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人力资源部组织结构

人力资源部组织结构
人力资源部组织结构

人力资源部组织结构

一、人力资源部职能

作为公司人力资源的管理部门,其主要职能是选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才,制订并实施企业各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划,调动员工积极性,激发员工潜能,满足企业持续发展对人力资源的需求。

二、人力资源部组织结构

人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和用人等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,其最终目的是实现企业发展目标。作为企业人力资源管理的主管部门,人力资源部的组织结构,可根据企业实际需要灵活设计。图1-1、1-2给出了两个示例。

图1-1 某企业人力资源部组织结构图示例

图1-2 某企业人力资源部组织结构图示例

第二节人力资源部责权

一、人力资源部职责

人力资源部的职责是根据公司的发展战略的要求,制定人力资源规划,通过组织实施招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬福利管理及日常人事管理等,最终实现公司人力资源的有效提升和合理配置。其具体内容如图1-3所示。

图1-3 人力资源部职责

二、人力资源部权限

人力资源部作为企业人力资源管理的职能部门,主要有如图1-4所示的7个方面的工作权限。

图1-4 人力资源部权限

第三节 人力资源部负责人岗位职责

一、人力资源总监岗位职责

人力资源总监主要负责依据公司的发展战略目标,组织编制和实施人力资源规划,协调各部门和各子公司人力资源管理工作,为公司经营业务和管理的有序开展提供人力资源方面的保障和支持。其具体职责如图1-5所示.。

图1-5 人力资源总监岗位职责

二、人力资源部经理岗位职责

人力资源部经理主要是对公司人力资源管理工作进行协调、指导、监督和管理,负责公司人力资源规划和员工招聘选拔、培训、绩效考核、薪资管理、激励和开发等工作,保证公司人力资源供给和满足公司发展对人才的需求。其岗位职责如图1-6所示。

图1-6 人力资源部经理岗位职责

事业部制组织结构利弊深度解析

破解事业部制“方程式” 事业部制管理模式的构建与应用 事业部制管理模式设计的前提:必须确保总部的三大权力 为了保证“协调控制下的分权运营模式”的实现,首先明确总部必须拥有哪些基本权力。为了保证总部在管理模式中对各个事业部有效控制,我们认为,总部基本权力应包括:战略/重大决策权、合理监控权、高层人事权。 1、重大决策权:即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。 2、合理监控权:即总部对各个事业部合理的监控权,主要体现在财务监控与业务监控(业务监控权,指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等)。 3、高层人事权:即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩激励权等。 该三种权力不仅是总部所拥有的核心权力,而且是总部所拥有的最底线的权力。在这样的前提条件下,总部对事业部的管理就不会出现失控的问题。

事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系通过实践总结,我们认为设计事业部制管理模式需要建立三个核心内容――组织结构、权限划分以及控制体系。(事业部制管理模式如图1所示)所谓组织结构(设计),即设计总部、事业部组织结构,包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。 所谓权限划分,即具体集权和分权的内容,是指对具体的管理内容,总部与事业部各自行使的权力。 所谓控制体系,是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。 组织结构是设计管理模式的基础工作,它不仅是权限实现的载体,而且是控制体系得以顺畅执行的平台;管理模式本质上界定清楚总部与事业部之间的权限划分,因此权限划分是整个管理模式得以成功的保障;控制体系则是管理模式内容的核心。 1、组织结构设计

大型公司人力资源部组织架构调整方案

人力资源部组织架构调整方案 调整后各组别职能、编制:

相关职位岗位职责: (一)培训发展组: 培训发展经理(1 名): 1 、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善; 2 、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作; 3 、负责根据公司经营战略及年度培训需求,制定年/季/月度培训计划及费用预算方案,导组织实施、考核跟踪、检讨并完善; 4 、根据公司战略规划,不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才,搭建公司人才梯队,主导组织职业生涯规划管理工作; 5 、负责各项目培训档案的分类管理,以及门店培训室、培训设施的管理; 6 、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作; 7 、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律; 8 、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作; 9 、完成上级领导交办的临时性工作。 培训讲师( 5 名): 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报; 2 、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况; 3 、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程,汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理; 4 、负责初级培训教材的初步审核,对已审批的教材分类,形成教材库并进行日常管理; 5 、负责对各单位的培训情况按周期进行检查,并形成书面检查报告; 6 、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息内容; 7 、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等; 8 、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作; 9 、负责对培训档案(包括系统记录)进行管理与维护,包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作; 10 、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作; 11 、完成上级领导交办的其它工作。 (二)薪酬激励组: 薪酬激励经理(1 名): 1 、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善; 2 、负责人员异动手续的审核与办理,含人事动态与结构分析及离职管理等工作,人事类报表

