企业项目申报管理制度（试行）初稿
一、总则
第一条目的
为了加强公司对外项目申报工作的管理，使项目申报工作能够正常、有序的开展，明确工作职责、加强后续跟踪、管理及完善项目验收，并结合公司的实际情况，特制定本制度。
第二条适用范围
本制度适用于集团、各事业部的对外项目申报管理。
第三条定义
1、项目申报：是指国家、省、市政府机关针对企业作出的一系列优惠政策，是政府利用计划和市场手段对企业技术开发及经营管理进行引导的主要手段，企业根据自身的实际情况，对照国家、省、市的产业发展方向和支持重点，有针对性的向国家及省、市相关部门申请项目的立项，进而获得有关资金或政策支持。
2、申报时效性：是指每项政府项目每年只规定在一个时间提交申报材料到指定单位，一旦错过提交时间即失去当年申报的机会。
3、申报材料：是指申报政府项目所需的涉及公司资质、法人代表、荣誉证书、公司内部（如财务、研发、技术设备、生产）制度以及日常运作产生的文件。
二、管理分工职责
第四条主导及配合部门
主导实施部门：公共关系部；
配合实施部门：根据项目申报需求，公司内部其他职能部门；
第五条职责
1、公共关系部为公司项目申报计划管理部门，负责收集、了解与企业相关的各类国家和地方优惠、扶持、奖励政策信息，结合公司情况，编制计划，提交公司领导审批，根据计划向公司各部门发出材料收集要求、督促各部门提交必要材料，整理装订之后按申报文件要求提交申报材料；
2、各管理职能部门（财务部、研发中心、精益小组、生产部等）指定专人提出项目申报可行性意见，并负责按计划要求提交本部门申报项目的所需材料。
三、管理流程内容
第六条项目信息收集阶段
项目信息收集分为政府项目信息收集与企业内部项目信息收集。
1、政府项目信息
1）定期登陆相关政府网站查询政府公告，下载并汇总符合公司的项目信息资料;
2）及时查看政府主管部门的QQ、微信及其工作群发送的项目信息资料;
3）外部协助：由公共关系部向有合作关系的咨询公司了解最新的项目发布情况，收集符合公司要求的项目信息;
4）由各职能部门自行收集在工作过程（如政府举办的会议）中了解到的政策信息，及时向公共关系部提交相关内容。
2、企业内部项目信息收集
1）公司年度计划、战略规划；
2）生产部、研发中心、精益小组、信息部等各职能部门计划或在建的技术升级改造项目；
3）与研究院、中科院、高校等计划或在建的项目；
第七条申报计划、内部审批阶段
1、公共关系部根据收集的项目信息,经过初步判别后,通过电话、邮件、企业微信或召开会议形式，征求公司内部相关部门意见。
2、根据项目的难易程度、公司内部相关部门意见、公司与项目的符合程度以及公司领导层对公司发展方向的要求，同时结合项目申报期限最后确定项目申报时间计划。
3、项目申报计划完成后由公共关系部审核，总经理审批后生效执行。
第八条项目申报阶段
1、公共关系部根据计划向各职能部门发出材料提交申请（通过内部联络函）；各职能部门务必在规定时间内提交，如因职能部门提交材料延误申报时间，公共关系部将对相关负责人作通报批评，如果因此延误重要项目申报，影响公司发展的，将视情况作进一步处罚。
2、公共关系部初步收集完毕材料后视项目难易程度确定是否聘请咨询公司服务；简单项目申报由公共关系部自行将材料装订成册交政府部门预审；若项目较为复杂则聘请咨询机构对材料进行预审和再次整理，根据服务合同由咨询公司代为申报，以提高申报成功率。
3、各职能部门对于项目申报有任何良好建议的，可在提交部门资料时一并提交到公共关系部。
第九条项目最终申报、待政府审核阶段
公共关系部在项目申报后定时查看审核情况，通过审核则由公共关系部备案，
上报总经理；若不通过则由公共关系部向有关政府部门咨询汇总审核不通过的原因。
第十条项目合同签订、扶持资金及证书的申领阶段。
公共关系部在收到政府部门项目申报成功的立项通知后，需要签订合同的由总经理、项目负责人、项目联络人签订；资质证书文件由公共关系部负责领取管理，扶持、资助资金则通知财务部开具收据，且跟踪资金实时到账。
第十一条项目过程管理
公司内部各职能部门根据项目合同的要求，制定工作进度计划表；公共关系部根据项目合同要求，跟踪项目进展情况，并按照政府主管部门要求，定期反馈项目进展情况。
第十二条项目验收
1、项目到期后，公共关系部向政府主管部门申请项目验收；
2、根据政府主管部门要求，公共关系部编制项目验收材料，公司内部各主管部门配合提供验收材料、现场讲解、查看直至通过验收。
第十三条总结
1、公共关系部针对项目情况进行总结，报总经理签批后与整套项目资料存档。
四、奖惩规定
第十四条公司获得区级、市级、省及或者国家级奖励扶持资金或重大荣誉，或者公司研发项目获得政府立项资助后，可对参与项目申报工作、发挥重要作用及有直接帮助的公司成员给予一定的物质奖励，承担比例由公共关系部门根据项目申报情况进行分配。
五、附则
第十六条在确认项目申报需求审批通过后，项目申报负责人需积极组织公司各部门人员开展申报工作，并按时提交项目。
第十七条项目因负责人、执行人或协助人员提供资料错误，工作效率低下等原因导致申报不成功的，将对责任人通报批评或处以元到元的罚款。
第十八条本制度解释权归公司公共关系部。
第十九条本制度自颁发之日起实施执行。
