制定公司战略规划的步骤
图2制定公司战略规划的步骤
第一步是战略环境的分析和预测
一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不
是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。
除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。
下一步是要制定目标
这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。
第三步是要确定战略执行过程中的重点。
企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。
第四步就是制定行动计划和划分阶段
第五步就是要制定实施战略的措施
例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。
企业战略规划-企业战略规划战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式 战略规划。战略规划。就是制定组织的长期目标并将其付诸实施。 它是一个正式的过程和仪式。主流商管课程如MBA。必读12篇及EMBA等均将企业战略规划与执行作为对管理者进行教育的一项重要模块包含在内。 中文名,战略规划。词性,名词。拼音,zhan%20lue%20gui%20hua。 主要目的。企业咨询公司认为。企业进行战略规划主要有以下目的：1。 剖析企业外部环境；2。了解企业内部优势和劣势；3。帮助企业迎接未来的挑战；4。提供企业未来明确的目标及方向；5。使企业每个成员明白企业的目标；6。拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。 特点。战略规划有效性包括两个方面。一方面是战略正确与否。
正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程。也就是和组织活动匹配与否。一个有效的战略一般有以下特点：目标明确——%20战略规划的目标应当是明确的。不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进。但经过努力可以达到。其描述的语言应当是坚定和简练的。可执行性良好——%20好的战略的说明应当是通俗的。明确的和可执行的。 它应当是各级领导的向导。使各级领导能确切地了解它。执行它。并使自己的战略和它保持一致。组织人事落实——%20制定战略的人往往也是执行战略的人。一个好的战略计划只有有了好的人员执行。它才能实现。因而。战略计划要求一级级落实。直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级。下级接受任务。并以同样的方式告诉再下级。这样一级级的细化。做到深入人心。人人皆知。战略计划也就个人化了。个人化的战略计划明确了每一个人的责任。 可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法。另一方面增加了组
人力资源规划的程序和步骤 人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。 一、收集有关信息资料 人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。 组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。 组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。 二、人力资源需求预测 人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。 人力资源需求预测的典型步骤如下： 步骤一，现实人力资源需求预测。 步骤二，未来人力资源需求预测。 步骤三，未来人力资源流失情况预测。 步骤四，得出人力资源需求预测结果。 三、人力资源供给预测 人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。 人力资源供给预测的典型步骤如下： 步骤一，内部人力资源供给预测。 步骤二，外部人力资源供给预测。 步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。 四、确定人力资源净需求 在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。 五、编制人力资源规划 根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。 1．规划时间段 确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。 2．规划达到的目标 确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。 3．情景分析
人力资源管理系统 项目计划
