实上，对留在重油市场的企业来说，这还意味着生意会更好一些。以埃克森公司为例，麦克格雷戈就曾听说它仍然把重油看做其产品系列中尚具活力的一个项目。而且，麦克格雷戈知道，阿贾克斯公司的营销部门也不会同意放弃残渣油业务，因为每个销售区都还有一名残渣油销售经理，并且此事还涉及许多长期的客户关系，包括政治敏感的东北部地区和许多公用发电企业。但同时麦克格雷戈也的确清楚，增产的汽油目前在批发市场能够很轻易地销售出去，只是其长期的销售前景尚不明朗。
企业成本管理的六种方法 企业成本管理的六种方法对于许多企业成本管理人员来说，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下本文简要的介绍这六种方法。 一、基于经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本管理法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本管理方法的最底层部分其实都是由此构成的。 它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行管理，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。 毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和管理成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。 基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果。因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于管理甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于管理成本，甚至造成系统性成本上升。此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。
石油企业成本控制措施探讨分析 石油企业成本控制措施探讨分析一、我国石油企业成本管理现状及存在的主要问题(一)成本管理的理论研究观念、方法滞后我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步,但在成本管理研究方面的系统性较差。 此外,很多石油企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程,而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。 而且,我国虽然有一些企业进行了先进成本管理方法的试点,并取得了不错的成绩,但整体上讲,成本管理方法还是很陈旧。 (二)企业内部成本管理主体的定位失误长期以来,人们存在一种偏差:把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利,认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责,而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者,导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务,广大职工对于哪些成本应该控制,怎样控制等问题无意也无力过问,成本意识淡漠。 职工感受不到市场压力,控制成本的积极性无法调动起来,浪费现象严重。 (三)成本管理信息失真在我国,有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动,任意调整、编造成本资料,从而使成本信息失真现象日益严重。 (四)过分细化分工,导致成本过高企业内部的分工越来越精细,这就要求企业进行高度的协作管理,由此导致企业管理的协调体成本过高;
另外由于过细的分工导致企业管理复杂化,不利于企业管理效率的提高,从而为企业带来一定的低效率成本,并造成直接经济损失和人力资源的严重浪费。 二、影响我国石油企业成本的因素分析(一)资源状况油田企业成本的高低和经济效益的好坏,主要来自勘探、开发、油气生产的级差地租,而级差地租的多少受资源状况和追加投入和投入的效率的影响。 (二)勘探开发所处阶段油田所处油藏类型不同,所处勘探开发阶段不同,表现在油田递减状况和钻井的投资、生产费用等不尽相同。 如在油田生产初期,由于地下能量较高,原油单纯依靠地层自然能量就可以流出井口,因此,这一时期的成本在总的生产成本中所占比例很小,而探井、开发井的折旧费用则比例很大。 当油田进入生产中后期,地层能量逐渐下降,为保持油田产量,必须采取许多稳产增产措施。 这些措施的相应费用在石油成本中所占比例越来越大,从而会明显改变生产初期的成本构成情况。 (三)科技水平科技水平的高低和不同方法的应用,影响着勘探、开发和生产等各阶段的成本。 另一方面,采用高新技术会提高局部成本,但由于投入、产出的结构变化,有可能会引起整个油田成本水平的下降。 (四)企业组织形式和管理水平目前我国的油田内部各单位管理机构较臃肿,管理层次较多,“大而全、小而全”的现象较严重。
