xxx的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的？
在众多企业HRBP的实践中，xxx已把三支柱中SSC(共享服务平台)升级为SDC(共享交付平台)，这个创新离不开xxx人力资源平台部总经理马海刚，本文超级干货，请大家自动收藏。
马海刚，2008年加入xxx，现职xxx人力资源平台部总经理，曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。马海刚先生还曾在华为技术有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务，后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。
xxxSDC的建立背景
xxx近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下，xxxHR开始思考：“一个怎样的HR体系能够支持xxx的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群（BusinessGroup，以下简称：BG）需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR的附加价值？”由此，xxxHR的变革拉开帷幕。
xxx的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量HR的价值定位。
1.打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。
2.让HR深入BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。HRBP团队成员每天参与BG 的业务会议，了解不同BG业务的个性化的特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。
3.建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的EHR 信息系统，为各部门提供一站式HR 解决方案，提高HR团队的工作效率。
xxxHR架构模式按照上述思路设计，在保持COE和BP 职能角色的同时，于2010年设立人力资源平台部，即SDC（SharedDeliverCenter，以下简称：SDC）。
xxxSDC的定位
xxxSDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR 基础事务的及时受理、HR内部COE及BP端HR 运营工作的有效剥离与整合支撑。
SDC强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、业务单位，还是对HR内部的COE和BP而言，SDC都是“可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙伴式服务和咨询中心。更多HRBP相关分享，推荐关注环球人力资源智库，微信搜索GHR即可关注。
xxxSDC的现状
xxxSDC现有员工约为120人，除了薪酬部分（xxx的薪酬部分具有特殊性，其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常HR运营支持部分的职责模块已基本涵盖。
xxx的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让xxx的管理艺术完整传承，一是把共性的HR事物传承下来，让总部的各类HR管理举措在不同区域无缝承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有HR平台特性的服务和咨询机构：
按区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构、HR信息化建设服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。
1.按区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构。
SDC区域HR共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从HR角度，为各BG的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司和BG信任的HR 共享资源管理平台。具体表现为：
（1）负责区域的人才招聘、人才培训、综合HR 事务服务平台的建设和运营，确保公司各项HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支持；
（2）满足区域业务长期发展和持续成功对HR专业服务支撑的需求；
（3）满足区域员工对组织氛围、各种HR 服务的需求。
2.HR信息化建设服务和实施机构。
HR全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表现为：
（1）输出与HR 信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业内部HR 系统的有序性、高效性、安全性；
（2）深入挖掘和快速响应HR业务部门和HR 系统用户的需求，通过专业化需求分析，总结和提炼出与HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现；
（3）承担HR系统的运维工作，跟踪HR 系统的运行健康度，通过各类数据的分析，找寻HR系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动HR 系统循环改进。
3.基础人事运营服务和咨询机构。
基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种HR 重复性、操作性事务的集成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务质检体系三个层面：
（1）“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本--价值理念、资源规划与投放、关键指标体系；
（2）运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理（业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容；