项目立项制度和流程 一、概述 项目是为了完成特定工作的一次性的努力。项目立项是公司管理的一项重要工作，通过立项的形式可以实现人才物的归口管理同时实现责权利的有形统一。 1.目的 规划可行性分析、市场前景预测及效益分析等立项准备工作，减小投资开发软件产品或承接项目的风险。 2.适用范围 适用于开发软件产品或承接项目的立项准备工作。 二、立项管理流程 1.项目经理任命流程 项目立项以项目合同、可行性分析（产品内部研发类项目）或项目提前执行申请表为输入。项目管理部收到项目合同后，PMO启动项目经理任命流程，由项目部在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。
流程描述： 第一步、市场营销人员、产品主管向PMO提交项目合同或项目信息（如可行性分析、效益分析、项目提前执行申请表等）； 第二步、PMO将项目合同或项目信息提交公司内部相关部门，相关部门在2个工作日内提名项目经理； 第三步、项目经理任命审批； 第四步、项目任命通过进入项目启动阶段，否则退还相关部门重新提名项目经理。 2.立项申请流程 项目经理任命审批通过后，项目经理提交项目执行立项申请表并评审通过后，PMO给该项目设立编号及项目简称，便于项目经理准备相关立项资料。
流程描述： 第一步、项目经理填写《项目立项申请表》； 第二步、项目经理将《项目立项申请表》提请PMO进行初审，未通过则返回补充、修改； 第三步、PMO初审通过后，PMO为项目分配项目编号并为其预约项目立项评审会议。 第四步、项目管理委员会成员开会评审《项目立项申请表》，如果评审通过项目管理委员会成员，在《项目立项评审表》中“审批流程”部分签字；如果不通过评审，则直接终止此次立项；如立项不完善或项目风险较大，则返回第一步补充、确认。 第五步、正式立项，PMO归档相关资料、相关人员进行项目阶段性交接。
学校项目建设全过程管理流程 学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段（运营阶段） 一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立 （1）公司设立项目建设管理机构（含设计、施工等单位），明确各自职责。 （2）与区政府、学校沟通，成立项目领导协调管理机构，明确各单位分工。（如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等） （3）提前筹划，做好资源整合。在这个阶段时，罗列出各个目标节点，整合资源，各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集 （1）现状图：落实项目具体位置及周边情况； （2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，了解限制性设计条件； （3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查； （4）宗地产权调查：了解宗地产权归属情况； （5）信息整理、分析及建议； （6）上报建设领导小组讨论，明确土地产权、建设主体单位。 注：1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等（3P合同第6.2条及6.3条）。
3、设计方案编制阶段 （1）征询各单位意见，编制方案设计任务书并明确交房标准（依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案）；（如有地下室，专项资质人防设计院需提前介入） （2）设计方案选择及优化（含投资估算）； （3）造价评价及财务评价； （4）建设领导小组批准后，项目进入建设前期准备阶段。 二、学校项目建设前期准备（证照办理）阶段 依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注：截止12月4日代（领）办窗口已设立，但 办理程序还在讨论中，目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复（已取得） 注：因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室，是否需要办理变更名称。 （1）项目建议书及可行性研究报告合并审批 提交资料：项目申请立项的报告及项目建议书；资金来源说明；有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料 城市规划部门出具的规划预审意见；国土资源部门出具的建设项目用地预审意见，环保部门出具的环评批复文件；项目节能登记表；项目招标基本情况表；营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证；资金证明（投资额的30%）；（建委清欠办开具的清欠证明）。 办理地点：益民大厦7楼投资处
怎样架构企业研发管理体系 所有成功的公司,特别就是高新技术企业,几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系,对企业的高速运转与持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而,目前我国研发管理的现状就是:大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念,研发管理过于粗旷、简单,工具落后,缺乏完整的管理体系。因此,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平,如何架构研发管理体系必将就是企业最先考虑的问题。 