目录 1引言 (3) 1.1 基本信息 3 1.2 术语定义 3 2项目概述 (3) 2.1 项目范围 3 2.2 项目软件过程描述 4 2.3 开发标准和模板 5 2.4 里程碑5 2.5 依赖和约束 5 3项目组织结构 (5) 3.1 角色与职责 6 3.2 培训计划7 4项目估计 (7) 4.1 估计的方法与假设条件7 4.2 人员估计8 4.3 成本预算8 4.4 项目任务进度表9 5资源计划 (9) 5.1 硬件环境9 5.2 软件环境9 6风险管理计划 (9) 7产品质量目标管理 (10) 8项目约定 (10) 8.1 外部约定10 8.2 内部约定11 8.3 会议计划12 9交付标准 (12) 9.1 交付软件工作产品12 9.2 交付活动计划13
1引言 1.1基本信息 本章简要描述该项目的投资方，基本信息、实施目标、项目特性等，同时说明本项目的项目计划的组成（如各子计划）及维护。项目的大体情况及产生背景与项目类型进行说明。 1.2术语定义 HRM：人力资源管理 2项目概述 2.1项目范围 人力资源、薪金发放等人资管理业务是日常生产过程中非常重要的环节，原来基本上采用手工处理方式进行操作，造成工作效率低、处理速度慢、人工计算薪金准确率较低的情况。因此开发人力资源管理
系统，通过在该系统中的相关数据录入、参数设置，使用电脑保存职工档案资料、计算薪资发放以及记录职工参加培训、职位变更等的详细资料，代替原来的手工处理工作，方便进行人力资源、薪金资源的查询，大幅度提高工作效率和管理水平。 2.2项目软件过程描述
合肥市 XXXX工程有限责任公司 战 略 合 作 建 议 书
第一部分：关于合肥市XXXX工程有限责任公司 1、合肥市 XXXX工程有限责任公司成立于1996 年，现有员工 500人，拥有厂房、办公及附属设施近万平米。目前为金属门窗壹 级、幕墙与装饰装修贰级、钢结构叁级资质企业。全过程从事 各种类型（含单元幕）幕墙、塑铝门窗及建筑装饰装修工程的 设计、制作、安装、售后服务工作以及部分幕墙和定型门窗及 相关材料和产品的生产与销售等。 创业以来，国基人秉承“以诚为本、以质取信”的经营理念，不断 开拓创新、稳步发展。国基拥有先进、高标准的专业门窗幕墙加工 生产线，铝生产线选用的是目前国内为数不多的中高端数控产品 （三套），塑线拥有一次成型工艺的四角焊和四位焊两条生产线，相关配套设备六十余台（件），设备、管线布局科学合理、安全 规范，保证了产品的生产加工精度及综合质量。 国基注重人才的引进与培养，汇集了一批技术精、素质高的各 类专业技术人才和行业精英，并与有实力的建设方进行了成功 合作，为众多项目和建筑楼盘提供了经国家授权的技术和检验 部门认可、令合作伙伴满意的优秀作品。多年来，国基人以优 质的产品、精益求精的工艺以及诚实的做人做事准则赢得了同 行及相关伙伴的赞誉，在业内享有良好的信誉，也吸引了更多 的不同层面的合作者。当然，放眼未来、任重道远！ 国基人将在现有的基础上不懈努力，力争把“国基门窗、幕墙” 打造成国内及国际门窗幕墙行业的真正意义上的“品牌产品”。
国基人笃信：“诚信是我们立业的基础，质量是我们生存的前提，创新是我们发展的动力，客户满意是我们服务的追求。”国基将一如既往地以高端优质的产品、合理的价位、精湛的生产加工 及制作安装工艺、规范的管理以及诚实的做人原则为客户提供 品种齐全、满足不同层次、不同特色要求、符合节能环保标准 的各式门窗、幕墙系列产品。作为一个有高度社会责任感的专 业门窗、幕墙公司，虽有过黄山杯、琥珀杯这样的荣誉，但与 客户、业主共创双赢将成为我们追求的更高目标。 2、合肥市 XXXX工程有限责任公司的主要业绩 主要工程业绩一览表 序 项目名称型材类型面积（㎡）进度情况备注号 1XX·XX广场彩铝15600(含幕 完成合格墙) 2XX·九狮水岸彩铝15000完成合格3XX·西湖花园彩铝19000完成合格 4·国贸公寓彩铝 11000完成合格 XXX 5XX云天彩铝10000完成合格 6XX花园彩铝12000完成合格7一期彩铝8500(含幕完成合格XXX墙) 8XXX二期彩铝16000(含幕 完成合格墙) 9XXX三期彩铝15000完成合格
［原创］某集团公司人力资源 5 年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3 到5 年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种" 文化"与公司倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。
规范人事体系： 作为一家集团公司， 一个合理规范的人事体系是非常有必要的， 留提供了最基本的依据， 也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。 因此需要建立科 学 规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、 绩效管理制度和淘汰 选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型： 员工对企业的贡献主要取决于两个因素： 业务能力和工作动力。 其中业务能 力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位， 业务能力的要求是不同的，也 就是要求员工具备不同种类和程度的能力。 这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质 模型。