（3）服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。
关于xxx人力资源部的转型以及SDC的三大服务机构的整合串联，xxx举了这样的一个例子：
“例如在一个招聘活动过程中，HRBP的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。例如前期的cold-call活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与HRBP实时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要HR 信息化建设服务和实施机构负责。”
xxxSDC的特色
1.关于职责覆盖
xxxSDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的，但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。
例如2010年HR运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用人的严重缺口，但招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足60%。因此，xxx以招聘为切入点，试着将剩余的40% 精力通过运营服务的建设进行有效释放，最终帮助企业高效解决问题。
xxx在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。xxx一直秉承着在不影响业务发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。
2.关于用户体验：
xxxSDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开
具收入证明，xxx微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR 助手”客户端。用
户在HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被后
台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的HR服务窗口并通过微信通知员工前来领取。
作为一家互联网行业的领军企业，xxx将用户的的体验与感受放在首位，并试图把HR的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。
3.关于员工激励：
xxxSDC属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。例如在北京的HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海HR 团队的成功经验，可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地HR 团队的全局性和整合
性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。
xxxSDC未来几年的发展
xxx的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关键字：
1.体系化：人力资源COE需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因此，xxxSDC需要在体系化方面不断发挥其专业性。
2.可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此，SDC怎样需要根据业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将HR 的工作不断地可持续的传承下去。
3.可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位HR 或某一个角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是SDC 的发展方向，也是xxx整个人力资源部门未来的发展方向。
xxxSDC的干货总结
一、HR管理架构的升级
支持xxx这样的互联网企业发展的HR组织体系，既要符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群对HR 的要求，不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR 的附加价值。基于这样的理念，马先生总结目前xxx推行的HR 新模式的作用是：
1、COE：负责前瞻性的研究，研发出未来更适合xxx的模式；
2、HRBP：团队负责沉入各业务，诊断业务发展，管理好事业群的不同需求；
3、SDC：中间人资资源平台部确保公司在不同区域实现HR 操作流程规范化、标准化，并提高HR工作效率。
二、HR信息化的升级
xxx探索出的符合自身发展需求的信息化管理模式，特点有三：
第一，去权力化、去人制化、推行数据决策；
第二，使用新技术实现HR管理的颠覆式创新；
第三，实时掌握最新的HR关键指标数据，为决策提供参考。例如，xxx产品人力盘点BI，通过对项目人力对比分析与预警，牵引公司人力向重点产品调整。
（图：同类项目的人力总体投入对比）
三、HR服务与管控的升级
xxx作为一家互联网科技公司，有自己独特的企业文化，重视用户体验，重视员工。这个特点在人力资源管理实践中也充分体现，
他们的HR服务与管控系统有三点属性：
一、用户属性：互动性、针对性；易触达、超预期；稳定、透明、可持续
二、产品属性：产品化思维、端到端、可自选+定制化
三、好玩属性：更多的乐趣、更多的个性、更多的创新
例如，xxx内部HR服务与互动平台——HR助手。利用微信平台作为入口和互动媒介，并融合后台数据处理和业务处理能力，为全员提供随时、随地享受HR 便捷服务的移动平台。
（图：HR助手界面）
