案例分析
——雷士光电
（采用案例回顾与分析相结合的方式）
案例关键词：股东当前利益、企业长远价值
一、公司起步与发展
1998年，吴长江、杜刚和胡永红三人出资100万，共同创立雷士，三人平分股权比例。
角色分析：
杜刚、胡永红：股东、董事
吴长江：股东、董事、总经理（特殊身份）
2005年，在雷士成立7年后，随着利润的不断迅速增长，创始人股东在收益分配上产生严重分歧，并且随着公司的发展和业绩的提高
而逐步升级，最终发生所谓的“股权之争”!
二、原因（开端）
吴长江：坚持将利益用于扩大再生产，提高企业持续发展的能力，使长远利益最大化。
胡、杜：坚持按持股比例分红，使股东实现当前利益。
三、过程
初期: 企业初期盈利能力比较低，三位创始人目标一致，关注企业的生存和发展，关注企业持续增长能力，实行品牌先行的战略，扩开
市场，实现公司的稳步发展；
发展到一定规模：企业有了高额利润，有高价值的股份收益回报
加大生产投入（吴）
面临选择开始意见分歧
股东分红（胡、杜）
分歧表现：当期利润是该用于股东分红还是扩大企业经营规模？
分歧实质：少数控制性大股东对公司财务管理目标意见不统一，即在企业步入正轨后，对股东当期利益最大化为目标，还是企业长远价值最大化为目标的权衡不同，从而导致对企业资源分配的意见不统一。
四、第一次矛盾升温（独断!)
从意见分歧后，三人制定决策方式转变：
讨论→沟通→争执→争吵
双方都失去耐心
吴为了提高效率，开始独自做决断，把赚来的钱一次一次用于扩大生产规模
互相挑衅，不可调和
吴一怒之下请辞，合作彻底决裂。胡、杜召开股东大会，吴被迫离开公司，并出让自己手中股份
五、第二次矛盾升温（支援！）
雷士约200家供应商与分销商听到吴长江辞职消息后，即刻聚集雷士总部支援吴长江，冲突一触即发。
思考：为什么几乎全部供销商会选择站在吴身后？是什么样的利益驱使使他们统一战线？
分析：供销商关注的不是企业的股权纷争，而是与他们合作的企业能否持续发展，而他们能否保持住以往稳定的业务关系并从中获利。而处在纷争中的吴所坚持的公司持续增长理念无疑会给他们带来更多的机会，更大的利润。所以他们毫不犹豫的选择了力挺吴长江！！！
六、釜底抽薪
迫于压力的胡、杜二人提出条件：以总计16000万元（即1亿6千万）的价格出让各自股份并退出公司，但吴必须在一个月之内向两人各付5000万元，余款半年内全部结清，如果不能，就拍卖吴的股份和雷士品牌。
目的：1.要回经营管理权
（如果他们走了，就意味着公司的全部资金被抽走，企业将陷入瘫痪）
2.使吴与供销商产生决裂，打破统一战线
（他们一走，面对企业空壳的供销商依然没有利益）
七、再次转机
几乎所有的供销商都向雷士伸出了援助之手
经销商→提前预付货款
供应商→主动延长应收款期限
供应商与客户以各种方式支持着雷士的资金运转，使吴长江再次成为掌门人。
考虑：这些供销商为什么会牺牲自己的利益甚至冒着企业瘫痪的危险来支持吴呢?难道真的是吴的个人魅力所致吗？这其中又掺杂着什么样的考虑呢？
分析：胡、杜并没有完全站在供销商这些利益相关者的角度上考虑他们的利益问题，或者说是如何协调控制性大股东与利益相关者的利益关系问题。
像这样的控制向大股东民营企业，所有权和经营权几乎是合一的，大股东度企业资源有着绝对的支配权，所以，假设大股东意见达成一致时，无论是什么决定，小股东和利益相关者都只能被动接受。（既然谁上台成为唯一的股东，他们都会被动，那么他们当然选择坚持加大投入的吴，而放弃了坚持股利分红的胡杜）
企业的迅速发展不仅可以使股东的利益最大化，同时也使供销商、客户等利益相关者的利益实现最大化。
吴是一个言出必行，恪守承诺的人。（既然经营权与管理权无法分离，那么他们选择信任吴，信任他会实现公司企业价值最大化的同时也会兼顾利益相关者的长远利益，所以他们的牺牲会是暂时的）
八、风波平息
虽然吴在企业中权益资本的比例只占1/3，但是因为有了供应商与客户的支
持，他对企业的影响力，对企业资源的支配与控制力大大提升，最后又再度
掌控企业。
雷士风波再起
吴长江用1.6亿解决了股权之争，但同时也使公司的经营出了问题，所以，吴长江就想要去融资，2005年这一年，他都在找钱！
他想找到了联想的柳传志，但其名下的联想投资决策时间太长，一时没有下文。
融资中介“乘人之危”
就在等待联想的投资之时，一个人出现了——毛区健丽。
毛区健丽，亚盛集团总裁，专门从事融资顾问服务。
2006年6月，毛抢在联想之前，以994万美元入股雷士，获得30%的股权，同时承担雷士的财务顾问。（这是一场心理战，毛认为雷士已经火烧眉毛，所以便以一半的价格“杀价入股”）
教训：企业融资应该提前来准备，而不是急匆匆的盲目签订协议，否则和资本谈价钱本身就会处于劣势。
赛富、高盛“粉墨登场”
毛区健丽继续帮雷士引资，找来了著名风投——软银赛富。
后来，雷士为了新型节能灯的生产，再次融资，高盛、赛富联合投入4656万美元，此时，赛富因为两次投资，持有股份30.73%，成为雷士第一大股东，而吴长江的股本稀释至29.33%，屈居第二。
投资人借IPO赚“满盆金箔”
雷士在香港上市后六个月后，毛区健丽将手中股票全部套现，以994万美元赚得了超过9200万美元的利润。
而软银的投资已经涨到原先的五倍，按理说，也应该投资完毕，及时套现退出，但是，软银却一支股票都没卖，这是为什么呢？
资本与产业资本的“局中局”
2011年7月，根据软银引荐，施耐德作为战略投资者，也是产业投资，以9，22%的股份成为雷士第三大股东。
吴长江一直觉得，他是这个企业的创始人，他对企业的掌控是牢固的，而这个企业也完全离不开他，他完全没有想过，资本和产业资本联手会做出什么事！
2011年9月，施耐德中国总裁朱海提名其下属李新宇担任雷士副总裁，并掌管核心项目，这时，吴才意识到施耐德远不是投资而已。
（夹杂着施耐德投资原因：看重吴身后的3000多家销售商，想帮其卖产品，朱海顺利通过三年考核，不必撤职; 还有软银引入施耐德的企图：企业互补，会利润更高，即使施想吞并，吞并后也不会亏待软银）
吴长江败走与回归
2012年5月25日，吴长江被毫无征兆地“因个人原因”而辞去了雷士照明一切职务，而接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。