建立员工素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展， 另一方面有利于员工根据公司 的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一 方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬， 另一方面， 要不段完善包括期权、 补充保险等在内 的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。 通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然 都有职务 名称， 但职位体系相对比较混乱， 需进行统一的规范， 以便于以后子公司管理人员的流动与 掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。 （1 ）规范职位名称： 建议整个集团职位后缀统一为 7 个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。 具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职， 则在专业名称和职位后缀间加 "副 "字。 这为选用育 任命。 根据公司的法人治理结构和公司法有关规范， 集团可对全资子公司、 控股公司和集团
（人力资源战略）公司人力资源年战略规划
XX公司人力资源5年战略规划 壹、总体目标 根据集团总体战略运营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就壹支有操守、懂专业、善运营、能管理的人才队伍，包括房地产关联专业人才队伍、营销策划人才队伍、运营管理人才队伍和资本运作人才队伍；且将这支人才队伍锻炼和凝聚成壹个上下目标壹致、内外价值壹致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成壹定的"文化"和"习惯力量"。可是这种"文化"和刘总倡导的文化仍有差异，仍存于壹些消极面。因此，需要花壹段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；且通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设壹个工期的工程，壹方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另壹方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成壹个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作能够整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团和各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为壹家集团公司，壹个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置和流动的基础。因此需要建立科学
如何制定企业发展战略规划 企业发展战略规划也称企业发展战略计划，随着社会经济发展的社会化、现代化进程，以及宏观经济的急剧变化，从客观上要求企业具有长远的战略观点，充分考虑复杂多变的宏观经济因素，制定相应的企业发展战略规划。 企业发展战略规划与年度规划不同，战略规划需要考虑更多的未知因素，它具有以下几个特点：一是长期性，一般要三至五年；二是战略性，对企业采取的政策策略作详细的说明；三是经济性，一般运用现金流量和投资收益率等长期指标进行经济分析；四是应变性，企业发展战略规划是在长期性预测的基础上编制的，除了有一套供执行的长期计划外，还应有一套应付意外事变的规划。 战略规划基本上可以分为三种类型： 一是全面规划。 全面规划即在战略期内有关企业各方面的全面计划。制定全面计划的条件是： （1）企业目标明确，达到目标的信心大； （2）完成每一步骤所需要的时间尽可能有把握，对可能发生的变化有所估计； （3）保证能够得到所需要的资源，如人力、资金、原材料； （4）对未来不确定因素应有了解，且可“控制”。 二是渐进式计划。 这一计划与全面计划正好形成两个极端。由于企业会遇到许多不确定因素，要求企业的目标根据情况而随时改变，走一步看一步。 三是选择性计划。 这是一种介于全面计划和渐进式计划之间的折衷计划，它一般只把主要的计划规定出来，而对今后三至五年内做什么并不十分清楚。选择性计划常用于以下三个方面： （1）战略计划所确定的主要行动步骤； （2）关键的短期行动，例如提前期较长的项目，一系列行动中的必要的第一步等等； （3）保持未来的资源分配，将今后所需要的资源储备起来。 关于战略规划的编制，至少应包括五个基本方面：
人力资源管理战略规划总体流程图 人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。。 人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。
1.调查和分析企业人力资源规划信息 在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。 经营战略层面人力资源规划层