A省交通投资集团有限公司 人力资源管理指导意见 （2005年6月14日…2005?60号印发） 第一章总则 第一条为适应市场经济竞争和建立现代企业制度的需要，大力推进企业人力资源建设，使人力资源工作不断走向科学化、制度化，根据国家有关法律、法规和政策规定，结合集团公司实际，制定本指导意见。 第二条人力资源管理的总体目标是建设一支符合企业发展需要、在市场经济中具有竞争力的高素质员工队伍，保证企业目标的实现。 第三条人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的总和。人力资源管理的内容包括：人力资源规划、招聘录用、组织结构、薪酬管理、培训开发、绩效考核等项工作。 第四条根据集团公司《子公司管理办法（试行）》中母子公司职责划分，本指导意见明确母子公司人力资源职责和权限。 第二章人力资源规划 第五条有效的人力资源规划是通过企业在不同时期内、不
同内外部环境和不同企业战略目标下，对人力资源供需的预测。为确保企业人力资源需求得到满足，必须对人力资源进行有效开发和管理，以保证企业战略目标的实现。 第六条人力资源规划是根据企业发展战略，制定企业内部机构设置、岗位分析、人员配备、绩效考核和薪酬设计等计划，主要是对人力资源的招聘计划、薪酬计划、培训计划与人力资源开发计划等进行开发和管理。 第七条子公司应制定与公司经营战略相符合的人力资源规划，并按规划制定人力资源年度计划，其内容应包括完善与公司发展配套的机构设置和定编定员方案、编制员工招聘计划、调整员工薪酬分配办法、制定员工年度培训计划等。人力资源年度计划应报送集团公司人力资源部备案。 第三章招聘录用 第八条依据国家《公司法》、《劳动法》等有关法规，企业要逐步建立与现代企业制度相适应的选人用人机制，努力造就一支高素质的“四有”员工队伍。 第九条公司实行全员劳动合同制，形成人员能进能出的用人机制。公司须严格执行《A省劳动合同办法》，与员工签订劳动合同，劳动合同签约率应达到100%。员工实行岗位聘用制，新进员工原则上要进行公开招聘，择优录用。员工在公司工作期间的
Management 经管空间 https://www.doczj.com/doc/d98646102.html, 2012年10月 069 集团化公司人力资源管理的管理模式研究 中国地质大学(武汉)公共管理学院 李文君 摘 要：伴随我国经济水平的持续升高及经济环境的建设发展，许多集团化公司力求在新的市场环境中得到更为广阔的发展空间。集团化公司人力资源管理是对企业内部管理进行有机优化整合、对企业资源进行综合开发利用的有效手段；同时，集团化公司人力资源管理对于发挥企业优势、提升企业竞争力有着积极的作用与意义。本文提出了集团化公司人力资源管理工作中需要特别注意的问题，对目前我国集团化公司人力资源管理工作的不足之处进行分析，并对集团化公司人力资源管理工作提出了相关建议，意在使集团化公司人力资源管理工作充分发挥其效，使企业得到科学的优化整合，最终提高企业竞争力，使集团化公司在不断变化的市场经济环境中得以稳步发展。关键词：集团化 人力资源管理 管理模式 管理方法中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-069-02改革开放以来我国经济得到迅猛发展，市场经济环境呈现出一片繁荣的景象。随着经济的不断发展及社会的进步，市场竞争势必更加激烈。基于此，很多实力雄厚、发展前景良好的大型公司逐渐向集团化公司转型。同时，一些中等实力的公司也积极寻求发展时机，准备向集团化公司发展。由此可见，集团化已成为新时期公司、企业发展壮大的趋势。人力资源管理工作在集团化公司中的应用，对于整合优化企业结构、开发利用企业资源、提升企业综合竞争能力、扩大企业规模有着积极的意义与影响。因此，实行资源管理对于集团化公司发展有着深远的意义。 1 集团化公司人力资源管理的管理问题 目前，我国集团化公司人力资源管理仍存在许多问题与不足，只有对其进行深刻分析，才能制定出行之有效、针对性强的方法策略，从而促进集团化公司人力资源管理工作。1.1 集团化公司人员素质有待提高 由于我国经济飞速发展及社会环境的不断变化，企业之间竞争日益激烈，企业对高素质全面发展的复合型人才需求也不断增加。人才是推动企业发展的巨大力量，只有提高集团化公司工作人员业务水平及自身素质、能力，才能满足集团化公司发展的需求，从而推动企业逐步发展。但现阶段我国集团化公司工作人员工作能力及个人素质参差不齐，对集团化公司的发展没有起到积极的促进作用。集团化公司积极实施人力资源管理工作，将使工作人员素质影响企业发展的问题得以改善。 同时，由于集团化公司缺乏专业的管理层人员，或管理层人员素质不足，在实际工作中，素质低下的管理人员受到个人能力、素质限制，对企业所占市场地位、企业自身状况及企业运营情况不了解，同时对企业员工心理需求不了解，因此无法将人力资源管理工作充分落到实处，使人力资源管理充分发挥其效、无法为企业带来效益。伴随企业集团化进程的不断深入，集团化公司对于企业工作人员、尤其是企业人力资源管理层人员的素质要求也不断提升。1.2 集团化公司员工劳动积极性缺失 由于我国经济环境早期受到计划经济的影响，因此许多员工抱有“吃大锅饭”的思想，认为工作量的多少与薪酬无关，工作积极性不高。员工工作积极性的缺失，致使员工安于现状，工作进度及绩效上没有突破，致使企业发展缓慢、企业竞争能力衰弱。1.3 集团化公司劳动风险管理意识薄弱 部分尚未成熟的集团化公司的劳动风险管理意识薄弱，例如漠视劳动合同、劳动法等，对劳动法相关法律内容没有给予贯彻执 服务质量管理、道路统计等法规为配套，促进道路运输发展的法律法规政策体系的形成。 (2)继续规范实施危险货物承运人责任险制度。积极引导危险货物运输经营者规范投保危险货物承运人责任险。新增或到期续保车辆投保的危险货物承运人责任险必须做到保险名称统一、最低保额统一、投保内容统一。 (3)建立健全专业的执法队伍，严格执法，进一步提高执法水平。在英国及瑞典，专业化、高素质的执法检查队伍和详细的执法检查程序不仅有效提高了道路危险货物运输的执法水平，而且为道路危险货物运输实践发挥了重要的检查督促与震慑作用。建议我省建立一支专业化的道路危险货物运输执法检查队伍，并为其配置应有的、先进的执法检查装备，从而有效推进我省道路危险货物运输执法检查工作，提高执法检查水平。 (4)建立全国的运管监督网络，实现各省信息联动。要在国家交通运输物流公共信息共享平台的基础上，建立全国的运管监督网络。 (5)加强道路危险货物运输应急反应体系建设，提高应急事故处理能力。要积极借鉴英国和瑞典道路危险货物运输应急反应体系建设以及应急事故处理的先进经验，建立道路危险货物运输应急反应体系的相关制度，建立健全相关的组织机构，充实应急处置专业队伍，配备应急救援保障运力。减少因道路危险货物运输事故带来的人员和财产损失，减少因事故导致的社会影响及环境影响，将事故的损失降低到最小程度。 参考文献 [1] 孙秋高.浙江道路货运业存在的问题及对策研究[J].公 路,2008(03). [2] 邓小兵.德国道路危险品运输管理特点及启示[J].综合运 输,2008(05).
