物料需求计划(MRP)系统
BOM是MRP的主要输入信息之一，它利用BOM决定主生产计划项目时，需要哪些自制件和外购件，需要多少，何时需要。
ERP中BOM的构造问题
前面已经提到，BOM是系统中最重要的基础数据库，它几乎与企业中的所有职能部门都有关系，ERP系统中BOM构造的好坏，直接影响到系统的处理性能和使用效果。因此，根据实际环境，，灵活地构造BOM是十分关键的。就一般情况而言，构造BOM应注意以下方面：
1、在BOM中，每一个项目(零件)必须有一个唯一的编码。对于同一个项目，不管它出现在哪些产品中，都必须具有相同的编码。对于相似的项目，不管它们的差别有多么小，也必须使用不同的编码。
2、为了管理上的方便，有时可以将同一零件的不同状态视为几个不同的项目，构造在产品的BOM中。
3、BOM中的零件，部件的层次关系一定要反映实际装配过程，在实际装配中，有时不一定把某些零件装配成某个有名称的组件，或者由于工艺上的考虑需要将某些零件归在一起加工(例如箱子与箱盖)。形成临时组件，但这些组件在产品的零件明细表和装配图上并没有反映出来，但必须在计划管理中反映出来，这就需要在BOM 中设置一种物理上并不存在的项目，通常称为”虚单”或”虚拟件”，其目的是简化MRP的编程过程和减少零件之间的影响。
4、为了满足不同部门获取零件的不同信息，可以灵活地设计BOM中每个项目的属性。例如，计划方面的，成本方面，库存方面，订单方面。
BOM的维护
BOM是任何管理系统中基础中的基础，如果没有BOM，就无法制造出同样的产品，为此要想提高生产管理系统的效率，BOM的正确与否是十分重要的。
不正确BOM造成影响：
1、一些项目为BOM所遗漏，造成零件短缺。
2、BOM中列入了一些不必要的项目，导致零件过多储备。
3、由于缺件的数量过多，导致制造的低效率。
4、订单不能按期交货。
5、质量低下。
6、计划缺乏可信性。
7、不正确的产品成本。8、废弃的库存。
BOM中发生错误的环节：1、工程部门产生BOM时 2、为BOM准备数据时 3、BOM数据录入时
正确维护BOM的方法：1、指定专人负责维护BOM 2、经常监测BOM，检查项目数量及其生效日期3、对BOM数据改变进行分类
危机性改变——立即完成。如，产品不能实现其功能，或不利于安全时。
紧急性改变——迅速完成。如，工程部门设置一个合理日期来完成改变。
常规改变——从经济实用角度要求变化时再完成。
临时改变――临时更改现场数据，不变动BOM数据。
BOM应用
BOM应用的水平直接体现企业实施ERP系统的成熟程度和在实施后评估中的级别，对ERP系统具有重大意义。BOM层次问题，是体现BOM应用水平的重要因子和衡量标准。
1.BOM层次的含义和意义无论是从狭义、广义还是扩展的层面看来，BOM含义的基础是产品结构。产品结构一般呈树状，节点的水平，就是我们所指的层次。BOM的层次，就是产品结构的层次。从理论上来说，所有产品，无论是复杂还是简单，都可以定义成1层；也可以根据工艺流程的细化程度，定义成每一道工序一层而成为复杂的多层结构。
BOM层次定义的科学性、合理性，会影响ERP项目的实施难度、应用水平和管理效率。层次太多，或者太少，对我们实施应用ERP系统会产生重大的影响，可以说，BOM层次问题，是实施和应用ERP系统中最为重大和原则性的问题。
2.BOM层次的定义原则ERP系统用户可以根据实际情况和管理需求程度进行合理的BOM层次定义，可以遵循如下原则：
-BOM扁平化-符合企业实际情况和管理需要从战略上来说，BOM扁平化成为一种口号和趋势，表明OEM模式和外包越来越深入人心。从企业管理的角度来看，仍然具有重要的意义。层次较深的BOM，数据丰富程度较之扁平的BOM来说，细致很多，但同时也会带来管理体系复杂，工作量庞大，基础数据要求偏高，对企业本身管理水平的要求也随之而来，具有相当的难度。反之，扁平的BOM，以满足当前以及长期要求的基础上，关键数据的控制