人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。 企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。 在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。 外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。 3. 是与企业的 证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源战 招聘任用的程序 略规划制定的基本内容是否全面和水平的高低。人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人
人力资源战略规划 为什么要学习本课程 人力资源战略规划是一项系统工程，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，也是目前很多企业人力资源管理中的薄弱环节，是解决当前困扰许多人力资源管理者疑难问题的根本和基础，它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。 本课程将人力资源战略与人力资源规划联系起来，从人力资源环境分析、制定人力资源战略、进行人力资源供给和需求预测、制定人力资源规划方案，以及人力资源战略与规划的评价和控制等方面，帮助中国企业构建一个统一的人力资源战略与规划体系。 本课程具有的独特优势 ·跨国公司高级经理人的全过程讲授。本课程的主讲专家曹渊勇先生先后担任朗讯中国与吉百利中国人力资源总监一职达十二年之久，本课程的全部内容均为朗讯集团、吉百利集团人力资源管理经验的精华。 ·充分考虑中国企业的人力资源管理实际。本课程在系统总结朗讯与吉百利成功经验的基础上，充分考虑到中国企业在人力资源管理战略与规划过程中可能出现的问题。 ·针对性的解决问题与培养实操技能。授课过程中，主讲专家与学员一起分析人力资源战略与规划制定过程中的各类问题，逐步教会HR人员制定人力资源战略和规划的步骤与方法，使学员在掌握跨国公司成功经验的同时，更能将理论与经验转化为实践技能。 课程目标: ·了解人力资源管理工作如何有效支持企业战略实施的理念、方法和技巧·帮助人力资源管理者从人事行政管理转变真正转变为企业的战略合作伙伴，帮助企业建 立人才竞争优势 ·了解如何从战略角度系统规划设计开展人力资源管理的各项工作 ·了解企业在人力资源战略规划过程中的常见问题和误区，并掌握有效的解决方法 ·帮助人力资源从业者真正设计科学、有效的人力资源规划与计划 导师介绍: 曹渊勇先生（原朗讯人力资源总监） 人力资源专家，美国工商管理硕士、教育学硕士，原朗讯中国人力资源总监，现任吉百利CHO。曹渊勇先生先后在朗讯中国与吉百利中国担任人力资源总监一
公司发展战略规划范文 不知道你对公司发展战略规划范文是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面橙子为你整理了一些公司发展战略规划范文，我们一起来学习一下吧。 公司发展战略规划范文一 一、历史回顾 ***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮;在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从二零零X年起，***公司实行全质化管理，
倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：20xx国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势;随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步! 十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜! 二、SWOT 分析 ***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁;具备优势，又不乏劣势——具体分析如下：
2017年塑料包装企业三年发展战略规划 一、未来三年的发展计划 (2) （一）公司总体发展战略 (2) （二）公司发展目标 (2) （三）未来三年的发展规划 (3) 1、产品与生产计划 (3) 2、技术研发计划 (3) 3、品牌建设和市场开发计划 (4) 4、人力资源计划 (4) 5、提升管理水平，实施成本领先战略 (5) 6、投资并购计划 (5) 7、融资计划 (5) 二、拟定规划所依据的假设条件 (6) 三、实施规划面临的主要困难、确保实现规划采取的方法或途径 (7) （一）面临的主要困难 (7) 1、资金的不足 (7) 2、人才的约束 (7) 3、管理水平的制约 (7) （二）确保实现发展规划采取的方法或途径 (8) 四、发展计划与现有业务的关系 (9)