中广核集团公司组织结构设计报告

中广核集团公司组织结构设计报告 一、目标 中远期:为了促进中广核集团的改革与发展,更好地完成中广核集团的历史使命,建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。 近期:围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能,组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。 二、功能定位与组织结构设计的思路 1.现有组织形式的不足与弊端分析 (1)各部门功能定位比较模糊,责、权、利不明确。功能设置上有重叠,各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作,考虑企业发展和改革上深层次的问题不够,缺乏为公司领导决策提供有力的支持。

(2)制度改革相对滞后,管理体系有待健全,公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善;尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标;员工创新意识不够,竞争意识与危机意识较弱,整体素质也尚待进一步提高。 (3)日常管理运作需进一步规范,建立和完善科学的决策程序与机制,健全规章制度和管理程序。 (4)监督机制弱化,审计功能不到位,内控体系不健全。 (5)各部门存在本位主义思想,相互交流和沟通不够,有些工作没有统一协调,造成办事效率不高和资源浪费的现象。 2.集团母子公司管理体系的选择(组织体制) 目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。 U型 是集权的、按职能划分部门的一元结构。其特点是,有一个庞大的总部,集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实

行高度集中管理,履行投资中心和利润中心的职责,将成员公司之间的交易内部化,实行统一经营;生产经营单位是成本中心,自主权小。这是一种高度集权的管理体制,随着经营规模的扩大,母公司机构日益庞大,协调成本上升,管理者的协调工作加大,但各部门又缺乏主动性,不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团,即使有多元化,也是主业的延伸或直接服务部门。 H型 它是控股公司结构,是一种几乎没有集中控制的体制,类似于企业联盟性质。集团成立后,曾组建过一个“集团管理委员会”, 接近于H型结构管理,但于2000年4月取消了。H型结构一般设立一个小型的集团公司,负责指导这个集团的整体经营活动,每个成员公司都是独立的法人,有很大的决策空间,是投资中心。H型结构对大型跨国公司非常适用,既能发挥母公司的资源优势,又能发挥子公司的积极性、灵活性;而且在必要的

大厦物业管理处人力资源部概述及组织结构图

大厦物业管理处人力资源部概述及组织结构图 大厦物业管理处人力资源部概述及组织结构图 一、人力资源部概述 人力资源是大厦最为宝贵的资源。通过合理地开发人力资源,充分发挥人的最大潜能,为大厦的经营目标能够提供巨大的增值效应。 正所谓没有高素质、高效率、高满意度的员工就没有高满意度的顾客和大厦的高效益。人力资源部作为开发、管理大厦人力资源的职能部门,所处的位置和所担负的责任都是极为重要的。 人力资源部主要负责以下工作:人力规划、员工招聘、录用、培训、考核、工资、劳保、福利、调配、质检、劳动关系协调等工作。 下设部门:人事部、培训部、质检部、员工宿舍、员工更衣室 二、人力资源部的重要性 人力资源部是大厦中最关键的决策职能部门之一,大厦的经营管理离不开人、财、物、时间、信息等资源。在诸资源中,唯有人力资源是最为宝贵的。因为,其它任何资源均由人来开发利用,而且通过合理地开发人力资源、充分发挥人的最大潜能,能够产生巨大的增值效应,国会的最核心内容就是要通过最大程度地满足目标客源市场的需求,以实现企业效益和社会效益的最大化。 三、功能和作用 人力资源部的功能和作用主要体现在三个方面,即提供大厦经营活动中所需的充足的各种人力资源;提高人员素质以及合理利用和开发人力资源;发挥员工的积极性,挖掘潜能。 1.通过人力资源部的工作,在全店上下均能明确地树立起现代人才观念,真正做到了解人、关心人、尊重人、培养人,合理地选好人、用好人,使得人尽其才、才尽其用。 2.要在大厦内部真正按照科学合理的原则,根据实现企业目标的需要,从最大限度调动人的工作积极性、创造性出发,制定出整套包括选拔、培养、使用、考核和奖惩在内的劳动人事制度和分配制度,科学地定岗定编,使人与事得以最佳结合。 3.人力资源部的工作特点是既有阶段性目标,又要有贯彻始终、永无止境的追求。因为社会的发展,科学技术的进步会不断地给人力资源开发提出新课题,且大厦管理思想、管理体制、管理手段和管理方法的科学化、现代化本身也要求员工不断调整自己的知识结构,提高自己的知识水平。人力资源部要尽可能为员工表现自己的能力提供机会,使他们获得的知识在实践中转化为经验,上升为理论。

事业部制组织结构

事业部制组织结构 事业部制组织结构亦称M型结构(Multidivisional Structure)或多部门结构,有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 总结事业部制组织结构,有以下四大主要特点 ⑴按企业的产出将业务活动组合起来,成立专业化的生产经营管理部门,即事业部。如产品品种较多,可按产品设置若干事业部;在销售地区广、工厂分散的情况下,企业可按地区划分事业部;如果顾客类型和市场不同,还可按顾客(市场)成立事业部; ⑵在纵向关系上,按照“集中政策,分散经营”的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系; ⑶在横向关系方面,各事业部均为利润中心,实行独立核算; ⑷企业高层和事业部内部,仍然按照职能制结构进行组织设计。 事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题;事业部实行独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产;各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费;事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作,一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 事业部制组织结构适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 企业组织结构类型 1、直线型组织结构:组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”;管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权。优点:1、结构比较简单; 2、责任与职权明确。缺点:1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的;2、部门间协调差。 2、职能型组织结构:采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者;各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥

