绩效管理体系
绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就公司发展战略目标和实现方式达成共识的过程。其主要目的是通过公司员工薪酬体系、员工技能考核、员工绩效考核、管理人员考评、新员工入职培训、员工奖惩及评选优秀等组成的公司绩效管理体系，实现公司与员工的紧密融合，从多方面对员工的工作能力、行为规范、工作中的优缺点进行客观评价，激励员工不断提高自身素养与工作技能，达到提升企业核心竞争力的目的。
一、组织机构
二、管理依据
公司《国际认证管理体系》
公司《人事管理制度》
公司《管理人员选聘制度》
公司《员工考核管理规定》
公司《新员工入职培训规定》
公司《辅导员制度》
公司《奖励条例》
公司《处罚条例》
三、管理职责
（一）人力资源管理部统筹负责本体系的组织管理工作，对员工薪酬体系、绩效沟通、员工技能考核、员工绩效考核、入职培训等工作负责
（二）总经理办公室负责公司绩效沟通、管理人员考评的组织、协调等相关工作
（三）品质管理部负责每月一题、奖惩、评优工作及对体系内容的检查、监督工作
（四）技术管理部负责员工技能考核、管理人员考评的相关工作
（五）项目管理处负责本项目绩效管理体系内容的实施工作
（六）技能考核领导小组和技能考核工作小组负责公司员工考核工作。考核领导小组由总经理办公室、技术管理部、品质管理部、项目管理部、人力资源管理部主任组成，考核工作小组由考核领导小组指定人员组成
（七）绩效考核领导小组负责公司绩效考核工作。
（八）评优工作领导小组负责评优工作的组织实施，由经理办公会指定人员组成
四、主要内容
（一）员工薪酬体系
薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容之一，也是绩效考核体系的基础。公司通过对经营成本的测算及对社会上同类企业的薪酬调查，构建由直接经济薪酬、间接经济薪酬相结合的薪酬体系，为实现公司发展战略目标提供有效的人力资源保障。
1、直接经济薪酬（员工工资）
（1）薪酬确定的原则
以员工所在岗位为基础，结合个人的技术能力、工作业绩确定工资标准，以岗定薪，同
岗不同酬
（2）薪酬组成
基础工资：为固定工资的组成部分，约占固定工资的40%
岗位工资：为固定工资的组成部分，约占固定工资的30%
奖励工资：为固定工资的组成部分，约占固定工资的30%
各种补贴：通讯补贴，工龄工资，十佳、标兵员工补贴，独生子女费，提租补贴，效益工资，值班补助，夜班补贴等。符合有关规定的员工享受相关的补贴。
加班加点工资：为员工在法定节假日及平时加班加点工作支付的加班费
奖金：为可变薪酬，公司根据经营情况不定期发放的效益奖金、过节费、年终奖金等（3）薪酬结构
工资职级分为普通员工职级与专管职级两种结构，不同的职级对应不同的工资标准。普通员工分为20个职级，专管分为25个职级。
（4）确定薪酬的程序
试用期员工按岗位执行统一的工资标准
转正定级工资的确定：用人部门对转正员工进行技能考核，通过员工的理论考核成绩、实际操作考核成绩及平时绩效成绩对员工的综合素质进行评价，根据员工的综合成绩及同岗位工资确定员工转正定级工资。
（5）调薪
每年依据员工技能、绩效考核成绩，考核结果作为调薪依据，按公司确定的调薪比例实施。
2、间接经济薪酬（员工福利）
（1）作用
为激发员工积极性，提高对企业的忠诚度，公司以多种形式的间接经济薪酬，提高公司薪酬体系的外部竞争力。
（2）形式
社会保险及住房公积金
遵守国家相关规定为员工缴纳养老、失业、医疗、工伤、生育保险及住房公积金。
企业文化拓展
为增强员工思想、感情沟通，培养团队精神，公司以定期组织文体活动、企业交流、参观学习、出国考察及党团工会组织活动、发展新党员团员、佩戴党团徽上岗等各种形式增强凝聚力，提高员工工作绩效水平。
个人职业生涯规划
从公司长期发展战略出发，为培养、保留公司骨干人员，对一专多能的优秀员工和管理
者进行调岗培养、使用，提高全面工作能力；建立《管理人员选聘制度》，对具备管理素质的普通员工提职使用。通过竞聘上岗、限时公示、到岗见习、决定聘任四个程序，保证了公开、平等、竞争、择优的管理人员选聘原则的落实。
为员工工作、生活创造良好条件
配备现代化的办公、劳动工具；为露天工作岗位修建配有空调的岗亭；创造条件解决员工就餐困难；为员工提供有空调的休息场所，有条件的项目提供洗浴、清洗工服等服务；定期更新工装；为偏远项目配备通勤班车，极大地改善了员工的工作、生活条件，发挥了拴心留人的作用。
（二）持续的绩效沟通
是指上下级间就绩效目标的设定及实现，进行的持续不断、双向沟通的过程。公司通过总经理接待日，意见箱，员工转正、续聘报告，《中广物业通讯》刊物，工作计划、总结、简报和多级会议制度建立了全面、有效的绩效沟通渠道。
1、总经理接待日
员工可在任何时间约见总经理，提出对公司全面发展及各项工作的合理化建议等问题。对此，公司总经理及各级领导给予充分关注，及时答复。
2、意见箱
在明显位置设立员工意见箱，随时收集员工来信，定期分析、调查、研究，及时采纳合理化建议。
3、员工转正、续聘报告
利用员工转正、续聘、离职时的工作总结报告，掌握员工实际工作信息和思想动态，及时纠正管理工作中的偏差。
4、内部宣传刊物《足迹》
充分发挥《足迹》这个平台，设立总经理课堂、员工心声、管理者论坛、管理动态、先进事迹等栏目，进行公司与员工、员工与员工之间的交流、沟通。
5、工作计划、总结、简报
通过各部门定期呈报的本月工作总结及下月工作计划、简报，保证公司领导及时了解各部门工作完成情况及进展。
6、多级会议制度
实行公司经理办公会、工作例会、部门例会、专业例会等会议制度，保证公司发展战略、工作重点及时有效地传递至所有员工。
（三）员工技能考核
对全体员工工作能力、技术水平、工作业绩等情况进行综合评定，充分调动和激发员工的创造性、积极性及潜在能力。
1、考核方式
由公司考核领导小组统筹，考核工作小组负责具体实施。技能考核由日常工作表现、理论考核、实操考核三部分组成，分别占总成绩的30%、20%和50%。
2、试题准备
由技术管理部负责召开各专业考核准备会，确定年度考核内容、各专业的出题人及试题上报时间。审核试卷内容，确保试卷质量。
3、实施阶段
（1）日常工作表现评分
由部门领导组织专业主管、领班对员工平时表现进行评价并打分，评分标准如下：
（2）理论考核
由公司统一组织，内容分为公司通用制度与专业知识两部分
（3）实操考核
对考核时间、监考人员等内容做出具体计划，由监考人员在规定时间内完成。由业务骨干与考核工作小组成员对员工专业动手能力进行评分。
4、成绩汇总
（1）总成绩=日常工作表现评分×30%+理论考核成绩×20%+实操考试成绩×50%
（2）由人力资源管理部负责封闭试卷；技术管理部负责组织阅卷工作，将考核成绩交人力资源管理部；人力资源管理部汇总三部分成绩后报考核领导小组
（四）员工绩效考核
为保障公司管理、服务、经营品质的持续优秀，使公司企业文化精神不断地发扬传承，考核员工本职工作中的工作能力及业绩水平，以公司工作实际及人员实际状况为基础，制定本办法。
第一条绩效考核实现的目的
1、作为公司激励机制，以提高员工工作效率及工作品质；
2、作为员工工资、奖金标准的依据；
3、作为员工任职变更的依据；
4、作为员工评优和处罚的依据。
第二条绩效考核原则
1、坚持客观、公正、全面的原则；
2、坚持经营成果与工作业绩并重的原则；
3、按普通员工、一般管理者、重要岗位管理者分级分类的原则。
第三条绩效考核的组织机构
公司绩效考核工作采用统一管控下的分级负责制：
1、公司成立绩效考核领导小组负责公司绩效考核工作的统筹与协调；
2、人力资源管理部负责对重要岗位管理者、一般岗位管理者的考核工作；
3、各部门负责本部门普通员工的考核工作，考核结果汇总报至人力资源管理部。
绩效考核领导小组成员如下：
组长：总经理
组员：总经理办公室主任、人力资源管理部主任、项目管理部主任、品质管理部主任、财务部主管
4、绩效考核领导小组的职责和权限
⑴绩效考核领导小组负有监督、协调和仲裁职能，负责审议考核办法，实施绩效考核评审工作等。