成为重点，管理责任关系明确简单，基础数要求符合企业管理实际，提高生产运作效率，具有相当的优点。
一般说来，ERP系统中的BOM不同于企业研发部门设计图纸的BOM，因为大多数企业技术部门设计的图纸BOM 是建立在产品功能划分的基础上的，和生产实际操作有一定的距离。同时层次也多，一般在5层以上。如果完全按照设计图纸制定ERP系统BOM，相应的管理要求会大大提升，同时实现难度也随之增大。
根据企业生产组织形式，和现有的管理水平状况，合理定义BOM的层次，才能有效地发挥ERP系统的功能和优势。通常情况下，不要超过5－6层。
3.BOM层次对其他系统的影响上面我们已经谈到了BOM层次定义的原则和技巧，原因在于它对ERP其他系统的影响，实用性和可操作性是我们考虑的重要方面。下面我们主要从两个方面来看。
A.对计划系统的影响
对于MRP和MPS（主生产计划）来说，BOM是不可缺少的关键因子。生产计划的安排，是根据BOM的层次来下达的。对于MRP物料来说，制造类型的物料在MRP运算后系统一般会产生计划的加工单（一般称为MRP物料加工单）建议，BOM层次越多，产生的建议加工单越多，这些加工单都需要下达到生产车间完成，无疑是一项庞大的工作。相反，层次越少，这些加工单／子加工单越少。因此，根据企业实际生产组织方式来定义BOM层次，是合理和科学的。
同时，这些加工单，加上MPS（主生产计划）派生出来的加工单（一般称为MPS物料加工单），加上模拟的加工单，会一起进入工单排产系统进行排程调度，很显然，BOM层次越多，排程调度产生的工作中心、设备、人员等安排就越细致，可以细致到每个工序和设备。这样，需要准备的资料和基础数据就越多，对管理水平的要求就越高，需要下达的任务就细致，细致到不可以实现操作的地步，反而没有了实用性意义。因此，需要综合考虑管理实际水平和需求来定义BOM的层次。
B.对成本核算系统的影响
由于BOM在核算成本时候所起的重要作用，BOM层次多少，对成本计算的影响非常大。由于层次多，虽然对材料成本影响不大，但是对工艺工序数据要求细致苛刻，某一道工序人工费率、机时费率出现偏差，最终成本差别非常大，正所谓"差之毫厘，谬以千里"。而本身在企业中，各项人工设备工时本身由于工人、设备效率和利用率的问题衡量指标的难度就很大，从而更加加大了成本核算系统实施和实际应用的难度。
因此，考虑到企业本身成本核算水平和成本管理要求，进行合理的BOM层次划分以及相应的成本基础数据准备，在BOM层次定义中意义重大。
小结
在这里我们就BOM关心的几个问题进行了简要的研究，不是很全面。比如我们没有讨论BOM准确性的问题，所谓的BOM准确性，和库存的准确性的理解不一样，指的是ERP系统中我们定义的BOM涵盖的范围，包括是否包括全部的此材料、哪些材料进入／不进入BOM考虑范围，哪些工艺可以和并／拆分，材料定额和工时的准确与否等等。
和BOM的层次性问题相似，BOM的准确性同样具有一定的含义和意义，有自己定义的原则和对其他系统的影响
物料管理
1、仓库物料管理
a.仓库应清楚地划分区域：进料检验区、成品出货区、保税材料区、非保税材料区、成品区、退料区、其他物料
区，所有物料均应分区存储。
b.仓库内所有材料、半成品、成品均应遵循先进先出的原则。
c.仓管员应随时检查在库物料的状态，包括包装、标签、储位等，防止变质和防火。
a)储存和发料时，尽量避免打开原始包装，避免损坏货物，打开的箱子应及时封口或盖住来防尘。
b) 标签和先进先出颜色标签均应朝外，便于识别。
c) 零数物料应以塑料袋或盒子存放，并在包装外标明料号、品名、数量和贴先进先出标签并填写收料日期。
d. 除仓管员外的任何内部人员均不得进入存储区，公司外部的人员不得进入仓库。