2012年7月12日，吴现身微博，言被迫离职，三方微博互骂，互指对方无诚信。
雷士员工罢工，和经销商代表要求改组董事会，呼吁吴长江回归，施耐德退出。
2012年8月吴长江回归久拖未决，供应商提终止合作要求，部分雷士高管也计划本周向公司提出辞职申请。
2012年9月4日晚间，雷士照明发表公告，称该公司决定设立一个临时委员会以管理公司日常运营，其中吴长江将担任该临时委员会的负责人。
吴所犯的的错误：1.重庆事件。不经董事会擅自决定。
2.二级市场的关联事件。绕过董事会不遵循上市规则。
3.不遵守董事会决议。
分析：一切有公司的规则制度在，虽然吴是创始人，但他后来在董事会已经没有足够的话语权，脱去他创始人的外衣，其实他与如今的雷士关联不大。这也反映了中国民营企业的问题，企业的制度化和透明化力度不够，创始人如何完成由草莽英雄到现代企业管理者的转变？有人同情资本，说创业者不守规矩，有人同情吴长江，认为外资猛于虎。但是，问题不会是一个人的。这次矛盾反映的是当前中国创业者与投资者由来已久的矛盾，如果说2005年是内部的股权纷争，那么这一次就是失控的资本游戏，希望每个人都回到原点，互相协助，共同变得更好。
为实现企业价值的最大化目标，什么样的所有权结构才最适合，针对雷士企业的风波我们或许可以得出结论股权分散式更适合，但是这不是绝对的，随着企业类型的不同，随着企业成长的阶段不同，随着企业所有人和管理者的行为方式不同，企业的结构会有很大的不同。
从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题 一、案例背景 中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。 8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。 当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。 这一系列风波将雷士内乱再次曝光。对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。 二、影响与评析 雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题： 1、职业经理人角色错位 在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业
经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。 中国公司治理结构的委托代理关系上移现象 2、权力制衡机制不足 从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。 三、启发与思考 反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。 1、创始人地位是否承认？ 要承认创始企业家的独特地位。在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。 2、董事会究竟应该如何监控管理层？ 1）每年要对CEO进行正式的评估。2）要有CEO的继任计划。3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。 四、解决方案
财务报表分析真题整理版----- 1.五粮液2009-2014年往来账、货币资金分析 表1 五粮液2009-2014年往来账、货币资金情况 问题：解读五粮液公司货币资金与往来账的变化 答：我们可以从大量货币资金可以看出五粮液的经营模式比较保守，较少的应收帐款可以看出企业能及时收回货款，赊销非常少，对下游的供应商的谈判能力强，议价能力强。从预付账款较少可以看出对上游供应商的谈判能力强，议价能力强。对于较少的应付帐款，可以看出对上游供应商的谈判能力也非常强。最后对于预收账款大幅度下降可以看出对下游经销商的谈判能力在下降。 2.销售收入、销售成本、销售费用分析 表2 四家酒类企业对比
问题：（1）销售成本与销售费用两个项目的内涵有何差异 答：销售成本与生产环节有关，销售费用与销售环节相关。销售成本和销售费用是两个不同性质的科目，销售成本属于生成本类，销售费用属于损益类。销售成本是用来核算所销售商品的成本的，比如说商品进价100，售价120，则销售收入120，销售成本100.而销售费用是用来核算为了销售商品而发生的费用，如销售人员的工资、福利费、广告费，为销售商品所发生的运输费等.收入会导致利润增加，费用会导致利润减少 （2）计算并分析茅台与五粮液公司的毛利率 答：销售毛利率＝毛利/营业收入×100%＝（销售收入－销售成本）/销售收入×100%，很明显，茅台的毛利率大大高于五粮液的毛利率，销售毛利率越高,说明企业的经营成本控制得好,盈利能力强,利润空间大，具有很强的竞争力，独家性 3：现金/利润都去哪里了？ （1）通过阅读万科地产、保利地产、招商地产2011年年报可知，三家地产公司共赚取利润200多亿元，但经营活动现金赤字仍高达66.4亿元。为什么它们赚了利润赔了“钱”？ 答：导致利润现金流出出现差异的原因无非在于：折旧——将使得经营现金净流量大于净利润，或者说折旧增加经营现金流；应收款、存货等流动资产增加——将使得经营现金流量小于净利润，或者说将减少经营活动现金净流量；而应付账款等流动负债增加——将使得经营现金流量大于净利润，或者说将增加经营现金流量。这些结论，是我们分析经营现金流量，分析经营现金流量与净