1研发管理核心思想 新产品开发就是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程中设置关键的检查点,通过阶段性评审来决定项目就是继续、暂停、中止还就是改变方向; 基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定就是基于市场需求与竞争分析的创新; 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:ProdutDevelopmentTeam),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的; 异步开发模式,也称并行工程。就就是通过严密的计划,准确的接口设计,把原来许多后续活动提前进行,从而缩短产品上市时间; 采用公用构建模块(CBB:CommonBuildingBlock)提高产品开发效率; 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。 2研发管理框架 研发管理框架就是IPD(IntegratedProductDevelopment,简称IPD)的精髓,它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目与管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合与衡量标准共七个方面,其框架如下图所示。 2、1市场管理 市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性与生命。 2、1、1客户需求分析
项目管理流程及规范 2016年11月09日
目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)
1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。
2.项目流程
3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由
XXXXXX公司 研发立项实施管理办法 为了将用户需求、市场发展趋势与公司研发能力充分结合，使新研发项目的立项有理有据，提高新项目研发的成功率及投入产出比，降低研发风险，制定该管理办法。 1、项目立项申请 新产品的研发立项需要着眼于未来，进行前瞻性研发，确保能够领先于市场，或者在市场中保持较长时期的竞争优势。 任何部门人员在市场中发现我公司未生产，却有较大前景的设备，均可以提出新设备立项请求。设计技术研发部根据申请人出具资料，会同财务部、生产供应部、项目部等部门进行讨论分析，初步决定该研发项目是否实施。 初步讨论至少应包含以下要素： 1.1、市场前景、竞争状况、生命周期。 1.2、我公司技术开发能力、生产加工能力。 1.3、根据预估的产品成本、售价、相关费用进行简单量本利分析。 2、申请单编制 初审通过后，项目部、技术研发部、生产供应部、财务部联合编制研发立项申请单。 2.1、编制流程 由总经理牵头，依据项目要求，项目部、技术研发部、生产供应部、财务部各自完成立项项目所需提供的资料、数据，由技术研发部负责汇总、汇编，完成项目立项申请单的编制。 2.1.1、项目部职责 市场前景预测。包括该产品在行业内应用前景，是全新项目的预测与该产品类似产品的市场状况、市场容量；新产品成本区间、毛利率估测；项目部应确保
项目信息来源的准确可靠性。 2.1.2、技术研发部职责 依据项目部提供的产品资料，提供项目预算报告，包括资金使用计划、项目研发成本测算（包括研发人员薪酬）、研发项目周期、物料及机械设备需求计划等；列示主要研发内容，主要技术指标等。 2.1.3、生产供应部职责 依据技术研发部提供资料列明的物料需求表，掌握供货渠道和供应商信息并及时反馈至技术研发部，对所需物料、机械设备的规格型号、价格进行询价，无法采购的技术研发部及时另行寻找可替代物料，确保新研发项目物料需求供应。 2.1.4、财务部职责 根据以上各部门汇总的数据、资料进行核算。对项目预算报告、资金需求计划、产品成本进行审核，在此基础上核算该产品单位总成本。根据项目部提供的市场资料进行量本利分析。 2.2、编制完成 技术研发部汇总以上各部门工作报告，形成研发立项申请单草稿。 3、立项评审 3.1、总经理会同各部门负责人对于项目的可行性进行综合评估，评估过程中市场部、技术研发部、生产供应部、财务部的主管负责人对各自在立项申请单草稿中所提供的资料进行说明。经过充分讨论，确认项目立项所有的信息完整性、真实性、可行性，由技术研发部根据申请单资料及评估内容出具完善的产品规划书，经总经理签批后予以正式实施。 3.2、对于研发费用较大的研发项目，需要按照《新希望六和股份有限公司业务审批权限》上报，经批准后方可实施。 4、实施阶段 审批通过后，新产品的研发进行具体实施阶段。 4.1、测绘 4.1.1、充分掌握并深入理解该设备的使用环境、工艺要求、用途、性能、
基建文件可按下列流程形成：
