供应链案例分析ppt
【篇一：供应链案例分析ppt】
丰田汽车公司自丰田汽车公司自2008 2008始逐渐取代通用汽车公
司而成渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽为全世界
排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌车生产厂商。其旗下品牌
主要包括凌志、丰田等系主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
列高中低端车型等。
全年生产汽车全年生产汽车445 445万辆，万辆，占世界汽车市场
的占世界汽车市场的9.4 9.4％。
目前，丰田是世界第一大目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世
界汽车生汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作产业中
有着举足轻重的作在丰田公司整体的需求链中，可以分为在丰田公
司整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应
链既车辆的需求链与零件的需求链。供应链既包括物资流成分，也
包括运营和计划流程。
包括物资流成分，也包括运营和计划流程。
供应商生产零件，并通过物流站将其运供应商生产零件，并通过物
流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装
区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车配区，最后进行质量检查。生产出成品车后，成车就
通过出厂运送到经销商处。
后，成车就通过出厂运送到经销商处。
汽车产业附加值的汽车产业附加值的70% 70%来自于零部件来自于
零部件丰田汽车公司大约有丰田汽车公司大约有70% 70%的零部
件产品实行外部的零部件产品实行外部采购采购为生产满足顾客
需要的高品质汽车，丰田汽车公为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下司的零部件采购遵循如下33
个原则：个原则： (1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略，实
行开放公平的竞争，采取全球采购战略， (2)建立长期稳定、相互依
赖和互惠互利的合作建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系，关系， (3)作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地作优秀企
业市民，积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商。
化生产，优先选择当地的零部件供应商。
tps tps核心物流理念之零库存核心物流理念之零库存““零库存零库存””作为一种物流管作为一种物流管理理念，并不是指实际库存理理念，并不是指实际库存为零，而真正含义是没有多为零，而真正含义是没有多余的库存。
余的库存。
丰田精益生产方式所要求的丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准生产数量和交货时间的精准零部件的采购体系、零部件的采购体系、准确的数量与交货体系帮助准确的数量与交货体系帮助丰田汽车实现丰田汽车实现““零库存零库存””。。
tps tps核心物流理念之平整化核心物流理念之平整化 tps tps中的另一个核心物流理念是中的另一个核心物流理念是““平整化平整化””。丰田的生产订单也好，物流运输也好，都要尽量实田的生产订单也好，物流运输也好，都要尽量实现平整化。
现平整化。
在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。比如在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。比如对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠车对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠车的一批订单，在生产计划中并不是按照不同颜色的一批订单，在生产计划中并不是按照不同颜色排产，而是按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色排产，而是按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产。这样就能够使上皇冠车的间隔顺序来安排生产。这样就能够使上下游供应商、物流商的工作实现平整化。