工厂罢工 2012年7月12日，雷士照明在重庆召开中高层管理人员月度闭门会议。会议上，雷士照明的中层管理人员、基层员工、经销商、供货商等，齐齐向投资方赛富基金合伙人、雷士照明现任董事长阎焱及施耐德代表提出诉求，包括：让雷士照明创始人、原董事长吴长江尽快回到雷士照明工作，以及施耐德退出雷士等。 双方谈判内容主要集中在四个焦点：一是改组董事会，不能让外行领导内行；二是争取更多员工期权；三是要让吴长江尽快回到雷士工作；四是让施耐德退出雷士。部分雷士照明员工称，如果资方不尊重员工意见，就会无限期停工。 雷士的中层认为，施耐德新派入的高管否定了之前雷士的运转模式与管理办法，但又没能提出适合雷士的新办法，这造成了雷士业务的下滑。 在雷士的万州工厂、惠州工厂等基地，有员工拉起了“无良施耐德”、“吴总不回来，坚决不复工！”等横幅。[2] 事件起末： 第一阶段“引狼入室” 2008年，为增强技术能力，以现金+股票的方式收购了世通投资有限公司。由于现金不足进行融资。在该次融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元，其中高盛出资3656万美元、软银赛富出资1000万美元。此时，第一大股东变成了软银，吴跌为第二大，而高盛第三。 2011年7月21日，雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东，以4.42港元/股的价格，共同向施耐德转让2.88亿股股票。施耐德耗资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。 第二阶段吴长江败走 5月25日，吴长江因协助政府相关部门调查而辞任董事长、执行董事兼首席执行官等一切职务，非执行董事、赛富亚洲基金创始合伙人阎焱被选为董事长。来自施耐德的张开鹏任首席执行官。吴长江被毫无征兆地“因个人原因”而辞去了雷士照明一切职务，而接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。 风波转折吴长江或很快将回归雷士董事会 沸沸扬扬的雷士内讧迎来转机，三大股东停止隔空喊话，当面会谈。雷士照明原创始人吴长江已答应“阎三点”。雷士照明经销商逼宫，董事会表态延后至8月10日，吴长江很快将回归雷士董事会。 7月12日凌晨，吴长江首次公开回应“辞职门”表示，当时辞职是董事们要求自己回避一段时间。 随后，雷士照明董事会与员工、管理层、运营商等召开沟通见面会。会议现场，雷士员工和经销商代表要求改组董事会，呼吁吴长江回归，施耐德退出。 雷士照明经销商拟定于8月10日在深圳举行LED照明供需大会，将从全国几十家较有影响力的生产企业中，挑选合适的公司为自己代工新产品。此举或许是又一次“逼宫”或者“自救”。 2012年8月10日，阎焱再次爽约。10日是雷士照明现任董事长阎焱约定给雷士经销商答复的日期。按照经销商向阎焱提出的要求，阎焱需要答复雷士创始人吴长江是否回归，和施耐德管理人员是否离开等重要诉求。阎焱曾约定8月1日回复，后推迟至10日。但到记者10日下午发稿为止，雷士给经销商的回复依旧未见踪影。雷士经销商们似乎已预先得知这一消息。10日，一位要求匿名的雷士西部某运营中心控制人透露，原定于当天举行的LED 照明供需大会已经取消。
三安光电2019年三季度财务分析综合报告三安光电2019年三季度财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年三季度实现利润为32,619.79万元，与2018年三季度的87,094.8万元相比有较大幅度下降，下降62.55%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在营业收入大幅度下降的同时经营利润也大幅度下降，企业经营业务开展得很不理想。 二、成本费用分析 2019年三季度营业成本为140,940.27万元，与2018年三季度的 123,308.45万元相比有较大增长，增长14.3%。2019年三季度销售费用为3,759.82万元，与2018年三季度的3,438.07万元相比有较大增长，增长9.36%。2019年三季度尽管企业销售费用有较大幅度增长，但营业收入却出现了较大幅度的下降，企业市场销售活动开展得很不理想，应当采取果断措施，调整产品结构、销售战略或销售队伍。2019年三季度管理费用为12,732.66万元，与2018年三季度的6,787.99万元相比有较大增长，增长87.58%。2019年三季度管理费用占营业收入的比例为6.55%，与2018年三季度的3.06%相比有较大幅度的提高，提高3.49个百分点。在营业收入大幅度下降的情况下，管理费用没有得到有效控制，致使经营业务的盈利水平大幅度下降。要严密关注管理费用支出的合理性，努力提高其使用效率。2018年三季度理财活动带来收益166.25万元，2019年三季度融资活动由创造收益转化为支付费用，支付1,817.48万元。 三、资产结构分析 2019年三季度企业不合理资金占用项目较少，资产的盈力能力较强，资产结构合理。与2018年三季度相比，2019年三季度存货占营业收入的比例出现不合理增长。预付货款占收入的比例下降。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产下降快于营业收入下降，与2018年三季度相比，资产结构趋于改善。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，三安光电2019年三季度是有现金支付能力的。企业内部资料，妥善保管第1 页共3 页
雷士照明灯具的优势雷士照明灯具的选购攻略 日常我们使用的灯具品牌，雷士照明是比较常见的，而且灯具类型也比较多样化。但相对于其他的灯具，雷士照明灯具有什么特点？如何选购满意的灯具产品？关于这些，下面我们就来详细了解下。 雷士照明灯具的优势 1、雷士照明灯具的设计简约时尚、灯具、电器一体化，使得灯具外观简约时尚，而且便于安装使用。
2、雷士灯具具有绿色环保的特点，并且雷士照明产品具有恒功率输出稳定、无频闪、无噪音等等优势特点。 3、设计人性化，调节定位准确，维护方便。 4、安装拆修便捷，即使没有专业的安装人员，自己也可以DIY进行简单的安装。 雷士照明灯具的选购攻略 安全性