人力资源组织架构图

人力资源部概述及组织结构图 一、人力资源部概述 人力资源是酒店最为宝贵的资源。通过合理地开发人力资源,充分发挥人的最大潜能,为酒店的经营目标能够提供巨大的增值效应。正所谓没有高素质、高效率、高满意度的员工就没有高满意度的顾客和酒店的高效益。人力资源部作为开发、管理酒店人力资源的职能部门,所处的位置和所担负的责任都是极为重要的。 人力资源部主要负责以下工作:人力规划、员工招聘、录用、培训、考核、工资、劳保、福利、调配、质检、劳动关系协调等工作。 下设部门:人事部、培训部、质检部、员工宿舍、员工更衣室 二、人力资源部的重要性 人力资源部是酒店中最关键的决策职能部门之一,酒店的经营管理离不开人、财、物、时间、信息等资源。在诸资源中,唯有人力资源是最为宝贵的。因为,其它任何资源均由人来开发利用,而且通过合理地开发人力资源、充分发挥人的最大潜能,能够产生巨大的增值效应,国会的最核心内容就是要通过最大程度地满足目标客源市场的需求,以实现企业效益和社会效益的最大化。 三、功能和作用 人力资源部的功能和作用主要体现在三个方面,即提供酒店经营活动中所需的充足的各种人力资源;提高人员素质以及合理利用和开发人力资源;发挥员工的积极性,挖掘潜能。 通过人力资源部的工作,在全店上下均能明确地树立起现代人才观

念,真正做到了解人、关心人、尊重人、培养人,合理地选好人、用好人,使得人尽其才、才尽其用。 要在酒店内部真正按照科学合理的原则,根据实现企业目标的需要,从最大限度调动人的工作积极性、创造性出发,制定出整套包括选拔、培养、使用、考核和奖惩在内的劳动人事制度和分配制度,科学地定岗定编,使人与事得以最佳结合。 人力资源部的工作特点是既有阶段性目标,又要有贯彻始终、永无止境的追求。因为社会的发展,科学技术的进步会不断地给人力资源开发提出新课题,且酒店管理思想、管理体制、管理手段和管理方法的科学化、现代化本身也要求员工不断调整自己的知识结构,提高自己的知识水平。人力资源部要尽可能为员工表现自己的能力提供机会,使他们获得的知识在实践中转化为经验,上升为理论。 四、基本任务 人力资源部的基本任务是遵循国家的劳动人事法规和政策,围绕酒店的经营管理这一中心开展工作,最大限度地利用和开发人力资源,不断提高员工的整体素质,优化人才资源,实现经济效益和社会效益的最大化。具体有以下内容: 直接负责整个酒店的人力规划、员工招聘、录用、培训、考核、工资、劳保、福利、调配、质检、劳动关系协调等工作。 开展各种有效活动,密切劳资关系,协调政府、企业、员工、客人之间的利益,增强员工的向心力、凝聚力。 完善工资分配和福利制度,吸引和留住优秀人才。

人力资源组织结构图

人力资源部组织架构与职位说明 人力资源部组织架构图 职位系列说明: 分工主管任职资格说明 专业:对专业工作有比较深入的理解,熟悉实际工作环节和工作流程,了解相关法律规范和政策,与外部工作单位有比较良好的合作关系 能力:具有较强的实际组织力、协调力和计划力 兴趣:对专业工作有浓厚的兴趣 心理状态:心理成熟、稳定,态度认真、踏实,富有社会责任感和工作责任感