⑵有权对重要岗位管理者和一般岗位管理者考核中存在争议的扣分事项进行评议，评议结果为最终结果。
⑶有权对考核制度范围以外的情况确定奖罚原则。
⑷每年度绩效考核结束后，编制本年度的绩效考核总结及第二年度的绩效考核计划。
第四条绩效考核人员范围
1、试用期未满、年度出勤不满9个月的员工不参加本年度绩效考核；
2、业务板块由合同甲方专管机构实施考核的普通员工不参加公司的绩效考核；
3、有重大违纪、违法行为被上级或司法机关宣布审查的人员即时终止绩效考核；
4、公司内已达到国家法定退休年龄的管理人员、公司领导及总监不参加绩效考核；
5、经公司研究确定的不参加绩效考核的人员；
6、除上述人员外在公司从事主营业务工作的所有员工均在考核范围。
第五条考核内容和标准
员工考核的内容包括德、能、勤、绩四个方面。
1、德：主要考核政治、思想表现和职业道德表现；
2、能：主要考核业务技术水平，管理能力及工作能力的运用发挥情况；
3、勤：主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守各项规章制度情况；
4、绩：主要考核本职工作的完成情况，履行职责情况、完成经营工作任务的数量、质量、效率，取得成果的水平。
第六条依据被考核对象在公司中任职岗位不同，将员工绩效考核对象分为三类。
1、重要岗位管理者：包括机关部室主任、各项目管理处经理、独立项目负责人及各小项目主管，项目管理处推荐的重要岗位主管。
2、一般岗位管理者：包括除第1项所述各部门第一责任人以外的助理、主管、工程师。
3、普通员工：领班及员工。
第七条考核时间
考核年度为每年12月1日始至次年11月30日止，每三个月为一个考核周期，年底对考核成绩进行汇总作为被考核人员的年度考核成绩。特殊考评（如提拔管理人员），根据实际需要进行。
第八条考核成绩与考核等级
1、考核成绩
公司员工考核指标分为定性指标、定量加分指标和定量减分指标三个部分。其中定性指标权重为20%、定量加分指标权重为40%、定量减分指标权重为40%。
考核成绩=定性指标评分×20%+（50+定量加分指标分值）×40%+（100-定量减分指标分值）×40%
2、考核等级
每个考核周期结束后，根据员工考核成绩进行排序，考核等级依据排名顺序分为四个等级：
第九条绩效考核的操作程序
1、定性指标的考核
⑴由被考核人员的直接上级根据平时工作表现对照考核指标进行评分。绩效评分不能出现满分，满分的该评分无效，退回后重新评分，每考核周期结束后次月的5号前报人力资源管理部。
⑵定性考核具体内容参照《定性指标评分表》中所列条款执行。
2、定量指标的考核
⑴每个考核期结束后由指标数据的提供部门打分，填写《绩效考核定量指标季报表》，经部门领导审核签字后于每考核周期结束后次月的5号前报人力资源管理部。
⑵提供考核数据指标部门分工如下：
人力资源管理部负责：考勤、劳动纠纷、员工沟通情况、员工培训率、员工流失率、工伤事故、工作效率、工作反馈情况的汇总；
品质管理部、项目管理部负责：培训类指标、奖惩情况、考核情况、管理体系运行、内部投诉情况、承包管理、工作品质、安全承包协议情况的汇总；
财务部负责：成本预算执行情况的汇总；
各项目管理处负责：年度廉洁自律、部门协作情况的汇总。
⑶各部门对于需要一事一报的考核加分、减分部门须填写《绩效考核定量指标申报表》，经申报部门负责人或专项工作负责人批准后报人力资源对相关责任人进行分值统计。
⑷对于定量指标加分、减分未确定到具体责任人的，由人力资源管理部责成相关部门明确具体责任人，相关部门不得有意规避参加公司绩效考核的人员为责任人。相关部门最终未能确定责任人的，属于加分事项的取消加分；属于减分事项的对该部门或项目负责人实行同值扣分。
⑸对重要岗位管理者和一般岗位管理者考核中存在争议的加分、减分事项、被考核人或其他人均可向考核领导小组进行申诉，考核领导小组评议结果为最终意见。
（6）人力资源管理部汇总各部门报送的定量指标分值，对应到绩效考核人员的定量评分表，核算出绩效考核成绩报考核领导小组。
第十条定量指标解释
第一部分适用于全部考核人员的指标
1、出勤情况：考核期内出满勤的给予加分，满勤是指无《员工考勤管理规定》第四条中请假情况的。考核期内请事假三天以内不扣分，请病假5天以内不扣分，超过部分按天扣分。请婚嫁、丧假、公假、年假不扣分。考核期内出勤率低于70%的该考核周期总成绩为零分。
2、请销假制度：请假必须履行《管理手册》规定的请假手续，请假表交人力资源存档；经理办公会成员因工作外出必须通知总经理办公室主任，其它管理人员因工作外出必须通知部门主任（经理），员工因工作外出必须通知部门负责人，无请假手续的给予扣分。
3、奖惩情况：考核期内受到奖励的按奖励分值加分，受到处罚的按处罚分值扣分，以品质管理部出具的《奖励审批表》、《处罚审批表》为准。获得社会荣誉而受到社会相关单位的经济或物质奖励的，可根据情况进行加分。考核期内处罚分值累计超过8分的，该考核周期考核总成绩为零分。
4、会议及通知传达及时率：公司会议传达不及时、通知工作不完成的，依据会议组织及通知下达部门申报为准给予扣分。
5、参加社会培训：参加社会培训通过并取得证书的给予加分、未通过的给予扣分，必须持证上岗的特殊岗位证、与物业行业无关的培训除外。
6、考核情况：公司组织的各类考核，成绩在85分以上者给予加分，无成绩或不及格的给予扣分。
7、义务劳动：对于参加义务劳动的人员给予加分。
8、支援相关部门工作：支援其它部门工作受到相关部门肯定的给予加分，同部门或同项目管理处、维修队、养护队除外。由被支援部门领导填写《绩效考核定量指标申报表》报人力资源管理部。
9、“管闲事”：各部门申报，经公司领导批准的，给予加分。
10、突发事件：参与处理突发事件及时、完善且经公司领导确认的给予加分。
11、“委屈奖”：在工作中非因自身工作原因，为维护公司利益受到客户委屈，经部门确认的给予加分。
12、安全隐患：发现安全隐患经安委会确认的给予加分，由安委会领导填写《绩效考核定量指标申报表》报人力资源管理部。
13、内部有效投诉：经受理部门确认有效的投诉，每发生一起对责任人给予扣分。
14、造成不良影响：本人行为给公司、员工造成不良影响的给予扣分。
15、工作完成情况：根据计划按时完成工作，未完成的给予扣分。
16、廉洁自律：不收取业主客户的佣金、小费或礼物，不侵占本应属于公司的财物，不借工作之便谋取个人的利益，不接受或不要求下属请客送礼，违反以上规定的给予扣分。
17、部门协作工作完成质量：跨部门合作或处理问题时，要按时、按质、按量完成工作，未完成的给予责任人扣分。
18、安全责任：根据安全事故的损害程度对责任人进行扣分，安全事故损害程度由公司安委会确定。如发生严重安全事故尚未构成追究法律或民事责任的，责任人该考核周期绩效总考核成绩为零分。
19、遵守规章制度：被考核人违反公司各类规章制度，以《管理手册》中处罚条例规定的细则为准，且未在上述扣罚条款中出现的，根据情况给予扣分。
第二部分适用于管理人员的考核指标
1、沟通情况:经理与员工沟通每月不少于2人次，主管、领班与员工沟通每月不少于1次。每月多于要求次数的给予加分，少于要求次数的给予减分。沟通情况记录在工作记录手册中，沟通指有关思想、工作等问题的交流，需对沟通的主题、过程、结果有明确记录。对下属布置工作、检查工作内容不属于沟通。
2、劳动纠纷：所管辖员工发生劳动争议,以进入诉讼程序收到应诉通知为依据，给予该员工的管理人员扣分。
3、通讯设备畅通情况：不开机、不接听给予扣分，开机不接听在30分钟内回复不扣分。
4、计划内培训完成情况：调整后未执行的，未调整且未取消的，给予责任人扣分。
5、员工培训率：被考核人每年对所辖员工培训不低于2次，低于要求次数的给予扣分。
6、管理体系运行情况：外部权威机构对公司质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系进行审核时，如出现不符合项，给予责任人扣分。
7、项目承包管理情况：年度考核前两名的部门给予部门经理加分。年度考核低于97分的根据考核分值给予部门经理、主管扣分。