在选择灯具时不能一味地贪便宜，而要先看其质量，检查质保书、合格证是否齐全。有时最贵的并不一定是最好的，但太廉价的一定是不好的。很多便宜灯质量不过关，往往隐患无穷，一旦发生火灾，后果不堪设想。 注意风格 灯具的色彩、造型、式样，必须与室内装修和家具的风格相称，彼此呼应。华而不实的灯饰非但不能锦上添花，反而画蛇添足。在灯具色彩的选择上，除了须与室内色彩基调相配合之外，当然也可根据个人的喜爱选购。尤其是灯罩的色彩，对气氛起的作用很大。灯具的尺寸、类型和多少要与居室空间大小、总的面积、室内高度等条件相协调。 另外，由于现在灯具样式层出不穷，买灯饰之前，你最好先了解一下现代灯饰的发展趋势，以免新买回去的灯饰便遭淘汰的厄运。并且，从省电的角度出发，可以多安装节能光源。 验货很重要 灯饰以玻璃制品为主，属于易碎品，经过长途运输，难免会出现划痕或破损。由于灯饰一般都悬挂于家中显要位置，哪怕是微小的损伤都会影响使用效果。
三安光电财务分析报告 一、三安光电2010年年度报告简述 （一）公司基本情况 （二）公司结构与实际控制人产权关系 图1.1 公司与实际控制人之间的产权及控制关系的方框图
（三）公司主营业务范围 公司主要从事全色系超高亮度LED外延片、芯片、LED 液晶背光，高倍聚光太阳能发电系统、PIN光电探测器芯片等的研发、生产与销售。 LED 是一种半导体固体发光器件，能发出红、黄、蓝、绿、青、橙、紫、白色（加荧光粉）的光，具有节能、环保、寿命长等特点，无论从节约电能、降低温室气体排放的角度，还是从减少环境污染的角度，LED 作为新型照明光源具有替代传统照明光源的极大潜力。由于发展时间短，市场需求大，产能明显不足，LED 行业将面临极大的发展机遇。 表1.4 主营业务分行业、产品情况表单位:元币种:人民币 表1.5 主营业务分地区情况单位:元币种:人民币
二、三安光电财务分析——资产负债表垂直分析 表2.1 三安光电公司资产负债表垂直分析表金额单位：元
（一）资产负债表结构变动情况的分析评价 1. 资产结构的分析评价 从表2.1可以看出： （1）从静态分析方面分析。就一般意义而言，企业的流动资产变现能力强，其资产风险较小；非流动资产变现能力较差，其资产风险较大。所以，流动资产比重较大时，企业资产的流动性强二风险小，非流动资产比重较高时，企业资产弹性较差，不利于企业灵活调动资金，风险较大。三安光电公司的本期流动资产比重为43.15%，非流动资产比重为56.58%。但从资产负债表的明细来看，本期的非流动资产比重较大的原因是公司的在建工程一栏由2009的239,595,765（元）剧增至2010年的2,027,892,069（元），可以认为的是该公司的资产的流动性较弱，资产风险偏大。 （2）从动态方面分析。本期该公司流动资产比重下降19.93%，非流动资产上
商业照明 格栅射灯篇 一、结构特点 1、雷士格栅射灯主体结构包括：面盖、灯框、边弹簧、光源、电器部分、内外环、反光罩等。 2、分类 光源：MR16、MR11、QR111、HND、PMX 材质：压铸件（锌合金、铝合金）、铝材、冷轧板 安装方式：吸顶式、嵌入式、吊绳式、安装板式、内嵌天花灯式、铝筒吸顶式等。 面盖外形：平面、斜面、带槽。 面盖颜色主要有亮光银灰（LSG），亮光白（LW）。 雷士格栅灯选材用料十足，工艺讲究。无焊接，表面水平。 二、光效及使用场所 双环结构，光线投射角度可万向调节，可匹配多种光源，获得最佳的照明效果。 雷士格栅灯可广泛用于时装店，珠宝店，精品店及家庭装修等时尚场所。 三、设计安装说明（以……为例）： A、吊绳安装方式 1、如图1所示，将弧形底座组件安装到天花板；电源线一端接到市电和地线上，另一端接到端子台上。 2、如图2所示，安装吊绳。将安装件从连接件上取下，用木螺丝将安装件固定在天花板上；再将吊绳连接件旋入安装件上，确认是紧固状态。 3、如图3所示，将吊绳安装板和调节器固定在灯体上，手压调线器，将吊绳伸进和拉出，调节好吊绳的长度直到满意为止。 B、支架安装方式 如图4所示，先将安装支架固定在灯体上，再将安装支架固定在天花板上。 C、安装光源
1、安装金卤灯光源。拧开金卤灯底盖固定螺丝，取下底盖，将双端金卤灯管正确装到灯头上，再将底盖固定回原来位置。 2、安装铝杯光源。将插端子接到铝杯接线脚，并用卡环固定铝杯。 3、打开电源开关即可使用。 轨道射灯篇 一、结构特点 1、雷士轨道射灯主体结构包括：导轨、灯体（灯体由接线盒、连接杆、万向头、头头组成）。 2、分类方法 光源：MR16、MR11、QR111、PAR、GU10 材质：玻璃、塑胶、冷轧板、压铸（锌合金） 电压：高压、低压
雷士照明股权之争始末 近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？ 背景 1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。 2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。 雷士经销商逼宫资方要求进入董事会
创始人分家引入风险资本 阎焱昔日是吴长江的救命恩人 2005年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。 当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。 首战告捷 吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。 双方进入蜜月期
雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。此后赛富亚洲成为第一股东。就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。 2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。 上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。 风云突变资方逼宫 吴长江离职，公司股价暴跌 今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。据吴长江自己表示，当初辞职是受董事会逼迫，并非个人自由意志的体现。这样的话语背后呈现出来的是创业者的无奈以及与资本博弈的稚嫩。 种瓜得瓜 上市之后2年，吴长江突然被外资股东逼宫交出公司控制权，这让人有点为之惋惜。资本的本性是追逐利益，资本方通过驱逐创始人来控制企业、经营企业或者出售企业，并以此获取更高的回报，只要这一切程序合法，便无可厚非。