招聘主管职位说明书 职位名称:招聘主管 所属部门:人力资源部 级 别:(略) 薪资范围:(略)职位说明:在了解公司各部门人事需求的基础上,按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求,组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。 工作联系:上报对象:主管招聘与培训业务的经理助理 监督对象:招聘助理 合作对象:本部门各分管主管和其他部门经理与主管 外部联系对象:外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等 工作职责: 1、 了解人事需求 (1) 按照公司人力资源计划,向各部门经理与主管了解人事需求(2) 进行人事需求汇总,并提出外部招聘意见 (3) 将需求汇总和建议上报主管经理助理 2、 制订招聘计划 (1) 确定招聘时间和最后上岗时间 (2) 确定合适的招聘媒体和招聘渠道 (3) 拟定初试、面试方式及内容 (4) 拟订招聘日程安排: A发布招聘公告;B接受应聘简历;C审核简历;D通知初试;E安排初试; F通知面试;G组织面试;H面试结果分析与审核;J入职人员名单确认;H通知上岗;I确认上岗人员和时间 (5)上报招聘计划 3、 制定招聘预算计划 (1) 按招聘计划制定招聘预算 (2) 向主管经理助理上报预算计划 4、计划确认后,及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划 5、组织招聘初试和面试工作 (1) 与相关职能部门确定初试内容,并共同组织初试测试 (2) 汇总分析初试结果,并与有关职能部门确认参加面试名单 (3) 将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理 (4) 在面试名单正式确认后,发布面试通知 (5) 筹备面试准备工作,配合面试评审小组开展面试工作 (6) 配合面试评审小组整理和分析面试结果 6、 在入职名单确认后,发布入职通知 7、 及时跟踪被通知人员,确认最终到岗人员和时间,并通知各职能部门和培训主管 8、 参与公司人力资源计划的制定,并提出建议 9、 搜集外部信息 (1) 与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系,相互共享信息 (2) 了解外部招聘媒体情况,并对其有效性进行评估

企业人力资源组织结构图

小型企业人力资源组织结构图 中型企业人力资源组织结构图 大型企业人力资源组织结构图

集团人力资源组织结构图

人力资源部组织架构与职位说明 人力资源部组织架构图 职位系列说明: 分工主管任职资格说明 专业:对专业工作有比较深入的理解,熟悉实际工作环节和工作流程,了解相关法律规范和政策,与外部工作单位有比较良好的合作关系 能力:具有较强的实际组织力、协调力和计划力 兴趣:对专业工作有浓厚的兴趣 心理状态:心理成熟、稳定,态度认真、踏实,富有社会责任感和工作责任感

招聘主管职位说明书 工作代码:(略) 职位名称:招聘主管所属部门:人力资源部 级别:(略)薪资范围:(略) 职位说明:在了解公司各部门人事需求的基础上,按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求,组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。 工作联系:上报对象:主管招聘与培训业务的经理助理 监督对象:招聘助理 合作对象:本部门各分管主管和其他部门经理与主管 外部联系对象:外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等 工作职责: 1、了解人事需求 (1)按照公司人力资源计划,向各部门经理与主管了解人事需求 (2)进行人事需求汇总,并提出外部招聘意见 (3)将需求汇总和建议上报主管经理助理 2、制订招聘计划 (1)确定招聘时间和最后上岗时间 (2)确定合适的招聘媒体和招聘渠道 (3)拟定初试、面试方式及内容 (4)拟订招聘日程安排: A发布招聘公告;B接受应聘简历;C审核简历;D通知初试;E安排初试; F通知面试;G组织面试;H面试结果分析与审核;J入职人员名单确认;H通知上岗;I确认上岗人员和时间 (5)上报招聘计划 3、制定招聘预算计划 (1)按招聘计划制定招聘预算 (2)向主管经理助理上报预算计划 4、计划确认后,及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划 5、组织招聘初试和面试工作 (1)与相关职能部门确定初试内容,并共同组织初试测试 (2)汇总分析初试结果,并与有关职能部门确认参加面试名单 (3)将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理 (4)在面试名单正式确认后,发布面试通知 (5)筹备面试准备工作,配合面试评审小组开展面试工作 (6)配合面试评审小组整理和分析面试结果 6、在入职名单确认后,发布入职通知 7、及时跟踪被通知人员,确认最终到岗人员和时间,并通知各职能部门和培训主管 8、参与公司人力资源计划的制定,并提出建议 9、搜集外部信息 (1)与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系,相互共享信息(2)了解外部招聘媒体情况,并对其有效性进行评估

事业部制组织结构及应用

事业部制组织结构及应用 目录 一:事业部制组织结构的定义------------------------------------------------------------------- 2二:事业部制组织结构的来源及采用情况--------------------------------------------------------- 2三:事业部制组织结构的特点------------------------------------------------------------------- 3 1:以“集中政策,分散经营”为核心原则-------------------------------------------------------- 3 2:专门化的生产经营管理部门------------------------------------------------------------------ 3 3:各部门局为利润中心,实行独立核算---------------------------------------------------------- 3 4、按照职能制结构进行组织设计---------------------------------------------------------------- 3四:事业部与总部的关系----------------------------------------------------------------------- 4五:事业部的管理模式------------------------------------------------------------------------- 4六:事业部制组织结构的类型------------------------------------------------------------------- 5 1:区域事业部制------------------------------------------------------------------------------ 5 2:产品事业部制------------------------------------------------------------------------------ 6 七:事业部制组织结构的优点------------------------------------------------------------------- 6八:事业部制组织结构的缺点------------------------------------------------------------------- 7九:事业部制组织结构的适用范围--------------------------------------------------------------- 7十:事业部制组织结构的应用------------------------------------------------------------------- 8 附参考文献: 百度百科文献资料 事业部制管理模式与应用(文库) 事业部制的框架模式分析