一、未来三年的发展计划 （一）公司总体发展战略 公司将继续秉承以“为员工谋求福利，为客户创造价值，为企业创造收益”的核心发展理念，依托多年深植塑料包装行业所积累的丰富行业经验，通过实施产品绿色环保化、生产流程智能化、客户服务增值化和融资渠道多元化，不断巩固和提高公司的行业竞争力和优势地位，从而将公司打造成为国内外塑料包装行业中具有较强核心竞争力的创新型领先企业，实现产业报国的企业使命。 （二）公司发展目标 未来两年，公司将继续专注于塑料包装行业，巩固和提升公司在生产、工艺、质量、品牌、市场、管理以及研发等方面的综合竞争优势，实现公司的持续、健康发展。为此，公司采取以下措施：（1）逐步提升产能规模，使公司成为市场占有率领先的塑料包装制品研发和生产制造商；（2）运用信息化、智能化技术手段优化生产流程和管理流程，使公司成为高质量、低成本的行业领先者；（3）进一步加强客户关系管理，满足客户关于包装的多种需求，使公司逐步从包装材料供应商转变为包装综合服务商；（4）研发高强度、易降解的新型绿色环保包装产品，使公司成为塑料包装行业产业升级的积极引领者。
《人力资源战略管理》课程考查设计 XX公司人力资源部(五年或十年)战略规划 XX公司人力资源部 2011年6月
目录 前言 (2) 第一章人力资源部战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1. 《2010年人力资源部工作计划进度表》 2.《 2010年人力资源部费用预算方案》 3. 《W公司2010年培训计划总表》 4.《人力资源部月度工作总纲》
前言 xx公司处于什么发展阶段，现状如何？公司战略如何？对人类资源部门的要求？（系统化、规范化和科学化） 未来5年（10年）公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势？……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。 人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，通过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司提供未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改进的措施，为实现公司总体战略目标提供人力资源保障。
第一章人力资源部战略目标 一、人力资源规划的使命 人力资源规划的使命是为W公司经营发展提供人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，提供培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为W公司创造价值的同时，实现W公司和个人发展的双重目标。 二、发展目标 公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。提供足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。
人力资源管理系统详细设计报告 说明：本人力资源管理系统详细设计报告包括以下主要内容： 1.引言：实施本系统的公司的背景介绍等 2.项目章程：目前公司人力资源管理存在的问题、项目范围、进度表、预算等 3.系统详细设计说明，包括： 系统功能说明、系统结构说明、DFD图、ER图、操作界面设计、数据库设计、详细的数据表（包括主键、外键、数据类型、默认值、取值范围等） 引言 编制《人力资源管理系统详细设计报告》（下称报告），是为了得出对目标系统的精确描述，设计出程序的蓝图，使程序员能够根据此蓝图写出代码。 本《报告》的读者是：参与系统开发的管理人员以及系统设计人员、代码编制人员和系统实施人员。 背景介绍 A公司是一家主营全国XXXXXXX的有限责任公司，拥有XXXXXX服务许可证。 A公司成立于1994年，经过12年的迅速发展，已经在全国建立了金融、出版、航空机票预定、远程诊断等六个专用子网系统，并建立了八百多个卫星终端站，同时，为不同的客户提供数据、图象、话音等通信传输业务。到目前为止，A公司已成为国内规模最大的VSAT通信服务企业之一。 项目章程 1．项目的参与者 该项目是对A公司的人力资源管理系统进行规划、设计和实施。前期主要的项目参与者包括：A公司一名副总经理担任项目经理，A公司人力资源部主管，A公司人力资源部两名副主管，高级系统分析人员2名，系统设计人员2名。 2．存在的问题 在实施该系统之前，A公司在人力资源管理方面主要存在以下问题： （1）人力资源管理工作效率较低 系统实施前，A公司人力资源管理的大部分工作都是通过手工完成，只使用了office等基本的办公软件，文档的整理和归档方面完全是存储原始的文本资料。 （2）人力资源管理的体系不健全、不完善 公司缺乏统一的与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系。人力资源部门的大部分精力仍从事传统的人事管理工作，不具备履行人力资源管理职能所需要的知识和技能，没有掌握现代人力资源管理的管理理论和管理方法，对员工的招聘、培训、绩效管理、薪酬管理以及员工的职业
公司发展战略规划2014年-2018年 ******工程公司
目录第一章公司发展现状 1.1 概况 1.2 省内工程项目情况 1.3 国内工程项目情况 第二章发展环境分析 2.1 外部环境分析 2.2内部条件分析 第三章发展战略计划 3.1 指导思想 3.2 战略宗旨 3.3 战略目标 3.4 战略重点 3.5 战略对策 第四章战略计划执行 4.1 战略实施核心 4.2 组织结构 4.3 目标管理及目标分解 4.4 全面预算管理及控制 4.5 全员绩效考核管理体系搭建 4.6 各项工作流程库搭建 4.7 管理信息系统平台搭建