三安光电2019年决策水平报告 一、实现利润分析 2019年实现利润为159,072.1万元，与2018年的324,770.32万元相比有较大幅度下降，下降51.02%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。2019年营业利润为159,152.3万元，与2018年的324,076.28万元相比有较大幅度下降，下降50.89%。在营业收入大幅度下降的同时经营利润也大幅度下降，企业经营业务开展得很不理想。 二、成本费用分析 2019年三安光电成本费用总额为592,872.48万元，其中：营业成本为526,890.3万元，占成本总额的88.87%；销售费用为10,917.07万元，占成本总额的1.84%；管理费用为50,404.88万元，占成本总额的8.5%；财务费用为11,429.13万元，占成本总额的1.93%；营业税金及附加为10,696.97万元，占成本总额的1.8%。2019年销售费用为10,917.07万元，与2018年的11,337.57万元相比有所下降，下降3.71%。2019年在销售费用下降的同时营业收入却出现了更大幅度的下降，并引起营业利润的下降，企业市场销售形势迅速恶化，应当采取措施，调整销售战略或销售力量。2019年管理费用为50,404.88万元，与2018年的50,108.36万元相比变化不大，变化幅度为0.59%。2019年管理费用占营业收入的比例为6.76%，与2018年的5.99%相比有所提高，提高0.77个百分点。这在营业收入大幅度下降情况下常常出现，但要采取措施遏止盈利水平的大幅度下降趋势。 三、资产结构分析 三安光电2019年资产总额为2,968,060.16万元，其中流动资产为1,026,312.94万元，主要分布在存货、应收账款、货币资金等环节，分别占企业流动资产合计的30.61%、22.95%和22.59%。非流动资产为 1,941,747.23万元，主要分布在固定资产和在建工程，分别占企业非流动资产的47.71%、25.04%。企业营业环节占用的资金数额较大，约占企业流动资产的30.61%，说明市场销售情况的变化会对企业资产的质量和价值
三安光电2018年财务分析详细报告 一、资产结构分析 1.资产构成基本情况 三安光电2018年资产总额为3,078,932.87万元，其中流动资产为 1,313,546.06万元，主要分布在货币资金、存货、应收票据等环节，分别占企业流动资产合计的33.54%、20.4%和19.93%。非流动资产为1,765,386.8万元，主要分布在固定资产和无形资产，分别占企业非流动资产的50.48%、16.77%。 资产构成表 2.流动资产构成特点
企业持有的货币性资产数额较大，约占流动资产的53.85%，表明企业的支付能力和应变能力较强。但应当关注货币性资产的投向。 流动资产构成表 3.资产的增减变化 2018年总资产为3,078,932.87万元，与2017年的2,523,665.99万元相比有较大增长，增长22%。
4.资产的增减变化原因 以下项目的变动使资产总额增加：其他非流动资产增加159,241.99万元，应收票据增加113,513.41万元，存货增加88,813.91万元，无形资产增加85,842.84万元，固定资产增加69,334.18万元，在建工程增加35,591.23万元，预付款项增加35,058.08万元，开发支出增加25,831.96万元，长期待摊费用增加13,685.56万元，应收账款增加9,211.35万元，交易性金融资产增加5,048.1万元，递延所得税资产增加1,017.22万元，长期投资增加815.95万元，工程物资增加95.25万元，商誉增加56.03万元，其他应收款增加5.5万元，共计增加643,162.56万元；以下项目的变动使资产总额减少：
产品编号：NDL862P/L 产品描述： 型号光源开孔尺寸旋转角度电器NDL862P/L金卤PAR20Φ105mm任意方向30度另配金卤灯镇 材质： 铝合金＋冷轧板。 特性： 单环可实现任意角度调节，采用PAR20金卤光源，高光效，灯具体积小。 应用场所： 本产品可广泛使用于大型公共场所、酒店及商业店铺等。
产品编号：NDL862H 产品描述： 型号光源开孔尺寸旋转角度电器NDL862H G8.5Φ105mm任意方向30度另配金卤灯镇 材质： 铝合金＋冷轧板。 特性： 单环可实现任意角度调节，采用G8.5金卤光源，高光效，灯具体积小。 应用场所： 本产品可广泛使用于大型公共场所、酒店及商业店铺等。
产品编号：NDL720S 产品描述： 材质： 冷轧板。 特性： 选料讲究，表面涂装工艺精良，更耐磨，更不易掉色，可调整角度。 应用场所： 本产品可广泛使用于家装及商业店 *********************************************************************************** 产品编号：灯杯MR16 产品描述： 型号功率(W)色温(k)显色性(Ra)管径(mm)光束角(度)标准型35/20 2700 100 直径50 光束角38° 日光型35/20 2700 100 直径50 光束角38° 安全型20 2700 100 直径50 光束角38° 冷光型35/20 2700 100 直径50 光束角38° 彩光杯35/20 红、绿、蓝100 直径50 光束角38° 特性： 1、安全型带玻璃防护盖,有效保护内胆;避免受外界尘土、潮气等的损害；
三安光电股份有限公司三安光电（SH600703）2019年财报报表分析 欢迎阅读三安光电（SH600703）股票分析报表，本文将通过对三安光电股份有限公司所在行业的排名情况、一年经营简况、股票对应的经营状况，以及最近四年的财务报表数据，高管薪酬及高管和基金持股情况，为您详细解读。供大家借鉴与参考。 位于湖北的三安光电股份有限公司三安光电（SH600703）处于通信设备，该行业共有上市公司364家，主要从事电子工业技术研究、咨询服务，电子产品生产、销售等，最新数据显示，目前共有股东181770人。 三安光电（SH600703）分析简况 2018-12-31， 主营业务为LED行业，主营收入67.33亿元，占总收入的比例80.50%； 主营成本42.36亿元，成本比例91.59%；