立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括：工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括：建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括：工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括：工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括：项目建议书（代可行性研究报告）及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同，项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括：征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 (三)勘查设计文件包括：工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施
技术实施规范 项目立项治理过程 修订历史记录 日期版本讲明作者 1.0立项治理流程试行制度
概述 项目是为了完成特定工作的一次性的努力。项目立项是公司治理的一项重要工作，通过立项的形式能够实现人才物的归口治理同时实现责权利的有形统一。项目立项的治理过程
立项治理流程： 项目申报人 编写立项报 告与附件 部门负责人 内部审 核 不合格 技术实施负责人 技术委员会 立项 评审 技术副总 通过 不通过 批准立项 立项流程描述： 第一步、要求立项人填写立项报告书；预备立项需要的支持文件；第二步、提交立项报告书给部门经理； 3 / 7
第三步、部门经理审核立项报告书及其附件；签署意见后提交给技术实施负责人； 第四步、技术实施负责人会同技术委员会安排在报告提交一周内组织对立项报告进行审核； 第五步、将审核通过后的立项报告签署意见；提交立项报告给技术副总； 第六步、技术副总批准后；正式立项； 讲明： 立项报告正文需要打印一试五份；分不由财务部、质量操纵部、立项部门、技术实施负责人和技术副总保存。立项报告附件需要打印三份，分不由质量操纵部、立项部门和技术实施负责人保存；同时需要将电子文档发送到：技术委员会负责人、质量操纵部、技术实施负责人和技术副总。 附件：立项报告模板
立XXXX项目报告 申请立项人：申请日期：x年x月x日项目名 称： 项目类型： 立项部门：部门负责人： 开始时 刻： 结束时刻： 项目经 理： ----- 项目目标 ----- 附件列表 附件名称是否提交附件名称是否提交项目意向报告项目可行性分析报告 项目前景文档商业理由 项目范围与视图文档项目财务预算打算必须提交 项目工作打算必须提交 立项意见： 部门经理： 5 / 7
重金属污染治理专项资金申报及管理流程 一、申报程序 根据湖南省环保厅《关于上报2012年度重金属污染治理资金项目计划的通知》明确的申报国家发改委中央预算内投资、环保部和财政部重金属污染治理专项资金以及其他重金属污染治理补助资金项目分为4个步骤： 1. 确定项目清单 各市州重金属污染治理委员会对辖区内各业主单位提交的项目申报材料（建设方案)进行初步筛选、汇总后，统一由市州重金属污染治理委员会（或市州发改委、环保局等部门联合）上报“湖南省重金属污染治理和湘江流域水污染综合防治委员会办公室”。委员会主任为省长徐守盛，委员会办公室设省环保厅，蒋益民兼任办公室主任，袁乾培、石建辉、谢立任办公室副主任。 委员会办公室依据年度工作重点对上报的各项目建设方案组织进行专家审查。通过专家审查后，委员会办公室确定重点支持的项目，并将名单下发至各市州重金属污染治理委员会（或市州发改委、环保局）。 建设方案内容需属于《湘江流域重金属污染治理实施方案》确定的927个项目范围。 2. 确定项目技术方案 各项目业主单位委托有资质的单位编制项目技术方案，并报委员会办公室。委员会办公室组织专家和相关部门对技术方案进行审查，
并下达审查意见。
3. 编制可研、环评等技术文件 各业主单位依据委员会办公室出示的项目技术方案审查意见，委托有资质的单位编制可研、环评等文件并报有审批权的部门审批。 4. 按资金申报渠道要求分别上报申报材料 按照国家和省发改委、环保部、财政部等部门申报重金属污染治理资金的通知要求，根据项目的性质、类别等，分别申报相应渠道的重金属污染治理资金支持。 国家发改委中央预算内资金重点支持湘江流域8市的工业污染源治理、历史遗留污染治理项目，重点支持湘江流域7大重点污染区项目； 环保部和财政部重金属污染治理专项资金重点支持产业结构调整、工业污染源治理、清洁生产改造、历史遗留固废治理项目。 项目申报文件： 1、《关于上报2012年度重金属污染治理资金项目计划的通知》，省环保厅污染防治处； 2、《关于组织申报历史遗留重金属污染治理2012年中央预算内投资备选项目的通知》，发改办环资[2012]297号；
一个完整的项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30％。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》； 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计 在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。 在这里，对可靠性设计进行分析，
新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）