8、工伤事故：所辖员工发生工伤事故，根据工伤等级给予责任人扣分。造成全部丧失劳动能力为一级至四级的该考核周期绩效考核总成绩为零分。
第三部分适用于员工的考核指标
1、执行率：不服从上级工作安排，不执行公司及部门决定的，根据情况给予扣分。
2、工作质量：发生工作失误的给予扣分。
第四部分适用于部分岗位的考核指标
1、每月一题、总经理大讲堂：适用于管理人员及部分员工
考核期内每期都按时参加的给予加分，有缺勤的根据情况给予扣分。
2、辅导员工作：适用于公司确定的专业辅导员
每个考核期内经培训督导确定的优秀辅导员给予加分,优秀率不超过每个考核期内辅导员总数的30%。
3、培训讲师：适用于担任公司内部培训的讲师
培训督导对讲师进行评价为优秀的给予加分。
4、员工流失率：适用于部门经理。
以一年内在公司工作满一年以上员工流失率为标准核算。根据所辖员工数确定流失率，依据流失人次确定给予部门经理加分或减分。
①给予部门经理加分规定：管辖10人以下，无流失；管辖10-20人，流失不超过1人次；管辖20-30人，流失不超过2人次；管辖30人以上，流失不超过3人次。公司辞退的员工不计流失率。流失人次未超标准的给予部门经理加分，
②给予部门经理扣分规定：所辖员工5人以下，流失率不超过1人次；所辖员工5-10人的，
流失率不超过2人次；所辖员工10-20人的，流失率不超过3人次；所辖员工20-30人的，流失率不超过4人次；所辖员工30人以上的，流失率不超过5人次。超过标准的给予部门经理扣分。
5、不积极为一线服务：适用于机关部室。
发现为一线服务工作态度不积极的情况，将意见以书面形式反映至人力资源管理部，给予责任人扣分。
6、成本预算执行情况：适用于成本预算执行人员。
预算额和执行结果结余在3%以内的给予加分；预算额和执行结果超支在3%以上的给予扣分。依据财务部提供的数据由各部门报奖励、处罚人员名单。
7、兼职工作：适用于从事兼职工作人员。
包括宣传报道组、预算管理组、资产管理组、统计工作组、安全工作委员会、爱国卫生委员会、工程师办公室等兼职工作，其中表现优秀的给予加分，优秀率不超过各专项工作组总人数的30%。由各非常设组织机构负责人在考核周期结束后次月的5号前填写《绩效考核定量指标申报表》报人力资源管理部。
8、党团工会职代会工作：适用于从事党团工会职代会工作人员。
在党总支支部委员会、团总支支部委员会、工会委员会、职代会主席团中工作表现优秀的给予加分，优秀率不超过总人数的30%。由各组织书记或主席在考核周期结束后次月的5号前填写《绩效考核定量指标申报表》报人力资源管理部。
9、专项工作、活动组织情况：适用于专项工作、活动的组织人员。
组织参与如书籍编审、新春联欢会、游艺会等各类专项工作或活动中表现优秀的给予加分，优秀率应不超过各专项工作组总人数的30%。由专项工作或活动组织者在该工作完成后填写《绩效考核定量指标申报表》报人力资源管理部。
第十一条绩效反馈
1、员工考核结果是年度评优、奖金分配的决定性依据，同时作为员工薪酬调整、职务升降及岗位变动等的重要依据，考核结果存入本人考绩档案。
2、被评为不称职级次的人员，不能提薪。连续两次评为不称职的管理人员，进行职务降级并降薪。考核小组对被评为不称职级次的重要岗位管理者和一般管理者进行绩效面谈，各部门负责人对被评为不称职级次的普通员工进行面谈。找出在评价中未达到标准的原因，制定出相应的改进措施，并跟踪改进实施。改进不明显的人员在公司做待岗处理。
3、每个考核周期结束后，人力资源将考核成绩以考核反馈表的形式发至被考核人员，供本人掌握、评价情况及改进工作。
第十二条其他规定
1、参加考核人员必须严格遵守公司请销假制度，请假人员应严格履行《管理手册》中的请假手续，实行逐级审批制度，经理办公会成员向总经理申请，请假表经审批后交人力资
源存档；经理办公会成员因工作原因外出或不在工作岗位必须通知总经理办公室主任。
2、参加考核人员每人发放一本工作记录手册，用于记录以下内容：
⑴与员工沟通的情况（不含对下属布置工作、检查工作内容）。
⑵用于记录在工作区域巡视检查的结果（不含值班经理在岗巡视记录）。
⑶用于记录参加学习、培训或主持培训的时间、主题等内容。
（四）每月一题考核
为激发全体员工学习热情，持续提高员工整体素质，品质管理部统筹各专业试题，由公司各部门负责按专业对本部门员工进行每月一题考核并组织讲评，确实保证考一题会一题。考核成绩报人力资源管理部存档，年终综合考核成绩，确定优秀、合格、不合格三个等级，作为全年综合测评依据。
（五）新员工入职培训
为使新入职员工尽快熟悉、适应公司管理模式，进入工作状态，由人力资源管理部负责并组织实施公司通用管理制度、专业辅导员负责岗位专业知识的新员工入职培训。培训的内容、程序、职责详见《培训管理体系》。
（六）员工奖励、惩罚管理
公司通过对爱岗敬业、遵章守纪、诚实守信、文明服务的员工进行奖励，对违规违纪行为进行惩戒，制定奖惩标准，为公司绩效管理体系提供支持性依据，以维护公司绩效管理体系的严肃性，保证其运行的有效性。由品质管理部统筹员工奖惩的管理工作。奖惩种类、范围、实施程序及相关要求详见公司《管理手册》。
（七）评优工作
评优工作是公司奖惩管理的重要组成部分，在绩效管理体系运行中发挥重要的保障作用。由公司评优工作领导小组统筹，品质管理部负责日常管理工作。
评优种类
（1）“十佳员工”即“五星级员工”
（2）“十大标兵”即“四星级员工”。分为服务、技术、礼仪、经营、管理、业务、劳动、治安消防、交通安全、生产安全十大标兵。
以上两类由公司经理办公会决定评选周期
（3）优秀员工即“三星级员工”
（4）嘉奖员工
（5）安全工作先进个人
（6）个人精神文明奖
（7）文明岗组。分为三八红旗手、青年文明、技术文明、服务文明、规范作业五个文明岗组。
（8）优秀部门
（9）优秀班组
五、绩效管理结果应用
（一）数据统计
人力资源管理部、品质管理部负责对绩效管理过程中发生的各类数据，如考核成绩汇总、培训记录、奖惩记录，进行月、年度汇总统计
（二）结果分析及应用
1、以考核评价结果为依据，衡量岗位招聘的有效性，为完善招聘方式、提高招聘效率提供参考
2、为员工岗位调配和甄选提供依据
3、为调整薪酬的依据
4、指导员工制定职业生涯发展规划
六、执行效果评价
（一）为保证公司绩效管理体系有效运行，各级管理者及全体员工必须严格执行公司《管理手册》、《工作手册》及相关管理规定，履行其责任义务。
（二）公司定期聘请人力资源行业专家对绩效管理体系的运作进行指导、评价。
（三）接受上级人力资源管理部门的工作检查，对其提出的意见及建议进行积极整改。
（四）运用公司《国际认证管理体系》中对绩效管理工作的要求和标准，对绩效管理体系的执行过程及效果进行控制、评价。
（五）执行公司《品质管理体系》相关规定，定期由技术管理部、品质管理部、项目管理部组成检查组，对绩效管理工作的执行过程、结果评价等方面进行检查督导。
常见的绩效考核指标体系 讲师：曹子祥 一、考核指标的常见类别 1.利润指标 总经理的考核指标是企业的“龙头”指标，在传统理念中，总经理的考核指标一定包括利润指标，利润指标是一个综合指标，用公式表示为： 利润＝销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－税金 销售收入 通常来说，销售收入指标由销售部门承担，对于直线职能结构公司来说，总经理会用平移法与分拆法分派指标。其中，平移法，就是总经理把全部销售收入指标平移给销售总监；分拆法，是指总经理把全部销售收入指标拆分成若干个小指标，由多个销售部门共同承担。需要注意的是，利润指标是一个综合指标，不能使用分拆法。 材料成本 材料成本指标应该由采购、研发及生产部门共同承担。有些企业材料成本的主责部门是采购部，其他部门是从属部门；有些企业的主责部门是研发部，其他部门是从属部门。 制造费用 制造费用指标主要由生产部门承担，另外，制造费用也与产品的研发设计有关，产品设计恰当，制造费用自然会下降。企业可以利用矩阵法分解并管理制造费用：制作一张成本分析表，分解制造成本的构成，列出各项成本的相关责任人。 管理费用 对管理费用的控制可以通过控制管理人员的编制来实现。管理费用是企业最有挖掘潜力的“金矿”，然而，很多企业的利润都被庞大的非生产、非销售人员消耗掉，这显然是不合理的。