主营利润24.97亿元，利润比例66.77%； 主营业务毛利率为37.09%。 公司一直围绕战略发展规划开展工作,着重于Ⅲ-Ⅴ族化合物半导体产业的发展,专注于以碳化硅、砷化镓、氮化镓、磷化铟、氮化铝、蓝宝石等半导体新材料所涉及到的核心主业研发、生产和销售,力促光电业的发展,致力于将化合物半导体集成电路业务发展至全球行业领先水平,努力打造具有国际竞争力的半导体厂商。 目前,全球LED市场竞争格局逐渐明朗,LED芯片产能逐渐向中国大陆转移的趋势已显现,LED应用格局在持续优化。 报告期内,受各种不确定性因素的影响,LED照明市场整体较弱,整体价格下降幅度较大,导致公司经营状况偏弱。 但在全球节能减排政策的大背景下,随着技术不断发展和需求升级,全球LED照明行业渗透率还将进一步提升,一方面是智慧照明、植物照明、医疗、渔业照明与港口照明等领域的应用正在逐步启动;另一方面是新兴国家的发展带动LED照明需求的快速增长。 另外随着显示技术的不断升级,MiniLED和MicroLED显示又具有无拼缝、高亮度和无反射图像等特点,凭借产品的清晰度、画质、厚度、反应速度等方面优势,已逐渐从商业级显示切入消费级显示,而且下游应用企业也在大力推广,一旦规模化应
雷士照明 自1998年创立来，雷士一直保持高速增长，通过自主研发体系，开展持续创新运动，为大众提供高品质、节能、优美的人工照明环境。产品涉及商业、建筑、办公、光源电器、家居等五大领域，特别是商业照明一直保持行业领先地位。 在中国，雷士拥有广东、重庆、浙江、上海等制造基地，并设立了广东和上海两大研发中心。全国36家运营中心和2000多家品牌专卖店组成完善的客户服务网络。在全球，雷士在30多个国家和地区设立了经营机构，展开国际化营销战略。 作为一家专业的照明企业，雷士的照明产品及应用解决方案被众多著名工程和知名品牌所选择，包括2008年北京奥运会、上海世博会、天津地铁、武广高速铁路、上海虹桥交通枢纽等著名工程，希尔顿、喜来登、洲际等星级酒店，宾利、宝马、丰田等汽车品牌，美特斯·邦威、劲霸、鄂尔多斯等服装品牌，并成为广州2010年亚运会灯光照明产品供应商，雷士的光芒，为客户添光彩。 创建世界级品牌是雷士的终极目标，致力倡导光环境理念：以人工照明美化商业与人居空间，以照明节能保护人类健康生存环境。因此，雷士不断推进先进照明技术的研发与应用，以专家精神，践行品牌信念和承诺。 商业照明领导者 商业照明是雷士于1999年首创的行业细分品类，主旨是以现代新型照明产品，为客户的商业服务场所提供优异的照明应用解决方案，营造令客户舒适、为商家创造价值的环境。雷士独具特色、品质优良的商业照明系列产品一直受到市场的欢迎，并因此奠定了中国商业照明领导品牌地位。 节能：光芒行动 雷士是绿色照明的倡导者，“光芒行动”则是雷士推广节能型照明产品、传播照明节能文化的实践。依托具有行业领先水准的研发中心和大型节能灯、电子镇流器生产基地，向市场推出“光芒”系列节能灯和电子镇流器产品，以行动支持中国乃至世界的节能环保事业。 建筑照明：光环境专家 建筑照明是雷士重点发展的领域之一。秉承“光环境专家”的理念，依托自身强大的设计、研发和制造能力，雷士自主研发生产专业的建筑光源、电器及灯具，并携手国内权威机构和著名院校，为客户提供优质的建筑照明产品和专业的照明应用解决方案。 雷士建筑照明，赋予建筑灵魂与生命，彰显建筑的个性风格与艺术品位，让建筑、人与自然和谐共生，营造健康、优美的建筑光环境。全面参与北京2008年奥运会是对雷士建筑照明实力的全面检阅与肯定，使雷士在建筑照明领域步入新高度。 我们并连同客户一起，倡导绿色节能的建筑照明。通过对灯具、光源和电器的科学匹配与设计，提高光效、降低能耗、延长使用寿命，全面节能，支持环保。 研发系统 经过10多年的积累和持续的投入，雷士已经建立起完善的研发体系，为企业的发展提供源源不断的动力。雷士在上海建立了光源和电器研发中心，引进一流人才，聘请国内著名电光源专 雷士照明生产的灯具(15张) 家、灯具专家为研发中心顾问，研发照明领域前沿技术；与清华大学、复旦大学、哈尔滨工业大学等高校开展合作，实现产、学、研一体化。
公司治理结构问题分析与对策雷士照明案例分 析 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题 一、案例背景 中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。 8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。 当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。 这一系列风波将雷士内乱再次曝光。对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。 二、影响与评析 雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题： 1、职业经理人角色错位 在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。
中国公司治理结构的委托代理关系上移现象 2、权力制衡机制不足 从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。 三、启发与思考 反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。 1、创始人地位是否承认 要承认创始企业家的独特地位。在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。 2、董事会究竟应该如何监控管理层 1）每年要对CEO进行正式的评估。2）要有CEO的继任计划。3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。