下游供应商、物流商的工作实现平整化。
供货厂家的生产体制必须能够柔性地应对供货厂家的生产体制必须能够柔性地应对变化的定货。
变化的定货。
供货厂家不能发生机械故障。
供货厂家不能发生机械故障。
品质不良将导致定货方停产。
品质不良将导致定货方停产。
运输路线也要考虑好备用路线。
运输路线也要考虑好备用路线。
丰田供应链管理战略特点丰田供应链管理战略特点丰田竖立了一个
和通用汽车，福特完全相丰田竖立了一个和通用汽车，福特完全相
反的供应链管理战略的典型。丰田不是努反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有力的压榨
供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削
减举措。它同时让供个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商
至少在一定时间内能够保留部分剩下应商至少在一定时间内能够保
留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目的利润。通过
这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企
业标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。
有机会从协作中获利。
没有一个科学合理乃至优化的的供应链体没有一个科学合理乃至优
化的的供应链体系结构，即使在运作时管理人员使出浑身系结构，
即使在运作时管理人员使出浑身解数，也无法达到预期的效果，而
丰田正解数，也无法达到预期的效果，而丰田正是看到了这点做出
了适合自己的供应链，是看到了这点做出了适合自己的供应链，收
获了成功。希望大家看完这会有更多关收获了成功。希望大家看完
这会有更多关于供应链的想法。
于供应链的想法。
【篇二：供应链案例分析ppt】
戴尔、东芝和康柏三家品牌。强森要购买一台新的电脑。
戴尔、东芝和康柏三家品牌。
戴尔的网站。
他一方面想要配有平面显示器和重复读写式戴尔的网站。
他一方面想要配有平面显示器和重复读写式光驱的电脑，另一方面
又想把价钱尽量压低。
于是，他用光驱的电脑，另一方面又想把价钱尽量压低。
于是，他用戴尔的规格设定精灵选择了自己想要的东西，结果价钱
低戴尔的规格设定精灵选择了自己想要的东西，结果价钱低于于20002000美元，若加上运费和税金则是美元，若加上运费和税金
则是2175康柏的网站强森惊讶地发现康柏的网站强森惊讶地发现
康柏的网站。
强森惊讶地发现，这里看起来跟戴尔几乎一康柏的网站。
强森惊讶地发现，这里看起来跟戴尔几乎一摸一样摸一样同样的明细表、同样增加配备的价格、同样的目同样的明细表、同样增加配备的价格、同样的目录，甚至连辅助键都一样录，甚至连辅助键都一样( (这与他在这与他在6 6个月前见到的截然不同同) )。
他设定好想要的配置，整个流程还算顺畅，可事后。
他设定好想要的配置，整个流程还算顺畅，可事后的金额却比戴尔贵了的金额却比戴尔贵了200200美元。美元。
东芝的网站。
网站让人无从着手，也无法自行设定想要的东芝的网站。
网站让人无从着手，也无法自行设定想要的计算机，甚至无法直接销售给他。计算机，甚至无法直接销售给他。2175美元。美元。这里看起来跟戴尔几乎一这里看起来跟戴尔几乎一个月前见到的截然不delldell的超级供应链的超级供应链戴尔通过电话、网络以及面对面地接触，和顾客戴尔通过电话、网络以及面对面地接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。建立起良好的沟通和服务支持渠道。
戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的以信息代替存货戴尔所称的以信息代替存货戴尔所称的以信息代替存货，这样，戴尔也戴尔所称的以信息代替存货，这样，戴尔也和供应商建立起一个虚拟的企业。和供应商建立起一个虚拟的企业。
在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。萨克斯谈到：由于戴尔的直接经营模式，我们萨克斯谈到：由于戴尔的直接经营模式，我们可以从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后，可以从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。