财务费用 财务指标主要由财务部门承担。财务费用包括利息差、与银行财务有关的办事费用、汇兑损益。 除了销售收入外，销售部门与其他企业费用也有密切的关系，如制造费用，如果销售部门与客户签署销售合同时能够合理安排生产交货周期，就能够保证企业的排产顺畅，使成本合理；反之，则打乱排产计划，甚至高价采购原材料，增加制造费用及其他费用。 企业制定的利润指标方案既要符合销售人员的业务实际，又要能够约束销售人员。 2.财务效益状况指标 效益类的指标包括净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本费用利润率等。 3.资产运营状态（效率）指标 总资产周转效率 运营效率的高低是指资产周转的快慢，运营效率高说明资产周转快。比如，甲投入1000万元，周转10次赚了1亿元；乙投入1亿元，只周转1次，也赚了1亿元，可见，甲的运营效率更高。 流动资产周转率与存货 对于需要技术保鲜、食物保鲜的行业来说，如手机、电脑、啤酒等，存货周转非常重要。提高存货周转率是一个系统工程，需要各个部门共同解决。 应收账款 对于多数行业来说，应收账款是非常重要的指标，尤其对于国内存在“三角债”问题的企业来说，应收账款可以作为考核相关责任人的指标之一。 生产周期 生产周期是企业可以控制的因素，也是企业考核的重要指标之一。对于装备制造业来说，生产周期可能会较长；对于快消品业来说，生产周期可能会较短。有的是短流程，有的是长流程，这就是生产周期。 4.发展能力指标 销售增长率与人均销售增长率 销售增长率与人均销售增长率的差别非常大。简单来说，如果以销售额作为考核总经理的指
绩效考核体系的构建 考核体系的设计是每个企业人力资源部工作的难点，通过考核考出差距，同时又起到激励作用，这是考核的理想效果。考核体系的设计应建立在组织理论（组织的目标、组织结构的层次设置及岗位要求）和领导理论（需求层次理论、激励理论、人性假设理论）基础之上。首先在考核设计的理论层次上得到正确保证，然后在考核技术上运用得当，一般不会出现考核通病——平均主义。组织对基层、中层、高层管理人员的技能要求是不同的。基层管理人员主要需要的是技术、人际技能；中层管理人员需求的是技术、人际和一定的概念技能；高层管理人员特别需要较强的概念技能。所以针对不同管理层次人员的考核侧重点应有所区别。无论是什么样的体系通常都可以从以下几个方面来展开： 1、制定绩效计划、明确目标 绩效计划的制定是绩效考核流程的第一步，需要确定考核的目标、标准和考核的时间表，还要确定考核者和考核方法。计划本身充满了一些不确定因素，因此，我们在执行计划时，一经发现或因计划当时太乐观、太悲观，或因日后环境的改变，而导致原计划无法执行，就必须立刻修正计划，以免挫伤员工的积极性。即计划要预测变化，而不是赶不上变化。 任何一个职位，尤其是经营管理人员，一定要在新绩效考核开始之前就确定绩效目标。从大的方面来说，必须对公司的目标、策略、发展有所贡献；从小的方面来说，必须依据个人的主要工作职责来定。目标内容必须包括创新性、解决问题性、例行性和个人发展性等四类目标；同时，必须了解过去、现在和未来的挑战与机会。一般来说，完整的年度绩效目标，通常应具备下列特色：数量大概介于五至十个之间；与公司的成功有关；是未来导向及成果导向型的；是可衡量的；必须具有挑战性，同时具有可完成性；要有具体的行动方案。绩效目标应当尽量的量化，以数据来说话。 在绩效计划制定过程中还应做的一件事就是让绩效考核深入民心，使得所有人接受。企业内一切人员都地对绩效考核高度重视，沟通是解决此问题的钥匙。通过有效的沟通使绩效计划的各项工作得以顺利实施，并有效的防止相关问题的产生。 2、实施绩效计划、进行绩效考核 在实施绩效计划的过程中，主要有以下工作：按照绩效计划进行考核前的培训（主要是对考核者有关心里偏差的培训，这也是解决问题的对策的一个要素），对被考核者进行沟通,考核结果利用和反馈等。 进行绩效考核的过程是绩效考核体系的关键之所在，在这个过程中，考核者和被考核人员应该进行持续的绩效沟通，沟通是有效的绩效考核过程中必不可少的环节,通过沟通建立合作的关系，使得考核深入民心，为被考核者所信服。沟通中有自上而下的沟通,主要是管理者把最终决策传达给雇员,自下而上的沟通主要是通过问卷调查的方式由下属人员把信息传给管理者,但从广义上说,沟通不仅仅是信息传递,而是参与,培养使命,这就需要双向沟通。因为下属不仅要了解那些对自己有影响的结果,还希望有发表自己见解的机会。如果绩效考核中没有对考核指标、具体内容和考核依据等向员工作充分说明而且不给员工参与的机
如何建立团队绩效考核指标体系 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 目前绩效管理中的绩效考核一般可分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。 “团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。
实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。 在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。 团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KPI的提取，更是难上加难。 团队KPI的指标可以分为主要指
标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。 1。KPI主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。 2。KPI辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。 3。KPI否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0—0。9之间）。 确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一
《华为的绩效考核与激励体系构建》 ——华为绩效考核与激励体系案例分享 著名IPD、项目管理咨询专家黄飞宏主讲 课程背景： 华为的人才激励体系是华为的核心竞争力，如何激励员工，提高员工积极性，打造高绩效的团队，是确保企业战略执行的基础。 企业的考核与激励体系建设是一个难点，如何进行目标设定？如何进行考核指标设计？如何量化考核指标？如何设计考核权重？如何把考核结果和激励结合？如何把考核指标和激励机制进行系统设计？都是企业留人的苦恼。 黄飞宏老师结合10多年的管理工作和咨询经验，结合20多个咨询项目的咨询经验，融合管理咨询的方法，采取互动、研讨、讲解、点评和现场问题解答的方法，和企业一起分享如何建立科学、公正、公平、可量化的考核与激励体系，提高企业员工积极性，留住优秀人才。 参加对象： 企业董事长、总经理、行政副总经理、人力资源总监、其他与人力资源相关工作的主管 课程特点：理论讲解40% + 案例分析30% + 实战演练20% + 总结分析10% 课程收益： 1、学习行业优秀企业的考核与激励体系 2、掌握企业的目标设计方法 3、掌握企业KPI的设计思路 4、掌握KPI指标量化的方法 5、了解四项激励体系设计思路 课程大纲： 第一章企业的考核与激励体系面临的问题