三安光电2020年一季度财务分析综合报告三安光电2020年一季度财务分析综合报告 一、实现利润分析 2020年一季度实现利润为44,222.03万元，与2019年一季度的69,386.14万元相比有较大幅度下降，下降36.27%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在营业收入下降的同时利润大幅度下降，经营业务开展得很不理想。 二、成本费用分析 2020年一季度营业成本为120,663.93万元，与2019年一季度的109,035.03万元相比有较大增长，增长10.67%。2020年一季度销售费用为3,714.2万元，与2019年一季度的3,559.71万元相比有所增长，增长4.34%。2020年一季度尽管企业销售费用有所增长，但营业收入却有所下降，表明企业销售活动开展得不太理想。2020年一季度管理费用为12,251.32万元，与2019年一季度的10,795.04万元相比有较大增长，增长13.49%。2020年一季度管理费用占营业收入的比例为7.29%，与2019年一季度的6.24%相比有所提高，提高1.04个百分点。而企业的营业利润却有所下降，企业管理费用增长并没有带来经济效益的增长，应当关注支出的合理性。2020年一季度财务费用为524.34万元，与2019年一季度的4,195.41万元相比有较大幅度下降，下降87.5%。 三、资产结构分析 2020年一季度企业不合理资金占用项目较少，资产的盈力能力较强，资产结构合理。与2019年一季度相比，2020年一季度存货占营业收入的比例出现不合理增长。应收账款占营业收入的比例下降。预付货款占收入的比例下降。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产下降快于营业收入下降，与2019年一季度相比，资产结构趋于改善。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，三安光电2020年一季度是有现金支付能力的。企业内部资料，妥善保管第1 页共3 页
三安光电2020年上半年决策水平报告 一、实现利润分析 2020年上半年利润总额为74,334.61万元，与2019年上半年的102,327.7万元相比有较大幅度下降，下降27.36%。利润总额主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。2020年上半年营业利润为 73,924.94万元，与2019年上半年的102,256.74万元相比有较大幅度下降，下降27.71%。在营业收入增长的情况下，营业利润却出现了较大幅度的下降，企业未能在销售规模扩大的同时提高利润水平，应注意增收减利所隐藏的经营风险。 二、成本费用分析 三安光电2020年上半年成本费用总额为287,448.39万元，其中：营业成本为247,576.39万元，占成本总额的86.13%；销售费用为7,566.31万元，占成本总额的2.63%；管理费用为24,331.14万元，占成本总额的8.46%；财务费用为3,327.16万元，占成本总额的1.16%；营业税金及附加为 4,647.4万元，占成本总额的1.62%。2020年上半年销售费用为7,566.31万元，与2019年上半年的7,577.4万元相比变化不大，变化幅度为0.15%。从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2020年上半年在销售费用基本不变的情况下营业收入获得了一定程度的增长，企业营销水平有所提高。2020年上半年管理费用为24,331.14万元，与2019年上半年的22,501.57万元相比有较大增长，增长8.13%。2020年上半年管理费用占营业收入的比例为6.82%，与2019年上半年的6.64%相比变化不大。企业经营业务的盈利水平有所下降，管理费用支出正常，但其他成本费用支出项目存在过快增长情况。 三、资产结构分析 三安光电2020年上半年资产总额为3,790,703.04万元，其中流动资产为1,721,317.81万元，主要以货币资金、存货、应收账款为主，分别占流动资产的51.69%、22.94%和12.72%。非流动资产为2,069,385.24万元，
雷士照明控制权之争 雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。 先看雷士照明股权纷争的的背景历程。雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。 首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资27.5万，共100万元注册资金。在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股33.3%。但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了1.6亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。因此吴长江开始寻找资金。 第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。 后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。赛富出资2200万美元取得雷士35.71%的股份。同时经过一些其他