传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。
戴尔也戴尔也delldell的超级供应链的超级供应链一般情况下，戴尔的物料库存相当于一般情况下，戴尔的物料库存相当于4 4天的出货量。
而竞争对手的库存量则相当于戴尔近争对手的库存量则相当于戴尔近10pcpc制造行业里，物料成本每星期下降大约制造行业里，物料成本每星期下降大约1%尔的某一竞争对手库存量相当于尔的某一竞争对手库存量相当于4 4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有到产品底价上，就意味着我们有2% 戴尔公司不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、戴尔公司不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产客户支持及客户关系管理生产客户支持及客户关系管理生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。内的网上电子商务平台。
戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。
与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过整套信息。
与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113,000113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。
用户也可以在线订购，并且随配置、并获知相应的报价。
用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。时监测产品制造及送货过程。天的出货量。
而竞10倍天数的出货量。
而在倍天数的出货量。
而在1%。
如果戴个星期的出货量，反映2%或或3%3%的优势。
的优势。
。
如果戴以及市场营销等环节在以及市场营销等环节在delldell的超级供应链的超级供应链戴尔公司在电子商务领域的成功实践使直接经营插上戴尔公司在电子商务领域的成功实践使直接经营插上了腾飞的翅膀，极大增强了其产品和服务的竞争优势。
今了腾飞的翅膀，极大增强了其产品和服务的竞争优势。
今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖大的互联网商务网站，覆盖80方言、方言、 4040种不
同的货币报价，每季度有超过种不同的货币报价，每季度有超过
9.2览。览。
戴尔公司一些灵巧的市场技巧戴尔公司一些灵巧的市场技巧戴尔公
司一些灵巧的市场技巧。
要解决供应问题，戴尔会戴尔公司一些灵巧的市场技巧。
要解决供应问题，戴尔会向长期合作供应商确认对方是否可能增加
下一次发货的数向长期合作供应商确认对方是否可能增加下一次发
货的数量。
如果问题涉及硬盘之类的通用部件，就转而与后备供量。
如果问题涉及硬盘之类的通用部件，就转而与后备供应商商量应商
商量所有这一切，都会在几个小时内完成。
一旦穷所有这一切，都会在几个小时内完成。
一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售尽
了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员
进行磋商，反向影响市场。
这些手段包括：对和营销人员进行磋商，反向影响市场。
这些手段包括：对于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反向
地实施某种促销活动：比如如果短缺索尼牌向地实施某种促销活动：比如如果短缺索尼牌17器，就降价提供器，就降价提供1919英寸显示器。英寸显示器。80个国家，提供个国家，提供2727种语言
或种语言或9.2亿人次浏亿人次浏要解决供应问题要解决供应问题戴尔会戴尔会17英寸显示英寸显示在在delldell感受供应链管理感受
供应链管理每天组装每天组装25000 戴尔接到的订单中有一半以上
是通过互联网发出的，戴尔接到的订单中有一半以上是通过互联网
发出的，也有许多是通过电话发出的。
客户发出订单后一分钟也有许多是通过电话发出的。