e. 注意安全操作，佩戴必要的防护用品，避免损坏货物或人身伤害。
f. 仓库随时保持整洁，所有货物、设备均应整齐地放置在指定区域内。
2、生产工单发料、退料
a. 工单备料：生产计划员发出工单领料单Picking List给仓库和物料员，并注明备料时间（一般应为生产日期的前一天）。仓库在注明的备料时间当天备好料。已备好料但是临时取消生产的料，最好办理退料入库。
b. 工单发料：物料员在备料日期用工单领料单Picking List至仓库领料，或者由于材料消耗超出正常的标准时，物料员使用工单超领单至仓库领料。双方根据单据数字清点发料实物后，物料员将材料转移至生产备料区整齐地放置。
c. 工单退料：工单生产结束后，生产物料员在规定的时间里，用工单退料单，将多余的物料退回仓库。双方根据单据数字清点退料实物后，由仓管员在单据上签字，收入仓库。
d. 凭证：物料员和仓库保存好工单领料单Picking List、工单超领单和工单退料单作为记录原材料用量的凭证。
e. 仓库做帐：仓管员应在发料后，1天内根据工单领料单Picking List和工单超领单将各种物料的实际领料情况录入ERP。
3、生产成品收料：生产物料员用成品入库单将生产合格的成品送入仓库，双方根据单据数字清点成品实物后，由仓管员在单据上签字，收入仓库。
4、出货管理：
a. 备货：根据生产计划通知和运输车辆实际到达时间，及时备货、打包、贴唛头，将待出货放置在成品出货区，等待运输车辆。
b. 装车：将所有货物装入车厢。注意尽量最大限度的利用车厢内空间，降低单位运输费用。
c. 出货单据：签发提货单交给运输车辆司机，记录车辆牌号、司机姓名等信息。
5、不良品退供应商：
a. 进料检验不良品：进料检验的不良品由进料检验标示后，放入仓库RTV库位，并录入ERP。
b. 生产线不良品：经MRB会议决定的生产线的供应商不良物料由物料员填写工单超领/退料单，并标注RTV，退给仓库。仓库应将供应商不良物料存储在仓库RTV库位，并录入ERP。
c. 采购应定期（每月或每季度）检查系统内的RTV物料清单，以便及时处理RTV物料。仓管员在供应商来换货时，应及时将RTV物料退给供应商。
6、报废：经MRB决定的报废品暂时储存在报废品库位。当数量比较多时，仓管员应向上级建议及时处理报废品。
7、其他发料：非工单发料的物料需求，由各部门填写领料单，部门经理和物流经理批准后，由仓库发给领用人。仓管员须将发料及时录入系统。
8、盘点：使用循环盘点和定期盘点的办法来检查实际库存和系统库存的相符程度（帐物相符），并向上级报告库存准确程度，并且查明存货发生盈亏的真正原因、库存货物的质量情况和有无超过储存期限的存货。盘点应遵循以下步骤有序地进行：准备工作，盘点日期的确定，盘点人员的培训，清理仓库，盘点方法的确定，差异原因的追查和盈亏的及时处理。
物料需求计划(MRP)的基本计算模型 物料需求计划(MRP)的制定需要三个关键信息：MPS、BOM、库存记录。MPS是指主生产计划，BOM是指物料清单。在MRP的制定过程中，库存记录的计算方法构成了MRP 的基本计算模型。所以，我们主要介绍一下MRP中的库存记录形式、以及如何计算和使用MRP的库存记录。 MRP中的库存记录又称为MRP表格。MRP表格在很多方面都与MPS记录表格类似。它所包括的内容有：计划因子、粗需求量、预计入库量、现有库存量、计划订货入库量和计划发出订货量等。它与MPS类似，将未来的需求分成一个个时间段来表示，这种时间段的单位通常是周，但有时也用日或月来表示。为了便于理解，下面结合一个例子来说明MRP表格的计算过程。 某办公家具公司，其两种主要产品（即企业要出厂的最终产品）是办公用椅A和B，其需求大致稳定：产品A每周需30个，产品B每周需20个。这两种产品都需要用到一种支架部件C。因此，对C的平均需求量是每周50个。A和B的装配期是1周。 下图1是办公椅A和B的主生产计划表格以及部件C的库存记录表格（尚未完成）。这种表格没有标准格式，该例所用的是一种常见格式。 如上图示，在这种格式中，左上方通常要标出产品名称及其性质（如上图中，表明C是支架部件），右上方表示计划因子，通常包括三项：生产批量、生产周期和安全库存量。在本例中，C的批量是230个，生产周期为2周，安全库存量为50个。这些计划因子的