职能型组织结构和事业部制组织结构

职能型组织结构和事业部制组织结构 组织结构是组织部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架,是组织部分工协作的基本形式。组织结构分为直线制、职能制、直线职能结构、模拟分权结构、矩阵结构、事业部组织结构、委员会结构、控股型结构、网络型结构。 职能型组织结构是按职能来组织部门分工,即从企业高层到基层,均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起,设置相应的管理部门和管理职务。 它具有:各级管理机构和人员实行高度的专业化分工,各自履行一定的管理职能,实行直线-参谋制,企业管理权力高度集中的特点。 职能型组织结构有优点也有弊端, 它的优点是:1、使用人员灵活性较大,只要为一个项目所选择的上级是一个适当的职能部门,这个项目就能够从这个部门获得其所需的专业技术人员――一方面,为了实施项目,就可以把这些人员临时借调过来,等他们完成自己的任务之后,就可以回到他们原来的日常工作中去;另一方面,职能部门的技术专家的专业基础通常都比较广泛,这使得他们能够穿梭于不同的项目之间来进行工作,在职能型组织结构的安排下,同样的技术专家就能够同时为不同的项目所使用2、由于专业人员属于同一部门,有利于知识和经验的交流这样,一个项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中获得支持,这极为有助于项目的技术问题获得创造性的解决3、专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径,参加者要在专业上获得发展和进步,仅依靠于从成功的项目中获得荣誉是不够的,还需要依托一个相对稳定的职能部门,这样才能有基础4、有利于项目技术连续性的保持,在一个项目以至一个公司中,人员的流动性是不可避免的,在这种情况下,要保持项目技术的连续性,职能部门就是最为可靠的基础。 它的弊端是:1、职能部门所导致的工作方式,往往是面对本部门的,要完成一个复杂的项目,通常要求多各职能部门来共同合作,而各个部门所更为注重的,往往是本领域,整个项目的目标则被忽略了。2、在这种组织结构之下,活动及其所关心的焦点不是客户,从整个部门上来看,由于职能部门各有其日常工作,所以他们所优先考虑的往往不是项目和客户的利益,而是项目中那些与职能部门利益直接相关的问题。这样,那些在其利益围之外的问题就很有可能被冷落,从而导致项目得不到足够的支持。3、这种项目组织结构导致责任的不明确,在这种结构当中,常常把项目分解成不同的部分,由项目经理来负责其中的一部分,其余的则由另外一些人来负责。于是,在很多时候,就会出现找不到一个人来承担项目全部

事业部制组织结构

事业部制组织结构集团文件发布号:(9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

事业部制组织结构 事业部制组织结构亦称M型结构(Multidivisional Structure)或多部门结构,有时也称为产品部式结构或战略经营单位。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 总结事业部制组织结构,有以下四大主要特点 ⑴按企业的产出将业务活动组合起来,成立专业化的生产经营管理部门,即事业部。如产品品种较多,可按产品设置若干事业部;在销售地区广、工厂分散的情况下,企业可按地区划分事业部;如果顾客类型和市场不同,还可按顾客(市场)成立事业部; ⑵在纵向关系上,按照“集中政策,分散经营”的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系; ⑶在横向关系方面,各事业部均为利润中心,实行独立核算; ⑷企业高层和事业部内部,仍然按照职能制结构进行组织设计。

事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题;事业部实行独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产;各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠,构成管理人员浪费;事业部实行独立核算,各事业部只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作,一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。 事业部制组织结构适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 企业组织结构类型 1、直线型组织结构:组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”;管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权。优点:1、结构比较简单; 2、责任与职权明确。缺点:1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的;2、部门间协调差。2、职能型组织结构:采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者;各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥下属。优点:1、管理工作分工较细;2、由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。 缺点:1、由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易千万管理混乱,不利于明确划分职责与职权;2、各职能机构往往从本单位的业务出