客户发出订单后一分钟之内，控制中心就会收到信息。
工作人员把收到的订之内，控制中心就会收到信息。
工作人员把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，同时也将
信息输单信息迅速传递给各个配件供应商，同时也将信息输入管理
装配线的电脑程序。
戴尔新装的软件系统将错入管理装配线的电脑程序。
戴尔新装的软件系统将错误率减少到了每百万台不超过误率减少到
了每百万台不超过20误率减少到了每百万台不超过误率减少到了每
百万台不超过20 由于没有仓库，为了保证与配件供应商的紧密联系，由于没有仓库，为了保证与配件供应商的紧密联系，戴尔建立了一
整套网络管理系统，供应商们则联合成戴尔建立了一整套网络管理
系统，供应商们则联合成立了配件供应中心。
戴尔只要通过网络发出指令，所立了配件供应中心。
戴尔只要通过网络发出指令，所需配件的数量、规格、型号、装
配和运输全都按照电需配件的数量、规格、型号、装配和运输全都
按照电脑的安排精确运行，每道工序之间严丝合缝。
供应商脑的安排精确运行，每道工序之间严丝合缝。
供应商们通过配件供应中心，就可以迅速组织运货到装配厂。们通
过配件供应中心，就可以迅速组织运货到装配厂。戴尔发现客户对
某种配件需求量增大，也可以立即通戴尔发现客户对某种配件需求
量增大，也可以立即通知供应商，增加产量。
戴尔用多少，配件厂商就供多知供应商，增加产量。
戴尔用多少，配件厂商就供多少，减少了生产过剩的情况。少，减
少了生产过剩的情况。25000台电脑台电脑20台20台。台。台在
在delldell感受供应链管理感受供应链管理为顾客提供最适合的产
品配置为顾客提供最适合的产品配置戴尔已经把客户、配件生产厂家、供应商、装配线等戴尔已经把客户、配件生产厂家、供应商、装配线等连结成了一个整体。
戴尔的管理人员说，如果意外情连结成了一个整体。
戴尔的管理人员说，如果意外情况发生时，离交货截止时间还有况
发生时，离交货截止时间还有4890%90%的把握保证按时交货。的
把握保证按时交货。
运营成本比竞争对手都低运营成本比竞争对手都低运营成本比竞争
对手都低运营成本比竞争对手都低戴尔在科研与发展方面的投入每
年大约只有戴尔在科研与发展方面的投入每年大约只有4.4而惠普是而惠普是4040亿美元。
戴尔公司更注重降低运营成本，亿美元。
戴尔公司更注重降低运营成本，把所有不必要的开支减少到零，特
别是努力减少中间把所有不必要的开支减少到零，特别是努力减少
中间环节上的花费，以最少的投入，获取最大的收益。
经环节上的花费，以最少的投入，获取最大的收益。
经过多年的努力，戴尔的运营成本占总收入的比例不断过多年的努力，戴尔的运营成本占总收入的比例不断下降，现在仅为下降，现
在仅为10%10%，而惠普是，而惠普是21%(gateway)(gateway)
是是25%25%，思科则高达，思科则高达46%48小时，他们就有
小时，他们就有4.4亿美元，亿美元，21%，盖特威，盖特威46%。。delldell：超级供应链：超级供应链简述简述dell delldell供应
链属于哪种类型？试述其主要特点供应链属于哪种类型？试述其主
要特点是什么？是什么？与惠普与惠普(hp)(hp)、盖特威、盖特
威(gateway)delldell的核心竞争力体现在哪些方面？的核心竞争力
体现在哪些方面？根据你对根据你对pcpc行业的了解，试述行业
的了解，试述dell链对其核心竞争力的影响。链对其核心竞争力的
影响。dell直销模式的特点。直销模式的特点。与惠普与惠普
(hp)(hp)盖特威盖特威(g t))等企业相比等企业相比等企业相比，(g
t(gateway)等企业相比，dell的供应的供应联想：两条供应链上作
战联想：两条供应链上作战 20052005年最终通过了美国外国投资
者委员会的审查。
业界最终通过了美国外国投资者委员会的审查。
业界一致认为，一致认为， 20052005年的年的pcpc战争将在新联
想和戴尔之间上演。之间上演。
戴尔的优势是直销而联想依旧依赖渠道戴尔的优势是直销而联想依
旧依赖渠道戴尔的优势是直销，而联想依旧依赖渠道。
在媒戴尔的优势是直销，而联想依旧依赖渠道。
在媒体铺天盖地的报道里，联想集团公布的库存天体铺天盖地的报
道里，联想集团公布的库存天数为数为22.722.7日，而戴尔公司中国业务的库存水平已日，而戴尔公司中国业务的库存水平已经接近
其全球业务库存经接近其全球业务库存4 4日的水平是最常被引用
的数据。
人们想当然地认为，联想在供应链方面的数据。
人们想当然地认为，联想在供应链方面不如戴尔，后者的供应链管