HR职能划分三支柱模型 COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)；SSC(Shared Service Centre共享服务中心)； HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。 Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。 一、重新定位人力资源部门： HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。 二、将HR的角色一分为三 HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么? 从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类： （1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持; （2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具; （3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化;第2类客户介于二者之间。 HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此，HR BP(BusinessPartner)角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。
人力资源管理权限规定(总3 页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
行字〔2017〕001号 签发人： 一、目的： 为规范公司人事管理制度,明确人事管理权限，合理利用和调整公司人力资源，以达到人才高度运用为目的，特制定本规定。 二、适用范围： 本规定适用集团公司、各板块及下属子公司、项目指挥部的人事招聘、任免、辞退、离职等人事管理。 三、人事权限规定: 1、组织机构设置： 1.1集团公司组织机构、部门设置由集团行政部提出方案， 集团董事会研究通过后，行政部实施。 1.2各板块及下属子公司组织机构、部门设置由各板块行政 部提出方案，各板块总经理审核后报集团行政部。经集团行政部审核，董事会批准后,各板块行政部实施。 2、人员编制管理： 2.1集团行政部负责制定集团公司的人员编制，经董事会研 究通过后，集团行政部负责备案、实施。 2.2各板块人员编制由各板块行政部制定本板块及下属子公司、项目指挥部的人员编制，各板块总经理审核后，报集团公司董事会审批，集团公司行政部备案后，各板块行政部负责实施。 3、招聘、录用、离职管理 行政部负责集团公司所有人员的招聘、录用、离职管理。 行政部负责各板块及下属子公司中层以上管理岗位的人员招聘，录用、离职的管理，各板块总经理及行政部负责协助完成。 3.2 各板块及下属子公司行政部负责本公司中层以下岗位人 员的招聘、录用、离职管理。
3.3 集团公司所属部门招聘计划和需求，由用人部门提出报 集团公司行政部审核，经公司董事会批准后。行政部门负责组织并统一进行招聘。 3.4 各板块及下属子公司年度招聘计划和需求以及新项目的 招聘计划和需求，由各板块及下属子公司行政部提出，各板块总经理审核后报集团行政 3.5集团公司所有人员、各版块及子公司中层以上管理岗位 的入职与离职，由集团行政部负责，经董事会批准后，各版块行政部协助办理相关手续。 3.6各板块及子公司基层人员入职与离职需由各板块总经理 及下属子公司总经理批准。报集团行政部备案，各板块及下属子公司行政部门办理相关手续。 3.7各板块行政部于每月16日之前将上月人员信息表报集团公司行政部（体现新进人员明细和离职人员明细），集团行政部汇总后，抄送集团相关领导。 四、各级管理人员的任免： 1、集团公司中层以上管理岗位及各板块总经理、及下属子 公司总经理管理岗位的任免，由公司董事会批准。集团公司行政部负责任、免文件的编制和下发。 2、各板块及下属子公司中层管理岗位的任、免，由各板块及下属子公司总经理审核，集团董事会批准后，集团行政部备案，各板块及下属子公司行政部负责执行。 五、人员调动管理： 1、集团公司所属部门的人员调动、各板块及下属子公司之 间的人员调动由公司行政部负责提出，董事会审批后，集团行政部执行。 2、各板块及下属子分公司人员内部调动由各板块及下属子 公司行政部提出，各版块及下属子公司总经理批准后，报集团行政部备案，各板块及下属子公司行政部执行。
集团人力资源管控模式 集团人力资源管控模式是集团总部构建人力资源管控体系的纲领，因此对集团人力资源管控模式设计的合理与否将会直接决定集团人力资源管控效率与效果，以下是集团人力资源管控模式的以下建议： 目前国内关于集团人力资源功能定位和管控模式有一种说法：即集团人力资源功能定位是政策中心、管理中心、服务中心。其实这是一个放之于四海皆准的标准，无论在单体公司还是集团人力资源部门都可以采取这种定位， 放之四海皆准的“集团”人力资源功能定位 从理论角度看，可以总结出集团人力资源管控的三种最基本理论形态（集团人力资源部门对应三种典型的功能定位）。但它并不适合机械地在实战中套用（例如所谓的“监督服务+政策指挥”等等），因为实际操作中，都是根据不同行业和企业的不同发展阶段，其监控模式也会发生变化的。下面是目前企业采用最多的3种管控模式。 一、监督服务中心 集团人力资源管控采取分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是监督服务中心。母公司一般不干预子公司的人力资源的政策制定及运行实施，一般情况下子公司主要进行直线汇报，很少接受职能的直接管理干预。母公司人力资源部门一般保留人力资源战略审查权，以此监督分子公司人力资源战略的匹配性；同时在母公司有足够影响力的前提下，还可能对外派高层（如董事、总经理、财务总监）进行人事上的考核与激励；并通过对子公司子副总经理以上的任命、考核与激励施加影响；在人力资源管理体系的建设上，母公司人力资源中心更多地是担当了服务的角色，为子公司的人力资源管理体系的规范提供专业支持。 分权管控型一般集团总部总部整体功能定位于投资收益中心；产业规模较大，出现跨地区、跨层次的复杂人力资源管控；分子公司的人力资源管理能力很强，有健全的人力资源管理体系；集团本部自身有较强的体系设计能力，但是人力资源运作监控能力有限等情况。