4.8 完善各项制度建设第五章战略计划控制 5.1风险管控体系建设5.2 战略评估与控制5.3战略调整 第六章战略规划说明6.1 战略规划制订依据6.2 战略目标调整项目6.3 战略目标调整依据
第一章公司发展现状 1.1 概况 公司是为适应总体发展战略，公司在技术力量配给、市场分布、市场占有、公司规模等诸方面都趋于合理，整体实力跃上一个新的台阶。 1.2 省内工程项目情况 省内工程项目承揽工作，成立足于江西，向全国辐射之势。2014全年完成总产值量****万元，经营总量****万元的任务。 1.3 省外工程项目情况 省外工程项目承揽工作，自****项目开始，完成向**、**、**、**发展扩张之势。2014年全年完成开发总量****万元，经营总量****万元的任务。 第二章发展环境分析 2.1 外部环境分析 2.1.1 省内环境分析 2.1.2 省外环境分析 2.1.3 省内建筑行业分析 2.1.4 省外建筑行业分析 在我们目标市场的竞争中，相对于发达城市的建筑企业，我们有成本的优势，所以，我们的主要竞争对手是省内的建筑企业。我们对省外市场的开拓，还处于起步和摸索阶段，这就要求我们本着学习的态度，加强横向的合作，逐步加强技术和管理水平，实现向工程总包的全面过度。 2.2内部条件分析 2.2.1 技术力量配备 需要数据和相关资料，包括：技术资质、设计能力、技术人员资料等。 2.2.2 人力资源配备 需要数据和相关资料，包括：工作人员分类情况，年龄构成、学历情况、职称情况等。 2.2.3 财务状况
心之所向，所向披靡 制定企业战略规划的关键点 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。 企业对于发展战略规划的制定，要对其相关的制定要点有详细的了解。很多企业所制定的企业发展战略规划，不能够推动企业在经济市场中的长远发展，进而企业需要清晰的了解制定发展战略规划的注意要点。 一、企业战略规划要找准自身在行业中的定位 比尔-盖茨在回答哈佛大学学生提问时强调：“要站在行业的最高处来思考企业的发展”。只有站在行业的顶端看我们自己，才能正确的进行自我定位。只有大的行业才有大的企业，好高骛远，不切实际的乱定目标，只会是做的越多，错的越多。 招标行业是一个特殊的行业，是知识密集型的中介代理服务行业。行业的特点决定了我们只能走专业化的道路，应该是努力拓展主营业务，着力控制风险，适当延伸业务链条。 同时我们也要用动态的战略思维来引导企业的发展，行业的发展是波动的，市场经济中资本只会流向能让资本增值的地方，如果等你把一切都看明白了，商机也就失去了，也就没有钱赚了。 二、企业制定的发展企业战略规划不能脱离企业的实际情况 战略的核心是定位，只有准确的认识我们自己才能进行准确的自身定位。量体后裁衣，衣服才能做得更合身。招标是知识密集型的中介代理行业，为客户提供的本来就是咨询服务。 国际招标公司是深圳地区成立时间最长、资质最全、实力最强的招标机构，我们认为我们自己最了解自己。只有准确的认识到了我们企业的核心竞争力所在，才能制订正确的企业战略规划方案。 三、企业战略规划要以人为本 一流的企业需要一流的员工，一流的员工成就一流的企业。组织是个体能量的聚合体，只有发挥出每个个体的能量，组织才有增强实力的基础。
集团人力资源战略规划 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
龙川集团人力资源战略规划（三年）（2005年11月）为实现龙川集团2005年中期制定的集团发展战略，科学地提供企业发展所必须的人力资源服务与支持，特制定本人力资源战略规划，并将根据外部市场及企业战略目标实施情况逐年调整更新，这是集团人力资源管理工作的指导性文件。 第一部分人力资源状况分析 人力资源状况分析将从三个方面入手，对现有人力资源管理问题进行明确和分析，并可对未来三年的人力资源需要与管理状态进行预测。 一、企业战略决策对人力资源的影响分析 公司确定的战略方针： 科技领先、龙川支柱； 产品营销、控制终端； 产业成链、优势互补； 服务打造，终身客户。 战略目标： 长期目标：用8年左右时间，在2012年底前，产业链整合优势整体显现，形成产业链的团队协同作战能力；成为国内最大，国际知名的洁净室企业。年产销额达50－60亿元。 中期目标：用5年左右时间，在2009年底前，产业链全部机能健全，其中产品、工程、设计咨询在本领域内基本实现做专、做精、做强，同时进军国际发展中国家市场。年产销额达15－20亿元。 短期目标：用3年左右时间，在2007年底前完成从整体到分体运作的全部变革过程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观和客观上不存在发展障碍，开始步入发展快车道，全速向各自目标前进。年产销额3－5亿元。 根据战略目标的要求分析，对人力资源的要求大致分以下几点： 1、人员数量需大量增加： 在战略目标中，不论短期、中期、长期目标均对年产销额有量化的要求，净化行业属高科技企业，按《天津市高新技术企业认定管理办法》要求，全员劳动生产率在