理已成为全球企业学不如戴尔，后者的供应链管理已成为全球企业
学习的榜样。习的榜样。年3 3月月 9 9日，联想收购日，联想收
购ibmibm个人事业部的议案个人事业部的议案战争将在新联想和
戴尔在媒在媒日的水平是最常被引用联想：两条供应链上作战联想：两条供应链上作战到到20042004年底，联想供应链给外人的印象是，采购、年底，联想供应链给外人的印象是，采购、生产、分
销及物流统一进行生产、分销及物流统一进行; ;上游是国际、国内
供应商；中间是北京、上海、深圳惠阳应商；中间是北京、上海、
深圳惠阳3 3个生产厂（如今，要加上收购成功后的（如今，要加
上收购成功后的iipc联想引以为傲的面对消费者和中小企业的庞大
渠联想引以为傲的面对消费者和中小企业的庞大渠道网络及一部分
直供的商业客户。
这个概况其实道网络及一部分直供的商业客户。
这个概况其实是典型的黑匣子是典型的黑匣子是典型的黑匣子。
是典型的黑匣子。
事实上，经过事实上，经过20022002年到年到2004联想供应链
的整体水平尽管还达不到戴尔的水准，联想供应链的整体水平尽管
还达不到戴尔的水准，但是因为具有仓储、制造、人员、成品配送、管但是因为具有仓储、制造、人员、成品配送、管理等本土优势，联想在中国的成本只是戴尔的一理等本土优势，联想在中国的成本
只是戴尔的一半左右，这个数字在去年又降低了半左右，这个数字
在去年又降低了15%国内只有一个工厂，联想有国内只有一个工厂，联想有3 3个工厂，且覆盖的地域很平均，所以其响应速度比戴尔
的域很平均，所以其响应速度比戴尔的1 1周还要短，只需要只需
要4 4天。天。上游是国际、国内供个生产厂iipc）；下游则是）；下游则是2004年一系列优化，目前年一系列优化，目前15%。
戴尔在。
戴尔在个工厂，且覆盖的地周还要短，联想：两条供应链上作战联想：两条供应链上作战联想是国内最早应用供应链软件厂商联想是
国内最早应用供应链软件厂商i2 i2产品的制造企业。20032003年
年6 6月，月， i2 i2所有的模块在联想上线，其所有的模块在联
想上线，其3 3个工厂里的个消费和家用台式机、笔记本电脑、服
务器产品都被覆盖个消费和家用台式机、笔记本电脑、服务器产品
都被覆盖在了新的供应链管理系统之下。
对联想的供应链而言，在了新的供应链管理系统之下。
对联想的供应链而言， i2 i2让它的生产信息可以与上下游合作伙伴
实现完全共享，让让它的生产信息可以与上下游合作伙伴实现完全
共享，让它的销售预测、采购计划、生产计划变得自动准确它的销
售预测、采购计划、生产计划变得自动准确; ;同时协同供应商提高
效率降低双方的库存协同供应商提高效率降低双方的库存协同供应商，提高效率、降低双方的库存。协同供应商，提高效率、降低
双方的库存。
联想花了联想花了1 1年多的时间，利用年多的时间，利用i2 i2系统优化供应链的成果是令人振奋的。
例如，上午订单进来，令人振奋的。
例如，上午订单进来， 1 1个小时内系统就能基本完成自动排产，计划可以细化到哪些产品在哪条生产基本完成自动排产，计划可以细化到哪些产品在哪条生产线上生产；下午就可以去仓库叫料，用线上生产；下午就可以去仓库叫料，用2 2个小时完成备料后，物料通过第三方物流送到工厂，立刻开始生产。后，物料通过第三方物流送到工厂，立刻开始生产。产品的制造企业。个工厂里的4 4同时系统优化供应链的成果是个小时内系统就能个小时完成备料联想：两条供应链上作战联想：两条供应链上作战 20042004年，联想特别完善了生产环节，原来需要年，联想特别完善了生产环节，原来需要48小时的生产时间，如今只需要小时的生产时间，如今只需要24为生产计划信息非常模糊，产品生产的准确时间为生产计划信息非常模糊，产品生产的准确时间和信息都没有，工作只能像接力棒一样，按照结和信息都没有，工作只能像接力棒一样，按照结果传递；现在，由于做到了信息共享，且有果传递；现在，由于做到了信息共享，且有准确的开工和完工时间表准确的开工和完工时间表准确的开工和完工时间表，在生产的同时，联想准确的开工和完工时间表，在生产的同时，联想就可以安排客户资审和运输，时间被大大压缩了。就可以安排客户资审和运输，时间被大大压缩了。
没有信息系统，就没有供应链优化。
郭明磊没有信息系统，就没有供应链优化。
郭明磊说。
如今，供应商、渠道厂商和联想之间的联系说。
如今，供应商、渠道厂商和联想之间的联系都是靠信息系统：联想都是靠信息系统：联想1 1个小时内准备好生产计划，然后通知供应商，第三方物流把物料送到工厂后，然后通知供应商，第三方物流把物料送到工厂后，联想给供应商反馈，双方共同监测仓库中物料的联想给供应商反馈，双方共同监测仓库中物料的消耗状况等。消耗状况等。4824小时。