总结项目全过程管理经验 项目前期阶段是一个项目最重要的阶段。项目负责人在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1、这个项目是什么项目？具体大概做什么事情？是谁提出来的？目的是解决什么问题？ 项目前期对工程情况了解的越详细，工作做的越细致，后面的“惊讶”就越少，项目的风险就越小； 2、这个项目里牵涉哪些方面的人？如投资方、建设方、项目建成后的运营管理方、技术监督方等等。 项目负责人需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面对这个项目的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情具体分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。 没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目负责人是一定要记住的； 3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了在你需要资金、人力等资源支持的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，但你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是只想赚点钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事。 公司领导（尤其是高层领导）对项目的态度决定了你做这个项目的战略目标，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。 首先是时间。现在市场竞争非常激烈，有一些项目会要求在几乎不可能完成的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。 其次是人员。根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。 最后就是一些设备的准备。项目所需大件关键设备生产周期很长，所以要尽早订货，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间； 5、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的领导和客户充分沟通资源的问题。 因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目负责人不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
学校建设项目管理流程图 建设项目的工作流程如下： 建设项目划分为项目立项、工程设计与概预算、工程招标、工程建设与竣工决算五个主要环节，其业务流程图如下分别如下： 建设项目立项流程节点说明： ?A1：建设单位提出项目申报需求，编制项目建议书； ?B1：决策机构对项目建议书进行审批； ?D1：政府发改部门对项目立项申请进行审批； ?A2：建设单位编制项目可行性研究报告；
?B2：决策机构对项目可行性报告进行审批； ?D2：政府发改部门对项目可行性研究报告进行审批； ?A3:项目可行性研究报告批复后，建设单位应到国土部门办理征地许可（如涉及征占用林地，需到林业或园林绿化部门办理征占林地许可）、到规划部门办理建设用地规划许可、到建设部门办理房屋征收许可 和征收结案证明，之后到国土部门办理划拨用地许可和国有土地使用者等手续。 建设项目设计和概预算环节流程节点说明：
?A1：建设单位组成勘探、设计单位招标； ?D1：招标代理机构组织招标； ?C1：中标设计单位进行项目设计； ?A2：建设单位组织编制项目概预算； ?B2：决策机构对项目初步设计和投资概预算进行审批； ?D2：政府发改部门对项目初步设计和投资概预算进行审批； ?A2：项目初步设计方案和投资概预算批复后，建设单位应当人防部门办理人防工程初步设计审核，到规划部门办理建设工程规划许可证。 建设项目招标子流程节点说明：
?A1：建设单位基建部门组织招标文件，制定标底； ?B1：决策机构对招标文件和标底进行审批； ?E1：招标代理机构受委托发布招标公告或邀请函； ?A2：建设单位公布标底； ?E2：招标代理机构组织开标、评标和定标，公布中标单位； ?A3：建设单位与中标单位签订施工、监理合同。 ?A1：建设单位到建设部门办理建设工程施工许可证； ?A2：建设单位组织项目实施； ?D2：施工单位组织工程施工，按工程进度提出款项拨付申请；
研发项目立项管理制度 第1章总则 第1条为贯彻落实公司“用心做事、团结创新”的企业文化和经营理念,规范公司科研项目审批程序,加强科研项目的有效实施管理和评估,加速公司新产品的研发及推广应用,落实各级责任制,提高项目管理效率,提高经济效益。结合公司实际情况,特制定本制度。 第2条本制度所指研发项目含义 (1)本制度所称项目主要是指由公司进行的产品研发,技术开发、改造等的项目。包括技术更新、设备更新、技术引进、技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。 (2)其他对产品、工艺、生产过程、生产方式等的革新活动。 (3)承接或接受上级委派的科研任务。 第3条研发项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使公司研发项目实行制度化、科学化的管理,鼓励公司员工积极开展科研活动,保证科研计划圆满完成,提高企业核心竞争力。 第2章研发项目的立项管理 第4条项目立项流程(见附录一) 第5条公司研发项目可由公司下达,亦可由公司部门或个人提出。即公司根据市场需求、技术需求或计划,研发部根据相关要求向相关成员小组下达立项任务;或由公司部门或个人根据公司产品、市场的需求提出对产品、设备、工艺的改进、改造等提出立项。