中广核集团公司组织结构设计报告

中广核集团公司组织结 构设计报告 集团档案编码:[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

中广核集团公司组织结构设计报告 一、目标 中远期:为了促进中广核集团的改革与发展,更好地完成中广核集团的历史使命,建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。 近期:围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能,组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。 二、功能定位与组织结构设计的思路 1.现有组织形式的不足与弊端分析 (1)各部门功能定位比较模糊,责、权、利不明确。功能设置上有重叠,各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作,考虑企业发展和改革上深层次的问题不够,缺乏为公司领导决策提供有力的支持。 (2)制度改革相对滞后,管理体系有待健全,公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善;尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标;员工创新意识不够,竞争意识与危机意识较弱,整体素质也尚待进一步提高。 (3)日常管理运作需进一步规范,建立和完善科学的决策程序与机制,健全规章制度和管理程序。 (4)监督机制弱化,审计功能不到位,内控体系不健全。 (5)各部门存在本位主义思想,相互交流和沟通不够,有些工作没有统一协调,造成办事效率不高和资源浪费的现象。 2.集团母子公司管理体系的选择(组织体制) 目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。 U型 是集权的、按职能划分部门的一元结构。其特点是,有一个庞大的总部,集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理,履行投资中心和利润中心的职责,将成员公司之间的交易内部化,实行统一经营;生产经营单位是成本中心,自主权小。这是一种高度集权的管理体制,随着经营规模的扩大,母公司机构日益庞大,协调成本上升,管理者的协调工作加大,但各部门又缺乏主动性,不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团,即使有多元化,也是主业的延伸或直接服务部门。 H型 它是控股公司结构,是一种几乎没有集中控制的体制,类似于企业联盟性质。集团成立后,曾组建过一个“集团管理委员会”, 接近于H型结构管理,但于2000年4月取消了。H型结构一般设立一个小型的集团公司,负责指导这个集团的整体经营活动,每个成员公司都是独立的法人,有很大的决策空间,

人事组织结构图

人事组织结构图

人事组织结构图 各部人员职能: 1.总经理:监督指导整个会馆的工作流程,对一切的重大决定有最终的决策权,对外签 订合同或处理业务,任免会馆的高层管理人员,组织讨论,对工作效益定期进行反思、总结,树立、巩固或变更企业文化,团队建设,在具体工作中起到轴心作用。2.副总经理:辅佐总经理的工作,陪同总经理对会馆的各项大型任务进行评估和决策, 主持公司的日常业务活动,任免会馆的部分管理人员及普通员工,协助总经理组织讨论,管理各部门主管等。 3.财务主管:掌握着会馆的财务信息和现金资源。管理、核算、监督会馆财务工作,编 制下达财务预算并管理实施情况,对会馆的运作经营和资金运行情况进行核算。同时还要进行项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对会社的冲击,并通过资源配置实现企业的战略目标和长期发展。 4.市场主管:管理和监督餐饮部、房务部和康乐部总的经营,制定三个部门总体的工作 计划,时刻掌握会馆卖场的动向。定期召集三个部门经理开会,分析和解决工作中出现的问题,制定营销方案和服务标准。协助三个部门日常工作,关心员工心理。 5.人力主管:负责会馆人力职员管理,为会馆提供和培养合格的人才。拟定会馆人力资 源计划、专业培训计划并组织实施,制定其年度工作目标和工作计划,加强与公司外通恒之间的联系。审批执行经人事部核准的奖惩单,解决员工纠纷。 6.营销主管:管理其下采购部、营销部和公关部的工作状况,协助三部门的日常工作。 负责公司产品或服务的广告业务,追踪同行业先进的营销理念和营销技巧。制定对三个部门大体的工作计划和工作目标。

人力资源中心组织架构及职责描述,DOC

人力资源中心组织架构及职责描述 一、人力资源中心规范化管理的总体目标是“人人有职责,事事有制度,执行有表格,办事有流程,工作有方案”。根据现阶段搭建集团化人力资源管理体系的工作需要和管理职能,为充分发挥人力资源中心的监督管理职能和服务保障作用,提出以下组织架构和岗位设计方案。

二、人力资源中心的具体工作目标: 系、业绩管理体系,充分调动集团各级员工积极性。 5.制定集团及要求下属公司(分厂)制定人力资源规划:包括用工需求计划、 招聘调配计划、教育培训计划、绩效管理计划和薪酬调整计划等。 6.负责组织实施集团各类人才招聘计划(包括大学生招聘),协助下属公司做 好所在地区员工招聘工作。 2

7.负责集团关键人才的选拔、培训与评估,制定员工发展和职业生涯规划。 8.负责选拔和储备集团战略发展和运营管理人才,完善集团人才梯队建设。 9.负责建立集团人才评价机制和管理中心,完成集团人才的培养和评价功能。 10.负责人力资源薪酬福利设计与管理:包括经理层年薪制度、员工薪酬福利制度、员工激励制度、员工奖惩制度以及相应的薪酬总额控制管理制度。 11.负责劳动合同、社会保险、职称评定、技能鉴定、劳动纪律、员工考勤、 1.参与制定集团人力资源战略规划的权力。 2.对违反人力资源管理制度的部门和个人进行处罚的权力。 3.对集团员工调动、任免给予建议的权力。 4.对集团各级员工绩效实施考核及奖惩的权力。 5.各级管理人员任免、晋升和薪酬调整建议权。

6.中心内部员工聘任、解聘权。 7.中心各部门工作协调权。 8.员工录用和解聘的建议权。 9.劳动争议和工资纠纷调解权。 10.劳动纪律检查、工作效率监督和员工满意度调查权。 五、人力资源中心各岗位职责描述: 工胜任能力和综合素质,为经营管理工作提供强大的培训支持和文化支撑。4.绩效经理:根据集团发展和工作需要,建立并完善绩效管理和薪酬管理体系,制定集团绩效管理制度和薪酬福利制度并在批准后监督实施,做好薪酬福利和绩效考核日常事务管理工作,努力做到人尽其责、人尽其力、人适其岗、才尽其用,全力保障集团各项经营计划目标的实现。 4