之前，因小时。
之前，因在生产的同时在生产的同时联想联想个小时内准备好生产
计划，联想：两条供应链上作战联想：两条供应链上作战衡量供应
链管理的另外一个重要指标是库存。
在优化物流衡量供应链管理的另外一个重要指标是库存。
在优化物流和库存后，联想对价格变化快的进口元器件，如和库存后，联想对价格变化快的进口元器件，如cpu由香港国际采购中心
统一负责。
对于一些辅助物料，如外由香港国际采购中心统一负责。
对于一些辅助物料，如外壳件、包装材料等器件，联想推行了壳件、包装材料等器件，联想推行了jit根据订单需求，负责将物料及时运付到生产线上。根据订单需求，负责将物料及时运付到生产线上。
除去上述两种方法以外，剩下除去上述两种方法以外，剩下90%供
应商管理库存供应商管理库存(vmi)(vmi)模式。
以前，联想的两周库存导致模式。
以前，联想的两周库存导致供应商为了及时供货，也会有类似周期
的库存。
现在，联供应商为了及时供货，也会有类似周期的库存。
现在，联想和供应商在工厂附近建立了想和供应商在工厂附近建立
了vmi库存不属于联想而属于供应商，联想有需求就到库存不属于
联想而属于供应商，联想有需求就到vmi里去拿。
联想与主要供应商之间，每天通过里去拿。
联想与主要供应商之间，每天通过2 2次数据交换调整真实需求和
库存之间的误差，双方都可以通过可视库调整真实需求和库存之间
的误差，双方都可以通过可视库存管理共同监测仓库中物料的存量
状况。
供应商一旦发现存管理共同监测仓库中物料的存量状况。
供应商一旦发现物料消耗到达警戒线，就会通过第三方物流补货。
物料消耗到达警戒线，就会通过第三方物流补货。cpu等交等交jit
模式模式由供应商由供应商90%的原材料，联想推行了的原材料，
联想推行了vmi仓库，这部分原材料的仓库，这部分原材料的vmi
仓库仓库次数据交换联想：两条供应链上作战联想：两条供应链上
作战联想完整统一的供应链管理平台上，跑着两条不联想完整统一
的供应链管理平台上，跑着两条不同的供应链：一条是与戴尔在中
国相同的、由客同的供应链：一条是与戴尔在中国相同的、由客户
需求驱动的拉式供应链；一条是面对渠道户需求驱动的拉式供应
链；一条是面对渠道网络，提供现货供应的推式供应链。网络，
提供现货供应的推式供应链。
拉式供应链其实对应了拉式供应链其实对应了2004商用大客户和
成长型企业这个增量中。
杨元庆坚商用大客户和成长型企业这个增量中。
杨元庆坚商用大客户和成长型企业这个增量中商用大客户和成长型
企业这个增量中持认为联想需要一种新方法，督促渠道一起直接持
认为联想需要一种新方法，督促渠道一起直接照顾好商用客户。
联想甚至在江苏、浙江、照顾好商用客户。
联想甚至在江苏、浙江、上海、北京上海、北京4 4个地区选出一
些成长型企业，进行电个地区选出一些成长型企业，进行电话销售。在这部分商业客户的战场上，联想与戴话销售。
在这部分商业客户的战场上，联想与戴尔已呈短兵相接之势。
新联想尔已呈短兵相接之势。
新联想coo在在20052005年，联想的商业客户增量要从年，联想
的商业客户增量要从2004到到10%10%增加到增加到30%30%。
而在靠客户拉的供应链。
而在靠客户拉的供应链上，由于都引进了上，由于都引进了i2 i2
的的scmscm系统，联想可以做到不输于戴尔。
不输于戴尔。2004年联想战略调整年联想战略调整杨元庆坚杨元庆
坚coo刘军曾说过，刘军曾说过，2004年的不年的不系统，联想
可以做到联想：两条供应链上作战联想：两条供应链上作战推式
供应链是指联想通过渠道卖产品的传统供推式供应链是指联想通过
渠道卖产品的传统供应链。
这条供应链上的生产订单不可能像直接面应链。
这条供应链上的生产订单不可能像直接面对企业那样精准，这就需
要联想对市场需求进行对企业那样精准，这就需要联想对市场需求
进行预测，还要加强对渠道库存的管理。预测，还要加强对渠道库
存的管理。
20042004年对年对pcpc核心业务调整核心业务调整 20042004年
对年对pcpc核心业务调整，杨元庆把原有的核心业务调整，杨元
庆把原有的7 7个大区划成大区划成1818个分区，同时让自己和分区经理之间个分区，同时让自己和分区经理之间只有一层之隔，在
组织结构上尽量扁平化。
这样只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化。
这样的变革实际上是在无法抛弃渠道的基础上，重演的变革实际上
是在无法抛弃渠道的基础上，重演了供应链原理了供应链原理细分