第6条公司设立研发项目评审小组,评审小组成员由项目涉及的相关专家、技术人员、立项报告负责人及相关领导担任,必要时可外聘。主要负责立项和项目评审工作,并为科技创新活动的推进提供咨询及建议。 第7条评审小组的立项、评审工作遵循科学、公平、公正和公开的原则。项目的科学性、可行性主要由评审小组把关;项目评审的公平、公正性由小组成员集体把关;评审小组及时公布结果,并随时接受反馈意见。 第8条立项发起人根据项目涉及的专业、技能需求,组织相关人员成立项目研发小组。由研发小组根据《项目可行性研究任务书》要求,进行调研和可行性研究,编制《研发项目立项报告》。研发项目立项报告涵盖项目可行性研究报告和实施计划,内容应包括: (1)立项的必要性; (2)项目的创新性; (3)技术方案的可行性; (4)目标与任务的可实现性; (5)项目实施计划; (6)项目经费预算的合理性以及项目规模化生产的经济效益预测。 第9条研发部组织项目评审委员会依据《项目可行性研究任务书》和《研发项目可行性研究报告》对该项目进行评审。评审内容主要包括: (1)审查立项文档是否齐全 (2)项目技术的可行性
项目管理流程 编制：宋登琼 审核： 批准： 日期：2012年10月
目录 1.目的 (4) 2.适用范围 (4) 3.项目分类 (4) 3.1.技术研发型 (4) 3.2.产品研发型 (4) 3.3.项目研发型 (4) 4.职责 (4) 4.1.立项建议人 (4) 4.2.高层管理者 (5) 4.3.技术总监 (5) 4.4.项目经理 (5) 4.5.项目组成员 (5) 4.6.客户 (5) 4.7.销售与售前 (6) 4.8.CM工程师（配置管理工程师） (6) 4.9.QA工程师（质量管理工程师） (6) 4.10.EPG (6) 4.11.技术支持人员 (6) 5.具体内容 (7) 5.1.项目立项流程 (7) 5.1.1.流程图 (7) 5.1.2.工作流程 (7) 5.2.项目策划流程 (9) 5.2.1.流程图 (9) 5.2.2.工作流程 (9) 5.3.项目监控流程 (11) 5.3.1.流程图 (11) 5.3.2.工作流程 (11) 5.4.项目结项流程 (13) 5.4.1.流程图 (13) 5.4.2.工作流程 (13) 5.4.3.项目的异常暂停或终止 (14) 5.5.过程模板 (15) 6.参考文件 (15) 7.说明 (15)
1.目的 本流程定义了公司研发项目的立项、策划、监控、结项和风险管理的全标准化过程和活动，达到为项目和人员在项目实施和操作过程中提供规范化指导的作用。 2.适用范围 本规定适用于研发中心所有立项实施的项目。 3.项目分类 3.1.技术研发型 指以实现技术为目标，形成产品的时机还不成熟的项目； 3.2.产品研发型 指以形成产品为目标，实现自定义的应用的项目； 3.3.项目研发型 指按照市场的输入定制的常规项目； 4.职责 4.1.立项建议人 ?负责制定产品概念阶段进度计划； ?协调相关人员开展立项调研，参与编制《产品可行性分析报告》； ?负责编写《项目立项建议书》，提出立项建议，申请立项评审。
项目全过程管理流程 目录 一、全过程管理总体要求 (2) 二、项目实施阶段划分 (2) 三、各阶段工作内容及流程 (3) （一）项目策划阶段 (3) （二）工程前期阶段 (3) （三）设计阶段 (7) （四）招投标阶段 (8) （五）工程施工阶段 (9) （五）工程施工阶段 (10) （五）工程施工阶段 (11) （六）竣工验收阶段 (16) （七）后期管理 (17)
一、全过程管理总体要求 对项目的投资、质量和建设周期采用科学的方法和手段进行控制，协调有关单位之间的关系，向招标人提交可行的项目前期和后期的管理工作计划以及完整的建设管理服务档案资料，组织工程的交工、竣工验收及综合验收，并使工程顺利投入使用；在办理完相关产权证书后移交给招标人。 二、项目实施阶段划分
三、各阶段工作内容及流程 （一）项目策划阶段 1、组织策划机构和业主进行需求分析，确定项目的建设规模、建设标准； 2、组织进行项目策划报告的技术经济论证； 3、根据项目策划书，组织进行立项报批工作，并取得立项批文。（二）工程前期阶段 1、工作内容 1)办理用地土地、规划、环保、抗震、人防、消防、园林绿化、 市政等全部手续； 2)组织完成测绘、日照分析、环评、交评、景观等工件； 3)组织完成“三通一平”； 4)办理工程规划许可证、用地许可证及施工许可证的申领工作； 5)完成工程合同以及其他各类合同的洽谈与签订（合同签订前 须征得招标人的同意）； 6)完成并办理项目建设过程中的其他手续。 2、工作流程 图1：工程前期工作流程 3、涉及部门及要求
本项目报批流程及相关审批程序、审批时间、应交纳的规费 建设项目前期报批流程表