量都需要预先选定。当这些值发生变化以后，管理人员必须及时更新库存记录。下面首先来看库存记录的内容和确定方法。 一、库存记录要素及其计算 1、粗需求量。上例中未来8周的粗需求量如图1所示。其需求量是根据C的最终产品A和B的主生产计划所决定的，但有时候需要加上一些作为配件（更换件）使用的量。对C的需求之所以比MPS中A、B的时间提前1周，是因为MPS中所表示的各周的量实际上是指当周应该完成的量。但由于生产或装配是需要一个周期的，因此该生产指令的发出必须给出这部分时间的提前量。在该例中，第2周需150个A，其装配周期为1周，故第1周应发出生产订单，开始装配。上图1中的第2个表格表示的是考虑了生产周期之后，MPS生产订单发出的时间和生产量。同样，MRP库存记录中粗需求的需要量是指当周应准备好的量，例如，为了在第2周装完150个A，第1周必须准备好150个C。 2、预计入库量（scheduled receipts，简称SR）。它是指订单已发出，、但货尚未收到的量。对于外购件，它现在可能处于几种状态之一：买方刚发出订单，供应商正在加工；正在从供应商至卖方的途中；已到买方、买方正在验货等。对于自加工件，它现在可能的状态包括：正在生产现场被加工；等待他的原材料和零件的到达；正在机床前排队等待加工；正从一个工序移至下一个工序等。第1周需150个C，其生产周期为2周，故至少在2周之前已发出了该生产的订单，但通常不会比提前2周更早地发出订单。 3、现有库存量（POH）。其概念与MPS中的概念相同，指每周需求被满足之后手头仍有的库存量。该记录随着每周进货或出货的情况而更新，未来各周的POH则可计算德出。 其计算公式为： 式中，It--t周末的POH； SR，t--t周的预计入库量； PR，t--t周的计划订货入库量； GR，t--t周的粗需求； 可见，上式与MPS中的计算方式是一致的，即SR，t+PR，t相当于MPS量，GR，t相当于max（Ft，COt），这里不存在预测值或订单值的选择，因为需求是相关的、确定的。上面图1只给除了前4周的POH，在第4周，POH只剩7个，少于所要求的50个安全库存量，这是一个要求生产的信号，即要求增加PR的信号。 4、计划订货入库量（planned receipts，简称PR）。其含义是，计划订货或生产、但订单尚未发出的订货量。这个量的意义是要保持POH的量不低于安全库存（在MPS中未考虑安全库存，保持POH非负即可）。对于某些不需要安全库存的中间物料，则如同MPS，其意义是要保持POH非负。在库存记录中所表示的PR量应包括这两种情况。 PR的确定方法如下： （1）在POH出现短缺（或为负值或小于安全库存量）的当周制订一个PR量，其值的大小应是POH大于等于安全库存； （2）继续计算其后各周的POH，当又出现短缺时，制订下一个PR量。 这两个步骤反复进行，直至整个计划期的POH记录和PR记录格都填满。 5、计划发出订货量（planned order release，简称POR）。它实际上是要说明订单的发出时间或开始生产时间。之所以将其称为“╳╳量”，是因为这种对时间的说明在库存记录中是通过将该订单的量记入相应的时间栏内来说明的。该时间的基本计算式是：到货时间减去生产周期。利用这一项可容易地导出构成某项物料的BOM中下一层物料的粗需求。