分区和缩短消息传递途径，细分分区和缩短消息传递途径，无非是
让订单和配件的预测数据更准确、调整频无非是让订单和配件的预
测数据更准确、调整频率更密集，从而降低供应链成本。率更密集，从而降低供应链成本。杨元庆把原有的杨元庆把原有的7 7个个个联想：两条供应链上作战联想：两条供应链上作战联想在供应链上进
行的这些优化使得其在中国的成本已低联想在供应链上进行的这些
优化使得其在中国的成本已低于戴尔。
但仅凭这个并不能认为联想在供应链上已超越了于戴尔。
但仅凭这个并不能认为联想在供应链上已超越了戴尔。
一位供应链专家提醒道：供应链是一盘棋。
戴尔。
一位供应链专家提醒道：供应链是一盘棋。
20052005年，联想的这盘中国棋就要被放到全球来下了。
尽年，联想的这盘中国棋就要被放到全球来下了。
尽管今年联想收购的管今年联想收购的ibmibm业务跟联想中国没
有交叉，但在未业务跟联想中国没有交叉，但在未来来个月内新联
想的管理者必须要从全球供应链的角度个月内新联想的管理者必须
要从全球供应链的角度来来1818个月内，新联想的管理者必须要
从全球供应链的角度，个月内，新联想的管理者必须要从全球供应
链的角度，审视自己的资源。
未来，联想刚在审视自己的资源。
未来，联想刚在2004应链棋局将要被打散重新布局。
联想的管理者们需要考虑应链棋局将要被打散重新布局。
联想的管理者们需要考虑全球供应链这局棋怎么下？全球供应链这
局棋怎么下？实际上到了实际上到了20062006年，联想会变成只
有一条国际供应年，联想会变成只有一条国际供应链。
郭明磊说。
尽管一切都会重新布局，但是她和她的链。
郭明磊说。
尽管一切都会重新布局，但是她和她的同事已经发现，从同事已经
发现，从20022002年到年到2004供应链优化所做的一切都没白费供应链优化所做的一切都没白费链所做的最有益的热身运动。链所
做的最有益的热身运动。2004年布好的中国供年布好的中国供2004
年，联想在中国围绕着年，联想在中国围绕着这是为管理全球供应
这是为管理全球供应联想：两条供应链上作战联想：两条供应链上
作战问题：问题：联想的两条供应链分别指的是那两条？其主联
想的两条供应链分别指的是那两条？其主要特征分别是什么？要特
征分别是什么？根据联想的发展和业务状况，你认为联想该如何根
据联想的发展和业务状况，你认为联想该如何在其两条供应链之间
取得在其两条供应链之间取得trade在其两条供应链之间取得在
其两条供应链之间取得trade 20052005年年3 3月月 9 9日，联
想收购日，联想收购ibm最终通过了美国外国投资者委员会的审查。最终通过了美国外国投资者委员会的审查。
实际上到了际上到了20062006年，联想会变成只有一条国际供应年，联想会变成只有一条国际供应链。
你认为联想如何链。
你认为联想如何由两条供应链变成只有一条国际供应链？这条国际供应链的主要只有一条国际供应
链？这条国际供应链的主要特征将会有哪些？特征将会有哪些？trade offtrade- -offibm个人事业部的
议案个人事业部的议案off？？off？？实由两条供应链变成
【篇三：供应链案例分析ppt】
案例：hp喷墨打印机的供应链内容提要内容提要介绍 hp喷墨系
列打印机 1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售稳
步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。服务水平低，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。
卡特尔（cartier），hp温哥华分部物料部门的特殊项目经理要做一
些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的
全球库存水平进行讨论。
第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品需求，又可尽量减少库存；第二个问题更棘手，是要在各个部门之间就正
确的库存水平达成一致意见生产温哥华分部负责喷墨打印机的设计
和制造“零库存”的追求, jit生产大批量生产生产提前期1周配上不
同的电源、插座和说明书，在工厂完成最终产品的包装物料清单供
应链产品销往欧洲、亚太和北美。
完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运
输提前期很长，大约4到5周。
为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水