第二章案例分析：华为的考核与激励体系设计 第三章华为企业的考核与激励体系设计思路 1.企业考核与激励体系设计原则 结果导向原则 阶段性原则 指标量化原则 指标关键原则 2.考核权重设计 3.不同领导的权重设计思路 4.考核周期设计 5.考核结果的应用 6.激励体系设计 物质激励和精神激励相结合 长期激励和短期激励相结合 7.华为的股权激励制度 案例分析与练习：如何建立科学、公正、公平的考核和激励体系？第四章KPI指标设计 1.KPI指标设计的难度 2.如何进行KPI指标设计？ 3.如何对KPI指标进行量化？ 4.如何形成公司KPI指标库？ 5.如何使用公司KPI指标库？ 6.如何设置合理的考核过程？
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
在人力资源管理与咨询曾被称作中国企业十大管理难题如何建立有效的绩效考核体实践中，笔者也感到绩效管理的方案好做，困难在于实施。 那么，为什么绩效考核管理难于实施和落实呢？ 需从绩效管理体系本身和企业实际情况两个绩效管理能够实施并见到实效，笔者认为，方面进行分析。 在绩效管理体系本身方面注意应该以下几点： 首先，必须树立正确的绩效管理理念。 绩效考核的最终目的是什么？很多企业对此都没有清楚的认识。在一些领导者心目中， 而在员工的心目中则是认为绩效考核就亦即传统的胡萝卜加大棒；考核无非就是奖优罚劣，performance “performance management是“没事找事”。其实，绩效管理即英文的所谓“”或心目当中的HRmeasurement”，基本都是针对组织和流程，而不是针对个人的。而在一般。所以，绩效考核是一个围绕绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”公司目标而建立的促进组织成功的体系，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。 其次，正确认识绩效管理是一个过程性管理。 的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效绩效管理是一个PDCA都会绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，考核、因此，单影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。这就要求我们在对最后纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的。要对员工的工作进行辅导；在在平时工作过程中，结果考核之前，要做好绩效计划的工作；进考核结果出来之后，上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析原因、找出差距，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企行绩效改进，推动员工素质的提高，业的绩效水平才会得到提升。 其三，绩效考核体系要做到健全合理。 建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。但凡绩效考评做得不够成功的企业， 谁来考四个方面梳都缺乏一套完善的绩效管理体系。我们必须在考什么、如何考、何时考、选拔与任用等配套制度完备后才算是基培训、理清楚外，还要对考评结果的运用以及申诉、不同战略背景下本建立了健全的绩效管理体系。此外，应当注意不同行业、不同发展阶段、的企业，其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。 必须来源于员工工作内容且是其能够控考什么有针对性，”是指考核的内容必须完整、“ 有的考核有的企业考核指标对员工而言是无能为力只能听天由命型的，制或者显著影响的。这很大程度地影响了考内容大多千篇一律，针对性不强，不同类型部门考核内容差别不大、核结果的客观性、有效性。 是指怎末组织考核，采取何种考核形式，采取上级评价还是述职评分的方式、”如何考“ 采取个体考核还是基于团队考核等等。 既不能太短考核周期应该根据不同岗位的工作性质的差别，”何时考“是确定考核周期。导致整天忙于此事，又不能太长导致年底搞运动、搞清算。 ，要遵循谁了解、谁评价的原则。谁来考”至于“ 此外，在考核体系的制度管理上处理好以下若干考核失真的倾向： 两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的严格”和“宽松”“1、宽严倾向。宽严倾向包括这
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册
序言 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系,因此,如何建立积极向上的业绩文化和刚正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标,衡量龙之杰时装有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现,上下交流每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划,以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、刚正与有效。具体地说,本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施,希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化,从而实现我们的经营目标。
一.绩效考核体系
绩效考核设计原则与框架 ?绩效考核设计原则 ?绩效考核体系主要考核内容 ?绩效考核指标制定原则与方法 ?绩效考核执行机构及人员 ?绩效考核总流程
绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理（或主管）负责,也须由高层领导定期参与。
关于绩效考核体系的构建思路 首先，企业实施绩效考核之前，需要具备哪些前提条件和注意事项。 1、公司高层必须对绩效考核工作予以高度重视和支持，否则即使好的方案也会流于形式。 2、企业必须要有清晰明确并且可行的战略发展目标，通过组织内部自上往下逐层传递，使各部门、各岗位的员工都目标统一，共同实现企业发展目标。另外，目标必须具有可操作性，否则也是一纸空文。 3、合理的组织结构，清晰的责权利以及流畅的业务流程也是绩效考核实施的关键成功因素。另外，完善的岗位职责体系是衡量各岗位员工绩效好坏的基础。 结合以上三点前提条件，企业实施绩效考核需注意以下几个方面： 1、以战略目标为根本，以结果为导向。 2、考核指标尽量量化，并且能有客观的数据支撑（企业信息化系统）。 3、公司全体成员应积极参与。 4、结果与过程考核相结合，既要看最终结果，又要看努力程度。 5、多种考核方法综合运用，例如KPI考核+关键事件法+360°综合评价 6、考核结果要与薪酬挂钩，达到激励作用。
7、加强沟通和培训，因为绩效沟通是贯穿整个绩效管理始终的。只有通过有效沟通，才能引导员工积极主动改进绩效。另外，还需要针对不同层级员工进行绩效管理培训，力争与企业达成共识。 基于以上的前提条件和注意事项，搭建绩效考核体系须走以下几个步骤。 一、设计原则 1、结合公司经营管理实际和业务特点，建立一个科学合理且切合实际的绩效考核体系。 2、通过绩效管理，致使员工工作目标与企业目标一致，并引导员工积极主动改进个人绩效，以达成企业发展目标，最终实现企业与个人双赢局面。 3、打破大锅饭，激励先进，鞭策落后，形成激烈的竞争机制。 4、减少管理层级和人员冗余现象，降低沟通成本，提高工作效率。 二、实施策略 企业战略目标自上而下，公司总裁作为最高决策者，也是绩效管理的主导者，中层管理者在绩效管理活动中是主要角色，因此中层执行力如何将决定着企业的未来。所以建议重点考核中高层，以循序渐进，不断完善，逐步推广的管理策略。 三、考核方式 KPI考核指标为主，年度重点工作任务和年底综合素质评估相结合。