研发项目立项管理制度 为使公司研究开发（以下简称研发）项目的管理工作规范化、程序化、充分调度研发人员的积极性，提高研发成果的产出率和成果转化率，特制定管理办法。 一、研发项目的立项： 原则上公司部设立基础研究项目。研发项目的重点放在符合市场需要。能很快转化成产品，或对现有生产工艺或技术、产品质量或产量的提高有重要意义的项目。主要包括根据公司发展资助开发的项目，与公司外相关科研院所合作开发或技术转让的项目，公司享有稀罕的重大技术改造项目。 1. 立项程序： 1.1研发项目由研发中心向公司提出，项目提出要有立项申请书。 1.2公司组织专业技术委员会的专家对项目建议的可行性进行评估、论证，必要时可聘请公司外专家参与项目的论证。 1.3项目经过初步论证、筛选后，重大研发项目主管部门组织进行市场调研，收集信息，并就项目的前瞻性、市场需求等做出可行性分析，写出可行性报告，可行性报告的内容包括： 1）总论；
2）技术可行性分析； 3）项目成熟程度； 4）市场需求情况； 5）投资估算及资金筹措； 6）经济效益和社会效益； 7）考核指标及进度计划； 8）总论。 2．立项批准： 经过可行性论证的项目，列入公司年度研发计划。提高董事会讨论，董事会根据公司的总体发展、效益的情况、技术储备需求等决定是否开展研发项目并对研发经费投入额度进行批准。 二、研发项目的管理： 1．项目管理部门：
研发中心是实施研发项目管理的职能部门，负责编制公司研发项目的年度计划及预算，监督、协调研发项目的进展，以及研发项目的考核验收、成果的申报等。为便于研发项目的管理，充分利用现有的厂房、设备、人员等科研资源，一些研发项目可由相关部门进行主管，或根据需要单独建立项目研究组。 2．研发项目实行项目负责人制 项目负责人负责项目的可行性报告，拟定技术路线项目技术进 度，撰写研究小结或总结，整理新品申报资料等。项目负责人负责研发项目的日常管理，保证研究数据的真实性和准备性。 3．项目主管部门负责对项目进度，经费使用，人员安排，设备使 用等进行监督、协调。研发项目每月要有一个小结，年终总结 在每年的12月20日前交研究开发部。 4．为研发项目购置的一些设备，由项目负责人负责管理。研发项 目结束后，由公司根据生产、研发的需要进行调配。
简述全过程项目管理 项目管理的必要性：工程项目管理就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划，组织，指挥，协调和控制的专业化活动简称为项目管理。《建设工程项目的管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。 项目管理的核心任务:是项目的目标控制。 一个建设工程项目由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，如勘察，土建设计，工艺设计，工程施工，设备安装，工程监理，建设物资供应，业主方管理，政府主管部门的管理和监督等，各参与单位的工作性质，工作任务，和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理，由于业主方是建设工程项目实施过程的总集成者-人力资源，物资资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此，对于一个建设项目而言，业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心 全过程管理包含:1.决策阶段的管理2.实施阶段的管理3.使用阶段的管理 决策阶段的管理工作包括：1确定项目实施的组织，2确定和落实建设地点3确定建设任务和建设原则4确定和落实项目的建设资金5确定建设项目的投资目标，进度目标和质量目标。《建设工程项目的
管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。 业主方的项目管理工作涉及项目实施的全过程，即在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期分别进行如下工作，三控三管一协调，共计35项管理任务，可控因素人，技术，管理，环境，不可控社会因素，通过努力可以趋利去弊。 建设工程管理的工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用增值，其中工程建设的增值为: 1确保工程建设的安全， 2提高工程质量 3有利于投资的控制，有利于进度的控制； 为工程使用的增值: 1确保工程使用的安全， 2有利于环保 3有利于节能 4满足最终用户的使用功能 5有利于降低工程运营成本 6有利于工程的维护 项目管理的特点: 1服务性，
XX公司 科研项目立项管理制度二○○九年七月第二次修订
目录 第一章总则 (2) 第二章科研项目的立项管理 (2) 第四章附则 (3) 附录一：项目可行性研究任务书 (4) 附录二：项目可行性研究报告（范例） (5) 附录三：研制任务书（范例） (11) 附录四：技术项目立项管理流程 (15) 附录五：基本建设与其他项目立项管理流程 (15) 附录五：基本建设与其他项目立项管理流程 (16)