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 怡安翰威特下一代人力资源研究发现，人力资源部门定位历经三个阶段，即支持业务——成为业务伙伴——成为业务驱动力（见下图），从“支持业务”变为“业务伙伴”，关键是自身要转型。 1. 重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务伙伴，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，需要重新定位，从职能导向转向业务导向。传统的HR团队按功能块划分（例如薪酬、培训等），总部HR和业务线HR各自为政。在这种模式下，总部HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，而业务线的HR难以平衡总部和业务要求，政策和执行割裂；HR流程效率低下，数据缺乏或不准确，IT 应用落后，HR花费大量时间从事事务性工作，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的高价值解决方案。 HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了业务模式变化的需要。 2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：
像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。 HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP （BusinessPartner）角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE（center ofexpertise）。HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。 如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HR SSC (shared service
集团人力资源管理理念 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 众所周知，我们处在一个知识爆炸的时代，知识经济尤为重要，它是技术创新的前提和基础。在这样一个时代，我们更需要人才，需要懂得科学技术，善于经营管理的高素质人才，而且还需要有敢于创新，勇于攀登，不畏困难的技术人才。这也就要求我们对企业人力资源管理工作必须科学有效。随着科学技术的不断发展，知识的重要性尤为突出，已成为人力资源发展的第一资源，将来的世界将是有知识人的世界。我们安厦集团也高度的重视和实施本企业的人力资源管理工作。我们安厦集团一直把“人才战略”作为一个重中之重的发展战略来实施。把员工的职业规划提到一个高层次，尊重知识，尊重人才，鼓励创新。 二、公司人力资源管理理念 人力资源管理理念是企业人力资源管理实现的基本出发点，是公司发展人才战略的基础。我们安厦集团对于人力资源管理理念有以下几点： 1、宁缺勿濡的选人理念。 安厦集团人才选拔有两个原则:第一,针对远大目标要有提前的 准备。第二,宁缺勿滥。合适的人才是首要资本,他是所有资本和资源之首。宁缺勿的原则,是对人的再重。选聘了一个人,两三个月他走了,
这属于双败。耗费公司的人力物力，造成公司人力资源成本增大，他个人也浪费了自己的时间。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下,不适合就走,这种简单的用人方式是不可取的,企业要对人才负责,不仅要让人才今天适合企业,而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业,只有这样,才能对企业,对他本人有利,最终达到双赢。 2、提倡以人为本的管理理念。 人力资源区别于其它资源的关键在于它是动态的、主动的、可被开发的。传统的人力资源管理把人等同于生产资料, 而人本管理认为人力资源是第一资源, 围绕调动人的积极性、主动性、创新 性, 注重人的情感和发展的需求开展管理工作。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一, 将员工看作是顾客、合伙人, 实现企业内部服务的个性化、多元化, 以满足不同员工的特殊需要, 重视人际关系的协调和精神鼓励, 使我们的人力 资源管理更具人性化。我们安厦集团一直秉承“以人为本”的发展理念，尊重人才，对员工的福利也是比较多的：员工入职后可享有过节福利、生日福利、公休假、产假，每年员工子女都可以在儿童节之际领取儿童节福利等。 3、人力资源管理的战略理念，重视员工能力管理。 我们集团更注重员工的职业道德，个人专业能力，综合能力以及员工奉献精神。我们结合本公司产业结构的变化、发展战略的调整、行业发展的趋势挑选各类型的人才，提供不同的工作岗位让他们施展
集团人力资源现状分析 报告 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
x x集团 人力资源现状分析报告 xx集团历经十余载的开拓耕耘，逐步形成了以房地产开发为龙头的集金融、贸易、建筑装饰、物业、环保旅游等业务版块为一体的集团化企业。但是在运作过程中仍存在协作力不足、执行力不强的消极因素存在，这些不利因素在一定程度上迟滞了企业的发展速度。从某种程度上来讲，上述因素的存在与企业及人员的结构有一定的关联。鉴于此，本报告将从层级结构、人员素质、岗位结构等方面，对我公司的人力资源结构现状进行梳理分析。 一、我司人力资源结构分析 （一）人员数量分析 截止到2015年8月10日，我公司在岗人数一共162人，为便于对人员数量的分析，本部分按岗位职能，将公司各岗位人员划分为中高层管理人员、职能人员、后勤人员、工程技术类人员、销售业务类人员、服务类人员等六个岗位序列。各岗位序列人员分布如下图：根据上图显示的数据，可得出以下结论： 技术、销售业务类岗位与综合职能管理类岗位的人员配置关系不合理。从我公司目前的配置数量上看，我们的综合管理、职能类人员要多于技术、销售业务类岗位人员。造成这种状况的原因是我公司业态发展较多，系统庞大，但是人员分布不均匀。 （二）人员素质分析 人员素质包含多方面，本部分对人员素质的分析仅从人员接受教育的程度（学历）进行分析。人员学历结构如下图： 从上图显示的数据上看，公司具备大专以上学历人数占公司总人数的54%,其中，具备本科学历人数占公司总人数的20%。从员工学历分布上看，我公司员工学历构成呈中等水平，主要原因是老员工中学历低者所占比例较大。 （三）年龄结构分析 从某种程度上讲，员工年龄和工作经验呈正比例关系。通过对员工年龄分布的分析，可初步得出具备工作经验丰富的员工数量所占比例。具体数据如下图： 从上图显示的数据上看，我公司在30岁以上年龄阶段的员工人数占公司总人数的67%，30岁以下年龄阶段的员工人数占公司总人数的33%，平均年龄约37岁。整体上看，整个员工队伍正处于年富力强阶段，利于公司的快速成长。但是局部年龄分布不均，年龄偏大或偏小，需要进行人员优化。
人力资源三支柱模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