下发《某集团XX公司中层及以上管理人员绩效 考核体系》 各单位： 为有效评价公司中层及以上管理人员的工作业绩，调动和发挥中层及以上管理人员的积极性和工作热情，充分发挥考核评价体系的激励约束作用，促进中层及以上管理人员绩效持续改进和能力不断提升，特制定《某集团XX公司中层及以上管理人员绩效考核体系》，经公司总经理办公会讨论，报总经理批准，现下发给各单位，请认真组织学习和贯彻实施。 附件：1.满意度调查表（总部职能部门） 2. 满意度调查表（本部门） 3. 总部职能部门季度绩效评分表 4. 子公司年度绩效考核标准 5.子公司年度绩效考核评分模板 6. 总部职能部门年度绩效考核标准 7. 总部职能部门年度绩效考核评分模板
XX某集团XX公司 二○一三年三月二十六日 某集团XX公司 中层及以上管理人员绩效考核体系 子公司经营层过程绩效考核办法4 一、试岗期经营层考核的考核处理4 二、考核内容4 三、考核方式4 四、考核标准6 总部中层及以上管理人员过程绩效考核办法7 一、考核X围7 二、考核原则7 三、季度考核内容7 四、季度考核评分标准10 五、考核结果的反馈10 2 / 28
中层及以上管理人员年度绩效考核办法11 第一章总则11 第二章子公司经营层管理人员年度绩效考核12 第三章总部中层及以上管理人员年度绩效考核16 第四章绩效考核程序19 第五章其他规定19 第六章附则20 3 / 28
子公司经营层过程绩效考核办法 为进一步改进和规X经营指标考核办法，加强重点项目和重点工作的督办，推动激励处罚考核机制的深化，保证全年经营目标的顺利实现，根据某公司《运营管控标准》，并结合2012年子公司经营层月度生活费标准调整事宜，对现行考核办法进行重新修订，按照不同类企业采取不同考核方式，月度与季度考核相结合的考核办法。 一、试岗期经营层考核的考核处理 对处于试岗期的子公司经营层管理人员原则上按照试岗工资进行经营指标考评和考核，试岗期暂定计入年薪。 二、考核内容 经营层过程绩效考核内容包括经济指标完成情况考核、集团公司总经理办公会、总部机关例会、生产经营分析会及各职能部门布置工作的督办考核、其他专项工作考核等。 三、考核方式 根据子公司所处行业和自身经营特点，现将对子公司经营层的考核分为三类考核方式： （一）月度动态考核与季度静态经济指标测算考核相结合 HL航空公司、HL电气公司、HL阀门公司、HL建设公司、HL钢构公司将采取月度动态考评与季度静态经济指标测算考核相结合的方式。
建立公司绩效管理体系的方案 背景：2011年公司开始推行绩效考核，绩效方式从述职总结式演变为工作内容罗列形式，考核内容没有实质性变化，有以下几个特征： 1.以月度总结形式，对本岗位月度工作进行总结。由于月初没有制定工作 计划，总结就缺少了衡量和对比的标准，一般就罗列了开展的工作事项，但对应开展而未开展的工作和开展了却未有效落实的工作均均较少表 述，同时对开展完成工作的质量亦较难把握。 2.采用过程式的描述。比如“编写了…”、“开展了…”、“协助开展…”、“做 了….”对工作过程会带来的结果鲜有表明，导致考核评价较为困难。 3.定量的总结较少。过程表述缺少定量的评价，一项工作开展完成了对企 业带来的效益如何，是否达到对本岗位的要求。 原因： 1.公司想建立量化的绩效考核，但因目前较难梳理出合理的考核指标； 2.公司部门职责尚未清晰明了的，部门职责、岗位职责和部门人员配置不明 确，各部门和各工作人员只对本岗位工作内容有大概了解； 3.各部门、各岗位对本职工作有粗略的、短期内的计划，但缺乏系统性； 4.员工对绩效考核认识不深入，同时绩效考核尚未与企业发展战略和年度发 展目标挂钩。 方法：在制定量化的绩效考核标准中有以下八个项目必需明确的，而且是环环相扣，缺一不少的。
归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目不正确，那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。因此，针对量化考核基础的第一步，对建立公司绩效考核体系提出以下思路和粗略的方案。 方案： 明确考核目的。要想公司的绩效考核推行行之有效，必须要理清一下几个问题：1、为何要进行考核，考核是要达到什么目的？2、考核跟公司发展目标有何关系，在公司发展中要发挥什么样的作用？3、如何去确保考核的公平、公正性？而不能单纯的为了考核而进行考核，这样会导致考核由于缺少实质性的内容，而流于形式化。因此为建立公司绩效管理体系，提供以下方案：第一阶段考核准备阶段（月份—月份），理清考核目的，为开展绩效管理搭建平台。该阶段以杨总为主导，办公室协助，各部门经理配合完成。 一、据杨总对公司发展的宏观把握，制定出公司1-3年内的发展规划。 二、梳理公司组织结构 1.明确管理职权和跨度，使组织层级清晰话； 2.合理设置部门内科室和岗位，明确各部门、科室、岗位的工作职责； 3.建立公司行政层级管理体系，使公司执行力度有效贯彻，也使公司考核 责任到岗。 三、根据公司发展规划，落实各部门、科室、岗位的工作职责。将公司发展目标 分解到各部门，形成绩效考核标准； 四、结合公司业务的特点，梳理主要业务的工作流程，使公司各项工作能在横向、 纵向有效配合和执行。 需实现项目：《公司3年发展规划》、《组织结构图》、《岗位配合和定岗定编》、《部门和岗位职责》、《公司职位等级管理体系》、《主要业务工作流程》为使公司绩效考核具有延续性，建议在绩效指标为建立阶段采用以“计划-总结”的方式（见附表）进行绩效考核。一方面，“计划-总结”模式，由主管领导一起制定工作计划，使总结式的考核评价更具有针对性；另一方面，“计划-
绩效考核体系设计 一、绩效考核体系的设计程序 1.工作分析为基础。根据考核目的，对被考核对象所在岗位 的工作内容、性质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核的指标。KPI 2.理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的 绩效考核指标进行谁，使其具有一定的科学依据。 3.进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步 确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完成。 4.修订。 二、绩效考核标准的编制 绩效考核指标所应遵循的原则应该是： 1.一定量要准确。 2.内容先进合理。 3.标准要依照特点而制定。 4.文字应简洁、通俗。
三、当前汇仁存在的主要问题 ●营销系统 内容清晰，标准明确 通过对考核者的评议机制，促进过程公正 ●生产系统 考核与计件薪酬核定结合紧密 目标单一，标准不明确 ●其他管理部门 主观因素左右考核结果 考核周期短、工作量大，考核流于形式 ●高管层人员 无制度化的考核行为 ?薪酬体系缺乏总体的规划与平衡 ?薪酬结构中没有激励的结构因素 ?缺乏完善、灵活的员工福利体系 ?缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制 ?对人力资源管理在认识上存在偏差 ?缺乏完整的企业人力资源战略 ?相关政策连贯性差、随意性强 ?人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏 系统相关性
?以激励做为薪酬体系的灵魂 ?体现外部均衡 ?构建内部公平 四、未来薪酬体系的设想 （一）原则 1.量化。考核指标要量化； 2.简化。考核过程与考核程序要简化； 3.硬化。考核结果与实施要硬化； （二）考核目的 ●保障企业战略目标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织及个人的工作绩效的管理和评估，提高提高圣仑整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目标。 ●工作改善有效途径 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 ●利益分配评判标准 正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金