人力资源系统三年战略规划 在公司以经济效益为中心的背景下，全面实施人才强企战略，加快提升人力资源职业能力为目标，加快人才队伍建设步伐，显得尤为重要。 一、人力资源系统三年的战略目标： 建立一支强大的管理团队，吸收一批懂管理和技术人才，将管理团队转变成知识型管理团队，最大限度开发每个人的潜能，提高管理水； 到2014年，培养一批懂技术、会管理、善经营的管理人才；培养一批能吃苦、能战斗、能带头、甘奉献、敢打硬仗具有中高级职称（或者与具有中高级职称工人同等技能）技术人才达到50名；建立健全培训后考核机制，使得培训具有时效性，促进一般管理人员技能和素质的提升；规划期末公司员工总数控制在1800人左右，总体知识结构、技术水平将会得到显著提高； 增强员工对公司的认同感，打造一支凝聚力、向心力极强的学习型团队；引导员工与时俱进，及时转变观念，为企业发现问题、提出对策、解决问题，实现事事有人干，人人有事干； 利用薪酬杠杆，丰富激励措施，引进股权分配，完善激励制度，使薪酬分配更加合理化、科学化；在公司资金允许的条件下，员工工资年增长10%，力争实现：员工享受“五险一金”，让员工老有所养，病有所医的同时提高员工薪酬待遇，增强员工对公司的忠诚度；
加快人才梯队建设，完善用人制度，实现选人、育人、用人公平公正，防止核心人才流失，留住人才； 二、目标分解 为确保三年战略规划稳妥执行，有计划、有重点、有步骤推进，将三年战略规划目标进行分解。 （一）薪酬与福利 1、第一战略年计划实现目标： 狠抓“四定”工作，确实落实集团的“四定”政策；在公司资金允许的条件下，力争增加有限成本的同时，实现员工享受“五险一金”待遇； 探索股权分配制度，完善薪酬分配结构，发挥薪酬的激励作用。 措施： 岗位写实，对于不符合集团“四定”政策的行为，另行处理； 了解社会保险法律和地方政策，和地方政府沟通，完善公司员工的社保体系； 出台股权分配方案（初稿），2012年年底定稿； 完善工资结构：引入提高技能工资的分配比例，引导员工重视学习，提高自身的业务技能，确保工人岗享受技能工资；完善炉龄工资考核方案。 2、第二战略年计划实现目标： 调整工资分配； 在公司资金允许条件下，全员享受“五险一金”待遇；确保部分
第一工程公司发展战略与规划 (2010年-2012年) 一、企业基本情况 （一）目前现状 第一工程公司是三峡实业公司针对规范公司化管理、大力发展施工主业，于2007年底组建的。截止到2009年10底在册职工有3 6人，组织机构设置为三部一室(财劳部、质量安全技术部、经营租赁部、综合办公室)和四个外营项目点(宜城项目部、老河口项目部、大悟项目部、釜山项目部)。公司前期虽开展了兴山、宜城、老河口葛洲坝水泥厂厂房土建、大悟铜矿尾矿库闭库整治工程以及设备租赁等业务，承揽施工了1亿多产值的任务，但施工任务仍严重不足，况且管理型项目单价极低，几乎没有形成利润。同时公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展有一定的影响，如企业发展方向、战略目标不明确，工程的开拓受市场信息和公司资质的制约，内部机构设置有待进一步与市场和项目管理的特点接轨等。尽管存在种种困难与问题，但截止到目前，我公司依然呈现出人心齐、干劲足、队伍稳定的良好局面。 （二）公司发展环境分析 2008年，为了应对由于全球性金融危机及国内诸多因素造成的经济下滑的巨大风险，国务院出台了十项扩大内需的措施，预计在2010年底要投资四万亿元来促进经济的增长，其中近一半资金投向交通基础设施和城乡电网建设，目前甚至将来一段时间，国家特别是我省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗
风险能力，有效化解市场风险，我们在公司的发展战略上必须突出自身的专业，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸。 2009年年初，集团股份公司、三峡实业公司“两会”精神提出，我们除了要继续巩固传统水电市场优势以外，还要借助国家扩大内需的契机，向非水电市场领域发展，不断积累非水电市场业绩，丰富公司施工主业的外延和内涵。为此，公司在继续做好现有项目的基础上，要密切跟踪在建和未建工程信息，继续加大工程承揽力度，尤其是基础建设方面，积极参加工程投标，争取集团公司、三峡实业公司等上级单位的支持，拿到更多的内部、外部施工工程，逐步积累资金，使我公司达到持续发展的目标。 （三）存在的问题 在看到国内外政策对施工建筑业有利形势的同时，必须清醒看到公司发展中然存在的不足。 一是任务储备不足。2008年公司市场开发工作虽然取得了一定成绩，但中标情况不理想，尤其是缺少大标，含金量高的好标。从长远来看，投标有效信息储备量还是相对不足，特别是基础条件好，把握大的项目不多，加上公司现有的在建工程项目陆续进入施工收尾阶段，施工主业缺乏足够的项目支撑。 二是管理水平不高。从成立至今，公司根据部门设置和工作开展情况也制定了相关的管理制度，但还是不够健全。另外公司职工均来自各兄弟单位，人员素质参差不齐，在执行公司管理制度时存在一定的偏差，对在建项目的管理还不够精细，没有达到规范化、标准化、程序化的要求，不能很好地满足现代企业管理的需要。 三是人才比较缺乏。目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司
某公司人力资源5年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效
管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团