职能型组织结构和事业部制组织结构

职能型组织结构与事业部制组织结构 组织结构就是组织内部各单位间关系、界限、职权与责任得沟通框架,就是组织内部分工协作得基本形式.组织结构分为直线制、职能制、直线职能结构、模拟分权结构、矩阵结构、事业部组织结构、委员会结构、控股型结构、网络型结构。 职能型组织结构就是按职能来组织部门分工,即从企业高层到基层,均把承担相同职能得管理业务及其人员组合在一起,设置相应得管理部门与管理职务。 它具有:各级管理机构与人员实行高度得专业化分工,各自履行一定得管理职能,实行直线-参谋制,企业管理权力高度集中得特点。 职能型组织结构有优点也有弊端, 它得优点就是:1、使用人员灵活性较大,只要为一个项目所选择得上级就是一个适当得职能部门,这个项目就能够从这个部门获得其所需得专业技术人员――一方面,为了实施项目,就可以把这些人员临时借调过来,等她们完成自己得任务之后,就可以回到她们原来得日常工作中去;另一方面,职能部门得技术专家得专业基础通常都比较广泛,这使得她们能够穿梭于不同得项目之间来进行工作,在职能型组织结构得安排下,同样得技术专家就能够同时为不同得项目所使用2、由于专业人员属于同一部门,有利于知识与经验得交流这样,一个项目就能从该部门所存在得一切知识与技术中获得支持,这极为有助于项目得技术问题获得创造性得解决3、专业人员可以从本职部门获得一条顺畅得晋升途径,参加者要在专业上获得发展与进步,仅依靠于从成功得项目中获得荣誉就是不够得,还需要依托一个相对稳定得职能部门,这样才能有基础4、有利于项目技术连续性得保持,在一个项目以至一个公司中,人员得流动性就是不可避免得,在这种情况下,要保持项目技术得连续性,职能部门就就是最为可靠得基础。 它得弊端就是:1、职能部门所导致得工作方式,往往就是面对本部门得,要完成一个复杂得项目,通常要求多各职能部门来共同合作,而各个部门所更为注重得,往往就是本领域,整个项目得目标则被忽略了。2、在这种组织结构之下,活动及其所关心得焦点不就是客户,从整个部门上来瞧,由于职能部门各有其日常工作,所以她们所优先考虑得往往不就是项目与客户得利益,而就是项目中那些与职能部门利益直接相关得问题。这样,那些在其利益范围之外得问题就很有可能被冷落,从而导致项目得不到足够得支持。3、这种项目组织结构导致责任得不明确,在这种结构当中,常常把项目分解成不同得部分,由项目经理来负责其中得一部分,其余得则由另外一些人来负责。于就是,在很多时候,就会出现找不到一个人来

2019年人力资源管理师四级精选考点:现代企业组织结构的类型

2019年人力资源管理师四级精选考点:现代企业组织 结构的类型 (一)直线制 直线制又称军队式结构,是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形成垂直领导与被领导关系,如图1—1所示。 直线制结构的优点是:结构简单,指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题即时,管理效率高。其缺点是:组织结构缺乏弹性;组织内部缺乏横向交流;缺乏专业划分工,不利于管理水平的提升;经营管理事务仅依赖于少数几个人,要求企业领导人必须是经营管理全才,但这是很难做到的,尤其是在企业规模扩大时,管理工作会超过个人水平所能承受的限度,不利于集中精力研究企业管理的重大问题。所以。直线制组织结构的适用范围是有限的,它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 (二)职能制 职能制又称多线制,是指按照专业分工设置相对应的职能管理部门,实行专业分工管理的组织结构形式。职能制组织结构在总经理下面设置职能部门,各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示,直接指挥下属单位,下属既服从直线领导的指挥,又服从上级各职能部门的指挥。其组织结构图如图1—2所示。 职能制结构的优点是:提升了企业管理的专业化水准和专业化水平;因为每个职能部门只负责某一方面工作,可充分发挥专家的作用,对下级的工作提供详细的业务指导;因为吸收了专家参与管理,直线领导的工作负担得到了减轻,从而有更多的时间和精力考虑组织的重大战