第一章总则 第一条为规范公司科研项目审批程序，加强科研项目的实施管理和评估，落实各级责任制，以便化解风险，减少损失，提高效益，特制定本制度。 （一）本制度所称科研项目主要是指由公司进行的技术开发、技术改造的项目。 （二）技术改造项目包括技术更新、设备更新、技术引进等。 （三）技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。 （四）其他项目包括智力引进、课题咨询等。 第二条科研项目的技术改造和技术开发项目由技术开发部负责管理。 第二章科研项目的立项管理 第三条职责 （一）技术开发部负责公司科研项目立项的管理。公司立项项目是指公司立项的项目或各业务单元（事业部、子公司、分公司）2万元以上的项目。 （二）各业务单元负责本单位立项项目的管理，即各业务单元2万元以下项目的管理。 （三）各业务单元应指定专门科室，负责同技术开发中心进行项目管理的接口工作。 第四条管理流程（见附件四） 第五条管理内容 （一）《项目可行性研究任务书》的下达 研制单位负责人或技术开发部总监，根据市场需求、技术需求或公司的指令性计划，下达《项目可行性研究任务书》。 （二）可行性研究 研制单位任务承接人根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《项目可行性研究报告》。 （三）《研制任务书》的编写
项目申报管理制度文件编号：PGB- 版本：A/0 生效日期： 2015 年7 月 1 日 1 项目申报管理流程图
2 项目申报管理流程表
序号活动内容要求涉及部门文本输出完成时间 15-18 项目合同签订、资 金分配 1、根据申报书内容填写合同条款内容 2、公司审核 3、用印 4、提交主管机关 5、合同归档 6、确定资金分配方案 7、报备财务结算中心发放 8、财务结算中心设立专款专用 企管部、业务部门 1.《项目合同书》 2.《项目资金分配方案》 4天 16 项目实施1、项目按合同确定的目标进行实施 2、既定目标出现问题及时报备 3、报备问题及时纠偏 4、及时与主管机关汇报工作进展及问题 5、填报项目监理半年报、年报 企管部、业务部门、财务 结算中心 1.《半年度进度报告》 2.《年度进度报告》 6月、12月 21-22 项目验收1、验收申请 2、统筹协调现场验收事宜 3、根据申报书和合同约定检验标准准备审 核材料 4、验收报告 5、现场验收 6、验收合格材料归档 企管部、业务部门、财务 结算中心 1、验收申请表 2、验收报告 合同约定截止时 间 具体政产学研可申报项目工作流程及要求、相对应参考表格详见附表
3 项目申报管理制度说明 3.1 总则 3.1.1目的： 为了加强公司对外项目申报工作的管理，使项目申报工作能够正常、有序的开展，明确工作职责，加强后续跟踪、反馈，并取得最佳的申报成果,特制定本制度。 3.1.2 项目申报的内容 公司向政府部门申报是指根据政府相关部门文件要求，品管部及时与项目申报主管部门沟通申报条件要求，并结合公司现有项目进行分析、匹配，确定申报项目，并及时、准确向主管部门报送材料。 项目申报可分为： 带资金项目：由国家科技部、发改委、工信部、省级发改委、经信委、科技厅、市级发改委、经信委、科技局、区级科技局等政府部门下发的申报通知，具体如：火炬计划、星火计划、社会发展科技计划、软科学研究计划、江苏省科学技术进步奖、省科技成果转化专项资金、省级现代服务业（软件产业）发展专项引导资金项目、南京市软件和信息服务业发展专项资金、物联网发展专项资金等财政奖励项目。 不带资金项目：对企业意义重大的国家级、省级、市级荣誉如驰名商标、名牌产品、软件产品、高新技术产品、软件著作权登记证书、高新技术企业、江苏省优秀软件产品奖(金慧奖)、重点实验室、龙头企业、省技术创新方法试点和示范企业、江苏省中小企业专精特新产品认定、系统集成资质、涉及国家秘密的系统集成资质、CMMI体系认证、ITSS信息技术服务标准认定等。 常规性数据报表申报：主管部门要求管辖企业定期上报的企业数据。如高新技术企业、企业主要指标、总产出增加值、服务业调查表季度、年度网上申报及纸制版的数据报表申报等。 3.1.3 职责： 企管部： 负责研发产品的对外立项备案、申请保护工作； 负责对外沟通、协调； 负责组织相关部门就申报指南进行评估、启动、成立项目组； 负责项目申报材料的报送及跟进申报审批过程； 负责拟定项目整体的预算； 负责向公司汇报项目进展情况； 负责拟定项目获取资金的分配方案；
工程全过程管理流程 目录 一、全过程管理总体要求2 二、工程实施阶段划分2 三、各阶段工作内容及流程2 （一）工程策划阶段2 （二）工程前期阶段2 （三）设计阶段6 （四）招投标阶段7 （五）工程施工阶段8 （五）工程施工阶段8 （五）工程施工阶段8 （六）竣工验收阶段14 （七）后期管理14
一、全过程管理总体要求 对工程的投资、质量和建设周期采用科学的方法和手段进行控制，协调有关单位之间的关系，向招标人提交可行的工程前期和后期的管理工作计划以及完整的建设管理服务档案资料，组织工程的交工、竣工验收及综合验收，并使工程顺利投入使用；在办理完相关产权证书后移交给招标人。 二、工程实施阶段划分 三、各阶段工作内容及流程 （一）工程策划阶段 1、组织策划机构和业主进行需求分析，确定工程的建设规模、建设标准； 2、组织进行工程策划报告的技术经济论证； 3、根据工程策划书，组织进行立项报批工作，并取得立项批文。 （二）工程前期阶段 1、工作内容
1)办理用地土地、规划、环保、抗震、人防、消防、园林绿 化、市政等全部手续； 2)组织完成测绘、日照分析、环评、交评、景观等工件； 3)组织完成“三通一平”； 4)办理工程规划许可证、用地许可证及施工许可证的申领工 作； 5)完成工程合同以及其他各类合同的洽谈与签订（合同签订前 须征得招标人的同意）； 6)完成并办理工程建设过程中的其他手续。 2、工作流程 图1：工程前期工作流程 3、涉及部门及要求 本工程报批流程及相关审批程序、审批时间、应交纳的规费 建设工程前期报批流程表
（三）设计阶段 1、工作内容 熟悉设计文件，审查设计文件的规范性、工艺的先进性和科 学性、结构的安全性、施工的可行性和设计强制性标准的适