第一章概述为保证公司绩效考核工作的规范性、科学性，提高绩效评 价工作的客观性和准确性，保障绩效考核的顺畅、高效运行，特制定《江苏XX 机械集团有限公司绩效考核指标体系》。 绩效考核管理的基础是目标管理，首先根据公司发展战略及公司年度经营计划确立公司年度总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门的业绩目标，以保证每个部门的工作围绕公司目标开展。对于各部门的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对各部门的评价和奖励做到更客观、更合理。 在绩效考核指标的设定中建议采用平衡计分卡“BSC”这一管理体系。平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，它提出了四个考核领域：财务、客户、内部运营和学习成长，同时它强调了不同绩效领域之间的协调和平衡，促进公司各项目标的全面实现。 财务方面：财务性绩效指标可显示出公司战略目标的制定和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关，公司的财务目标的实现有赖于个业务部门、职能部门共同协作。分析各部门内能够创造收入或节约支出的活动，分析这些活动对公司整体绩效的支持作用，通过对这些活动的管理和控制，最终实现公司的财务目标。 客户方面：公司要赢得长远的发展，必须关注客户的需求，能够适应客户需求的变化。因此应以目标顾客和目标市场为方向，将企业使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。作为智思公司来讲，客户最关心的不外于四个方面：质量、时间、服务和成本。因此，客户方面可从这几个方面出发，分解为具体的指标，鼓励公司内部以客户为中心，多做客户满意度提高的工作，在满足成本效益的条件下，获得更大的客户满意度和忠诚度，从而提高公司的财务目标。 内部运营与流程：通过对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心，确认公司的核心能力以及为了保持市场领先地位所需的关键要素，进而细化成各项指标，促进部门内部工作、部门之间的协作的改善，使整个公司的运营更加有效率、能以更低的成本为客户提供满意的产品和服务。 学习与成长方面：公司效益提升、客户满意度提高、内部运营更加有效率的根本在于提高员工的劳动生产率。员工劳动生产率提高才能从根本改变公司的竞争效率，提高公司的核心竞争力。因此必须提高员工能力和满意度从而获得员工劳动生产率的提高。． 同时在指标的设定中遵循了过程指标与结果指标结合、定性指标与定量指标相结合的原则。通过结果指标的设定，我们可以比较直观的衡量出一个部门工作业绩优劣，但是却难以反映出该项工作为什么没能够很好的完成的原因，因此我们同时通过过程指标的设定，达到控制并修订工作的目的；通过以定量指标为主，以保证考核评分的准确性、客观性。同时为了弥补完全量化的指标所不能反映的方面，通过定性指标对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务目标进行限定，从而更加全面反映员工的工作表现。 《江苏XX机械集团有限公司绩效考核指标体系》由董事长批准后实施。修改权、
建立绩效管理体系，全面提高组织绩效(doc 17页)
目录 说在汇报之前 (2) 一、课题概况 (2) 二、选题理由 (3) 三、绩效考核QC小组简介··············3~4 四、现状调查····················4~6 五、目标确定 (6) 六、原因分析 (7) 七、制定对策····················7~11 八、对策实施····················12~13 九、检查及效果···················14~15 十、巩固措施与标准化管理 (16) 十、活动总结 (16)
第一部分：说在汇报之前。 首先，我们需要澄清关于绩效的概念。 绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐释清楚“绩效”这个概念．． 的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。这个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从组织层面进行绩效管理的一种方式。 第二部分：QC 成果汇报： 去年，我们成立了绩效考核QC 小组，并进行了绩效考核的一些基础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持和指导下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。 一、课题概况： 绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此，改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。 最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效，但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致；个人不能通过规范的管理渠道．．．．．．．，获得组织对自己明确的．．． 与岗位相符的能力、知识、工作规范和职责的要求。所以需要通过绩效考核的推广配合其它管理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责，实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。
绩效考核体系的构建（三） 作者：今日工程机械来源：今日工程机械出版时间：2006-4-5 从企业自身的角度出发，不断改进和完善员工绩效管理体系，对企业未来的发展将起到很大的推动作用。 绩效考核是人力资源管理中的核心问题之一，同时也是绩效管理的中心环节。国外最近20年来，已经把全面质量管理的理念融于绩效考核之中，从而形成了最为先进的全面绩效考核的理论和实践。而随着全球经济一体化进程的加快，外商独资、中外合资企业在我国的数量越来越多，国外先进企业绩效考核的先进理论和实践，已经对我国国有企业的文化构建起到越来越深刻的影响。国内企业，尤其是国有企业的价值理念开始接受并实践这种先进的企业管理思想。事实上，像海尔、徐工这些一流的国内企业集团也在企业管理中开始结合自身企业的特点，尝试走出一条中国式的企业管理之路。然而，正如以往的文章中所指出的那样，绝大部分国有企业绩效考核仅被视为一项独立的管理行为。绩效考核大都直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式，并未与企业的战略相匹配，未与企业整体的人力资源管理及开发相联系，并且存在绩效考核的内容指标构建不完善，对考核结果的运用与处理方式不当等种种弊病，严重制约着国有企业的绩效考核水平，成为继续发展壮大的瓶颈。 基于上篇文章中对所列举企业当前绩效考核中存在问题的分析，笔者认为在建立员工绩效考核体系时应坚持以下原则。 建立员工绩效考核体系应把握的原则 1.全面性与严格性的原则 绩效具有多维性的特点，因此在制定考核、考评制度时一定要遵循全面性的特点。全面性是说要注意到反映绩效的各个方面，不要只考核反映绩效的一个或几个指标，而应当考虑到反映绩效的各种主要指标，并且要考虑到影响绩效的各种外在的因素与条件。 考核不严格，就会流于形式，形同虚设，这样不仅不能反映员工的真实情况，而且会产生消极的影响。