关于雷士照明创始人和大股东之争的几点看法 罗小静２００５年，雷士照明吴长江因与其他两位合伙创始人意见不合，被迫出让全部股份，携８０００万元出走。随后，全体经销商要求吴重掌企业，其余两股东被迫各拿８０００万元离开，为解决资金问题，引入高盛、软银赛富。2012年5月25日，雷士照明公告称，吴长江因个人原因辞任董事长、执行董事及首席执行长职务。同一天，雷士照明宣布，该公司股东、赛富基金管理合伙人阎焱接任雷士照明董事长职务。另一股东施耐德中国区低压终端运营总监张开鹏，被委任为雷士照明首席执行长。此时，吴长江为第二大股东，占18.41%。随后7月12日，雷士照明召开会议。大部分支持吴长江的员工代表、供应商、经销商出席，并提出要求：改组董事会，争取更多员工期权，让吴长江尽快回到雷士工作，让施耐德退出雷士，部分代表威胁，如果意见得不到尊重，将“无限期罢工”。雷士股票大跌，最终德豪润达入主雷士，软银赛富施、耐德妥协，逐步退出雷士，吴长江于２０１３年１月被重新任命为公司ＣＥＯ。 2014年8月8日，雷士照明召开董事会，创始人吴长江被罢免雷士照明首席执行官职务；同时任命王冬雷担任临时CEO，董事会还提议召开临时股东大会，以罢免吴长江公司 执行董事职务。此时，吴长江占股份2 .54%，而德豪润达27.1%的股权，为雷士照明最大单一股东。此次吴长江再度搬出经销商和供应商，但随着争斗的继续，37家雷士省级运营商中有33家选择了“归顺”德豪润达，吴长江失算了，最终只能把持住雷士最大的生产基地万州基地作为平台同王冬雷抗争。此次的斗争据说源于与一纸协议有关。德豪润达入主雷士之前与雷士与吴长江的三家关联公司签订了协议，授予三家公司使用雷士品牌权利，为期２０年。 吴长江成为中国产业界三次被资本方驱逐的企业家。有雷士股东表示，“是因为吴长江为首的原雷士系高官对公司的把控已超越了上市公司的管理规则。长期的关联交易及利益输送，不仅违背上市公司原则，也影响到了上市公司的发展，致使上市公司及大小股东利益受损。” 为什么在雷士会一次次上演大股东出局的事情，为什么引入的资本方和战略合作伙伴会一次次驱逐创始人，这是值得我们思考的问题。个人认为至少有以下几个方面的因素： 一是中国民营企业创始人的原罪。在上世纪八九十年代创业的企业，大多存在损害公众利益，偷税漏输等等事情，或者用不光彩的手段完成了资本的原始积累，这些企业内部非常不透明，外表光鲜。零售、消费等行业的中小企业，偷税漏税很普遍，两本账、不计账和糊涂账也不少，往往一经
雷士照明案例情况分析 一、施耐德 施耐德是一家专注电气电工产品的世界500强企业。公开报道显示，从1980年代起，施耐德先后收购了TE电器、实快电力、梅兰日兰和奇胜等世界著名电工品牌企业。2010年，施耐德的全球销售额达200亿欧元。纵观施耐德从1979年进入中国以来的发展轨迹，“收购和兼并”一直是该公司在华扩张的主线。 吴长江自己也承认，施耐德之所以选择雷士照明，主要看中的是公司渠道方面的优势，雷士照明在全国拥有近3000家渠道门店，这些资源是施耐德不具备的，施耐德希望通过这种战略合作进一步打开国内市场。 2011年7月，施耐德入股雷士照明，以12.75亿港币收购公司9.1%的股份。由此，施耐德成为雷士照明的第三大股东。同时，雷士照明与施耐德订立销售网络战略合作协议，合作协议为期10年。 去年9月13日，雷士照明与施耐德在北京宣布正式启动战略合作，根据合作协议，雷士照明授予施耐德中国及其关联方进入、共享及使用公司的销售网络，合作期限为10年，这为施耐德在中国推广、销售其产品提供非常大的便利。 按照雷士照明当时的说法，在该合作未达成以前，经销商门店销售的雷士照明的产品有数百种，而施耐德产品的进入，则会使经销商增加上千种可选的销售产品。 引入施耐德，吴长江也有自己的想法，他当时表示，这不仅加强了雷士照明的股东基础，也为公司开启了多元化合作的可能性。更重要的是，施耐德的业务遍布全球多个地区，雷士照明能够借助施耐德的力量拓展海外市场。 由于时间较短，雷士照明海外业绩的增长在多大程度上来自施耐德的贡献，目前还不好判断，但是一个不争的事实是，施耐德借助雷士照明的渠道，正在一步步拓展自己的势力版图。目前，在雷士照明的专营店里，印着施耐德LOGO的产品早已摆上了货架。
三安光电2019年财务指标报告 内部资料，妥善保管 第 1 页 共 4 页 三安光电2019年财务指标报告 一、实现利润分析 实现利润增减变化表 项目名称 2019年 2018年 2017年 数值 增长率(%) 数值 增长率(%) 数值 增长率(%) 营业收入 746,001.39 -10.81 836,437.42 -0.35 839,372.58 0 实现利润 159,072.1 -51.02 324,770.32 -15.74 385,442.8 0 营业利润 159,152.3 -50.89 324,076.28 -15.94 385,550.93 0 投资收益 1,239.43 38.15 897.17 -92.13 11,401.97 0 营业外利润 -80.19 -111.55 694.04 741.83 -108.13 2019年实现利润为159,072.1万元，与2018年的324,770.32万元相比有较大幅度下降，下降51.02%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。 成本构成变动情况表(占营业收入的比例) 项目名称 2019年 2018年 2017年 数值 百分比(%) 数值 百分比(%) 数值 百分比(%) 营业收入 746,001.39 100.00 836,437.42 100.00 839,372.58 100.00 营业成本 526,890.3 70.63 462,480.75 55.29 429,840.37 51.21 营业税金及附加 10,696.97 1.43 10,450.28 1.25 11,770.82 1.40 销售费用 10,917.07 1.46 11,337.57 1.36 9,773.84 1.16 管理费用 50,404.88 6.76 50,108.36 5.99 52,299.73 6.23 财务费用 11,429.13 1.53 5,568.75 0.67 7,228.15 0.86 二、盈利能力分析 盈利能力指标表(%) 项目名称 2019年 2018年 2017年 营业毛利率 27.94 43.46 47.39 营业利润率 21.33 38.74 45.93 成本费用利润率 26.83 57.98 75.11 总资产报酬率 5.64 11.79 16.09 净资产收益率 6.04 13.8 17.01