原创干货|人力资源三支柱之角色与定位初探 企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工作和事务性工作分离，通过建立HR专家中心(COE)，集中企业内的HR专家，从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平；通过建立HR共享服务中心（SSC），为企业提供标准化、流程化、专业化的服务，实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高；通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求，按需服务，从人力资源的专业化角度，为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务，并就存在的问题，提出和推进整体的解决方案。将人力资源的管理重心向战略性转移。在实际工作中，人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方，或者是偏于理论，缺乏可操作性，或者是偏于实战，缺乏前瞻性。 一、人力资源三支柱的总体角色与定位 人力资源的三支柱管理模式，是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜，提高人力资源整体服务的质量、效率和效能，因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协同。
图一、人力资源：三支柱“的角色与定位 首先，共享服务（SSC）是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来，让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来，因此，共享服务的核心是服务！我们在探讨和定位共享服务的时候，应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理，其管理的基础是通过双方协商而形成的服务水平协议（SLA），形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。 而专家中心（COE）应该是由企业内的人力资源管理专家来组成，应该有丰富的人力资源管理理论功底和实践经验，他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性，同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业和技术上的指导与帮助。为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行，专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。
专业的商管公司人力资源管理方案及细则 总则 集团商管公司人力资源部在集团管理制度界定的权限，全面负责集团商管公司、各地商管公司及物业公司（管理处）的人力资源管理工作，通过有效的招聘、培训、考核、薪酬福利及劳动关系管理，加强商管系统的团队建设，提升员工的职业素养，力求打造一支专业化程度更高、职业操守更强的商业管理队伍。 本制度遵照集团行政管理制度相关规定制定并加以细化，未规定之处，遵照集团行政管理制度执行。 第1节组织架构、编制管理 1 组织架构、人员编制 1.1 集团商管公司的领导职数、机构设置、人员编制方案由集团总裁办公会审批确定； 1.2 各地商管公司的领导职数、机构设置、人员编制方案由集团商管公司审核，报分管副总裁批准，集团人力资源部备案。 2 各地商管公司人员编制方案 2.1 各地商管公司领导职数单体店不超过3人、组合店不超过4人、综合体不超过5人； 2.2 各地商管公司编制确定后如需调整，应上报至集团商管公司审核，报分管副总裁批准； 2.3 编制方案容 2.3.1 领导岗位设置； 2.3.2 部门设置及职责； 2.3.3 岗位说明书。 第2节人事管理权限 1 人事任免权限 1.1 集团任免围 1.1.1 高管人员（指薪酬级别达到集团高管15级及以上人员，下同）； 1.1.2 集团商管公司各部门总经理； 1.1.3 行政职务为各地商管公司总经理、主持工作副总经理； 1.1.4 各地商管公司分管财务副总经理。 1.2 集团人力资源部任免围 各地商管公司副总经理（不含财务）。 1.3 集团商管公司任免围 1.3.1 薪酬级别在高管以下的集团商管公司部门副总经理； 1.3.2 集团商管公司各部门业务经理； 1.3.3 各地商管公司部门经理、副经理； 1.3.4 上述人员任免，报集团人力资源部备案。 1.4 各地商管公司任免围 行政职务在主管（含）以下人员，报集团商管公司人力资源部备案。 2 人员调动 2.1 高管调动由集团总裁办公会批准； 2.2 跨系统调动由集团人力资源部负责，报相关分管副总裁审批； 2.3 商管系统部高管以下人员调动，行政职务在副总经理以上人员的，由集团商管公司人力资源部负责逐级报至分管副总裁批准，集团人力资源部备案；其他人员逐级报至集团商管公司总经理批准。
集团化公司人力资源管控的四种模式 字体大小：大| 中| 小2008-08-22 20:10 - 阅读：278 - 评论：0 所谓企业集团的人力资源管控，主要以子公司、分公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等为管理内容，通过制定规范化的人力资源管理制度和相互制衡的约束机制，一方面规避子公司、分公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险，另一方面真正达到人才的合理利用，做到“人尽其才”。那么，集团企业的人力资源管控模式都有哪些呢？其各自的特点和适用情况怎样？ 根据集团总部对下属企业用人权的集分权关系以及在实际运用中的母子公司人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为分散式、集中式、参与式和委派式四种。当然，必须根据企业的具体情况和集团管理的战略目标进行选择。 在分散式人力资源管控模式中，总部的人力资源部门只负责整个集团人力资源政策和制度的制定、实施与监督，对下属机构人力资源政策、制度的审核，对集团人力资源信息的掌控等。一般资本投资型的母子公司都采用这种模式。 而集中式的人力资源管控模式是指整个集团各级企业的人力资源管理需要总部的统一协调执行，集团人力资源部拥有绝对的管理权限，子公司、分公司的人力资源管理受总部人力资源部的严格约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。从集团的多元化程度来看，多元化程度越低，越容易采用这种集中式的人力资源管控；从集团的规模看，中小企业集团多采用这种模式。 参与式的人力资源管控模式则是根据集团的具体情况，通过谈判等方式，尽可能地控制子公司、分公司的一些重要岗位，实现对人事的适当控制。它是一种集权与分权相结合的产物。采用这种人力资源管控模式的企业，总公司与下属组织在人力资源管理职能上各有分工。通常集团负责整体人力资源政策、子公司重要岗位的人事权等，而对一般部门经理、普通员工的人力资源管理等职能则下放给子公司、分公司，让它们拥有相对独立的权限。