绩效考核管理体系 绩效考核管理体系 山东省XX集团有限公司绩效考核管理体系构成: ?山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法
?集团母子公司主要经营管理者考核细则 ?绩效考核样表 ?集团公司各岗位软指标评分表 ?集团公司各岗位KPI指标体系 山东省XX集团有限公司 绩效考核管理办法 目录 第一章总则1 1.0管理办法适用范围1 1．1绩效考核的意义1 1．2绩效考核原则2 1．3绩效考核周期2 1．4绩效考核者2 1．5被考核者3第二章绩效考核内容3 2．1绩效考核体系3
2．2绩效考核标准4 2．3业绩考核5 2．4能力考核7 2．5态度考核7 2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配8第三章绩效考核实施9 3．1绩效考核领导小组9 3．2绩效考核者训练9 3．4绩效考核实施过程10 3．5绩效考核偏差的避免13第四章绩效考核结果运用14 4．1员工薪酬调整14 4．2员工晋升14 4．3员工培训14 4．4特殊情况处理15
第五章绩效考核管理办法修订16 5．1绩效考核管理办法修订委员会16 5．2绩效考核内容修订16第六章绩效考核文件使用与保存17 6．1绩效考核文件保存格式17 6．2绩效考核文件分类编号17 6．3绩效考核文件保存方法18 6．4绩效考核文件查阅权限18第七章绩效考核申诉18 7．1申诉条件18 7．2申诉形式19 7．3申诉处理19 7．4申诉反馈20第八章附则20附件一:集团公司事业部总经理及以下岗位绩效考核样表20
附件二:集团公司各岗位KPI指标体系(初稿)20附件三:集团公司各岗位软指标评分表(初稿)20
如何建立绩效考核体系 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。 1、明确公司宗旨 即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。 2、确立部门职责 部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
3、建立工作流程 工作流程包括工作本身的过程、信息与控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。 4、制定岗位职责 在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后， 需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。
构建绩效考核体系的方法与途径 企业竞争力的来源有三个基本因素：技术、资本和人力资源。员工行为直接关系到企业组织的效益与发展。因此，有必要对每个岗位的有效行为表现予以界定，而绩效考核过程就是界定什么样的员工行为是有效的过程。 因此，首先企业要确定了员工的有效行为，并据此开发出有效的考核评测工具。考核评测工具的效度是通过比较员工在评测中的行为表现得分于该行为在实际工作中的重要性来决定的。当二者高度一致时，考核评测工具被认为是有效度的。 一、通过现状分析，明确绩效管理目标 实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，若群体承担责任，惰性将导致团队效率低下。 横向分解，明确任务。细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。 纵向标准化流程，把握细节。企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。 二、优化结构管理，确保绩效目标实现 当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚。 优化人事结构，确保目标均衡、顺利达成。非结构化任务，
授权给能者。过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想，孙子兵法云：“将能而君不御者，胜。” 结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取结果管理的手段。两种不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。让适当的人做适当的事的统筹思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调。 三、加强有效沟通，统一绩效管理目标 绩效管理通过上下充分沟通，形成共识。当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变。其结果也往往会差之毫厘，谬以千里。 加强团队横向协调与沟通。团队沟通，旨在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。 管理者应走动的动态管理与协调。管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。 四、结合企业实际，实施绩效考核 为符合考核的公平、公正、公开的原则，成立由公司高层管理领导、人力资源部经理及财务部经理组成考核小组，总经理任组长，技术总监、营销总监、人力资源部经理及财务部经理任组
绩效考核体系工作计划负责人：蔺益
0520 1．需要汇仁提供的考核方面的资料 汇仁集团绩效考核方面的制度和流程 各部门绩效考核的标准 各岗位绩效考核的标准 绩效考核与薪酬的挂钩办法 2001年年度绩效考核结果、2002年1-4月绩效考核结果 1．1 结果：没有明确的制度和考核标准，考核层级（考核关系）存在很大问题，只有一个非常简单的评价表，考核基本流于形式，大家的分差不多都一样，签字是一个很累的工作。部门考核非常重要，但目前没有。 1．2 要理清考核关系，明确直接上级是第一考核人，间接上级是审批人，人力资源部是投诉机构 1．3 首先要对部门总体业绩进行考核，并影响到每一个人的考核结果。 1．4 考虑强制分级方法 1．5 对每个岗位确定考核标准，每个月在此标准的基础上，由当事人做出工作计划，月末根据工作计划进行考核。而目前有相当多的工作计划估计是考核时做的
1．6 将部门和岗位分类，确定不同的考核频次 1．7 总裁只审批部门考核和高管层考核结果 0521 考核方法的确认 1．部门的绩效考核 从集团角度看部门考核，应该按责任中心的划分来进行考核 1．1利润中心：科研营销、植物药业、流通事业部 1．2收入中心：OTC营销部 1．3成本中心：采购部、制造事业部（汇仁药业） 1．4费用中心：行政管理部、人力资源部、财务管理部、运营保障部、总裁办、研发部 问题：研发部算在哪类？ 明确各部分考核的具体内容 明确考核流程，标出保证考核体系有效的关键点 0523 绩效与薪酬的关系 不同系统考核有不同的作用与侧重点 先完成部门考核方案
一、部门的分类 1．1利润中心：科研营销、植物药业、流通事业部 1．2收入中心：OTC营销部 1．3成本中心：采购部、制造事业部（汇仁药业） 1．4费用中心：质量保障部、行政管理部、人力资源部、财务管理部、运营保障部、总裁办、研发部 一、部门考核的层次 从整体来看，部门考核分为三个层次， 第一层次是对集团所属利润中心的考核，即科研营销、植物药业、上海汇仁医药等。这个层次以考核利润为主。 第二层次是对集团直属制药板块各部门的考核，包括采购部、制造事业部、上海汇仁制药、OTC营销部、专业产品营销部。这个层次以考核收入和成本为主。 第三层次是对集团所属职能部门的考核，包括人力资源部、财务管理部、运营保障部、总裁办、行政管理部、研发部、质检部。这个层次以考核职能完成情况和费用为主。 二、部门考核指标的确定 问题： 1．财务部门能否提供相关的指标。先与老赵沟通，确定按目前的核算情况，能够提供哪些财务指标，从部门考核的目的来看需要考核哪 些财务指标。 2．对部门进行考核要求企业必须有年度规划，包括总体规划和部门规划