加强成本控制提升成本精细化管理水平 【摘要】在当前市场经济下，企业的竞争尤为激烈。一个企业要想生存，除加强产品研发、生产和抢占市场外，更主要的是要加强成本控制，靠压降成本来提升企业竞争能力。而精细化管理正是降低企业成本，实现效益最大化的主要手段和措施。多年来，A公司在国网公司和省公司的领导下，以生产设备和组织结构为单元，以工作任务和各项定额为预算标准，不断地探索精细化的成本管理模式和全员全过程的成本控制方式，并不断地加以改进，为公司的经营管理和降本增效工作做出了卓越的贡献。 一、A公司成本管理模式简介 A公司是吉林省电力有限公司的供电分公司，是国家大型供电企业，承担着延边朝鲜族自治州的八个县市的供电任务。公司现有全民职工1879人，集体职工987人，农电职工2321人。资产总额15亿元，固定资产原值25亿元，净值14亿元。2008年实现售电量26亿千瓦时，现有220变电站6座，66变电站24座，所辖供电区域居营业户数57万户。 A公司的成本管理模式是在成本定管理、预算控制的基础上实行精细化管理，通过细化成本指标分解，建立责、权、利相统一的激励约束机制，确保费用到岗、责任到位、奖惩到人。在纵向上，按照三级班组管理，把指标的完成情况与各级、各层次、各岗位的经济收入挂钩；在横向上，将专项成本资金与各专业部门挂钩考核。同时实行“谁负责，谁控制；谁节约，谁受奖；谁超支，谁受罚”的激励政策，使每个职工有压力感，形成人人关心成本，全员控制成本的局面。目前，公司基本实现了以定额预算
管理为龙头，以成本核算为基础，以资金控制为重点，以精细化管理为手段的较为完整的成本管理体系，并建立了监督考核机制。通过加强成本管理，积极实施成本约束，努力改变长期以来计划经济体制下形成的不良习惯，在全公司范围内培树以经济效益为中心的经营理念，使广大员工的思想观念发生了深刻变化，成本意识、效益观念明显增强。 1.实行成本预算管理。凡事“预则立，不预则废”。成本管理更是如此。公司在成管理上坚持以预算为主，并建立了完善的成本预算管理体系，成立了预算管理机构，制定了预算管理办法和监督考核办法，形成了自预算编制、预算执行、预算分析反馈和预算考核监督的循环体系。 公司在成本预算上坚持细化管理，对能单独下达指标和定量考核的费用一律单独下达指标，如对办公费中的电话费、印刷费根据定额标准和实际工作任务全部单独下达预算指标，而不是笼统地下达成本指标。 将财务预算和业务预算有效地衔接。公司每年初编制成本预算时，都要求各单位根据全年的工作任务上报预算需求。在各单位预算需求的基础上结合公司的成本定额标准和省公司下达的费用指标安排各单位、各部门的成本预算。对于特殊的业务预算，单独下达指标作为专项预算掌握。 2．实行科学的成本定额管理。科学标准的定额管理是预算控制和成本管理的基础。公司一直都高度重视成本定额管理工作，并结合成本管理工作中的实际经验不断对其进行修订和完善，建立了比较全面的居处数据和信息，时时更新。公司在成本定额管理上，采取定额标准和实际情况相结合的方法，不是简单地套用标准死板地下达预算指标，而是结合历史数据合实际情况灵活应用和修改定额标准。如公司规定每台车辆定额标准为
企业常见的成本控制五个基础方法
企业常见的成本控制五个基础方法 控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正常利润，实现价值耗费与补偿的统一。 一、建立完善成本控制系统 由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。 在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。 在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。 在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生;另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。 二、强化成本预算约束 企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。 三、推行质量成本控制 质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。通常包括：