班级：工商091 ：龚兰萍 学号：09064211 实验地点：A606 实验时间：2012-1-7到1-8 专题三：物料需求计划编制 一基本知识 （1）生产计划类型 制造业涉及的相关物料计划一般可以分为三种：综合计划；主生产计划；物料需求计划I) 综合计划（是销售计划与生产规划计划的综合考虑，或称为生产大纲） 是企业在较长一段时间对需求与资源之间的平衡所做的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求，预测未来较长一段时间企业的产出容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题而做的决策性描述。 II) 主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品。主生产计划是一个重要的计划层次，可以说ERP的真正运行是从主生产计划开始的。 III) 物料需求计划（Material Requirement Plan，简称MRP） 一种既要保证生产又要控制库存的计划方法，它在产品结构的基础上运用网络计划法原理，根据主生产计划和产品结构中各层次物料的从属和数量关系，以每个物料为计划对象，以(最迟)完工日期为时间基准倒排计划，按提前长短区别各物料(最迟)下达计划时间的先后顺序。
MRP概念公式：A*B-C=D A=主生产计划=要生产什么？ B=物料清单=用什么生产？ C=库存记录=有什么？ D=物料需求计划=还应得到什么？ （2）主生产计划MPS MRP基本原理逻辑图 MRP处理逻辑的7个关键变量 1）总需求（Gross Requirement）（需要多少？） 2）计划到货量（Scheduled Receipts，SR） 未来某期期末将会取得的量，即一种未来的库存，在交货期末视为可用量。 3）在库量（Projected On-Hand, POH） 不考虑计划收货量的情况下： 4）净需求（Net Requirement）（还缺多少？） 5）计划收货量（Planned Order Receipts, PORC）
物料需求计划（MRP ） 主 题：计划体系、MRP 计算逻辑 案例目的 （1）了解制造企业基于 MRP 的计划体系，了解 MRP 的输入与输出。 （2）掌握 MRP 的计算逻辑方法，并总结计算步骤。 （3）能够针对企业产品，开发出相应的物料需求计划。 案例内容 深圳物流设备公司生产一种工业设备用手推 车，这种手推车的设计及产品结构树如图所示。
企业现有4 个车轴（编码C205）和2 个车轮配件（编码C206）的存货。未来5 周的需求量 如下：150，180，200，120，50。运用逐批法（LFL），开发所有组件的MRP。 回答如下问题： （1）如果改变第三层组件的订货批量方法，MRP 会有何变化？ （2）手推车有无必要设立安全库存？ （3）手推车的安全库存设为15 或120，观察MRP 的变化。 进一步练习：福特汽车公司的一系统供应商生产X，Y 两种部件，福特公司对X 的需求量：第三周为300 台，第六周200 台，第八周250 台；Y 的需求量为第七周400 台。该供应商的现有库存：X 为100，Y 为30，A 为70，B 为0，C 为200，D 为800。供应商确定的安全库存：X 为50，Y 为30。现已知：1 单位X 由 1 单位A， 2 单位 B 组装而成，1 单 位B 由1 单位C 与1 单位D 装配而成；1 单位Y 由1 单位C 与4 单位D 装配成。 A 的订货 批量为250，D 的订货批量为2000，其它物料项目的订货根据逐批法（LFL）确定。只有 X 存在在途量，预计第2 周收到250 台。各物料提前期如下表。试写出BOM 表，并使用MRP 表格开发X、Y 的MRP 计划。 案例提示 （1）体会BOM 对MRP 的重要性，了解MRP 需要的输入数据； （2）体会订货批量方法的改变以及安全库存的设立对MRP 的影响； （3）进一步的练习重点体会组件D 的物料需求计划的形成。