人力资源集团化管理办法 1目的 为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人 力资源统一调配，特制定本办法。 2适用范围 本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。 3基本原则 3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服 务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟 订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专 业的人力资源服务）。 3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政 策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点， 制定人力资源管理的操作细则，并予实施。 4管理内容： 4.1子公司三级及以上人员管理： 人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试 用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实 施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。 4.1.1招聘录用： 4.1.1.1招聘准备： 实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进 度； 4.1.1.2招聘实施： 三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案； 二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试； 一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。 4.1.1.3录用审批： 三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总 部批准后方可安排录用。 4.1.2薪酬管理： 4.1.2.1薪酬核定： 二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执 行；
三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？ 一、三支柱是什么鬼？ 三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。 传统意义上的人力资源管理师的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。 三支柱主要有三个部分： 1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。 比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。 2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。 同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。 3、人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共
集团人力资源管理存在的主要问题 1、由于缺乏有效的集团化的人力资源系统，人力资源管理基础不扎实，数据分散，缺乏有效整合，无法做到人力资源的整体优化配置，人才闲置、浪费现象严重。 2、集团人力资源体系没有上下贯通，人力资源管理各功能模块协同不够，人才的选、用、育、留等关键环节缺少有效的流程监控，导致无谓的用工风险和管理漏洞。 3、集团控制能力较弱，一些企业在某一方面的人才紧缺，而另一些企业的人才过剩，在没有有效的信息化手段的情况下，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势。 4、由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理，每月薪资、福利、保险、报表等繁琐的事务性工作，耗尽大量的人力成本，难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。 5、整个集团的动态管理和信息交流较弱，集团化的优势没有办法发挥，上下级之间工作衔接不畅，工作效率不高，难以支撑集团的战略发展。 改进方向 基于对集团人力资源管理存在问题的分析，如何在保持集团企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在集团人力资源管理者面前的课题。解决这些问题，宏景认为至少要实现以下管理方式的转变： 1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全集团的人力资源信息数据库，全方位、多层次地掌握人力资源信息，从整体上进行优化配置。 2、集团总部根据企业经营战略制订全集团人力资源战略和管理规范，建立集团人力资
源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训资源、绩效管理资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势。 3、通过共享服务中心的建立，将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作，降低员工管理成本的同时，提高员工满意度。 4、通过建立有效的招聘、选拔、考核、激励、任免等机制，实现人才的梯队建设，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争力。 为了良好的实现上述各种转变，保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行，不断提升企业的核心竞争力，必须借助eHR这一信息化系统来实现。