平的安全库存。
欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。
用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平配送
中心配送流程接收各个供应商的（完工）产品并存储；为完成顾客
定单、挑选各种需求的产品；对完成定单的物品打包，贴标签；通
过恰当的承运商运送订货。
问题高库存水平与低服务水平欧洲的情况特别急迫，卡特尔的脑海
中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产
品版本的产品可获得性水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又
一箱的喷墨系列打印机在过去的几月里都运送到了欧洲。
在卡特尔的语音邮件中已装满了来自销售部门的令人气愤的信息，
可欧洲配送中心告诉温哥华它已经没有空间去储存温哥华的产品了。如何有效地提高服务水平和降低库存？改为从温哥华空运打印机？
在欧洲建厂？在欧洲配送中心保持更多的库存？改善预测？内容
提要案例分析的目的了解面向scm的产品及过程设计思路分析差
异化延迟策略对供应链绩效的影响提高定量分析问题的能力内容提
要案例讨论问题引起hp喷墨打印机供应链面临的问题的主要原因
是什么？空运打印机、在欧洲建厂、在欧洲配送中心保持更多的库存、改善预测四种策略能否解决hp喷墨打印机供应链的问题？你
会选择哪一种策略？ hp能否采用延迟差异化的策略来处理供应链所
面临的问题？定量分析延迟策略对hp库存水平的影响。
内容提要不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理。
提前期长，导致预测难度大，安全库存多。
许多当地市场的不确定性使预测困难。
缩短提前期降低库存提高反应能力提高服务水平缩短提前期降低
库存提高反应能力提高服务水平提高反应能力提高服务水平降低
库存有针对性的设置库存，提高反应能力提高服务水平降低库存和
库存成本提高供应链的柔性提高服务水平本地化物料可以当地采购，降低成本竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂贵，放弃空运方
案欧洲的销量还够大到建立一个分厂，放弃建厂方案采用了延迟方
案安全库存减少为5周，使库存总投资减少了18%，每年节省
3000万美元的存储费用对市场需求变化有了很好的适应性，提高了
服务水平 * 中国矿业大学管理学院企业管理研究所案例：hp喷墨系列打印机的供应链案例介绍案例目的案例问题案例分析案例介绍
案例目的案例问题案例分析 ? ? 分销中心欧洲代理商 ?? 总机装配
通用打印机（fat） ?? 印刷电路板组装与测试（pcat） ?? 集成电
路制造 ?? 消费者 ?? 消费者 ?? 消费者 ? ? 分销中心亚洲代理商 ?? 美洲经销商 ?? 欧洲经销商 ?? 亚洲经销商 ?? 打印机箱制造 ?? 供
应商 ?? 供应商 ?? 供应商在温哥华完成台式喷墨打印机非常符合
标准流程配送中心的物料管理系统支持配送，不支持制造生产（部
件装配成制成品），配送中心没有mrp和bom，配送中心也没有足
够接受过部件采购培训的人员。
解决方案案例介绍案例目的案例问题案例分析案例介绍案例目的
案例问题案例分析案例介绍案例目的案例问题案例分析问题根源
解决方案评价――温哥华空运打印机好处问题运输成本增加决策
空运与海运的运费降低的平均库存持有成本提高服务水平所增加的
销售解决方案评价――欧洲建厂好处问题工厂能够达到规模经济吗？生产成本和管理成本的增加决策工厂的投资成本与管理成本
单位产品的生产成本的变动情况运输成本的节约库存成本的降低提高服务水平所增加的销售解决方案评价――欧洲配送中心保持更多
的库存好处问题进一步增加库存成本可能需要扩大配送中心，导
致仓库成本的增加决策提高服务水平的同时，进一步增加了库存，
不能有效的解决问题，不宜采用解决方案评价――改善预测好处
问题能够提高预测的准确性吗？决策 49.7 71.3 103.1 306.8 ay 1063.2 978.6 2204.6 4208.0 au 563.5 535.1 1168.5 2301.2 aq 2712.4 3681.4 5624.6 15830.1 ab 98.3 97.7 203.9 420.2 aa 15.6
9.8 32.4 42.3 a 周需求标准方差平均周需求月需求标准方差平均
月需求型号解决方案评价――延迟方案把未本土化的打印机运送
到欧洲配送中心，在观察了当地需求后再进行本土化。