国内石油企业成本控制研究分析 ［摘要］国内石油企业是我国的支柱行业，产业关联度比较大，对国民经济的影响范围比较大、影响程度相对较深，在产业链中属于技术型产业、资金密集型产业，所以我国石油企业必须与时俱进的更新思想，广泛的跟国际石油行业对接交流，引进学习国外的相对比较成熟先进的成本控制管理方法，并且在这个基础上，持续的进行一些改革和不同的尝试，从而进一步降低运营成本，把“低成本战略”当作我国石油产业发展的一项基本方略。石油企业也可以通过控制一些重点项目的财政支出、控制预算支持、进行科学革新、完善制度等成本控制策略降本增效，获取在危机中的生存和发展的空间。研究了现在石油企业的成本管理情况，提出了相应的石油企业的成本控制方法。 ［关键词］石油企业；成本；控制；研究分析［DOI］ 1013939/jcnkizgsc201621088 1 石油企业的成本管理现状研究 11 我国石油企业成本控制现状分析 111成本控制管理分工不明确，信息失真严重传统的观念惯性影响着成本控制管理的主体认识问题。多数油企职工觉得，对成本的管控是财务、管理人员的事情，公司领导和财务部门对降低企业成本、提高企业的效益有关系，这些跟企业的技术工人等生产者无关，这种想法使生产技术与企业财务的关系互相对立，降低了广大
职工对于企业成本的管理想法，无法调动企业员工对于企业降低控制成本的员工积极性，从而没有起到促进作用。 112机构管理成本过高 一方面是石油企业集团化发展趋势明显，另一方面是石油企业内部的分工精细化。这些必然要求石油企业进行高强度的协作管理，所以造成了较高的石油企业管理的协调财务支出；另外，由于石油企业精细的分工导致石油企业生产管理相对复杂，这在一定程度上影响了企业管理效率的发展，会直接导致经济浪费和企业有限人力资源的不合理调配。 113成本控制管理的研究观念比较落后，在思想上缺乏系统性很多石油企业在一定程度上无法认识到企业全面管理的重要性，忽略了横向的其他相关企业、领域的相对成本管理，仍然把降低成本的控制范围局限在石油企业内部。虽然现在有一些石油企业进行了先进成本管理方法的学习研究，但石油企业这个方面整体水平还是不高、依旧缺乏有效的系统性。 12 影响我国石油企业成本的相关因素研究 121 科学水平 科学水平的发展和新方法的不断探索，影响着石油企业勘探、开发及生产等各个生产阶段的经济成本。尽管采用高新技术和一些新的石油技术方法可能在某一阶段会提高企业生产的局部成本。总体来说，由于经济投入、产出的产业结构的更新，都会使石油企业开采油田的经济成本逐步下降
成本控制案例 中集集团——银行托管的应收账款 自从有了买方市场，应收账款和现金流就成了一对永恒的宿命冤家。面对销售量和市场份额的增长，企业本应该精神抖擞。可伴随而来应收账款增加、资金占用、回款乏力、呆坏帐增加，企业常常力有不逮，不仅导致扩张减缓、机会的丧失，有的甚至现金流断裂，基业大厦毁于一旦。很多企业选择了现金流优先的安全做法，放弃一部分市场机会来降低风险，但这不过是用长远的利益兑换成眼前的利益罢了。然而中集集团巧妙地解开了这对死冤家，不仅应收帐款没有成为企业的负累，反而成了融资的手段。这就是——应收账款证券化。 2004年11月初，中集对前三季度经营状况进行大盘点，报表显示中集主营业务收入猛增85%，但同时应收账款也升至87%，急速增加的应收账款和负现金流将投资者和分析师的目光齐齐吸引到中集身上，甚至有人发出了“红旗还
能扛多久”的质疑。但是随之公开关于中集集团应收帐款证券化业务的报道将所有人的疑问瞬时化解得烟消云散。 12月25日，交行总行审贷会批准深圳分行向中集发放一笔3000万美金无追索权的保理融资（表外融资），买断中集集团的应收账款。这是在保理业务（应收账款融资业务）合同基础上加以修改，做成无追索权的、余额控制（在不超过余额的情况下可以滚动使用资金）的应收账款资产证券化，中集集团率先成功实施应收账款证券化的经典案例浮出水面，并引起广泛关注。 由于集装箱行业的特殊性，中集的销售收入基本采用赊帐方式，很少有现金交易。而集装箱的生产投资需求庞大，这就需要公司拿出一种独特的融资方式，它既要加速回流资金，又要保持公司财务状况的优化与资金结构的稳定和安全。 在采用资产证券化之前，中集主要通过发行商业票据直接在国际市场融资，但商业票据的稳定性因国际经济和金融市场的变化而波动。在1998年金融危机中，原有银团中的部分银行收缩了在亚洲的业务并退出了7000万美元商
成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提 升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销 售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进 企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；