人力资源管理三支柱模式 最近,人力资源管理三支柱模式流行。什么就是人力资源管理三支柱模式呢？ ——人力资源管理六大模块的变体 “您会操作人力资源管理三支柱模式不？”,这句话代替了以往的“人力资源六大模块您擅长哪几块？”。人力资源管理三支柱模式就是什么,其核心理念就是什么。 人力资源管理六大模块与人力资源管理三支柱模式其实就就是 一回事,就像一块蛋糕,您俯视它就是一块蛋糕,您平视它也就是一块蛋糕。我们把工作内容分为横向纵向两个维度,横向维度就就是传统的六大模块,横向排列为规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系及基础人力资源工作业务内容;纵向维度就就是在每一个模块中做的事情的层面区别,比如做绩效,最上面就是要制定绩效的策略、体系、制度,中间就是要推行绩效体系,发现绩效管理循环中的问题,建议改善;底层就是要做日常的绩效考核表单收集、统计、数据整理等,规划、招聘、培训、薪酬、劳动关系等模块也就是同理,纵向排列而已。 所谓的人力资源管理三支柱模式,其实就就是把蛋糕原来东西南北中的切法换成了上中下的切法,把原来以横向维度职能为主的六大模块换成了以纵向维度职能为主的高中基、上中下,也就就是HR三支柱的COE(高,政策中心,做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等,像专家、顾问);HRBP(中,政策执行,发现运行问题,提出建议,
业务伙伴,更贴近业务了解业务需求,就是更基于业务导向的人力资源解决方案提供与执行者);SSC(基,支持服务,做日常操作事务类工作,就是标准化的服务提供者)。如图所示: ——人力资源管理三支柱模式的本质,就是基于对企业人力资源组织与管理模式上的创新。 传统意义上的 HR 的组织架构就是按专业职能划分的,将常说的六大模块作为不同的职能板块改变为“三支柱”: 一、人力资源共享服务中心(HRSSC):将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来,建立一个服务中心来统一进行处理。 二、人力资源业务合作伙伴(HRBP):就是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域,又了解业务需求,既能帮助业务单元更好的维护员工关系,处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题,协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制
人力资源管理权限规定 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
昭通枭龙实业集团公司文件 行字〔2017〕001号 签发人： 关于人事权限的管理规定 一、目的： 为规范公司人事管理制度,明确人事管理权限，合理利用和调整公司人力资源，以达到人才高度运用为目的，特制定本规定。 二、适用范围： 本规定适用集团公司、各板块及下属子公司、项目指挥部的人事招聘、任免、辞退、离职等人事管理。 三、人事权限规定: 1、组织机构设置： 集团公司组织机构、部门设置由集团行政部提出方案，集团董事会研究通过后，行政部实施。 各板块及下属子公司组织机构、部门设置由各板块行政部提出方案，各板块总经理审核后报集团行政部。经集团行政部审核，董事会批准后,各板块行政部实施。 2、人员编制管理： 集团行政部负责制定集团公司的人员编制，经董事会研究通过后，集团行政部负责备案、实施。 各板块人员编制由各板块行政部制定本板块及下属子公司、项目指挥部的人员编制，各板块总经理审核后，报集团公司董事会审批，集团公司行政部备案后，各板块行政部负责实施。 3、招聘、录用、离职管理
集团公司行政部负责集团公司所有人员的招聘、录用、离职管理。 集团公司行政部负责各板块及下属子公司中层以上管理岗位的人员招聘，录用、离职的管理，各板块总经理及行政部负责协助完成。 各板块及下属子公司行政部负责本公司中层以下岗位人员 的招聘、录用、离职管理。 集团公司所属部门招聘计划和需求，由用人部门提出报集 团公司行政部审核，经公司董事会批准后。行政部门负责组织并统一进行招聘。 各板块及下属子公司年度招聘计划和需求以及新项目的招 聘计划和需求，由各板块及下属子公司行政部提出，各板块总经理审核后报集团行政部，经公司董事会批准后，按照和执行。 集团公司所有人员、各版块及子公司中层以上管理岗位的入职与离职，由集团行政部负责，经董事会批准后，各版块行政部协助办理相关手续。 各板块及子公司基层人员入职与离职需由各板块总经理及下属子公司总经理批准。报集团行政部备案，各板块及下属子公司行政部门办理相关手续。 各板块行政部于每月16日之前将上月人员信息表报集团公 司行政部（体现新进人员明细和离职人员明细），集团行政部汇总后，抄送集团相关领导。 四、各级管理人员的任免： 1、集团公司中层以上管理岗位及各板块总经理、及下属子公司总经理管理岗位的任免，由公司董事会批准。集团公司行政部负责任、免文件的编制和下发。 2、各板块及下属子公司中层管理岗位的任、免，由各板块及下属子公司总经理审核，集团董事会批准后，集团行政部备案，各板块及下属子公司行政部负责执行。
集团化人力资源管理办法（试行） 第一条在XXXX集团“XXXXXXX”的愿景下，为支持集团战略目标实现、促进集团总部及各成员单位人力资源的协同发展、 实现集团范围内人力资源统筹管理，特制定本办法。 第二条本办法适用于XXXX集团有限公司及下属各级公司（以下简称“各公司“）、所有人力资源职能事项。 第三条集团总部为集团人力资源管理的决策、审批和协调机构。第四条集团总部人力资源部为具体开展人力资源管理和服务的职能部门。 第五条集团总部人力资源部下设人力资源中心。人力资源中心按照集团人力资源规划，为集团各公司提供人力资源管理政 策及制度依据、提供人才选、育、用、留的专业化支持； 为员工建立良好的职业发展通道、提供职业规划咨询和日 常劳动人事服务。 第六条人力资源中心人员由集团总部人力资源部人员、各公司人力资源职能人员、兼职人事人员组成。驻各公司所在地现 场办公的人力资源职能人员、兼职人事人员简称为“属地 人力资源中心人员”。集团总部人力资源部总经理为人力资 源中心负责人。属地人力资源中心人员同时向人力资源中 心负责人、各公司人力资源分管领导、负责人\总经理汇报。
第七条集团人力资源事项包括人力资源规划、招聘配置、薪酬福利、考核评估、培训开发、劳动关系六大模块。集团化人 力资源管理重点为人力资源规划、招聘配置、薪酬福利、 考核评估。 第八条集团人力资源事项按照各公司所属类别、集团化人力资源管理权限和操作流程，由人力资源中心人员结合地方劳动 保障主管部门具体要求实施、经办。 第九条根据集团整体管控定位、各公司股权及业务经营特点，集团化人力资源管理将各公司分为“集中管理”及“分层管 理”两类。 1、属于“集中管理”类的各公司（简称“集中管理单位”）， 除日常人力资源基础事务及需向地方劳动保障主管部门申 请、报备、查询的人力资源事务由属地人力资源中心人员 经办、操作外，其他由集团总部统一管理。 2、属于“分层管理”类的各公司（简称“分层管理单位”）， 在集团总部授权范围内的人力资源事项，各公司自行管理、 决策、属地人力资源中心人员经办、操作，集团总部人力 资源部给予协助、监督；不在集团总部授权范围内的人力 资源事项，由集团总部统一管理。 第十条“集中管理单位”及“分层管理单位”名录由集团总部确定并根据实际情况不时调整。 1、现“集中管理单位”为：除XXXXXXXXXX有限公司及其下属