略问题;有利于提升各职能专家自身的业务水平’;有利于各职能管理 者的选拔、培训和考核的实施。 职能制结构的不足包括:多头领导,政出多门,不利于集中领导和统 一指挥,造成管理混乱,令下属无所适从;直线人员和职能部门责权不清,彼此之间易产生意见分歧,互相争名夺利,争功诿过,难以协调,最终必然导致功过不明,赏罚不公,责、权、利不能很好地统一起来; 机构复杂.增加管理费用r加重企业负担;因为过度强调按职能实行专 业分工,各职能人员的知识面和经验较狭窄,不利于培养全面型的管 理人才;这种组织形式决策慢,不够灵活,难以适合环境韵变化。所以 职能制结构只适用于计划经济体制下的企业,必须经过改造才能应用 于市场经济下的企业。 (三)直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长(经理)领导下设置相 对应的职能部门。实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相 结合的组织结构形式,如图1—3所示。 直线职能制的主要特点是:厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直 式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的 权利,并对此承担全部责任;职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手,没有直接指挥权,其职能是向上级提供信息和建议,并对业务部门提 供指挥和监督,所以,它与业务部门的关系仅仅一种指导关系,而非 领导关系。 直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式,它在保留直线 制统一指挥优点的基础上,引入管理工作专业化的做法,所以,既保 证统一指挥,又发挥职能管理部门的参谋指导作用,补充领导人员在 专业管理知识和水平方面的不足,协助领导人员决策。 直线职能制是一种有助于提升管理效率的组织结构形式,在现代企业 中适用范围比较广泛。但是随着企业规模的进一步扩大,职能部门也 将会随之增多,于是各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和

人力资源部概述组织结构图

工作行为规范系列 人力资源部概述组织结构 图 (标准、完整、实用、可修改)

编号:FS-QG-60699人力资源部概述组织结构图 Human Resources Department Overview Organization Chart 说明:为规范化、制度化和统一化作业行为,使人员管理工作有章可循,提高工作效率和责任感、归属感,特此编写。 人力资源部概述及组织结构图 一、人力资源部概述 人力资源是酒店最为宝贵的资源。通过合理地开发人力资源,充分发挥人的最大潜能,为酒店的经营目标能够提供巨大的增值效应。 正所谓没有高素质、高效率、高满意度的员工就没有高满意度的顾客和酒店的高效益。人力资源部作为开发、管理酒店人力资源的职能部门,所处的位置和所担负的责任都是极为重要的。 人力资源部主要负责以下工作:人力规划、员工招聘、录用、培训、考核、工资、劳保、福利、调配、质检、劳动关系协调等工作。 下设部门:人事部、培训部、质检部、员工宿舍、员工更

衣室 二、人力资源部的重要性 人力资源部是酒店中最关键的决策职能部门之一,酒店的经营管理离不开人、财、物、时间、信息等资源。在诸资源中,唯有人力资源是最为宝贵的。因为,其它任何资源均由人来开发利用,而且通过合理地开发人力资源、充分发挥人的最大潜能,能够产生巨大的增值效应,国会的最核心内容就是要通过最大程度地满足目标客源市场的需求,以实现企业效益和社会效益的最大化。 三、功能和作用 人力资源部的功能和作用主要体现在三个方面,即提供酒店经营活动中所需的充足的各种人力资源;提高人员素质以及合理利用和开发人力资源;发挥员工的积极性,挖掘潜能。 通过人力资源部的工作,在全店上下均能明确地树立起现代人才观念,真正做到了解人、关心人、尊重人、培养人,合理地选好人、用好人,使得人尽其才、才尽其用。 要在酒店内部真正按照科学合理的原则,根据实现企业

公司关于组织机构设置调整的报告

***公司关于调整组织机构的请示 集团公司: 为进一步加强企业管理,积极构建适应公司发展战略要求的组织体系,经公司研究,拟对现有组织机构进行调整,现将有关情况汇报如下: 一、机构设置现状 公司下设*****个*****级建制的部门,分别为综合管理部、经营管理部、财务部、安全质量管理部和服务部。 二、目前管理体系中存在的问题 (一)服务部管理幅度过大 (二)服务部管理架构与承担工作量不匹配 (三)车队专业化管理需要加强 (四)信息管控、运行指挥功能需强化 三、组织机构调整的必要性 1.组织机构调整是公司现阶段实现管理转型的组织保障 2.组织机构调整是公司专业化、精细化管理的必然步骤 3.组织机构调整是公司拓展业务空间、谋求长远发展的必要准备。 4.组织机构调整是公司加快人才培养的内在需求。 四、组织机构调整的原则 (一)任务目标原则。 (二)有效管理原则。

(三)责权对等原则。 (四)稳定性和适应性原则。 (五)精简原则。 五、组织机构调整方案 六、需报集团公司审批的事项 (一)新成立*****级部门。 (二)增加管理人员职数。 (三)增加业务主管层级。 (四)增加客户管理及运营人员岗位及编制。 机构调整后,在管理人员职数增加的情况下,新设机构岗位编制在现有编制内公司调剂解决,不需要增加人员数量。 妥否,请批示。 附件:1.机关职能部门岗位编制变动情况 2.业务部门岗位编制变动情况 3.组织机构调整后各部门职责及下一步工作方向 公司****** 2013年5月3日

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