物料需求计划M R P的基 本计算模型 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
物料需求计划(MRP)的基本计算模型 物料需求计划(MRP)的制定需要三个关键信息：MPS、BOM、库存记录。MPS是指主生产计划，BOM是指物料清单。在MRP的制定过程中，库存记录的计算方法构成了MRP的基本计算模型。所以，我们主要介绍一下MRP中的库存记录形式、以及如何计算和使用MRP的库存记录。 MRP中的库存记录又称为MRP表格。MRP表格在很多方面都与MPS记录表格类似。它所包括的内容有：计划因子、粗需求量、预计入库量、现有库存量、计划订货入库量和计划发出订货量等。它与MPS类似，将未来的需求分成一个个时间段来表示，这种时间段的单位通常是周，但有时也用日或月来表示。为了便于理解，下面结合一个例子来说明MRP表格的计算过程。 某办公家具公司，其两种主要产品（即企业要出厂的最终产品）是办公用椅A和B，其需求大致稳定：产品A每周需30个，产品B每周需20个。这两种产品都需要用到一种支架部件C。因此，对C的平均需求量是每周50个。A和B的装配期是1周。 下图1是办公椅A和B的主生产计划表格以及部件C的库存记录表格（尚未完成）。这种表格没有标准格式，该例所用的是一种常见格式。 如上图示，在这种格式中，左上方通常要标出产品名称及其性质（如上图中，表明C是支架部件），右上方表示计划因子，通常包括三项：生产批量、生产周期和安全库存量。在本例中，C的批量是230个，生产周期为2周，安全库存量为50个。这些计划因
子的量都需要预先选定。当这些值发生变化以后，管理人员必须及时更新库存记录。下面首先来看库存记录的内容和确定方法。 一、库存记录要素及其计算 ????1、粗需求量。上例中未来8周的粗需求量如图1所示。其需求量是根据C的最终产品A和B的主生产计划所决定的，但有时候需要加上一些作为配件（更换件）使用的量。 对C的需求之所以比MPS中A、B的时间提前1周，是因为MPS中所表示的各周的量实际上是指当周应该完成的量。但由于生产或装配是需要一个周期的，因此该生产指令的发出必须给出这部分时间的提前量。在该例中，第2周需150个A，其装配周期为1周，故第1周应发出生产订单，开始装配。上图1中的第2个表格表示的是考虑了生产周期之后，MPS生产订单发出的时间和生产量。同样，MRP库存记录中粗需求的需要量是指当周应准备好的量，例如，为了在第2周装完150个A，第1周必须准备好150个C。 2、预计入库量（scheduled?receipts，简称SR）。它是指订单已发出，、但货尚未收到的量。对于外购件，它现在可能处于几种状态之一：买方刚发出订单，供应商正在加工；正在从供应商至卖方的途中；已到买方、买方正在验货等。对于自加工件，它现在可能的状态包括：正在生产现场被加工；等待他的原材料和零件的到达；正在机床前排队等待加工；正从一个工序移至下一个工序等。第1周需150个C，其生产周期为2周，故至少在2周之前已发出了该生产的订单，但通常不会比提前2周更早地发出订单。 3、现有库存量（POH）。其概念与MPS中的概念相同，指每周需求被满足之后手头仍有的库存量。该记录随着每周进货或出货的情况而更新，未来各周的POH则可计算德 出。其计算公式为： 式中，It--t周末的POH； ?????SR，t--t周的预计入库量； ?????PR，t--t周的计划订货入库量； ?????GR，t--t周的粗需求； 可见，上式与MPS中的计算方式是一致的，即SR，t+PR，t相当于MPS量，GR，t相当于max（Ft，COt），这里不存在预测值或订单值的选择，因为需求是相关的、确定的。上面图1只给除了前4周的POH，在第4周，POH只剩7个，少于所要求的50个安全库存量，这是一个要求生产的信号，即要求增加PR的信号。 4、计划订货入库量（planned?receipts，简称PR）。其含义是，计划订货或生产、但订单尚未发出的订货量。这个量的意义是要保持POH的量不低于安全库存（在MPS中未考虑安全库存，保持POH非负即可）。对于某些不需要安全库存的中间物料，则如同MPS，其意义是要保持POH非负。在库存记录中所表示的PR量应包括这两种情况。
MRP物料需求计划的概念和特点 物料需求计划MRP(Material Requirements Planning)是60年代在美国出现,70年代发展起来的一种管理技术和方法。MRP是根据何时主生产计划表上需要物料来决定订货和生产,从理论上来看,是比较占优势的一种方法。MRP也是erp生产系统中不可或缺的一项，有很多客户不了解具体的MRP的具体概念，或者该怎么做，接下来，智邦国际将会以专业的手法去阐述一下MRP物料需求计划的概念和特点 物料需求计划的概念 物料是一个广义的概念,它不仅仅指原材料而言,而是包含原材料、自制品(零部件)、成品、外购件和服务件(备品备件)这个更大范围的物料。因此,这是一个广义的物料。对于各种物料的管理并非仅仅是对物料的库存管理,而是包括建立科学的、系统的物料需求计划;协调和控制各部门适当数量的物料。在物料管理中,一方面要满足生产过程中的物料的充分供应,保证生产过程的连续进行而不发生中断;另一方面又要控制物料储备量的限度,减少所占用的流动资金,加速资金周转,降低产品成本。我们已经了解物料管理中的订货点方法是根据需要量,提前期和安全库存来维护需求而决定何时订货。物料管理中另一种方法是物料需求计划方法。 物料需求计划MRP(Material Requirements Planning)是60年代在美国出现,70年代发展起来的一种管理技术和方法。MRP是根据何时主生产计划表上需要物料来决定订货和生产,从理论上来看,是比较占优势的一种方法。但是,在
计算机应用之前,人工需用6～13个星期计算物料需要量,因此也只能按季度订货,这样的话,MRP方法也不见得比订货点方法优越。然而,应用计算机之后,情况就大不同了,计算物料需求量的时间被缩短至1～2天,订货日期短、订货过程快,可以由每季订货改为每月。因此,MRP成为人们公认的物料管理的好方法。随着计算机计算能力的增强,许多企业每个星期重新研究订货量,这种根据实际情况进行计算的能力使订货期缩短为每个星期。这样,物料的"需求期"更加明确,经过了大约十年,人们渐渐感觉到订货必须按照主生产计划才能更有效。人们逐渐地认识到,主生产计划应该是代表工厂中真正能生产的物料,才能保证物料需求计划中计算出有用的需求日期。如果主生产计划表上有许多不可能生产的物料或者因为原料缺乏而不能进行制造的物料,MRP便不能发挥作用了。然而,根据缺料情况计算出来的缺料表确是一个实用的MRP。因此,也就有了所谓的优先计划。 缺料表的理论是基本而实用的。从主生产计划上可以了解工厂将要生产什么,然后从物料清单查出所要的物料,根据所要的物料查核物料库存量,列出一张缺料表。 如果使用计算机进行以上工作,把主生产计划输入至计算机中,物料清单和库存量分别储存在数据库中,经过计算机计算,便可以输出一份完整的物料需求计划了。物料需求计划方法克服了许多缺料表使用上的难题:计划的期限能延伸至1～2年,计划的周期可以每周、每天或者是随机的;计划变动的修改方便灵活。在制造业里,缺料表才是真正的计划系统。人们可以预测未来一年里会有什么物料短缺。虽然主生产计划表还是会有改变,但是物料需求计划有可能跟着改变,解决